为您找到与企业战略理论的形成与发展相关的共200个结果:
所谓中小企业,通常特点是产品或服务品种单一或较少,企业规模普遍不大,组织结构相对简单,管理方式较为单一,人员素质相对不高,在激烈的市场竞争中容易处于劣势。
截止2012年底,我国中小企业数量达4200多万家,占全国企业总数的99.8%,贡献GDP的58.5%,贡献外贸出口额的68.3%,贡献税收的52.2%,解决超过80%的就业,已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是,当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。
根据赛迪经略《2013中国中小企业管理健康度蓝皮书》,2012年中国中小企业管理健康度指数为61.1,水平偏低,总体处于“亚健康”状态,其中基础管理健康度指数为63.1,而战略管理健康度指数仅为56.5。所谓战略管理评价,是对企业的战略制定、战略实施、执行评估与调整等方面进行全面、系统评价;而基础管理评价则是对企业的组织管理、制度体系、流程体系、人力资源管理、目标与计划管理、经营绩效管理等进行综合评价。
调研发现,在战略管理中存在全局意识不强,规划执行不到位,评估机制缺失等问题;在基础管理中存在职责不明确,权责不匹配,制度不完善,信息化应用水平低,人力资源管理理念滞后等问题。
从不同维度来看,企业的管理健康度水平差异较大。从企业属性来看,外资企业管理流程规范,私营企业管理模式粗放。从区域分布来看,呈现“东中西递减”态势,东部地区企业管理体系较为完善,中西部地区相对落后。从企业规模来看,健康度水平与企业规模存在“正相关”,企业规模越大,内部管理越规范。从成长阶段来看,呈“两头低、中间高”的特点,成立6-9年、处于快速成长期的企业健康度水平最高。从行业分布来看,“高精尖”行业普遍高于传统行业。
从现实情况来看,中小企业为了生存和发展,往往仅能关注企业短期利益,忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地?
中小企业普遍势单力薄、竞争力弱,难以与大企业进行直接竞争和抗衡,参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚,选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等,为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。
山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位,选择国内外大型企业忽视的农村市场,采取“农村包围城市”的策略,取得全国产销量第一的业绩。
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截止2012年底,我国中小企业数量达4200多万家,占全国企业总数的99.8%,贡献GDP的58.5%,贡献外贸出口额的68.3%,贡献税收的52.2%,解决超过80%的就业,已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是,当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。
根据赛迪经略《2013中国中小企业管理健康度蓝皮书》,2012年中国中小企业管理健康度指数为61.1,水平偏低,总体处于“亚健康”状态,其中基础管理健康度指数为63.1,而战略管理健康度指数仅为56.5。所谓战略管理评价,是对企业的战略制定、战略实施、执行评估与调整等方面进行全面、系统评价;而基础管理评价则是对企业的组织管理、制度体系、流程体系、人力资源管理、目标与计划管理、经营绩效管理等进行综合评价。
调研发现,在战略管理中存在全局意识不强,规划执行不到位,评估机制缺失等问题;在基础管理中存在职责不明确,权责不匹配,制度不完善,信息化应用水平低,人力资源管理理念滞后等问题。
从不同维度来看,企业的管理健康度水平差异较大。从企业属性来看,外资企业管理流程规范,私营企业管理模式粗放。从区域分布来看,呈现“东中西递减”态势,东部地区企业管理体系较为完善,中西部地区相对落后。从企业规模来看,健康度水平与企业规模存在“正相关”,企业规模越大,内部管理越规范。从成长阶段来看,呈“两头低、中间高”的特点,成立6-9年、处于快速成长期的企业健康度水平最高。从行业分布来看,“高精尖”行业普遍高于传统行业。
从现实情况来看,中小企业为了生存和发展,往往仅能关注企业短期利益,忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地?
中小企业积极参与国际化竞争趋势越来越明显,但在构建国际营销渠道上与大型企业显著不同。大型企业可以自主建设强大的海外营销网络,甚至子公司、分公司体系,实现对产品流通渠道的控制。中小企业的产品或服务可以采取“搭船出海”的策略,为大型企业提供配套产品与服务进入国际市场。
“搭船出海”战略的另一应用是为某些进驻中国的跨国公司提供代工生产,然后借助跨国公司的强大销售网络进入国际市场;中小企业还可以与进行外商多形式合作,依靠成本优势,借用外商的资金、技术、渠道和管理,解决自身发展在相关方面的不足。
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小米科技董事长兼首席执行官雷军在今天上午举行的2014中国(深圳)IT领袖峰会上表示,互联网是赢家通吃的行业,“狭路相逢勇者胜”,竞争异常激烈,因此价格战层出不穷。某些互联网公司不打价格战是因为一开始就是免费。面对市场变化,互联网公司必须足够快,及时对用户需求做出反馈。
我们极其强调专注,为什么呢?因为不专心,你肯定做不好手机。一般的传统的手机公司最少做50个型号。其实做50个型号我就在想他们的老板真的用过这50款手机吗?我不相信。因为测试一款手机你不用几个月,你根本不知道这个手机好不好。我们彩电企业,每年最少做50款彩电。我在做彩电的时候,我一搜49寸,无论哪个公司都有十几个型号,代码有20、30位,数字加拼音再加数字,鬼都记不住。我过去用的57部手机,只有你很专注、产品很简洁,当把一款产品做到天文数字的时候,才能真正做好。
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发展战略指企业如何实现发展的战略理论。发展战略包括四个部分:愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业指明了发展方向,战略目标明确了企业的发展速度与发展质量,业务战略明确了企业的战略发展点,职能战略确定了企业的发展能力,通过四个上下相互支撑的组成部分,形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。
一个企业,发展战略,也就是它一个持续发展的规划,该怎样合理的制定企业发展战略呢?
愿景是指企业想往哪个方向发展.愿景非常重要,如果一个企业的愿景不明确,肯定在持续经营中会出现很多的问题.很多企业不太注意愿景,认为不过是一段文字描述,很虚无.其实愿景对一个企业非常重要,关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景,并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认,并真的往这方面去做.真心想要做未必做的成,但是有成功的可能,如果不真心看中愿景那肯定是做不成的.在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节.一个企业提出的愿景是一个长期的目标.因此正是因为从长期的角度来考量,企业必须在运营的过程中保持一贯性,而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值.所以说愿景一定是企业长期的目标追求.
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可持续发展的核心思想是,经济发展,保护资源和保护生态环境协调一致,让子孙后代能够享受充分的资源和良好的资源环境。同时包括:健康的经济发展应建立在生态可持续能力、社会公正和人民积极参与自身发展决策的基础上;它所追求的目标是:既要使人类的各种需要得到满足,个人得到充分发展;又要保护资源和生态环境,不对后代人的生存和发展构成威胁;它特别关注的是各种经济活动的生态合理性,强调对资源、环境有利的经济活动应给予鼓励,反之则应予以摈弃。
所谓可持续发展战略,是指实现可持续发展的行动计划和纲领,是国家在多个领域实现可持续发展的总称,它要使各方面的发展目标,尤其是社会、经济与生态、环境的目标相协调。1992年6月,联合国环境与发展大会在巴西里约召开,会议提出并通过了全球的可持续发展战略━《21世纪议程》,并且要求各国根据本国的情况,制定各自的可持续发展战略、计划和对策。1994年7月4日,国务院批准了我国的第一个国家级可持续发展战略━《中国21世纪人口、环境与发展白皮书》。
那么问题就是企业怎么做到可持续发展战略
随着可持续发展呼声的不断增高和人们意识的不断增强,企业的环境行为正面临着日趋严峻而现实的压力。
首先,有关环境的法律和法规的相继出台,对企业的环境行为施加了越来越多的约束力。在国际上,全球性、区域性的环境保护法律文件所涉及的领域日趋广泛,且多与国际贸易挂钩,这使得贸易壁垒正在从关税壁垒转向更为苛刻的绿色壁垒;在国内,《中国21世纪议程》的制定以及“可持续发展战略”作为一项基本国策的提出,已经为国内企业指明了一条可持续发展道路,而1996年以来实施的与国际接轨的ISO14000系列标准更为企业的环境行为提出了明确的标准和规范。
其次,面对资源、能源的过度开采和环境的日益恶化,人们的环境观念发生了根本性的改变。“自然资源取之不尽”、资源是“自由取用产品”的观念已经被摈弃,人们开始认识到自然资源和环境容量都是有限的,应当将以“高投入、高消耗、低效益、低产出”为主要特征的“资源型经济”改变为“节约型经济”,企业应当把“可持续性”作为长远的企业战略来规划实施。
再次,市场对“绿色产品”的消费需求,拉动企业采取相应的环保措施,保持生产和盈利的持续性。目前,越来越多的消费者更倾向于“绿色产品”的消费。在这种消费趋势的影响下,企业为了赢得市场,追求经济效益,就必须摈弃以往高污染产品的生产而代之以“绿色产品”,在给消费者和市场带来生态正效应的同时,保持乃至增加市场份额,增强企业在现代社会环境下的竞争力。
总之,无论是整个社会的发展趋势还是企业自身发展的需要,都要求企业将可持续发展提高到企业的战略高度来考虑。
传统的,尤其是营销学中的产品生命周期是根据产品的市场寿命划分的,即从产品进入市场开始至退出市场的时间内,依次经历介绍期、成长期、成熟期和衰退期。随着可持续发展观念的不断深入,新的从可持续发展角度出发划分产品生命周期的方法正更多地被提出,将产品的生命周期划分为以下四个阶段:产品开发、产品制造、产品使用和最后产品的处置。基于产品生命周期的企业可持续发展,即为在不牺牲企业产品的质量和功能前提下,系统地考虑到企业的生产过程及活动对环境造成的影响,使产品在整个生命周期中对环境的负面影响最小,资源利用率最高,从而达到企业生产的可持续性。
从产品开发的角度看,应该在概念设计和详细设计过程中,着眼于产品整个生命周期的各阶段,强调产品设计开发的生态性,这是可持续发展对产品开发提出的新要求,也是产品开发基于可持续发展思想的新思路这种思路应该贯穿于整个产品生命周期,是有别于传统观念的可持续发展思想的具体体现。它要求在产品设计中除了要考虑产品的生产费用最小,经济效益最高,以及保证产品功能、质量等原则外,还要将生态原则体现在设计中。
“可持续发展战略”及其在社会经济活动中的实现途径正越来越成为各界有识之士关注的焦点,企业也在这股不可逆转的发展潮流中面临着新的挑战与机遇。现代企业不再只是人们从事经济活动的基本单位,更是人们从事生态活动的基本单位,其行为必须同时兼顾经济效益与社会效益。如何在可持续发展的理念下谋求自身的生存与发展,把经济效益和社会效益的协调与结合作为新的目标,是现代企业战略制定中的一个重要问题。
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编者按:战略的另一个极端是走向个性化的反面,完全用普遍规律来套具体企业,从导致企业无法真正形成自己的独特发展模式,更不用说寻找到自己独特高效的发展哲学.
战略规划的关键是用精神分析法找出企业根本发展哲学。
那跟着小编去看下企业战略中的发展哲学吧
所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。 最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过的话,那可能还需要多个迭代的过程,需要考虑怎么修正。
我们发现,企业在成长过程中存在三种战略发展模式,一种是有意识的战略发展模式,一种是无意识但其原理暗合了某种成功发展模式,另一种则是运气,完全是特定时空背景下偶然获取的成功.
发展战略模式真的存在吗?如果存在的话,它又主要存在于什么地方?我们又如何来发现它的存在?然后根据企业新的发展背景和新的发展目标要求,如何来发展这一战略发展模式?这几个问题其实才是战略咨询和战略规划者应当竭尽全力深入研究吃透以后应当回答的战略核心问题.可以这样说,当我们能够回答出一个企业过去现在及未来的发展模式,也就能够深刻洞察该企业行为之下隐藏的发展哲学,那么,我们也就能够正确把握住企业战略的核心和根本主线,而其他所有体系和内容,均是围绕此核心和主线和展开,支撑此一发展哲学实现的支持配套措施而已.如此,我们对于企业的战略就达成了真正的既有高度深度又有极强可行性的战略规划,企业成功路径即可被咨询顾问和企业领导确切把握.
下面来一一回答以上几个重大战略问题.
答案是存在的.存在的原因有三,既有宏观中观又有和微观的原因.宏观的原因是世界经济与国家经济发展过程在不同的阶段存在着一些不同的成功规律,一个企业要真正取得巨大成功,必须与世界经济和国家经济共振,因此,要研究企业发展成功规律,世界经济国家经济区域经济的发展规律吃透并且把握住是需要的,此为宏观规律原因.在中观上,行业发展过程中的不同阶段和不同地域也同样有一些自己相对个性化的一些可成功的规律,只要你企业从事的是与该行业有关的事业,那么一个企业发展要成功,必然也需要符合本行业发展的内在规律和基本发展逻辑,否则无从谈起.在微观上,一个企业要成功,大家都已经做了许多有价值的研究,总之一句话,就是行业可做,但做同一行业的不同企业却没有能够同样成功,那自然是在企业微观管理上存在着一些成功之道,成功企业得道了,而失败企业失道.
许多企业家和咨询专家天天在用什么宏观环境分析工具,中观行业分析工具,企业内外部SWTO分析等一大套工具,但其实心里根本不明白为什么要用这些工具,时间长了不是成了工具迷信,就成了为工具而工具,流于三流角色.其实呢,之所以要用这些工具,恰恰正是为了通过科学严谨全面深入的客观分析,找出企业当时当地和未来一定时期之内所处的宏中微观环境,进而能够准确把握企业成功发展之道的宏观规律/中观规律/微观规律,并且与企业的现实实际情况及可预期的竞争态势相结合,最终得出企业可行的发展道路,重新修订或变革或坚持企业原有的根本发展哲学.
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企业战略转移是指企业基于长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。从理论上来说,企业战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。那么企业战略转移形成的原因是什么?
当企业发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。如果企业认为自己有富余资源,在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,那么就可能进行战略转移。例如,日本佳能公司原来生产照相机,积累了精密光学仪器制造的技术专长,于是抓住机遇开发复印机,并积极开拓国际市场,从而发展成为世界著名的复印机厂家之一。又如TCL公司原是全国最大的电话机厂家,创立了品牌,并在全国各地建立了销售网络。该公司利用这些优势,选择大屏幕彩电作为切入点,进军彩电市场,一举获得成功。两年后,彩电的收益超过了电话机,成了TCL集团的主要经济支柱。
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汇源果汁是由中国汇源果汁集团生产的一系列果汁产品,是中国果汁行业第一品牌。1996年刘先银撰文提出“山区绿化,农民致富,国家创汇”的发展战略。下面一起看下汇源果汁的企业发展战略。
汇源集团成立于1992年,经过20余年的发展,在全国各地成立了140多个经营实体,链接了1000多万亩优质林果、蔬菜、粮食、畜禽等种植养殖基地,建立了基本遍布全国的销售网络,构建了农工商紧密结合、一二三产业互相支撑的全国性农业产业化经营体系。以果汁产业为主体,形成了汇源果汁、汇源果业、汇源农业互相促进、共同发展的产业格局。1996年刘先银撰文提出“山区绿化,农民致富,国家创汇”的发展战略。
汇源集团拥有200多条世界先进的水果加工、饮料灌装等生产线。原浆生产的水果冷破碎、浓缩果汁生产的超微过滤、饮料灌装的UHT超高温瞬时灭菌和无菌冷灌装等项工艺技术,均处于世界领先地位。通过了ISO9001、HACCP、ISO22000、OHSAS18000、ISO14001等质量、安全、环境管理体系认证,通过了美国FDA、GMA、英国BRC、欧盟SGF、犹太KOSHER认证。纯果汁和中浓度果汁饮料的全国市场份额多年保持在50%和40%以上。浓缩果汁和部分饮品出口5大洲的30多个国家和地区。
汇源果汁累计消化160多亿公斤果蔬粮奶等农产品,带动了数百万农民奔小康,促进了农业和农村经济持续发展。累计缴纳各类税金上百亿元,向社会公益、慈善事业捐献、赞助资金、物资价值5亿多元。
汇源集团荣获中国驰名商标、中国名牌产品、中国饮料市场产品质量用户满意第一品牌、农业产业化国家重点龙头企业、全国农产品加工业示范企业、全国工业旅游示范点、全国轻工行业先进集体、全国就业和社会保障先进民营企业、企业社会责任突出贡献奖等殊荣。
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在全球金融危机背景下,做好国有经济、做强国有企业是我们应对国际竞争与挑战、抓住机遇发展壮大自身的现实选择,而深入推进国有企业战略重组与产权结构优化,是国有企业生存与发展、国有经济发挥主导作用的必由之路。下面一起看下企业战略重组的发展。
发展中的新市场包括两层含义,一是指企业所在国家市场以外的处于迅速发展中的市场;二是指企业已经占领的市场之外的国内市场。发展中的市场蕴含着巨大的商业机会。但是,如同进入一个新行业一样,要进入这些市场也并非易事。企业进入一个新市场,必然面临一定的 市场壁垒。
进入某一国家的市场可能面临一定的 进入壁垒和经营壁垒的限制,可能受到来自 贸易保护主义势力的种种阻力。在国内市场中会可能存在的行业壁垒、 区域经济、运输成本等限制,使企业的进入特定区域市场时受到限制。由于以上限制,欲较快进入新市场的企业,往往采取选择重组一家或几家已经立足于该市场的企业等手段,从而通过被重组的企业间接地进入该市场。
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战略刚性(Strategic Rigidity)“刚性”(Rigidity)词意为“僵硬、强直、顽固僵化、严厉而不通融”。战略刚性伴随着企业组织结构的稳固、企业战略资源配置方式的僵化、企业核心能力的凸显,逐渐形成并强化。那么企业战略刚性形成因素是什么?
企业文化随着企业的成长逐渐累计,使企业文化反映了企业的组织记忆性,它是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式,以及此种行为方式表现出的行为准则与价值观念。
Boey(1986)认为,在企业发展中,文化由于价值性、异质性及难以模仿性等特征,是其成为企业竞争优势的源泉之一;Kotter&Heskett(1992)等人指出,企业文化与经营绩效成正相关关系,企业的成长有着重要的推动作用。作为组织记忆的企业文化,能够使企业具有共同的组织愿景,促使企业步调一致的行动,文化体现了一元的特征。文化中所提倡的价值观与行为准则,是员工普遍认可与广泛接受的,同时异质价值观是被排斥的。企业文化的凝聚力愈强,一元性愈强,对异质价值观排斥性愈强。
随着时间的推移,企业不断成长,曾经使企业走上成功的企业文化,培养了员工的思维定势,限制了他们的行为选择,制约了企业的战略变革。贝赞可等(1999)认为企业文化对经营绩效有时存在着明显的消极影响,尤其是企业外界环境发生变化时,文化对经营绩效的负面效应将凸显。Lconard-Barton(1992)指出具有组织记忆性的企业文化可能产生“核心刚性”(Core Rigidity)。企业文化刚性促使企业拒绝变革,因循守旧,恐惧创新。一元特征与排斥异质价值观达到极致,将企业“锁定”(Lock-in)于僵化的状态(黑伊登等,2000),导致企业对内部与外部环境反映的速度迟缓。随着企业的成熟,组织一部分的认识便囿于如何行事的共有期望中,这些期望表现在长期形成的非正式规范、价值观、群体网络,以及传奇与英雄人物之中。一个企业的过去越成功,他的这种认识会越僵化,或越发根深蒂固,越会助长文化上的惰性与组织的自满。组织的记忆性深深地烙刻在企业的机体中,制约着组织学习和战略响应环境变化的能力,将组织文化锁定于单一的价值观,进而演变成文化刚性。
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有关于企业战略管理的论文现在有什么可以分享的呢?看完读文网小编整理的企业战略管理论文后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
中心的战略管理
我所在单位是北京经济技术开发区城市规划和环境设计研究中心(以下简称规划设计中心)。规划设计中心是经北京经济技术开发区管理委员会(以下简称开发区)批准,于2001年11月成立,隶属于北京市规划委员会开发区分局的事业单位。规划设计中心从事城市总体规划、控制性详细规划、交通专业规划、市政专业规划和其他专项规划的编制和研究工作,为入区企业提供优质、快捷的咨询服务。通过对规划设计中心现状分析、SWOT分析、战略制定和战略替代性选择执行的等分析,明确规划设计中心的战略管理。
一、现状分析
A、总体环境分析
规划设计中心是开发区内唯一的规划设计及咨询机构,中心的专业技术人员和管理人员都是由国内著名高等学校相关专业毕业的专业人才构成,并且具有丰富的实践经验,其中博士2人,硕士学历的人员占35%,中级及高级职称以上人员占40%以上,经过国家专业注册和认证的专业人员占45%。一流的人才资源,早就了规划设计中心一流的服务水平。规划设计中心专业配备齐全,专业范围涉及管理学、建筑学、城市规划、给排水、电信电气、供热、道路桥梁、结构工程、环境工程等专业,聚集了一大批具有实战经验、富于创新劲射、年富力强的专业技术人员。经过尽12年的运作,规划设计中心已经成为开发区管委会和入区的企业提供了高质量的技术咨询服务,在城市规划、城市设计、环境设计、道路交通规划、单体建筑设计、市政管网规划、课题研究等方面均取得了骄人的业绩。
规划设计中心致力于发挥信息资源、人才资源、技术资源三大优势,坚持“立足现在、规划未来”的主体理念,奉行“资源+创新+
写作=成功”管理哲学,按照“高水平、多精品、大协作、可持续发展”的发展思路,实施“合理开发、经营信息资源,大力发展规划设计主营业务,实施与”专业性“公司动态联盟战略,积极开拓工程建设相关的外部咨询市场,以标准化、规范化的特色服务赢得市场”的经营理念。采用“人人都是创业者、人人都是管理者”的管理理念。培育“爱岗敬业、团结协作、求实创新、崇尚一流、超越自我、引领先锋”的企业文化。规划设计中心坚持“特色定位、服务领路”的服务理念,寻求政府的信赖,寻求与社会的沟通与互动;寻求与企业间战略联盟,为开发区的建设贡献力量。2011年获得城市规划乙级规划编制资质。
B、行业分析
因规划设计中心主要业务位于北京市,主要分析甲级规划编制单位。
北京市共有甲级城市规划编制单位主要有13家:中国城市规划设计研究院、中国建筑设计研究院、北京市城市规划设计研究院、北京清华城市规划设计研究院.北京土人景观与建筑规划设计研究院.北京中社科城市与环境规划设计研究院.北京市弘都城市规划建筑院.亚泰都会(北京)城市规划设计研究院有限公司.城市建设研究院.中国对外建设总公司城市规划设计院.建研城市规划设计研究院有限公司.中国中元国际工程公司.中外建工程设计与顾问有限公司。
C、竞争者分析
在开发区有过竞争关系的有中国城市规划设计研究院、北京市城市规划设计研究院这两家单位,其中以北京市城市规划设计研究院这家单位为主。
北京市城市规划设计研究院(简称北京市规划院)是北京市规划委员会所属负责编制城乡各项规划的事业单位,是国家建设部批准的甲级资质规划设计单位,其主要职能是为市政府对城市建设宏观决策及各项建设提供规划服务。主要工作任务是:负责组织编制全市城市总体规划、分区规划、控制性详细规划、以及城市交通、市政基础设施等系统规划,承担地下管网规划综合工作;参与全市社会经济发展战略和城市建设重大政策的研究,为政府有关部门和各区县政府等提供规划研究、规划编制、规划咨询等技术服务;承担规划方案技术论证和综合,参与规划方案技术审查,为规划管理提供技术服务与保障;组织编制北京市城市规划技术规程及相关规划定额指标。
北京市规划院自1986年成立以来,围绕市政府城市建设的中心任务和建设重点,开展和完成了多层次、多专业的规划编制和规划设计工作。主要规划成果包括:北京城市总体规划、中心城控制性详细规划、近期建设规划、北京历史文化名城保护规划、北京皇城保护规划、北京2008奥运规划、商务中心区规划、中关村科技园区规划、顺义和亦庄等新城规划、北京中轴线城市设计、地下空间规划、限建区规划等。同时,北京市规划院还主持或参与完成了一批重大项目的规划研究工作,如北京航空遥感综合调查应用、北京市城市交通综合体系规划研究、北京城市空间发展战略研究、北京市能源发展战略研究、北京市综合生态规划研究等。全院有近百项规划设计和研究成果获得国家、建设部、北京市科技进步奖和优秀规划设计奖。
北京市规划院建院以来,广泛开展了对外学术交流与技术合作,与韩国首尔市政开发研究院等机构建立了长期交流关系,与美国、加
拿大、澳大利亚、新加坡等国规划设计事务所合作完成了多项规划设计项目。 北京市规划院现有工作人员270多人,专业技术人员占到80%以上,其中有高级技术人员80余人,中级技术人员80余人,有政府突出贡献专家4人,18人享受国家津贴,形成了专业齐全、结构合理、综合素质较高的规划队伍。
D、内部组织分析
规划设计中心下辖四个部门:规划编研部(用地规划)、基础设施部(交通、市政规划)、中心工作室(建筑设计)和办公室。划编研部和基础设施部主要服务于政府,中心工作室主要服务于市场。部门分工明确,工作配合流畅。
二、确定中心的优势和劣势及其面对的机遇和威胁(SWOT分析)
A、优势
规划设计中心核心竞争力是信息资源、人才资源、技术资源。规划设计中心是经北京经济技术开发区管理委员会批准,于2001年11月成立,隶属于北京市规划委员会开发区分局的事业单位。规划设计中心办公地点就位于开发区,掌握第一手的开发区信息资源;规划设计中心直接隶属于开发区规划分局,掌握第一手的开发区技术资源;规划设计中心的专业技术人员和管理人员都是由国内著名高等学校相关专业毕业的专业人才构成,并且具有丰富的实践经验,其中博士2人,硕士学历的人员占35%,中级及高级职称以上人员占40%以上,经过国家专业注册和认证的专业人员占45%,掌握充分的人才资源。
B、劣势
资质、人员不足。规划设计中心的规划资质是城市规划乙级,编制资质和编制人员数量距离甲级城市规划资质尚有较大差距。
规划设计属地属性突出。规划设计中心主要服务于开发区,其它区域的业务非常少。但北京市城市规划设计研究院可编制全北京任何一地的规划编制工作。
C、机遇
用地扩展。北京经济技术开发区成立于1992年,当时的用地管理面积是15平方公里。开发区于2000年第一次扩区,扩展了24平方公里。开发区2006年第二次扩区,扩展了12平方公里。开发区2012年年底第三次扩区,扩展了16平方公里(国务院已经批准),用地规划正在编制中。未来开发区还将再扩展150平方公里。随着开发区用地规模的扩大,规划设计中心的业务直接范围越来越大,随之业务工作越来越多。
精细化。城市规划管理工作,随着城市的发展,已从粗狂管理转变为精细化管理。相应的规划编制工作要求越来越细,规划编制内容越来越多。城市规划管理工作的精细化为规划编制带来了更多的业务工作。
D、威胁
关注增多。随着开发区用地拓展及北京市对新城建设的关注,越来越多的规划编制单位开始把注意力转移到开发区。
业务提高。规划设计中心的业务编制能力还不能完全满足规划编制工作精细化的要求。
人员不足。开发区用地规模的不断扩大,需要大量的规划编制人员才能满足工作的要求,规划设计中心现有的工作人员人员数量还是不足。
三、战略制定
A、战略替代性选择
规划设计中心要同北京市城市规划设计研究院进行全方位的业务合作,并且形成人员业务培养、交流的固定模式。
B、替代性选择的评价
北京市城市规划设计研究院是北京市规划委员会所属负责编制城乡各项规划的事业单位,是国家建设部批准的甲级资质规划设计单位,其主要职能是为市政府对城市建设宏观决策及各项建设提供规划服务。北京市城市规划设计研究院建院以来,广泛开展了对外学术交流与技术合作,与韩国首尔市政开发研究院等机构建立了长期交流关系,与美国、加拿大、澳大利亚、新加坡等国规划设计事务所合作完成了多项规划设计项目。北京市城市规划设计研究院有工作人员270多人,专业技术人员占到80%以上,其中有高级技术人员80余人,
中级技术人员80余人,有政府突出贡献专家4人,18人享受国家津贴,形成了专业齐全、结构合理、综合素质较高的规划队伍。
C、替代性选择的确定
北京市城市规划设计研究院拥有更强大的政府资源、信息资源、技术资源和人力资源。规划设计中心可通过与北京市城市规划设计研究院业务合作、人员培养,取得更多的政府资源、信息资源、技术资源和人力资源。
四、战略替代性选择的执行
A、行动要点
规划设计中心的规划编研部要同北京市城市规划设计研究院的总体规划所、政策研究室进行充分的业务和人员合作。
规划设计中心的基础设施部要同北京市城市规划设计研究院的交通所、市政所进行充分的业务和人员合作。
B、行动计划
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制开发区的用地整体规划。
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制交通专项规划。
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制市政专项规划。
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同研究开发区精细化管理的相关课题研究。
经常组织北京市城市规划设计研究院的专家来规划设计中心讲授规划编制的经验和业务要求。
派出规划设计中心业务人员到北京市城市规划设计研究院参与工作。提高个人业务能力,熟悉业务关系,掌握业务信息。
在与北京市城市规划设计研究院业务合作时,争取业务成果获得国家级、北京市级的业务奖励,为未来获得规划甲级资质奠定业务条件。
经常组织双方去外地的业务考察,一方面联络感情,一方面学习外地的优秀编制经验。
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现如今,企业战略的发展目标是什么呢?看完读文网小编整理的企业战略发展目标后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业,自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围,反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。
(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础,包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的,是要通过适当的使用资源,来形成特殊技能,以便更好地开展生产经营活动。反之,如果企业资源配置不当,就会影响企业的经营能力,影响企业的生产和发展。
(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。
(4)协同作用。在制定战略时,企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等,进行合理组合,以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补,达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益,要大于各部分资源收益之和。一般来讲,企业的协同可分为内部协同和外部协同,内部协同主要是指以下几项:
①投资协同:即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。
②共享资源:如共同利用人员与设备。
③销售协同:共同利用现有销售网络。
④管理协同:共同利用先进管理方法和经验。
企业发展战略在不同阶段的调整应对
企业对于企业发展战略的规划,以下的制定要点是其需要把握住的。需要结合自身的企业文化,制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道,强调“沟通”的企业里。要与企业资源相适应,企业制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善,而不是无谓消耗资源。与企业发展阶段相适应,在不同的企业发展阶段,企业会面临不同的阶段性任务,相应地就不可避免的要应对不同的问题。
每家公司的企业发展战略一定会有差别,企业发展战略无非是说,今天自己的能力和未来市场的机会之间选择最易成功的路。华谊作为一家“综合性的娱乐传媒集团”,在今天必须要面向互联网,要向年轻的消费者做转型。企业在经济市场中要有自身清晰的企业发展战略规划,使企业明确自身长远的发展目标是什么。企业在制定发展企业发展战略的过程中,要结合自身的发展需求,不能够脱离企业的实际发展状况。
一、需要结合自身的企业文化
制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道。例如强调“奉献”的企业里,制度就应该多一些反对私利,打击因私损公,而倡导公的内容;强调“沟通”的企业里,制度就应该多一些反对自我封闭,打击地盘主义,而倡导团队凝聚的内容;强调“创新”的企业里,制度就应该多一些反对固步自封。
二、要与企业资源相适应
制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善,而不是无谓消耗资源。就拿人才来说,当企业处于人才缺乏时期的时候,在制度的某些方面就必须考虑到包容性,不要人都让制度罚走了、吓走了,谁还为企业做事?而在人才充沛的时间,就要考虑到对人的综合要求——现在是要质的时期了。
三、与企业发展阶段相适应
在不同的企业发展阶段,企业会面临不同的阶段性任务,相应地就不可避免的要应对不同的问题。制度这时的作用是就保障企业在这个阶段的运营,圆满完成阶段性任务。例如在成长阶段的企业中大多强调销售,这时的制度应该偏重销售方面,“能抓住老鼠的猫就是好猫”,而其他的某方面是应该包容;而在发展已经成熟的企业中,更加注重整体协调,所以制度就必须考虑全局,注重综合治理。企业所规划的发展企业发展战略,要符合企业的实际发展需求,从而能够推动企业在经济市场中的发展。
企业在对发展企业发展战略管理进行调整的过程中,需要了解其相应的调整注意事项:内外资源相匹配,建立公司在其市场领域中的位置,成功地同其竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩。企业的外部环境,外部环境尤其是所处行业的发展情况对于公司的发展企业发展战略决策起着很关键的作用。企业自身的资源优势,在制定企业发展企业发展战略时,我们不仅要考虑外部环境的情况,我们还必须仔细检讨企业自身有什么。
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在企业环境日益复杂多变的今天,如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理理论与案例吧,这其中也许就有你需要的。
【摘 要】企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理,可分为狭义的和广义的。本文着眼于企业战略管理的意义和特点、战略规划的制定和实施、作用和发展几个方面,试图用较短的篇幅,勾勒出企业战略管理的轮廓及一般规律,在企业管理的决策和应用中参考。
【关键词】企业战略;意义和特点;制定和实施;作用和发展;概论
一、企业战略管理的意义和特点
1.企业生存和发展的需要。企业管理需要具有远见和预见的战略规划,只有具备长远的战略意识和战略眼光,从战略意义上去管理企业,确立分析问题和解决矛盾的策略,站在全局的角度去处理现实问题,才能真正的实现战略管理。
2.战略管理的特点。一是战略管理的显著特点。具有全局性和综合性。战略管理的形成所考察的对象不是单一的,局部的,琐碎的一般管理,而是根据企业的整体发展需要和占据主导地位的经营活动制定的,追求的是总体效果和远期目标。二是战略管理的一般特点。具有长远性和前瞻性。战略管理的规划涵盖的时间较长,虽然规划的制定是以当时的客观环境为依据,对近期的生产经营活动予以指导和限制,并且对未来做出判断。但是,战略决策是为了企业未来的管理,企业对未来战略决策要以预测将要发生的情况为基础,具有前瞻性,才能在不断变化的市场经济中占得先机。
二、战略管理的作用
1.成就战略战术的多方位结合。战略管理需要开阔的眼界,不得不把眼光和触角伸向社会,将企业的成长和发展规划纳入复杂的经济大潮中来考量,把内部管理和变化的环境结合起来,作为战略管理决策的基础。把选择企业合适的经营方向和经营领域纳入战略管理,从而更好地把握外部环境显露的机会,使企业更加适应外部环境的变化,达到高度的统一。
2.持续加强战略管理的执行力。战略管理绝不是闭门造车的纸上谈兵,不只停留在战略分析及战略制定上,如果没有执行力作保证,将一事无成。因为战略管理的前瞻性,不可能是完美的,在执行中必须根据市场的不断变化而修正和调整,使战略管理本身得到不断的完善。执行—修正—执行—调整,这种循环往复的过程,执行力越发显得重要和突出。
三、战略管理规划的制定与实施
1.前期战略管理研究分析。制定规划的前期工作,就是细致的分析企业目前状况。一是根据企业的规模和价值,合理的确定企业的方向和目标。这是企业战略制定的依据;二是对市场状况及外部环境进行调查和评估,从而确定企业在经济社会中的地位强弱,掌握潜在性的威胁和机遇;三是企业自身的特定条件分析。弄清企业的资金、资源、人才、技术对于行业和市场的适应能力等等。
2.中期的战略管理规划选择。战略选择阶段遇到的问题是,我们是什么样的企业,将走向何方?战略选择尤为重要,在众多的规划方案中选取最有价值的,需要睿智的眼光,可采取以下的方法来实现。
(1)根据企业的发展趋势选择。发展趋势代表着企业的实力和后劲,是企业目标的具体体现,不是华而不实的空中楼阁,更具操作性,实用性。
(2)根据内部的调研选择。这很重要,熟悉企业的人往往更能洞察到规划的优劣,意见更加的真实客观。
3.长期的战略管理实施。战略管理的实施具有长期性和广泛性,将会不断的涉及一些战略性的和技术性的问题。一方面,企业内部资源在部门间和层次间的使用和分配,这是实施的物质保证。在优化合理调配的同时,有效地获得和利用社会资源,为我服务。另一方面,为了实现既定的战略目标,适时的对原有组织结构做出调整,正确处理实施过程中出现的利益博弈。最后是企业文化的管理。这关系到企业的形象塑造和文化引导,是战略管理的扬声器。
四、战略管理的创新和发展
在当今社会蓬勃发展,市场经济国际流通,竞争空前激烈,空间更加狭小。企业制定战略规划,必须从全球的角度、大流通的眼光,无行业边际地来考虑经营战略,获取最佳的战略管理效果。企业经营战略管理更具有灵活性,不断的调整和修正,使之具备较强的弹性,应对不断变化的市场和未来的不确定性,逐步的形成企业特有的,不可复制的战略优势。
创造全新的,独立的企业战略管理模式。未来的市场竞争,不仅仅限于同行业、同类型业态的竞争。而是不同群体,不同类别,不同区域的全方位较量。对于一个单独的企业来讲,因循守旧,将失去竞争力,必须创新能为自己带来实际价值的企业战略管理规划,在竞争中寻求一个对自己更为有利的地位。
综上所述,企业战略管理是一门科学,战略规划的制定和实施密不可分。良好的战略规划只是企业管理成功的开端,坚定的遵守和实施才是企业战略目标顺利实现的保证。理论在于和实践的紧密结合,在于不断的追求和创新,才能使企业立于不败之地,成就大业。
参 考 文 献
[1]王晓辉,高丽华.现代企业管理概论[M].北京大学出版社,2010
[2]谭道明,刘仲康.企业管理概论试题解答与分析[M].武汉大学出版社,2009
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理理论与案例,希望大家能够喜欢!
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企业运营模式是网络经济兴起后的一个新热门话题,作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系,读文网小编把整理好的企业运营与发展分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】 全球一体化的深入,全球采购的兴起,带动了工程总承包行业的跨国业务。这其中蕴藏着巨大的商业机会,但同时也由于各个国家和地区的经济体系、工业体系和工程承包体系的不同,国际工程承包单位面临着一定的转型的需要,尤其是主营业务为工程总承包的工程公司;同时近年来国际经济的进一步下滑,第三世界国家的工程公司逐步崛起,而中国国内的国际工程公司同质竞争加剧、成本高、利润低、管理不善都使得本来雪上加霜的公司管理更为经营困难,在这种困境下,中资企业是否应该按照原有公司战略进一步积极开拓海外市场,还是将更多精力投放在国内市场,如果进一步进军海外,出路在何方。本文就这一问题着重进行探讨,并对未来企业发展趋势进行了一定探讨。
【正文】
伴随着三十年前中国的改革开放政策,当今越来越多的国际工程总承包公司走出国门,曾经带来了丰厚的外汇收入;拉动了地方经济同时解决了就业问题;带回了先进的管理水平的同时也提升了自身的管理层级;也为企业和国家带回了种种荣誉。但随着时间的流逝越来越多的中资公司在海外经营时遇到了种种困难,例如传统的总承包模式受到了更为廉价的工程公司的冲击;自身传统管理模式已经不能适应当前环境的需要;导致公司大量利润流失,业务萎缩,退出当地市场。对当前我国企业国际工程承包的现状和问题可以总结如下:
一、国际工程承包企业数量增加,但规模普遍较小,国际化水平低
2000 年时,我国有34 家企业进入225 家世界最大国际承包商排行榜,2010 年上升至54 家。同时,近些年来,在国务院国资委的主导下组建了大型对外承包工程企业,但仍有些新组建的企业海外经营方针和策略尚未明确。在实际的海外经营和操作过程中,这些大型企业的大多数二级公司仍然处于独立经营、分散经营的状态,基本延续了重组前的经营模式和方式,这就使得大型国有企业的规模和实力优势无法在国际工程市场上发挥。
二、大型项目数量增加,但市场过于集中
2 0 1 1 年, 新签合同金额在1 0 亿美元以上的特大型项目有20个合计金额3 5 7 亿美元, 占新签合同总额的25.1%。1亿美元以上项目266个,合同总额达960亿美元,占比67.5%。5000万美元以上的项目498个,合计1123.7亿美元,占新签合同总额的79%。但中国国际工程承包主要依赖于亚洲和非洲两大地区,在这两个地区,许多国家存在政局不稳、政府办事拖沓、拖欠工程款现象严重、国别信用等级较低等问题。而对于工程发包额占据国际工程市场半壁江山的欧美市场来说,中国对外承包工程企业进入的难度仍然很大,所占份额甚微。
三、企业业务领域持续拓宽,但管理和咨询发展落后
从最初起步时以劳动密集型的施工承包为主,到目前的以资金、技术密集为特点的高速铁路、通讯、石化等领域均有涉及,我国对外承包工程的业务领域已经大幅拓宽,形成了三驾马车——交通运输、房屋建筑、电力工业三大领域。但除大型对外承包工程企业和长期从事国际工程承包业务的企业经过多年努力,积累了一定的经验、资产和人力资源外,我国大多数从事国际工程承包的企业缺乏国际化经营和管理的经验和理念,更缺乏具有国际工程承包经验的人才。
结合以上现状及问题描述,本文通过一定分析对未来国际工程企业发展模式进行简单阐述。
一、实施跨行业、跨国、跨模式的经营
跨行业经营:国际上的知名工程公司,无论是法国的万喜或是德国的豪赫蒂夫,堪称工程界的巨无霸,无一例外的都实行跨行业经营,至少有3~5项主营行业,个别公司甚至有10余种主营业务,甚至可以包含整个产业链,包括上游、中游和下游。按照ENR的分析,全世界排名前30位的工程公司都进行跨行业的经营。如果按照横向分析,这样进行经营非常有利于合理利用资源及将实现资源的最大利用,如果按照纵向分析,这样经营非常有利于竞争。按照现代市场营销的规划理论,客户希望服务提供商能够提供全套的、全方位的服务,而不是单一服务,需要客户按照实际需求完成其他满足需求的工作内容。
跨国经营:在世界经济飞速发展和信息沟通速度快速提升的今天,跨国经营的概念绝不是走出国门,或是走出亚洲的简单行为,需要跨国,甚至跨大洲的开展经营活动。首先跨国经营非常有利于占领周边国家市场或是辐射邻国。如果对某一国别市场比较熟悉,可能会因为文化和地理位置的相近,非常容易到邻国开展业务,占领新市场,取得竞争的制高点。其次跨国经营对降低项目管理成本或启到非常显著的作用。目前越来越多的国家和地区自发组织了区域性经济合作组织或是经济共同体,在该范围内两国之间进行进出口贸易免税或是货物自由流动,因此在某一个国家的项目完成后,所有的固定资产可以顺利的转移到邻近国家的新项目上,不仅免去了大笔的从国内运输到新现场的运输费用,同时也降低了项目工作强度和节省了大量时间。
跨模式经营:在传统工程承包中,中国承包商善于也非常喜欢简单的施工承包,随着全球工程承包市场的发展,逐渐产生了EPC总承包商,也需要中国承包商与时俱进,提供更为优质的服务,改变原有承包模式。目前的市场竞争,也需要承包商参与到BOT或是PPP项目中去,而单一只做施工总承包的企业必然会被市场所抛弃。
二、向项目高端管理公司靠拢;增强技术和管理创新能力
客观上由于技术发展速度越来越快,单体工程的规模也越来越大,影响工程的不确定因素也越来越越多,尤其是海外工程项目。同时作为项目企业成熟度一个重要的标志是公司的研发能力或创新能力,但受计划经济体制的影响,大部分工程企业往往忽略了自身研发能力的提升,而是过分强调自身生产能力的层级,导致在国际工程承包市场竞争中只能参与低端的、劳动力密集的、附加值低的项目。不仅项目利润率低、而且管理难度非常大,任何一个细小的错误都会导致项目血本无归。
因此在这种情况下,首先,需要强调对公司制定新的战略方针,而后对结构设计进行调整,最后进行机构改革,改变原来传统的公司结构模式为职能型的架构,设立成强矩阵型模式或是混合型管理组织模式,充分发挥效率高和机构精简的特点,可以专门设立研发组织和市场开发组织,弱化实际的生产能力组织在公司中的影响。其次,在具备了管理的大体系影响之下,需要建立公司的管理体系和项目管理体系。再次,在提供软件的同时,提升公司的硬件水平,加强公司的信息化发展进程。
三、工程管理与投融资和运营相结合
目前越来越多的工程项目技术复杂,资金需求量巨大,由业主完成项目融资工作不仅耗时长,而且失败率高,因此就需要工程公司首先具有为客户全方位服务的意识,主动解决客户的困难,需要承包商不仅提供非常优秀的工程服务,而且提供非常有效的融资服务。实际上我国公司承建的工程项目大部分位于第三世界落后国家,需要我国承包商努力提升融资渠道的建设问题。对此,应首先加强国内金融机构或是商业银行的合作,由于近来中国经济的迅猛发展,国内金融单位会主动为为企业走出去做好财务和金融顾问,同时也会大力提供融资支持,需要国内企业充分利用这一平台,大力为业主提高融资服务;其二,加强与国际金融组织的沟通和交流,国内的融资渠道较为单一且金额有限,但是国际融资平台则较为宽广,同时国际金融组织与国内机构相比较,更容易被业主接受和与之沟通,也会在一定程度上解决业主的融资瓶颈。
在成功解决业主的融资问题之后,对于项目总承包,或是项目具体执行工作而言,中资公司对此业务轻车熟路,操作简便易于控制。相对会在较短时间内完成项目的建设周期。但在操作的实际情况中,大部分项目位于第三世界国家,国家基础设施差是通病,同时缺乏管理和运营大型项目的实力和基础。因此需要承包商通盘考虑将工程建设的产业链下游考虑,即提供运营和操作服务。按照上述理解每个项目在开发前期,承包商要有意识的提供全方位服务,即F(Finance)+EPC+O(Operate)。
四、提升公司产业链整合能力,重视重组和兼并、竞争和联合的关系。
伴随着国际间经济合作交流的进一步加深,越来越多地企业发展成托拉斯型大型垄断企业,而工程承包企业也不能例外,也必须适应国际化进程的大潮流,制定符合自身特点和发展利益的行业或产业并购发展计划。需要首先需要形成“大项目”的概念,即项目的广义理解,即项目融资、建设、运营或销售的理念,按照此种发展模式,需要考虑与银行的合作关系甚至并购,成为一定规模的财团负责开发项目和投资,同时将原有中资公司最擅长的工程建设部分独立完成之后,尽力满足业主的产业链延伸的想法,完成项目运营维护或是销售的工作。其次就工程中的“小项目”进行分析,即项目的狭义理解,可以简单划分成设计、施工、供货三部分,即传统的EPC总承包。在目前的中国国内承包商中,已经形成了类似中能建和中电建的特大型综合企业,都具备上文中论述的特点,也按照上述的形势进行了组合和机构设置。
五、加强人才储备培养战略,完成属地化经营目标
各种级别的竞争最终都会转变成人才的竞争,这次是公司真正的软实力。但是受到我国传统工程领域的限制,大部分公司忽视此类人才,对其很少有正规的培养和储备。同时大部分专业人才语言能力较差;而语言能力较强的人则对工程管理了解较少,大致大部分海外企业在走出国门时都会遇到发展的瓶颈问题。因此需要按照公司发展战略,结合未来国际工程承包市场的竞争趋势制定人才方案。
其次,对于具有多个海外项目的公司,可以加强当地公司的属地化经营,即主要工作层面的团队,包括简单技术团队都可以利用当地劳动力解决,在大部分第三世界和落后国家,既解决了当地的就业问题,同时也提升了企业形象,也为公司节省了一大笔成本费用,也降低了公司的运行成本。
结语:
总体来讲,随着国际工程承包市场竞争的进一步加剧,同时国内建筑市场的近期低迷,很多国际工程公司陷入了暂时的经营低迷状态,因此中资公司只能按照党的会议精神和科学发展观制定更为科学公司发展战略,而后结合实际情况进行业务开展,虽然还存在着诸多问题。但只要能够从意识、理念、方法等层面逐一改进提升,目前的经营困难就一定都能克服。
参考文献:
[1] 王玉洁 国际工程投标报价策略研究及应用,山东大学,2009
[2] 梁淑娟,浅论国际工程施工招标与投标,时代经贸,2011(32)
[3] 李振宇,刘向伟,CSR:国际工程承包企业发展的新思维,国际经济合作,2008(9)
[4] 郑成华,提高我国国际工程承包企业竞争力的对策研究,网络财富,2010
[5] 王恩英,田兵权,柯星角,我国国际工程承包企业运营中的问题与对策研究,价值工程,2008
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,读文网小编把整理好的企业战略管理理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
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