为您找到与企业战略目标的具体内涵是什么相关的共200个结果:
企业破产的清偿是是很顺序呢?如何进行企业的破产清偿?一起来看看读文网小编为你带来的“企业破产的清偿”,这其中也许就有你需要的。
一、破产费用和共益债务的偿付遵循以下原则:
1、破产费用和共益债务由债务人财产随时清偿。
2、债务人财产不足以清偿所有破产费用和共益债务的,先行清偿破产费用。
3、债务人财产不足以清偿所有破产费用或者共益债务的,按照比例清偿。
二、企业破产清偿顺序
1、债权人和债务人互负债务,抵消债务人财产,《企业破产法》第40条规定的除外;
2、担保债权;
3、破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后,依照下列顺序清偿:
(1)破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金;
(2)破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款;
(3)普通破产债权。
破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的,按照比例分配。
破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按照该企业职工的平均工资计算。
【法律依据】
《企业破产法》
第四十条债权人在破产申请受理前对债务人负有债务的,可以向管理人主张抵销。但是,有下列情形之一的,不得抵销:
(一)债务人的债务人在破产申请受理后取得他人对债务人的债权的;
(二)债权人已知债务人有不能清偿到期债务或者破产申请的事实,对债务人负担债务的;但是,债权人因为法律规定或者有破产申请一年前所发生的原因而负担债务的除外;
(三)债务人的债务人已知债务人有不能清偿到期债务或者破产申请的事实,对债务人取得债权的;但是,债务人的债务人因为法律规定或者有破产申请一年前所发生的原因而取得债权的除外。
第一百零九条对破产人的特定财产享有担保权的权利人,对该特定财产享有优先受偿的权利。
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企业法人是指能够独立承担民事责任的社会经济组织。企业如何办理法人的变更?变更法人的费用又是多少钱?一起来看看读文网小编为你带来的企业法人变更的小知识吧!
根据相关规定,企业由法人转变为个人独资企业、合伙企业等非法人组织,或将登记注册地转移至中华人民共和国境外(包括港澳台地区),应视同企业进行清算、分配,股东重新投资成立新企业。企业的全部资产以及股东投资的计税基础均应以公允价值为基础确定。企业由法人转变为个人独资企业、合伙企业等非法人组织,或将登记注册地转移至中华人民共和国境外(包括港澳台地区),应按照《财政部国家税务总局关于企业清算业务企业所得税处理若干问题的通知》(财税〔2009〕60号)规定进行清算。企业在报送《企业清算所得纳税申报表》时,应附送以下资料:(一)企业改变法律形式的工商部门或其他政府部门的批准文件;(二)企业全部资产的计税基础以及评估机构出具的资产评估报告;(三)企业债权、债务处理或归属情况说明;(四)主管税务机关要求提供的其他资料证明。
根据上述规定,该企业应按照相关规定进行企业所得税清算,并报送有关资料。
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术语解释企业运营流程即企业管理部门的日常作业流程。是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。读文网小编把整理好的企业运营流程分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
执行力三大核心流程:人员流程——用正确的人;战略流程——做正确的事;运营流程—用正确的方法。
运营流程指的是为战略的实施人员提供明确指导方向。也即领导者在制定计划的过程中要考虑到运营流程中可能出现的问题,并制定出一份能够将战略和人员及结果联在一起的运营计划。
战略流程界定了企业希望行进的方向,而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营流程则是为这些人员指明路径,并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。
运营流程,是对人员开展工作进行指导、说明。领导者制订完战略后应指出一条达到目标的路线。领导者的执行力要通过运营流程,通过具体的运营设计来实现,这也是最为困难和最讲艺术性的部分。举个例子:部队要到河对岸去,过河的目的已经很清楚,关键在于过河的方式和过程。也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中,一个重要的指导性原则,就是要拐大弯。也就是说对企业运营中出现的问题的解决要打足提前量,及早进行设计,不能事到临头再踩刹车,拐急弯,只有拐大弯,问题的解决才会平稳,遇到的阻力也会较小,对企业震荡与损失也能减小到最低限度。在执行力组织三个核心流程中,人员流程最为重要,人员是一切的基础,战略的制定与实施都必须依赖与人员。
运营流程的内容
运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划,等等。运营计划所根据的假设系以现实状况为基础,同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。举例而言,GDP 成长率、利率水准、通货膨胀等因素会对运营计划内的业务发生什么影响?如果某个重要客户大幅修正计划,会对我们造成什么后果?运营计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标,并探讨其中必要的取舍,同时留意突发状况,以避免无心的失误,也希望不会错失意外的机会。
运营流程的关键指标
运营流程始于确认关键性目标:营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率等,包含的项目依企业而异。不过重点是,这份只有一页篇幅的摘要,焦点应是与改善经营成果密切相关的重大事项。这些项目的选定过程是由外而内、由上而下。所谓由外而内,是指这些数字必须反映经济环境与竞争情势,同时也能藉以让投资人明了,本公司股票为何比其他同业更值得投资。由上而下则代表目标的设定也是由整体到局部--也就是由企业整体着眼,而以各组成部分为子集合。有太多公司的做法刚好与此相反,它们利用预算程序汇整各事业部门不同层次的计划,然后集合为一个全体的计划。这种做法造成许多精力的浪费,因为各部门员工在反复磋商之际,相关数字必须一再修改。
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企业只有得到员工的认同,才能使企业内部上下团结一致,努力为实现共同的目标而奋斗。读文网小编把整理好的做到认同企业文化分享给大家,欢迎阅读!
** 问卷说明 **
为了让公司对您有更深入的了解,也为了让您找到真正适于自己的发展环境,我们需要了解您与公司企业文化的契合程度,请您笔答下列问题,并尽量在60分钟内完成此问卷。
在此,公司对您的积极配合表示由衷感谢!
1、 您的人生目标是什么?
人生由不同的面组成,各个不同的面有不同的目标,从不同的角度来探讨人生的目标可能是个好的方式。在工作方面,希望自己能有所成就,不仅仅是在职位上,更重要的是在在工作中发挥重要的作用,或者是在工作中留下让自己和周围人满意的作品或者其他的东西。在生活方面,希望能给周围的人带来帮助,能够在他们的生活中起到重要的作用,改善周围人的生活,无论是同事、家人还是朋友,都能够由于自己的存在而改善他们的生活。
2、 请您描述一下您的职业生涯规划。
首先是做好自己目前的事情,在工作中不断学习,尝试不同的设计类型和产品,丰富自己的工作经验,做为建筑设计师,能够在两年之内达到项目设计经理的管理水平,在五年之内可以让自己达到独立承担大型项目设计负责人的水平。在不惑之年,能够在企业中能够做到中高管的位置,能够在专业方面有所建树。
3、 工作会给我们的人生带来许多东西,您认为其中什么是最重要的?为什么?
在工作中会有很多收获,比如工作的经验,比如经济方面,晋升的职位等,但工作工程中为了目标而努力,和工作的成就感是其中最重要的部分;在一个项目运作过程中,与团队之间精诚合作,团结奋进,当看到经过自己的双手,最终产生满意的作品或者是一个难题得到完美的解决的时候,成就感会让人很满足。
4、 您认为做人最重要的品质是什么?为什么?
我认为做人最重要的品质是正直、善良、宽容、富有同情心,同时具备面对挑战的勇气和坚韧不拔的毅力。
这是为人最基本的东西。但最重要的可能要是坚韧的毅力,用于承担责任的品质。无论是在工作或者是在生活中,用于担当不仅仅是把事情做好的关键,更是人生成功的必备,而无论做什么事情都需要坚韧的毅力。
5、 你认为事业、家庭、金钱三项应该如何排序?为什么?
家庭和事业并不是一个对立的东西,而应当是生活中并行的两个事情,是完全不同的范围,是没有先后的。
如果必须要分出一个先后,那么我选择家庭第一位。人并不是孤立的存在,就是因为有了和其他个体之间的联系,才彰显了自己的存在。我必须要估计家人的感受,其次才是我自己的感受。
虽然把事业放在第二位,但我并不认为事业对家庭是障碍,而应当是一个存进。 金钱是家庭生活的物质基础,也是事业中自身价值的体现。当生活达到一定水平的时候,金钱的多少对生活不存在太多的影响。
6、 有品牌的公司、能够发挥你专长的工作、优厚的薪酬待遇、好的工作氛围,四者之间,你在选择时如何排序?为什么?
我认为能够发挥自己专长的工作是第一位的,这是一个前提条件,并不是说其他的工作不能做,而是说这样的工作更能体现自己的价值,为企业做出更多的贡献。
最后是好的工作氛围,因为我从来不觉得营造出好的工作氛围是一件很难得事,即使在一个糟糕的氛围内,我也可以通过自己的努力去改变这种状况,我善于影响我身边的人,创造一个好的工作氛围。
第二位的是有品牌的公司,这样的一个企业对于个人而言是一种保障,并且具有良好的发展前景,能为个人提供成长的空间和平台,同时品牌已经说明了这家企业的生命力。
第三位的是薪酬待遇,优厚的薪酬待遇是生活水准的保障,是自我价值的体现。
7、 您认为一个企业应该追求的终极目标是什么?为什么?
企业最初的目标可能是生存和发展,但当一个企业发展到一定的水平,他的责任是在逐步发生这变化,一个伟大的企业、一个百年的老店,更多的是需要为社会创造些什么,为社会贡献企业的力量,因此企业的终极目标是承担社会的责任。
8、 您评价企业的标准是什么?(即什么样的企业才是您心目中的好企业?)
我认为一个优秀的企业第一应当有良好的企业文化。不应当只是追寻利益、片面要求做大做强,而应当是有社会责任感、拥有人文关怀精神、能够对社会造成正面影响的榜样。
第二,很好的管理体系。好的企业应当是法治而不是人治,能有良好、完善的制度,为企业的长期发展提供一个良好的基础,而不会因为领导者或执行者的变动丧失生命力。
第三,好的战略发展目标。企业应当具有长期的战略规划,才能从容面对市场的变化。
9、 您认为企业与员工之间的关系应该是怎样的?
我认为企业和员工是二位一体的共生关系。俗语说“大河有水小河满,小河有水大河干”,企业有一个良性的成长,对于员工来说是一个提高的平台,员工的努力付出又是公司壮大的基础;企业与员工是整体与部分的关系,是利益共同体,是一种双赢的形态。
10、在工作中团队精神是有效的沟通,是彼此的协作;更多的体现在迅速、顺畅的部门协作。
地产公司设计岗位的职能要求的一个方面就是协调各部门。目前我在负责的东区楼王设计情况很复杂,第一时间短,在4月公司决定开始东区楼王开发,9月份动工;第二楼王地块尚未有规划批复;第三楼王面积方案批复面积仅为600平米,但实际设计要达到1800平米,在设计方面需要进行一些技术操作;第四做为楼王产品本身要求就极高。
此项工作涉及到工程部、计划部、营销部门等公司各大部门,以及设计单位和工程施工方等各方面;由于项目的复杂,要求高,时间紧等,需要各部门很好发挥团队效应,因此在各方组织代表,组成项目团队,定期沟通,时间上和分工上进行责任控制,每个人都克服困难,不仅很好完成工作,并且为团队其他成员创造良好的工作条件,彼此协作,目前正在施工,进展顺利。
11、 您如何理解创新意识?您认为自己善于创新吗?如果是,请举一个具体事例。 您如何理解团队精神?请举一个具体事例来证明您是一位具有团队精神的合作
一直以来,创新都被许多企业视为其灵魂,而作为个人来讲创新也同样是工作和生活中最重要的,特别是做为建筑设计师,创新是必不可少的,当然创新绝对不以为着随意和盲目,是在专业的基础和充分的论证基础上的创新。
因此在工作中我一直在努力着创新,无论是建筑的形式、设计手段方面,还是在材料的选择上,都希望能够通过自己的努力达到设计的要求。另外创新不只是形式上改变,在我看来遇到难题时,突破常规尝试刚快更好的解决问题的各种方式也是一种创新。
具体事例不好说,但建筑师不同于泥水匠的地方就在于建筑师是先在自己头脑中建立起了一座建筑。
12、 你是一个有很强执行力的人吗?如果是,请举一个具体事例。
在实际工作中,实际的工作效果是我最好的良好执行力的体现。
在08年底的时候,公司和设计单位决定以一栋楼顶换设计费,已经基本谈妥后由于营销经理的调离,由于北京方面和设计单位的联系是我在负责,领导将后续事情安排给我。
由于设计费不仅仅是北京公司的,还有前几年福建几个项目公司的设计合同,所以我和福建几个公司联系,收集到所有的设计合同,又找财务部要来几年的财务付款记录,联系了设计院了解详细的设计合同细节,最后顺利完成此项任务。
这件事虽小,但开始的时候我基本上是不了解情况,其次涉及到多个项目公司和部门,以及历年来合同的执行情况等,并且需要多个部门的配合,情况复杂,能够很好的完成这件棘手的任务,相信需要有很好的执行力。
13、 您认为做为一名职业人,应具有哪几项基本素质及能力?
在为人方面最重要的是真诚和诚信
在工作方面最重要的是不断学习和进去的能力
在工作中需要沟通的能力和团队合作的精神
14、在校期间,你认为什么是最重要的?是学习吗?为什么?除了学习,你做了些您在学校时是否参加学生会?为什么?(仅需应届生回答) 什么?为什么?(仅需应届生回答)
**** 由衷感谢您的积极配合!****
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企业文化建设企业文化——或称公司文化,一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称,是读文网小编把整理好的建设企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
就小企业而言,企业文化更多的是老板文化,也就是老板做人、做事、做企业的理念,因此小企业搞文化建设,首先要梳理老板做人、做事、做企业的理念。小企业的规模一般都不大,企业文化又以老板为核心,按理应该不难,但事实并非如此,其难度和复杂程度丝毫不比大企业差,究其原因,主要有以下几个方面。
首先,老板的理念未能清晰、系统地描述
老板的理念大多滞留于老板自己的头脑里,虽然在不同场合也有会就一些具体事情做过陈述,但往往不系统,而且在面对不同的事情时,又会因事情的不同,很可能会有不一致、甚至自相矛盾的说法。
因此,小企业的文化建设,首先应系统总结老板的理念并加以提炼。
其次,老板的理念未能得到广泛的认同
严格来讲,理念很难说对错,关键是得到广泛的认同。小企业在文化建设上存在的第二个问题往往是老板的理念仅仅是老板一个人的理念,其他核心团队未必认同,这种情况在成立时间短或是核心团队不稳定的企业尤其明显。现实中有很多企业,往往是与老板一起打天下的元老们很认同老板的理念,而新加入的管理者们往往不认同,这些新人在自己过去的职业经历中已经形成了自己的价值体系,与老板的理念一般都会有很大的冲突。
因此,作为小企业,搞文化建设必须在阐明老板的理念基础上追求更为广泛的认同。这里不妨借用马云的观点:海龟要淡水养殖,土鳖要海水放养。老板、元老、空降兵相互适应、各自调整。
最后,理念与管理实践的脱节
按照辩证法的观点,物质是基础,精神是指导,物质决定精神。理念与实践的关系也有类似之处,理念必须体现到具体的管理实际中,管理实践必须反映理念,否则就成了两层皮,各讲各的。脱离了实践的理念只能飘在空中无法落地,没有理念的实践则缺乏方向感。 很多企业中往往存在着说的是一回事,做的是另外一回事,员工们根本感觉不到理念的作用,比如老板们说要鼓励创新,但却毫不留情地惩罚因创新而犯的错误,这种情况下,谁还会去主动创新,肯定没有人,最后要么大家都不创新,要么有创新意识的人挂冠而去。 因此,小企业的文化建设,实际上包括两个层面,在理念层面,系统阐述、追求广泛的认同,在实践层面,做到理念与实践的和谐统一,通过制度这一重要的载体体现理念。也就是说,文化建设最重要落实到具体的制度建设上。
以上就是读文网小编为大家提供的建设企业文化,希望大家能够喜欢!
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运营管理是企业永久的主题,企业竞争力的提高有待于运营管理机制的创新,来看看读文网小编为你带来的建筑企业的运营模式吧,这其中也许就有你需要的。
一、日本建筑企业的运作模式有如下一些特点:
1.所有项目都是公司直营;
2.项目部管理人员由公司派遣;
3.公司对项目部实施目标管理和预算管理;
4.材料统一采购和配送;
5.项目经理的作用主要是生产管理,包括协调合作单位、组织生产、在预算范围内完成公司制定的目标。项目风险由公司承担,项目经理的积极性除来自薪水外,主要是事业心和“爱社心”,即敬业精神、认真负责的态度;
6.公司总部拥有非常强的管理和支持能力,队伍强大,分公司和项目施工人员精简。 如东京丸之内:Marunouchi Trust Tower项目,地下4层、地上37层,塔屋2层,总建筑面积115371.18m2,最高178.0m,项目管理人员只有十几名,施工人员只有80左右。
7.项目主要采用总分包模式,管理层与劳务层分开,专业化程度高。 大型建筑企业完全是管理公司,在各地承接工程,接到工程后组织管理班子,而具体施工大部分分包给专业公司完成。
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二、日本建筑工地项目管理的特点
1、日本建筑业的一个显著特点就是施工工艺新、机械化程度高、工程品质好。
1)、为减少现场施工量,大量采用钢筋混凝土和钢结构预制件是日本建筑施工工艺的主要特点。 预制件采取流水线生产,构件品质好,观感质量和内在质量都有可靠的保证。 如梁、柱、外墙、承重墙体和阳台等均是钢筋混凝土预制,楼面采用预制和现浇相结合,楼梯为钢结构等。 墙面砖也直接在工厂内粘贴完成,质量好。如墙面砖色泽均一;表面平整、洁净;接缝连续、平直、光滑;阴阳角处搭接正确;特别是阳角采用整块“L”型面砖,无须拼缝等。
2)、预制件在工厂预制成型后,直接运至现场,进行吊装,对工程机械的要求高,但是由于减少了现场的工作量,可以大大节省劳动力。
3)、管线不预埋;
4)、预埋件由于采用了合理、有效的固定方法,位置精确、固定,不会移位;
5)、现场基本不用粉刷,大量使用轻质隔材、墙纸;
6)、柱子预制件之间的钢筋采用特殊胶水连接等等。
7)工序流水搭接施工,如森之台5期工程18层住宅,结构未封顶,10层以下已进入室内精装修,底层、二层室内精装修已完成。这些施工工艺具有明显的优势,例如建筑物外型个性化更容易实现、质量高、工期快、相同建筑面积室内使用面积更大等等。
2、日本建筑业经过多年的高速发展,已经探索出了一整套行之有效的安全管理模式和方法。
1)、建筑安全教育培训自成体系,严抓落实 主要的安全教育培训有:危险作业的安全教育培训,班组长/主管的教育培训,新工人进“踩教育,转岗工人的安全教育等。项目管理层和劳务层的安全意识都十分强,确确实实是作到落实到每个人。项目经理为现“踩第一负责人,工地一般不设专职安全员,为班组长负责制。现“旃楼内设置专门的新工人进“踩教育场所,按日本规定每次用1~2小时,对新工人进行安全教育;安全教育由专人负责,落到实处。员工的安全帽进行分类管理、标识清晰,并标有如“自己的身体自己保护”等安全提示用语。
2)、早礼日本各建筑企业在项目部均实行早礼制度。通过亲身参与,我们觉得,早礼活动既可以有效避免一些安全隐患、控制风险,又加强了班组之间的沟通和交流,而且极大的提高了工人的精神面貌。沟通是管理的必要手段,良好的沟通使得信息通常,决策有了科学的依据;沟通使得责任明晰,避免的管理的真空地带;沟通使得信息共享,让不同工种的协作更加和谐而有弹性。早礼台布置简单实用,内容完善、图文并貌,而且所有班组名称、班组长照片等均上墙,激励相互竞争。早礼的过程一般包括几个步骤: 准备活动、做早操→站齐、报数、互相问候、说明健康情况、高呼→各班组长逐一上台,介绍工作地点、分析潜在的危险、制定相应的预防措施→新员工自我介绍→安全负责人,进行总结发言→结束后,各班组内部进行交流。整个早礼过程,紧张有序,时间一般控制在20分钟左右。
3)、安全防护设施和防护用品等设计先进合理、使用简单方便,且富于人性化。 建筑物外围进行全封闭,整齐大方;悬挑防护架采用高强度铝合金支架;外脚手架为工具式,搭设方便,材质为镀锌钢管。 临边、洞口防护定型化、工具式,简单实用。 深基坑周边设置防护栏杆,上下楼梯为工具式、定型化的钢楼梯,楼梯外侧采用安全网进行完全封闭。 安全通道采用钢管搭设,防护通道宽度1米左右,专供人员进出;扣件采用黄色软外套包住,清晰醒目,又富有人性化。 大型机械由专人进行管理、安全防护装置配备齐全。 个人防护用品主要为工人自备,安全带设计十分合理,小型专用工具配备齐全,并用绳子与安全带进行绑牢,便于携带和使用,而且不易丢失,更加安全。 现场设置专门的个人安全防护用具堆放场所,支架简单实用,用具堆放整齐,便于管理。
3、日本的整体环境整洁、干净,其实是与日本全民强烈的环保意识息息相关的。这一点,我们从工地良好的现场环境,员工自动自觉的文明行为,就可以体会得到。
1)、围档封闭建筑工地四周设置连续、密闭的彩钢板围档,加固主要采用钢管,稳固、美观大方。
2)、工地大门 大门口处醒目的设置各类铭牌和告示牌,规格统一、表示明确;门口设置专人进行管理,并负责大门口的交通指挥。
3)、施工场地 工地地面不进行硬化,而是采用钢板铺设,一次性投入较大,但是可以重复利用,避免浪费。现场主要施工部位作业点和危险区域以及主要路口都设置有醒目的安全宣传标语或合适的安全警告牌。现场材料按现场平面布置图指定位置堆放整齐、并挂牌。施工过程中作到工完料净,保持现场的清洁。现场不设专人负责清扫,全靠班组自己管理,工人自觉,作好落手清工作。
4)、生活设施施工现场的施工区域与非施工区域严格分开,现场设置办公区,由于现场施工人员不在现场住宿,所以不设置宿舍楼。办公楼采用彩钢板搭设,美观大方,安全可靠。楼道整洁干净。 办公室布置简洁大方,各类用品摆放整齐,图牌制作精美,表示清晰。 现场设置专门的吸烟区,杜绝随意吸烟。 现场设置小卖部,供应各类食品和饮料,环境整洁、卫生,类似国内的联华等连锁便利店。现场设置专门的休息场所,供工人休息。食堂布置十分简单,但十分干净整洁。 现场设置垃圾集中堆放场地,设置密闭式垃圾筒,并进行分类处置。
4、成品保护日本建筑从业人员的成品保护意识相当强,而且在施工中制定了一些有针对性的成品保护措施,值得我们学习。成品保护重点突出实用性、环保性,作到变废为保、且便于重复利用。如:楼板钢筋绑扎过程中,设置专门通道,避免踩踏钢筋,造成钢筋变形。柱角、墙角、楼梯踏步等容易碰撞的部位,均设置防撞装置,进行有效保护。 对已经施工完毕的楼地面,进行覆盖保护。电梯门口设置活络板,对楼板进行保护。铝合后采用包装材料予以防护。对已经施工完毕的区域,进行围档或封闭,严禁无关人员进入。
5、质量控制日本工程的施工工艺比较先进,现场管理水平高,员工具有良好的品质意识和认真负责的工作态度,所以整体品质普遍较好。如,验收制度完善,执行严格。加强班组管理,鼓励竞争,奖罚得当。对优秀员工进行奖励,并上墙进行宣传、表扬。模板支撑体系采用可调的工具式钢管支撑,不但便于安装,而且稳定,精确度高。大面钢筋绑扎横平竖直,间距统一,保护层控制到位。地下室采用清水混凝土墙面,表面平整,密实,棱角分明。管道安装排列整齐,标识清晰。大面积水泥地坪不设分仓缝,平整度高,不起砂。墙面砖色泽均一;表面平整、洁净;接缝连续、平直、光滑等。室内装饰标准高,工艺精湛,线条简洁、色调统一。
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企业营运能力主要是对企业经营管理、生产经营状况、财务、企业核心竞争力等要素进行评估,企业是怎么运营的?企业运营有什么分析?来看看小编为你带来的企业运营知识吧,欢迎阅读!
摘 要:企业营运能力主要是为满足新项目投资运营的需要,采用各种科学的评估方法,对企业经营管理、生产经营状况、财务、信用、企业核心竞争力等要素进行客观、公正、全面、科学的评估,通过评估衡量企业是否适合投资新项目。它可以避免企业发生重大的投资失误,为企业顺利进行新项目的营运打下良好基础。文章从企业营运能力存在的问题进行了分析研究,并提出解决措施,对加强企业经营管理具有重要作用。
关键词:企业;劳动能力;分析
一、营运能力相关理论分析
1.营运能力的内涵。营运能力是指企业的经营运行能力,即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率有:存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。
2.营运能力评价指标分析。
(1)应收账款周转率。应收账款的周转率,又称收账比率,是指在一定时期,一定数量的应收账款,所需要的天数资本流动的频率或周期时间,是衡量应收账款的变现速度的重要指标,企业的流动资产流动性快,短期偿债能力就越强。也就是说,如果有较少数量的应收账款周转天数,实际超过应收帐款天公司账户的规定,债务人违约时间长,资产信用度相对较低,帐户应收账款业务的信用调查和催收账款不力,结算为不良贷款,暂记帐户甚至死帐,导致企业资产流动性很差,对企业资源配置效率较低。
(2)存货周转率。存货的周转率是指企业在一定数量和一定时期内的所需要的天数循环或循环时间的库存周转次数。企业的存货周转率是商品的成本之间的比例资金及其周转完成,这是衡量一个企业的销售和库存过剩能力的重要标准,并根据企业流动资产的效率分析。还有的周转速度,即存货周转率,周转天数短,说明企业的销售效率高,库存积压少,营运资本占存货比是相对小的,这无疑将大大提高企业的经济效益。相反存货周转率低的是一个企业经营状况不佳的管理不善的迹象。
(3)流动资产周转率。周转率是指在一定财务期间某种金融期流动资产价值(或流动性)周转次数或完成天数周转需要,这是目前所有的资产价值的企业的反射(即所有的流动性)的周转率,流动资产周转率是一个逆指标,周转时间短流动资产,利率越高。结合存货,应收账款的周转率分析,流动资产周转导致缓慢的存货占了大量的资本,信用政策过于严格,因此,改变目前这种状况,企业必须调整信贷政策,加强系统中的库存。
(4)总资产周转率。总的资产周转率,是指在一定财务期间,所有资产的企业资本循环所需的时间。它反映了企业总资产周转率和完成销售收入的比例关系。这表明,综合考虑操作率的影响。更多的资产周转率总资源共享的数量,或周转时间短(总周转期短),说明企业的资金周转速度快,这说明了企业的经营能力越强;相反,总资的产周转次数越少,或总的周转天数越长,表明总资源共享金的周转速度慢(周期),表明公司利用资产运营效率变低,会影响企业的获利能力,企业要想提高销售收入或资产的处理措施,来提高总资产利用率。
二、企业的营运能力问题
1.资产管理效率较低。企业资产管理这几年已经有所加强,但从企业目前的情况来看,仍存在很多问题,如企业资产长期不清理,账、卡、物不符;企业的财务部门与生产部门、实物管理部门配合不好与实物不符;固定资产及流动资产盘损和报废不按企业有关文件执行,自行处置的;设备技术改造后,该报废的资产不报废,改增加的资产不增加的;为完成企业固定资产销售率指标,竣工决算不及时进行,已投产使用的资产长期游离帐外,造成资产严重不实的;部分企业资产管理岗位配备不到位,管理者素质较低,以上现象直接导致企业资产管理效率低下。
2.总资产周转速度较低。总资产周转率综合反映了企业资产的整体营运能力,目前来看,企业资产周转次数越少企业资产的或周转天数就多,这说明企业的营运能力越差。总资产周转率是衡量一个企业资产效率的重要财务比率,在财务分析指标体系中具有重要地位。这一指标通常被定义为销售收入与平均资产总额之比。但是在企业计算的过程中含义较为模糊,所以不能准确反映企业实际情况。
3.资金回收速度较慢。企业目前的资金回收相对较为困难,一个是企业从产品验收转化为产品挂账的过程相对较慢,另一个原因是由产品挂账转化为资金回收的过程较慢。由于两个转化过程的时间不确定性,使企业资金回收缓慢。现就资金回收风险的产生原因及相应对策进行简要分析。企业受内因和外因的影响。出于更多的占有市场和扩大的竞争需要,以及为了能实现更多的产品销售业绩,不顾合同条款及资金回收期限,以至于资金回收处于被动状态,资金回收困难。企业资金回收较慢的内因取决于企业决策和管理水平的高低。是企业可调整控制的因素,只要企业制定相应的控制管理对策,就能在扩大的同时,能够提升企业的资金回收速度。
三、加强企业的营运能力的对策
1.提升资产管理效率。企业资产的购置,必须在投资预算额、该投资的机会成本、投资的资本成本、预计现金净流入等因素的基础上形成计划。严格按照计划执行,各级机构应形成“没有计划,不得执行;执行计划,不得突破;专项计划,不得挪用”的观念,当年的资产投资必须与批准的计划相配套,企业资产管理人员应转变思想,切实履行岗位职责,对计划的执行实施有效的监控。同时,加强企业资产投资项目的预算管理,细化成本控制,科学合理地申请、安排计划,减少超计划情况发生。作为处罚措施,对于出现超计划等违规问题的机构,企业管理决策层可在处罚责任人的同时,按违规全额的一定比例扣减违规机构下一年度计划盘活闲置的企业资产管理的闲置给企业的资产带来了很大的浪费,也影响了企业的资产运作效率。为了更好地处置资产的闲置问题,提高资产的使用率,可以采取以下措施。
2.提升总资产周转速度。总资产的周转率是企业在一定时期主营业务收入净额的平均资产总额比率。总资产周转率也是综合评价企业全部资产经营质量和利用效率的重要指标,所以,计算公式为:
总资产周转率(次)=主营业务收入净额/平均资产总额X100%
公式中:
主营业务收入净额指的是企业当期销售商品、产品提供劳务的主要经营活动取得的收入减去折扣与折让后的数额。数值来自企业《利润及利润分配表》平均资产总额是指企业资产总额年初数与年末数的平均值。数值取自《资产负债表》
其计算公式为:
平均资产总额=(资产总额年初数+资产总额年末数)/2
总资产周转率是企业资产的重要标准的运作效率,企业总资产从投入到产出过程中的周转率,反映企业的所有资产管理效率和利用质量。通过对指标的对比分析,企业可以通过薄利多销的方法,加速资产周转,提高利润。存货周转率的分析是从不同的角度和方面来发现库存管理存在的问题,保证生产的连续性和库存管理,作为营运资金可能占用少,提高资金的使用效率,增强企业的短期偿债能力,提高企业的管理,促进企业挖掘潜力,积极的收入,提高产品的市场占有率,和资产的利用效率,在正常情况下,企业的总资产周转速度越快。销售能力越强,资产利用效率越高。
3.强化资金回收速度。企业要加强对资金的回收率,来提高企业应收账款的回收率。企业应该根据客户有不同的信用和标准状况,信用状况良好,和财务状况不佳的企业,可以使用宽松的信贷政策;一般来说,应该采取审慎的信贷政策;对企业信用不良应使用现金销售或其他更苛刻的条件,以避免造成不良债务的增加。
在应收账款的催收工作,公司财务部门应定期编制账龄分析表,应收账款的及时回收,定期采取相应的措施,如催款通知信,电话,面谈、诉诸法律手段,提高企业的应收账款的回收率。应建立应收账款回收责任制。应收账款的回收责任激发销售人员的责任,加快资金回收。
第一是利用对品质、能力、资本、抵押和条件这五个系统,对企业的客户进行科学合理评价。对不同客户采取不同政策,给予其不同的信用制度和信用折扣等。第二是在赊销和现销两者之间做个科学权衡。如果赊销比现销能给企业带来更大利润和好处时,才应当实施对商品赊销。第三是企业应对“账龄”分析确定,明确应收账款比例对应收账款的回收情况,进行跟踪式监督和管理。第四是采取适当回收政策。对不同客户、不同“账龄”采取不同收账政策。
参考文献:
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作者简介:谭君(1991- )女,黑龙江省七台河市人,本科,会计学,单位:佳木斯大学经济管理学院;
景刚(通讯作者)(1971- ),男,黑龙江省伊春人,佳木斯大学经济管理学院讲师,单位:佳木斯大学经济管理学院,主要从事财务管理、战略营销方向研究
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企业的财务管理目标对于企业进行正确合理的财务管理有着重要意义,来看看下面读文网小编为你带来的企业财务管理目标吧,欢迎阅读!
摘 要:在企业经营管理活动中,企业财务管理一直是企业经营绩效考核中的一个核心内容。文章从国内已有结论出发,基于利益冲突,假设研究企业在不同发展阶段的主要财务管理目标,并在此基础上,进一步明确企业财务管理制度建设中应注意的问题。
关键词:财务管理目标;利益冲突假设;财务管理制度
中图分类号:F234 文献标识码:A 文章编号:1674-1723(2013)01-0126-02
一、财务管理目标理论综述
财务管理目标是指企业在进行财务管理活动时所要达到的根本目的。财务管理目标是财务管理活动的行动指南,也是财务管理学科建立和发展的基础。财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿,是评价企业财务活动是否合理的基本标准。
由于财务管理目标的重要性和其在企业财务管理活动中的中心地位,国内学者从不同角度对其进行了充分的分析和阐述。其中,比较有代表性的有,崔之元(1996)通过分析公司理论的发展过程,认为财务管理目标应该是“考虑企业利益相关者基础上的企业价值最大化”;王庆成(1999)则认为,财务管理的核心目标应是“谋求权益资本利润率的最大化”;杨成炎(1999)认为将“资本增值最大化”作为财务管理的目标最为实际;王东升、陈庆杰(1999)认为财务管理目标的确定应该从现代企业制度出发,其内容不应该是单一、孤立的,而应是一个包括财务活动组织,包括财务关系处理等活动在内的完整体系。
总结这些学者的研究观点,笔者认为,目前在学术界被普遍认可的财务管理目标确定原则有四类,即利润最大化原则、股东财富最大化原则、企业价值最大化原则和企业资本可持续有效增值原则。以上这些观点及原则,或相互补充,或相互对立,相互之间没能融合成一个关于财务管理目标的完整的知识体系。笔者认为,这一现象说明了现有的研究方法存在着一些不足。首先,这些学者在分析过程中,均以特定背景下、或以特定的发展水平下的某一类企业作为研究对象。因此,这些研究并没有将企业发展的因素纳入其理论体系内。其次,这些学者仅仅视企业外部环境的变化为决定财务管理目标的唯一因素,忽视了企业内不同利益集团间的利益冲突对企业财务管理目标的影响。
因此,笔者认为,我们在确定财务管理的目标时应当以动态模型作为分析的基础,以企业在发展的不同阶段时不断变化的企业内部利益冲突为研究重点,重新审视财务管理目标和财务管理体系这一重要且现实的问题。
二、基于利益冲突假设的财务管理目标分析
在古典情况下,一般认为企业内部各团体之间的利益诉求是一致且统一的。因此,改变财务管理目标的因素应该来自企业外部环境的变化。但是,自20世纪60年代以来信息经济学的兴起,古典财务管理理论遭受到了巨大的冲击。学术界开始出现了财务管理目标的多层次理论及财务管理目标的系统理论等观点。这些观点的核心就是承认企业中各利益集团的利益相互冲突,而财务管理的目标就是各利益方相互博弈的结果。笔者认为,在企业生产经营过程中占主导地位,并会对企业财务管理目标产生影响的利益冲突主要有以下三种:
第一,股东与董事会之间的利益冲突。根据传统公司理论,董事会成员是由股东大会选举产生,其代表的是股东的利益,即董事会和股东之间是利益一致的。但从国内外已有的大量案例来看,董事会做出的决策仅仅只代表一部分大股东的利益,并不代表所有股东的利益。有时董事会会以损害小股东的利益为代价而做出决策。此外,由于一个领导集团在长期的经营实践中会有认知模式的刚性化趋势,这种认知模式会阻碍企业的生存和发展,损害股东的长远利益。因此,如何维护中小股东的利益,如何消除认知模式的刚性化趋势以保护股东的长远利益,就成为了影响财务管理目标的核心问题。
第二,董事会与企业管理人员之间的利益冲突。董事会委托专业的管理人员经营企业,其目的是希望经理等管理人员能以董事会的角度出发,以维护绝大多数股东的利益为目标进行经营管理活动。但是由于管理人员与董事会之间的利益并不一致,所以管理人员在经营过程中常常会有自己的选择。现实的情况是,管理人员付出的努力往往与其得到的回报不对应。因此,管理人员经常会利用其拥有的不对称信息资源欺骗普通投资者而获取巨大利益,即会出现“内部人控制”的问题。有时此类问题会为企业的经营带来巨大的代理成本。代理成本的产生使得企业的财务管理目标进一步有多元化的趋势。
第三,企业管理人员与生产者之间的利益冲突。根据委托-代理理论,管理人员会委托生产者替其生产,并希望生产者一刻不停的工作进而实现利益的最大化。但是,根据古典经济学的理论,生产者在一定的工资区间内是不偏好工作的,他们希望拥有更多的闲暇和更少的工作时间。因此,管理人员和生产者之间就产生了利益冲突。此类利益冲突是影响企业财务管理目标的另一重要因素。
三、财务管理目标的动态分析
企业财务管理的目标在很大程度上是由企业内部各利益集团的博弈决定的。笔者认为,财务管理的目标在一定程度上反映了在企业的特定发展阶段,不同利益集团力量的相对强弱以及其利益诉求的实现程度。由于企业内部不同利益集团在企业的生产经营过程中所起的作用差别巨大,因此企业的财务管理目标随着企业的发展也会不断改变。
在企业创立初期和前期经营过程中,由于企业所需的各项固定资本和一些不可避免的沉没资本的投入量巨大,因此股东的投资在企业生产经营过程中起着非常重要的作用。在这种情况下,股东往往成为了在企业内部利益博弈中力量最大,最具有发言权的一方。所以,在企业创立初期和前期经营阶段,就出现了“利益最大化”、“股东财富最大化”等一系列充分体现股东利益诉求,满足股东这一利益集团利益的财务管理目标。
一方面,随着企业经营的持续和经营规模的不断扩大,企业所需的资本投入额开始逐渐下降并趋于稳定。另一方面,企业由于其经营利得,自身也逐渐开始积累各项资本。因此,股东的资本投入在企业经营中的重要性会随着企业的发展不断下降。而与此相对的是,知识经济和人力资本在企业中的作用和产生的影响开始逐渐扩大。所以,股东、管理人员、生产者在企业中所起的作用和地位也开始发生较大的变化,而作为企业内部利益集团间博弈结果的企业财务管理目标,也随之改变。 在这一阶段,财务管理目标不再单纯地体现为仅为投资者服务,而是要综合考虑与企业经营有利益相关各方面的利益。在企业经营发展和壮大的阶段,由于经营业务和规模的不断扩大,职业经理人的管理才能成为了企业经营活动中最重要的决定因素。此时,由于这些以职业经理人为代表的企业管理人员集团在企业内部的利益博弈中的力量不断扩大,因此财务管理目标也不可避免的会向企业管理人员的利益诉求出现妥协和倾斜。
一方面,在企业经营的稳定阶段,由于此时无论是资本投入还是对人力资源的需求都处于一个相对稳定的状态,同时企业的发展目标中开始出现维护或提升企业形象等因素,因此在这一阶段企业生产者的利益诉求会被逐渐重视。另一方面,随着工会等生产者组织的建立和不断完善,企业生产者集团在企业内部不同利益集团的博弈中的力量会逐渐加强。因此,在这一阶段,企业的财务管理目标会更多的考虑到企业内部各个利益相关方面的利益诉求。从表现形式来看,即出现了“利益相关者利益最大化”、“财务管理多层次目标”及财务管理目标体系等一系列财务管理目标的观点。
由此可见,企业的财务管理目标绝不是一成不变的,它会随着企业的不断发展和企业内部博弈各方力量的相对变化而不断改变。
四、结论和建议
由于财务管理目标处于一个动态发展的过程中。因此,根据不同的财务管理目标,企业应适时调整其财务管理制度以适应财务管理目标的变化。建立财务管理制度的本质在于合理化、规范化、明确化与财务管理目标相关的各项内容。因此,财务管理制度的制定和调整要在体现财务管理目标背后的利益诉求的同时,兼顾各方利益。
第一,财务管理制度的制定要以调整企业主要利益冲突为基本原则。如前所述,财务管理目标是由企业内部各利益集团的利益博弈决定的。因此,为最大程度地实现既定的财务管理目标,保障企业健康发展,财务管理制度的制定应能充分体现企业内部各利益集团的利益诉求。
第二,财务管理制度要适时调整以适应可能的财务管理目标变化。在企业的发展过程中,不同利益集团间的利益冲突会表现在不断改变的企业财务管理目标上。因此,财务管理制度也应适时调整,使企业日常财务活动符合企业发展实际,并能充分发挥其监督和调节作用。
参考文献
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作者简介:丁春芳(1975-),女,浙江绍兴人,杭州银行绍兴分行会计师,研究方向:经济金融类。
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大家是不是对苹果公司的企业文化很感兴趣呢?苹果公司的企业文化有什么值得我们学习?看完小编整理的苹果公司企业文化后你就会明白了!
苹果公司的企业文化是其取得成功的最大保证,文章通过对苹果公司企业文化的深入研究,总结出其企业文化的内涵:重视技术创新,强调设计美感,高度个人集权的决策与管理。在乔布斯离开苹果公司、去世后,苹果公司可能会遭受一系列企业文化危机,文章对此提出了建议。
成立于1976年的苹果公司是个人电脑最早的倡导者和生产商之一,其业务包括开发、制造、销售个人电脑、计算机软件及个人数字式辅助设备。最知名的产品包括Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。从发明个人电脑,到建立一个便携式媒体播放器的全新市场,再到彻底改变人们购买音乐、享受音乐的方式———苹果公司的成功让其他电子产品公司望尘莫及。苹果公司的成功离不开其优质、严格的企业文化,反思我国本土电子产品市场上“山寨品”泛滥、创新力低下的现状,苹果公司的企业文化是值得我们学习和借鉴的。
一、企业文化的理论与研究方法
企业文化的概念被提出以后,被中外学者广泛引用与发展,从不同角度研究或有不同的见解。本文采用由艾德佳·沙因提出的理论与方法。沙因将企业文化定义为:“一种基础性的假设模型──由特定的企业在处理外部与内部问题的过程中发展出来的,由于运作效果好而被企业上下认可,并传授给新成员以作为理解、思考和感受问题的正确方式。”沙因教授对企业文化研究领域最大的贡献在于提出了企业文化的三层次模型,这个模型适用于从企业外部、以旁观者的角度去研究一个企业的文化。在沙因提出的三层次模型中,企业文化有三个层次的内涵:人工制品,价值和不成文假设。人工制品是指企业外显的文化产品,是能够看得见、摸得着的有关企业文化的证据。此概念在后来的研究中得以发展,本文使用McShane和Von Glinow的研究成果,将企业的人工制品总结为以下几个方面:故事与传说,包括企业的创业故事,在员工中流传的小故事等。组织故事与传说是对企业历史的浓缩,可以反映出企业对员工的期望与要求;仪式与典礼,其中仪式是日常工作形式,典礼则是更为正式的、常常是多人参与的组织活动,如公开地对某些绩优员工进行奖励、庆祝新产品的上市等,常常用来加强和传播组织的核心价值;语言是指在工作时间,组织内部使用的语言,还包括组织创造的专有词语。价值是企业坚持的信仰和哲学,它存在于每个员工内心,是帮助员工界定工作中“什么方面是重要的,什么方面不那么重要”以及“怎样做是对的,怎样做是不对的”的指导思想。不成文假设是企业文化的核心或精华,指早已在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等。不成文假设对企业的作用好比“自动导航”对飞行器的作用,使员工在做决策时自觉跟从某种公司的倾向。
二、苹果公司的企业文化
(一)人工制品1.故事与传说。苹果公司的故事与传说,绝大部分是以乔布斯为主角的故事,以口头传播、媒体报道、图书出版的形式在苹果公司内部、外部利益相关者以及全球的苹果产品消费者之间流传。如乔布斯去世后,《经济学人》刊登的讣告中,记录了他生前的一件趣事:乔布斯曾经因为不满意谷歌网站上一个Logo字母的颜色,亲自打紧急电话给谷歌的技术人员,让他马上修改。诸如此类的故事,不断向苹果公司内外传输着苹果公司强调细节、重视产品设计与美感,领导者亲力亲为、不喜授权的企业文化。2.仪式与典礼。苹果公司最典型的仪式与典礼是新产品发布会,通常都是由乔布斯一个人主持。乔布斯向全世界发布最新的苹果产品,不断向公众传播苹果的核心价值:创新、不断挑战极限。3.i语言与乔语言。苹果公司划时代的产品族iMAC、iPhone、iPad等的相继成功,使得i语言成为专属于苹果文化的,象征着最先进的电子技术、最尊贵的用户体验、最有品味设计的专有名词,甚至成为这个时代的特色用语之一。从此反映出苹果走在时代最尖端的电子技术,以及苹果人追求完美、极致、首创的信念。另一方面,具有杰出公众演讲才能的前CEO乔布斯的一些公开讲话,如“创新,这就是我们做的事情”,“这是全世界最好的电脑”,“我们拥有最棒的两千五百万消费者”等等,塑造了苹果重视技术创新、自信、张扬的公众形象,也成为全球乔布斯“粉丝”的座右铭。
(二)价值苹果的企业价值可以概括为“任用最好的员工,制造最好的产品,提供最好的产品体验”。这可以从苹果的人力资源管理制度中找到佐证。苹果的人力资源管理部门的工作目标陈述如下:“为公司提供杰出的人才,确保给他们持续的职业晋升空间。每个员工当在任何时候、任何工作为争取最高品质的表现而拼搏。”为实现这一目标,苹果制订了相应的招募计划、合伙人机制、员工培训项目、绩效评估、奖惩机制,处处体现着苹果公司的核心价值:客户体验、竞争、平等、自由,不拘泥于成见,不受组织层级制约。
(三)不成文的假设通过研究,我们可以总结出,苹果是一个爱好风险,不拘泥于成见,并且有强烈个人集权倾向的公司。爱好风险,不拘泥于成见、个人集权的倾向明显体现在自1997年乔布斯带领苹果走出困境、登上行业顶端的过程中,所采取的一系列市场竞争策略中。乔布斯首先与头号强敌微软签订合约,使微软的IE浏览器和Office软件成为苹果MacOS的官方软件。这让许多员工大惑不解,乔布斯的解释是:“假如无法打倒他们,就与他们合作。”在乔布斯的眼里,微软并非威胁,而是一个机会。另外是乔布斯对于“苹果店”的战略设想,一方面,让苹果专卖店开遍全美、全球;另一方面,建立“店里面的店”,即在线APP Store,应用程序、音乐、电子书等可从这里直接下载到用户的iPhone、iPodtouch、iPad里。这种大规模的、全球化的线上与线下互相呼应的“开店”战略,从未在人类历史上存在过,在最初并不能得到所有人的赞同,所以战略的实施很大程度上依赖于乔布斯基于直觉和经验的判断,以及个人独裁的管理模式。
(四)总结苹果公司的三个层苹果公司的企业文化是其取得成功的最大保证,文章通过对苹果公司企业文化的深入研究,总结出其企业文化的内涵:重视技术创新,强调设计美感,高度个人集权的决策与管理。在乔布斯离开苹果公司、去世后,苹果公司可能会遭受一系列企业文化危机,文章对此提出了建议。
企业文化要素,即人工制品、价值、不成文假设之间密切配合、彼此加固,从企业内部到市场外部,从经验理念到具体实践,形成了公司上下统一的价值观和行为偏好,即苹果公司的企业文化:重视技术创新,强调设计美感,高度个人集权的决策与管理。苹果公司的企业文化在20世纪90年代至今的这段崛起期,为苹果公司的巨大成功提供了强有力的“软支撑”:首先,上行下效的、强势的企业文化,有效地控制了员工行为,上下一致朝着企业不成文假设的方向运行;其次,强势的企业文化是有力的粘合剂,使得员工团结一致,认可企业的人工制品,并主动将企业的价值、不成文假设内化为自己的性格和行为方式,降低了沟通成本、讨论成本和决策成本;再次,通过人工制品,如媒体传播、图书出版、大型活动等,加固企业形象,从而吸引个性与企业形象相合的新员工,和偏爱苹果公司企业形象的消费者。乔布斯个人对苹果公司企业文化的塑造有着关键而深入的影响。苹果公司强势的企业文化,适应了电子产品行业激烈的竞争环境,是苹果公司获得关键竞争优势、取得成功的重要“软支撑”。但苹果公司的企业文化有天生的缺点;这种强势的企业文化为企业进一步的发展,尤其是在乔布斯离职与去世后的进一步发展设下了重大的障碍。
三、苹果公司的企业文化危机灵魂人物乔布斯的辞职和去世,对苹果公司提出了艰巨的挑战。
短时间内,由于拥有多款热门产品、掌握核心技术、拥有稳健的公司制度,苹果仍能保持良好的发展势头。但“后乔布斯”时期的危机,不是作用在于技术、人才、资金的方面,是在于苹果公司的企业文化层面。
(一)企业内部向心力缺失因为乔布斯“怪里怪气、飘忽不定”的脾性,杰出的个人洞见、市场眼光,还有他凡事亲力亲为的傲慢个性和控制狂、不下放权利的管理风格,在短时间内是很难找到替代人物。即便有继任者接替他的工作,也很难再替代乔布斯的英雄形象,重新聚合企业精神。在这个时期,竞争对手公司亦会采取行动,趁机挖走企业优质员工。
(二)企业战略决策能力下降乔布斯的个人决断与越级决策,使苹果公司多次做出迅速的、独创的、被事实证明是正确甚至是天才的市场判断与决策。由于长期的集权管理、个人决策,使得公司其他的管理者和员工之间形成“一切听乔布斯的”的思维定势,在乔布斯离开以后,产生“如果乔布斯还在的话,他会怎么做”的思维,而缺乏足够的魄力和胆识去为未来做出决策判断。
(三)市场对苹果产品的信心下挫前文对于苹果公司企业文化的分析,可以看出乔布斯不仅仅是苹果的CEO,也是苹果的形象代言人和公关发言人。在消费者心目中,乔布斯与苹果产品密不可分,在乔布斯离开以后,会不自觉地将乔布斯至高无上的形象和成就与苹果公司的表现相比较,认为苹果公司创新能力下降。
四、建议针对苹果公司的“后乔布斯”企业文化危机,以及乔布斯离开这一事件带来的转型的大好机会,笔者对苹果公司未来的发展提出以下建议:
(一)针对市场环境,重作市场定位重新定位的工作可以分权执行,让全公司员工参与其中,听取全公司员工的意见,以获得最后一致的主张。在这样的过程中,不仅可以为苹果重新定位,适应全球市场,还能开始培养在苹果内部缺乏的多头控制和分权文化。
(二)有选择地调整苹果的人工制品前文已经论述过,企业的人工制品包括故事与传说、仪式与典礼、语言三个方面。根据新的市场定位,苹果可以有选择性地对这几个方面进行调整,强调苹果目前需要巩固的企业文化,弱化其他部分。如在苹果公司的故事与传说里,不再对外提起乔布斯独断独裁的那些故事,而强调乔布斯坚持公平竞争、重视员工素质和培训的方面。又如在苹果的新品发布会上,可以让“本年度最佳员工”轮流主持,而弱化乔布斯留下的CEO光环效应。人工制品是企业文化中最表层的方面,也是操作性最强的部分,通过对人工制品的调整,可以逐渐改变更深层次的企业价值和不成文假设。
(三)将乔布斯打造成永恒的品牌为解决企业内部向心力缺失,外部信心疲软的问题,可以将乔布斯打造成永恒、持久的品牌形象。也就是说,乔布斯离职与逝世以后,对苹果公司实际的影响已经不在了,但对文化上的影响还持续存在。通过建立永恒的品牌形象,可以使企业拥有源源不绝的凝聚力,和持续辉煌的企业形象。这种战略可以通过成立以乔布斯命名的慈善基金,设立以乔布斯命名的科技奖项,跟高校合作成立以乔布斯命名的学院、研究室,以及出版与乔布斯有关的著作等公共关系手段实现。
看了“苹果公司企业文化”
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企业战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。企业在明晰了自己的战略目标后,就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。成功的战略制度并不能保证成功的战略实施,实际做有一件事情(战略实施)总是比决定做这件事情(战略制定)要困难的多。
战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段,每个战略实施阶段都由分阶段的目标,相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表,要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排,并注意各个阶段之间的衔接,对于远期阶段的目标方针可以概括一些,但是对于当前阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接,以减少阻力和摩擦,起第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化,应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施,使战略最大限度的具体化,变成企业各个部门可以具体操作的业务。
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企业战略文化从狭义的角度来说,是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体,表现为企业特别是领导团队的战略修养,它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。那么企业战略文化的内涵是什么?
企业战略文化从狭义的角度来说,是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体,表现为企业特别是领导团队的战略修养,它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。基于对为什么在相同环境下,不同企业会做出不同的战略决策这一问题的探究,狭义的企业战略文化主要是指战略相关者对“做什么、如何做、由谁做”这个战略构思与运作的中心命题的解答所持有的共同观念,所解决的就是企业经营实践中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。
1、是企业从现在走向未来的文化。战略的前瞻性和文化的导航支撑作用决定了企业健康发展的走向,从而指导未来因子的壮大成长。
2、是全方位贯彻企业核心理念的文化。在企业整体的价值链中,核心理念贯穿在企业发展的每一个环节,每一个分支,每一个神经末梢之中。
3、是企业贯彻S B U的文化。在企业中,必须形成有战略观念的员工与有战术头脑也有战略头脑的经理间的良性互动,使组织市场化。每一个人都能从全局的战略角度对各种行为进行把握和定位,使每一个人都来经营市场、经营自己,达到战略与战术的统一。
企业战略文化的广义定义是,以核心理念为主导的,代表未来制定并实施企业发展战略的一种文化,是企业寻找适应自身情况和外部环境的发展道路的指导思想以及实践行为成果的总和。在这个广义概念的基础上,企业战略文化的外延是:面向未来的以发展观和战略观为指导,旨在兼顾当前利益和未来利益、协调当前发展和未来发展的企业文化。认识和把握企业战略文化的广义定义及其外延,本文认为应该注意三个要点:
1、“对企业发展战略的制定和实施能够产生积极影响”是对企业战略文化的主要特征描述。企业文化伴随着企业的实践活动,无处不在地影响着企业经营管理中的每一个环节。但是,企业文化有层次和影响范围的区分,不是任何层次和任何影响范围的企业文化都会对企业经营管理中的任何一个环节能够产生主要影响。企业战略文化描述的是对企业的战略环节产生主要影响的企业文化。
2、企业战略文化不是创造出的一个新生事物,而是始终存在于企业长期发展的过程中的文化力量。从前面的分析中,我们应该认识到,企业战略文化这个概念不是对凭空创造出的一个新生事物的描述,而是对始终融合于企业的战略实践当中并且起着不可忽视的推动和指导作用的一种文化力量的解读。其意义在于将处于无意识状态的企业战略文化转向有意识的自觉构建,进而促进企业战略的高质量生成,推动企业战略的顺利实施。
3、企业战略文化是企业文化的核心层分支。企业文化的细分研究延伸到企业发展战略层面上,对企业的生产经营实践具有十分重要的现实价值。
在企业持续的行为领域中,都会形成相应的文化。在服务领域形成了服务文化,在营销领域形成了营销文化,在品牌建设领域形成了品牌文化,同样,企业战略管理是企业生产经营活动中最核心的层面,必然会形成相应的企业战略文化。
企业战略管理是企业生产经营活动中最高级、最核心的层面,正确的优秀的企业战略文化决定了企业整体战略走向的正确性和走势的强劲与持久性,也最直接、最有力地保证和促进着企业的持续发展、生命力的增强。因此,构建企业战略文化是企业文化建设的核心,也是企业文化各子文化建设的核心,不仅对推动企业文化建设起着黄金20%的巨大作用,而且对形成完整统一的企业文化体系有着脉络贯串的重要指导意义
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创立于1974年,富士康企业在总裁郭台铭先生的领导下,以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份企业愿景,下面一起看下富士康的企业文化吧,欢迎阅读。
孙丹勇,25岁,云南曲靖人,哈工大2008届工商管理本科毕业,就职于富士康公司。7月16日凌晨3时33分许,从公司所在大楼12楼跳楼自杀。祸起公司交其邮寄给苹果公司的16部iPhone样机少了一部,事发后其大学同学调出事发前数小时的聊天记录,称孙丹勇在接受调查时遭到非法搜查、禁闭和殴打。(7月21日南方都市报)
由于事件真相尚在调查过程中,孙丹勇在接受企业调查时是否遭到非法搜查、禁闭和殴打,暂时无法确证。但有一点是明确的,孙丹勇在接受公司调查期间跳楼自杀,必然是背负了巨大的精神与名誉压力。在可能遭受不白之冤、调查手段涉嫌“粗暴”等重压下,一根稻草也可能压垮其脊梁。而悲剧的发生,也同时让企业付出声誉受损与舆论责难的双重代价。
这一事件很容易让人回想起去年轰动一时的“华为员工猝死事件”,虽然两者之间或有性质区分,企业所应承担的责任程度也有不同,但毫无疑问的是,如果某些企业还陷入过度的“狼性”不能自拔,还在以狼性管理为企业管理的唯一路径,就必然会陷入员工权益与企业发展不断受损的恶性轮回中。
“狼性”企业文化被众多国内企业家所推崇,最大的奥妙恐怕在于,狼性管理将管理手段“狼化”而将人的价值“羊化”,恰恰符合了追求低成本、高效率、为此不惜将员工经济价值最大化的某些企业的要求。
因此,员工被当成企业的附属一分子,如同机器上永远沉默的螺丝钉,只能按照既定程序日夜运转。人的价值被异化,个人情感、尊严、喜怒哀乐统统被严密苛刻的管理条例替代。如此企业文化,从体制上就不允许员工挑战管理者权威。“尊重员工”也是在首先服从管理者前提下的“尊重”。员工们不再是活生生的个体,而像电脑、办公桌一样成为公司资产,成为毫无生气的数据符号。当强制执行,绝对服从,对业绩结果无休止地要求,透支执行过程中的健康和道德,成为企业价值观时,任何一个层级的管理者都可能以体罚或其他极端方式,对待他自认为违规、损害企业利益的员工。
但是,简单要求企业对文化道德进行自省及加以纠正,只是一个美好愿望。一个已成常识的道理是,没有一个大致平衡、和谐的劳资关系,就没有一个可持续性发展的企业,公正平等的社会格局也无从谈起。从现实情况看,相关法律得不到执行、员工权益保护不力等问题,很容易在“员工跳楼自杀”事件中寻到踪迹。
富士康企业文化相关
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战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定,同时也是企业宗旨的展开和具体化,是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定,那么企业战略目标由哪些构成的?以下是读文网小编为你精心整理的企业战略目标的核心结构,希望你喜欢。
这是企业的一个基本目标,企业必须获得经济效益。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润,既是对企业经营成果的检验,又是企业的风险报酬,也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率,包括人力资源、生产资源、资本资源的投入--产出目标。
(1)生产资源目标。在通常情况下,企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。一方面,提高每个投入单位的产量;另一方面,在单位产量不变的情况下,成本的降低同时也意味着利润降增加。
(2)人力资源目标。人力资源素质的提高能使企业的生产率得以提高,同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此,企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。
(3)资本资源目标。达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标,一方面,确定合理的资本结构并尽量减少资本成本;另一方面,则通过资金,资产的运作来获得利润。
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越来越多的企业开始重视企业文化的建设,重视文化对提升企业竞争力和软实力的推动作用。在企业内部,企业文化更多的是一种自上而下、自内而外的传承,企业文化理念的确立并不难,难的是如何将文化不断传承和推广下去,使其深植于企业的经营和管理中。那么,企业文化如何才能有效地传承下去呢?将抽象的企业文化理念具体化,建立科学的企业文化传承机制,制订相关的制度保障等,都是企业文化得以传承的有效途径。
理念具体化 麦当劳3年开店千家急追肯德基 邓元鋆离职 诺基亚中国腹背受敌 卡塔尔航空欲拓展二线城市航线 将抽象的企业文化
理念具体化
企业文化的相关理念本是复杂和抽象的,企业如果不对其不加以解释或者描述,可能就难以达到理想的宣贯效果。海尔张瑞敏就曾说过,“在确立企业价值观时,提出理念不算困难,让人认同一个理念才是困难的。”那么,海尔是通过什么方式让全体员工认同海尔的企业文化理念,并将其延续和传承下去的呢?
在海尔,“来自员工的画与话”帮助海尔解决了企业文化理念抽象难懂的问题。海尔员工通过自己对企业理念的理解画漫画,把非常复杂的企业文化理念,变成非常具体的、简单的图画进行诠释,帮助更多员工理解和认识企业文化。
这些漫画中,其中有一幅画的是斜坡上有一个小球。旁边写道:企业好比在斜坡上球,一个企业越做越大,必须依靠两个力:一个是止动力,不能让球滑下来,这是基础管理,另一个是上升力,即创新。以此来诠释海尔“斜坡球理论”的哲学创新理念。还有一幅漫画的主题是:“市场是每一个人的上级”.画面上画的是一个“两面人”的员工,他对上道工序说:“我是你的用户,绝不接受你带有缺陷的产品”;他对下道工序则很谦逊、很小心地问:“你满意吗?”这幅画诠释了海尔“人人都有一个市场”和“人人都是一个市场”理念的内涵。海尔将这些漫画张贴在每一个车间和其他公共场所,并汇编成册发给员工,成为海尔推广企业文化的好教材。
海尔的这些推广和传承企业文化的做法值得其他企业借鉴和学习,通过漫画和故事的形式,将深奥的企业理念故事化、形象化、直观化、通俗化、简单化,便于员工理解和接受,更利于企业文化的有效传承。
企业文化传承机制的建立
传承企业文化需要建立完善的企业文化传承机制,搭建文化理念的贯输通道。企业可以把企业文化培训、文化活动、评先树模和管理者的表率作用作为重要的文化载体,使文化得以有效落地。
新员工企业文化培训是传承机制的一部分。在每位新人入司时,企业都有相关技能和素质培训。在这些培训过程中,不能忽视对企业文化的培训。只要每一个新来的人员都能感受到企业内在的这种文化,并加以理解和深入感知,企业文化就能够透过时间传递给企业的每一个人,不断被放大。
开展企业文化活动是为了让更多员工参与企业的文化建设,亲身体验和感受企业文化内涵。诸如户外拓展活动,对企业文化中强调的团结、合作和创新是一种很好的诠释。又如先进典范评选活动,不仅能增强获奖员工的荣誉感和归属感,也能因此形成榜样的力量,使企业文化最终成为指导员工的工作和行为准则。
企业文化是一家企业的空气,环绕在每位员工的周围,感召着每一位员工,发挥应有的鼓舞、凝聚和指导作用;企业文化也是一家企业的土壤,沉淀在每位员工的脚下,发挥出强大的滋润和培育作用,为企业的基业长青注入更多动力。企业文化的传播和推广是一个长期的过程,必须分阶段、分步骤展开,每一个阶段都侧重不同的主题,由此形成一个持续的过程。企业发展道路有多长,企业文化建设的过程就应该有多长。而有优秀的企业文化,更要有与之配套的文化传承机制,才能使企业文化在企业发展的各个阶段发挥积极的推动作用。
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企业战略目标是企业整体发展的总任务和总要求。它所拟定的,是企业整体发展的根本方向。因此,人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。那么企业战略目标如何确定?
一般来说,确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。
经过细致周密的调查研究,便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节:拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内,依据对外部环境、需要和资源的综合考虑,确定目标方向,通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量,对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定,这便形成了可供决策选择的目标方案。
前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中,必须注意目标结构的合理性,并要列出各个目标的综合排列的次序。另外,在满足实际需要的前提下,要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是:①把类属的目标合并成一个目标;②把从属目标归于总目标;③通过度量求和,求平均或过程综合函数的办法,形成一个单一的综合目标。 在拟定目标的过程中,企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能,尽可能多的提出一些目标方案,以便对比选优。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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安徽企业人力资源考试费用(原创)
你是不是也在找安徽企业人力资源考试费用的资料,那就对了,小编精心整理这篇安徽企业人力资源考试费用文章,应该可以解答你的疑惑,更多安徽企业人力资源考试费用相关的资料,可以右上角搜索。
安徽企业人力资源考试的报名费用因考试级别和考试科目不同而有所差异。例如,三级企业人力资源管理师考试报名费用在95元至360元不等,四级企业人力资源管理师考试报名费用在115元至398元左右。具体费用请参考官方发布的通知。
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