为您找到与企业战略性决策包括哪些相关的共200个结果:
当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。一起来看看格力公司的企业战略吧!
世界上的事情最怕就是问个为什么?譬如,当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。可是当问到,具体到日常行动中,企业战略到底“战略了什么”?却常常得不到答案。这个问题可以换个说法,你的战略是否真落实到了你的中层干部具体行动之中?战略之后与战略之前,他们的管理行动中是否发生了显著性改变,改变的逻辑又是什么?确切地说,能形成在社会上被认可的理论自然有其逻辑严谨性,可是当一个个朴素的问题提出来时,许多拿来主义者却并给不出答案。
一个有趣的现象是,在很多很多企业中,战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后,人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核;营销人员还是如同过去一样拉客户;生产人员还是按照过去的方式进行生产……,各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论,整合营销、关系营销的理论,柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已,力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来,会发现除了类似于自我培训的各种会议之外,真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别;到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看,除了广告传递到消费者中的价值外,一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别?……当战略无法传到底层或终端的时候,战略到底又在“战略”什么?
这带给我们可思考两个问题:
一是战略应该以什么样的方式体现。当战略无法描述的时候,又怎么能够指望其执行呢?理论化的战略制定方式当然有很多,经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景、目标一系列地进行,然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。问题恰恰常出在这里。当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候,受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想,并不断在对外宣传过程完善。无疑这些启发对个人来说是很有效的,可是当用这些语言去解释战略的时候,谁又能知其所云呢?许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告,要么就类似于玄学的哲学论文,或者类似于艺术化的文学杂谈,管理者不能用管理语言去描述战略的时候,又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢?于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议,类似于发言者一种身份确认的会议。
二是战略用什么样的方式传统到中层管理者身上进而到达员工那里。我们发现,企业里的生产任务可以分解到每日的行动中,营销目标(也往往仅限于目标激励)可以分解到每个人身上,可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。太多的问题是年年提,月月要求改善,但年年归零,月月重复。宏观一点的建议和计划都可以列,如“提升人力资源管理能力”、“加强质量管理”甚至“用制度管理人,而不是人管人”之类都可以说,但再具体往下落实一点,如谁负责这事,关键节点、阶段成果之类,马上会各种理由和借口,诸如“事情太多,根本没有时间”、“不是一个部门所能完成的”之类,于是在宏观层面只能是说说而已。当战略没有一种逻辑落实到管理者肩上的时候,战略只能是一个口号而已。很多企业往往也能靠天吃饭,行业状况好的时候效益好点,差的时候谁也无能为力。如果真是这样,一个大企业和一个小企业又有什么真正的区别。
然,耸人听闻的语言只是针对极端情况来说的。很多企业在不断强化战略意识中,也在不断前进着,总是有些改进的。战略无疑是重要的,但并不是所有的战略从高层脑海中到下属尤其是中层的脑海中,从下属脑海到具体行动中都不会打折。
我们再回到了原来的问题,战略到底“战略”什么?
这个问题可能有很多答案,不同人的有不同的理解,全面论述不是本文的目标。这里,只想带给大家几个可供探讨的问题,一是战略用什么方式可以可视化?也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述,用可衡量的要素去构成战略?务实一点的来说,别人从你的报告中怎样才能更多地找出具体行动的指南;二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目,将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动,也就是如何能够将行动计划项目化?务实一点来说,你的战略怎么能够变成管理者的具体日常工作,就象生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。当然如果你愿意还可以思考这样的问题,都说战略决定组织,为什么组织有清晰的责任界定,部门职责和岗位说明书做的非常漂亮,但到具体做事的时候却还是一团糟糕?都说绩效考核基于战略而定,绩效管理而非绩效考核,那么具体实施中,为什么要么是关系型的打打分,要么是一堆漂亮的指标却只能看看,考核效果与以往没有本质区别?这些问题有兴趣可以慢慢探讨。
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大学生创业时候,企业的类型应该怎么选择?大学生是怎么做好创业的?读文网小编为你带来的大学生创业企业类型吧,一起来看看吧!
一、逼上梁山型
从20世纪70年代末至80年代后期,长达10年的时间内完成创业的中国富豪大多属于逼上梁山型。在20世纪90年代一直到今天,此种类型曾有出现。其典型代表是连续数年位居《福布斯》中国富豪排行榜前列的李晓华,以及创办广东七喜电脑有限公司的易贤忠。李晓华的第一桶金是靠在北戴河贩卖所谓“美国冷饮”掘得,当时投入资金是3500元,收获则达10万元人民币。后李又在秦皇岛放录像,获利百万。李真正暴发是后来东渡日本,成为章光101毛发再生精在日本的总代理。李以拥有中国内地第一辆法拉利跑车闻名,时间为1993年。
在创业前则属广州一家国有制药集团属下企业厂长,因女儿患脑疾,为筹集医药费被迫下海。易的第一桶金是为停业装修的广州南方大厦制作500只节能电子镇流器,资本金为从广东中山小揽镇一个小老板处赊销的价值5000元的电子原材料。易以自己50平方米住房做工厂,获得千元,后易据此成立白云节能电子电器厂,3个月获利14万元,易将之视为自己真正的第一桶金。易在筹得为女儿治病的钱后,又继续回原厂上班,后因工厂衰败,才不得已第二次下海,创立广东七喜电脑有限公司,目前个人资产过亿。
二、争气型或受刺激型
其典型代表是重庆小天鹅集团董事长廖长光。
廖家境普通,曾下乡做过8年知青,回城后在重庆城建局当电工,娶何氏七妹何永智。何出名美丽,当时在一家鞋厂当设计师,并擅长服装设计。何氏七姊妹,6个嫁得如意郎君,只有廖身份“低微”,因此备受众人挤兑,境况难堪。廖受此刺激,发誓创业,以出人头地。
廖辞职下海后,以出卖住房所得3000元为本金,租得16平方米小店面一间,开始经营火锅,初时生意颇为不顺,不赚反亏。廖在妻子理解与帮助下,坚持不懈,专力创新,数月后开发出迥异于传统重庆麻辣味火锅的荔枝味火锅,开始扭亏为盈。继而又开发出后来风。
靡大江南北的重庆鸳鸯火锅,事业开始独上层楼,由小店到大店到企业集团。廖于1982年发愤下海,第一桶金便价值百万,目前个人资产1亿元。
三、顺理成章型
其典型代表为鲁冠球、沈爱琴、李桂莲等,因所属企业均由原乡镇企业或集体企业转制而来,历史悠久,发展顺遂,符合政策,顺理成章。一般来说,在创业者个人的第一桶金问题上,此类企业大多概念模糊。
四、顺时势、倾家博弈型
代表是有“中国鸡王”之称的大连韩伟企业集团创始人韩伟。
1956年,韩伟出生于大连三涧堡镇东泥河村一户农民家庭。在20世纪70年代中期被招为三涧镇畜牧助理员。1984年韩辞职下海,创业本金为从亲友处借得的3000元,养蛋鸡50只,同年底,韩从银行贷得15万元,开始兴办养鸡场,一举成为大连最大的饲养专业户,同时亦成为大连负债最多的个体户。
韩之所以能在无抵押的情况下从银行贷出如许一笔巨款,原因在于当时大连市正在大搞“菜篮子工程”,韩的鸡场扩建计划正是“急政府之所急”。在政府支持下,韩很快又贷款集资208万元,建起一座占地44亩,建筑面积8000平方米,饲养8万只鸡的现代化养鸡常韩白手起家,其鸡场第一年产值便达210万元,这也是韩掘得的第一桶金。
五、热血型或冲动型
张思民、吴志剑均属于此类。张思民尤为典型。此类创业者大多以失败告终,偶有所成者,也大多历经坎坷,并且在企业发展过程中屡经反复。
吴志剑的第一桶金,是承包原深圳物资公司华东商场在半月内获利的17万元。吴的创业资本乃写作所得2000元稿费。
1999年3月,吴志剑因所属政华企业集团欠债2亿元,被深圳市政府在新闻媒体通令不得进行高消费,不得坐高级车住别墅。
张思民的海王集团在1992至1997年之间,也曾遭遇极大风险,企业险些翻船。后通过上市,其因盲目投资而险些断裂的资金链得以续接,才生存下来。
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企业的战略是什么?企业战略的决策又是什么意思啊?看完读文网小编整理的企业战略与决策后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
[摘要] 企业战略决策是关系到企业生存与发展的总体规划,它是战略目标决策和战略途径与方法决策的有机结合体系。通过回顾战略决策中存在的问题,在战略观念、战略环境、战略条件和人才战略等方面提出了相应的对策。
[关键词] 企业 战略决策 战略观念 战略环境 战略条件
根据当代著名的战略学家麦克尔・波特的理论,所谓企业战略是企业为之奋斗的终点(目标)与企业为达到它们而寻求的方法(企业制定的政策)的结合物。由此揭示了企业战略的深刻内涵,首先企业战略要有目标,要进行目标决策,其次企业战略还要有实现其目标的途径和方法,也就是要进行途径和方法决策,最后企业战略是目标、途径与方法的有机结合体系,也就是说它是一个整体。企业进行战略决策是面对激烈变化、严峻挑战的环境,为长期生存和发展而进行的谋划和思考,是事关企业大局的总体规划。回顾与总结国内外企业在战略决策上存在的问题与对策,对我国企业不断发展壮大和参与国际竞争,无疑是一件十分有益的事。
一、企业战略决策的问题
战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果,它是企业战略的核心,关系到企业的兴衰存亡。战略途径与方法是达到目标所选择的有效路径和手段。它们的决策都需要企业充分地依赖所处的外部环境和内部条件进行战略分析和战略选择,否则就会造成决策上的失误。战略决策的问题表现在:战略思想落后,战略途径难以达到预期效果;忽视战略环境分析,缺乏适应能力;盲目扩张,发展战略也会使企业陷入危机;用人不讲战略,家族制管理阻碍企业发展。
二、企业战略决策的对策
企业战略决策是企业在战略观念的指导下,根据市场需求、竞争形势和企业自身能力对战略目标、战略途径与方法所作的决策。据日本经济新闻社的调查表明,日本有99%的大企业制定了发展战略和长期经营规划。其中,已制定战略规划的大企业,其大多数的经营指标均迅速上升或显著提高,而没有制定战略规划的大企业,它们的经营指标则上升缓慢,甚至约有48%的企业出现亏损或倒闭。可见,进行战略决策有助于企业确定正确的战略目标和适宜的战略途径和方法。
1.矢志不渝,坚持贯彻正确的战略观念
任何形式的变革中,观念上的变革总是最高层次的。战略观念是企业从事经营活动的指导思想。正确的战略观念是以用户为导向,从明确用户的需要开始,以满足用户的需求而告终。企业的经营活动需要提供持续的顾客满意,才能从满足顾客需求中获利。20世纪80年代末,海尔了解到当时的上海居民普遍住房面积较小的状况后,开发出了占地面积小的“小王子”冰箱。到了20世纪90年代,海尔的销售员发现山东农村用洗衣机洗山芋,为此海尔专门扩大了洗衣机的出水口。从城市到农村,海尔不仅提出“零缺陷”的口号,认为有缺陷的产品不能卖给消费者,而且“真诚到永远”,在提供产品价值的同时不断提升形象价值,服务价值和人员价值,积极参与国际市场。当海尔了解到澳大利亚的许多城市水资源匮乏后,他们开发了节水型滚筒洗衣机,不仅受到用户的青睐,而且政府对购买海尔洗衣机的用户还予以补贴。今天,海尔在国内外市场上不断地感动着用户,其源动力在于他们始终如一地贯彻了正确的战略观念。
2.因势利导,高度重视战略环境
战略环境是企业赖以生存和发展的土壤,它不以企业经营者的主观意识为转移,对企业而言属于不可控因素;它会随着时间的推移,总是不停地发生变化;在给某些企业带来机会的同时,也会给其它企业造成威胁。因此,这就要求企业的经营者,必须认真地分析和研究战略环境的演变趋势,努力以正确的思维方式和灵活的行为活动去主动适应它,做到因势利导。我国在十一届三中全会以后不久,就邀请了西方发达国家的企业经营者访华,希望他们能够积极地开发与投资中国市场,欧美国家的企业家经过考察后发现中国当时处于低工资、低消费、低福利和低物价的“四低”时期,不具有开发的价值。而日本企业家经过深入调查发现:中国人工资虽低,但具有勤俭的美德;中国人口众多,当时约有2.5亿个家庭,若中等收入的家庭只占十分之一,就有2500万个家庭具有购买能力;并且随着改革开放的深入,西方的贷款等消费方式必将影响我国;同时他们还注意到中国转向以经济建设为中心,普通消费者的收入必将增加。鉴于此,日本人密切地关注并投资中国市场,外资企业中日本企业的比重最高,因而分享了中国发展的成果。
3.知己者明,明确战略条件的制约
战略条件是要认识自身的优势和弱点,客观评估企业的经营能力,预测现有的能力与机会和将来的环境的相互适应的程度。企业应首先明确利用机会所需要的能力及其构成,其次要分析现有能力的现状,最后进行战略评价和制定措施。燕山自行车总厂是华北的一家中小企业,成立11年来,年年亏损。新任厂长上任后,经过市场调研发现:我国的城市市场已经被飞鸽、永久和凤凰三大自行车厂所占领,要和它们竞争,显然是鸡蛋碰石头会得不偿失。而广大的华北农村把自行车作为简单的运输工具,需要加重的自行车,他们集中力量向华北农村提供加重的自行车。同时他们还注意到,如果依靠县城的百货商店作为分销渠道,把这种加重自行车和其它品牌轻便型的自行车放在一起,很难得到消费者的青睐。经过决策,他们选择了距离农村更近的供销社作为销售点,顺利地占领了区域市场,企业因此扭亏为赢,三年来效益翻了两番。
4.顺应潮流,不断完善决策者更迭机制
西蒙认为,人的认知与行为受资源所限,只能“意欲合理,有限达到”,因为企业的战略决策受制于其决策者的认知能力,而决策者不可能无所不知,也不可能获得使其目标最优的全部信息,所以必须依靠集体的智慧,把企业的命运仅仅寄托在决策者身上,无疑是命悬一线。美国钢铁大王卡耐基曾说过,我的企业可以给别人,但允许我带走企业的100名骨干,我就能东山再起。可见,团队的力量是促进企业发展的主流。此外,现代企业制度要求所有权与经营权分离,在委托职业经理人进行经营的同时,更应完善企业所有者的承袭机制,特别是企业缔造者的率先垂范,会给企业带来更大的活力。蒙牛乳业在1999年创立,能够用短短几年的时间从无到有,并发展成为我国第二大的乳制品生产企业,首先归功于它的创立者牛根生,他不仅把所有权与经营权分离,而且提出在2008年不再担任董事长,并且子女不得继任,这为蒙牛的迅猛发展拓展了空间。目前,市场上推出乳制品种类最多的就是蒙牛。
看了“企业战略与决策”
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随着我国市场经济的发展,企业文化这一名词已被许多从事企业经济活动的人们所熟知。企业文化一般包括什么内容呢?看完小编整理的企业文化知识后你就会明白了,一起来看看吧!
优秀的企业文化是在长期的生产经营过程中形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌,它能够增强企业的凝聚力,提高企业内部控制的有效性。
企业文化是把“以人为本”作为指导思想,在长期的生产经营过程中所形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌。企业文化对于一个企业的发展、腾飞有着直接的作用。笔者多年从事有关企业文化的工作,对此有深切感受。
一、企业文化的作用
企业文化是企业科学发展的基石。企业文化是在长期的生产经营过程中形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌,它将企业员工的思想观念、思维方式、行为准则融合统一,是员工自身价值和企业发展目标的有机结合。企业文化的核心是企业精神,代表着一个企业的形象,表现为企业的追求与理想。企业文化是一种企业的经营理念,是依存于企业的价值观念,是培养员工忠于职守、乐于助人、勤勉尽责、诚实守信的一种制度,是企业的精神支柱和全体员工的力量源泉。优秀的企业文化可以促进企业科学快速发展,阻止企业衰败;而落后的企业文化则可能使企业陷入困境,直至导致企业破产。
企业文化是一种无形的力量,能够增强企业的凝聚力,提高企业内部控制的有效性。企业文化是一个企业的中枢神经,它支配着人们的思维方法和行为方式。只有当企业中的每一个员工目标明确、观念趋同,内部控制才会更有效。在IBM公司的发展史上,曾多次出现过濒临灭亡的危机,而每一次它都能够生存下来并最终成为当今世界500强之一,依靠的就是公司全体员工对企业文化的高度认同,并在此基础上强化内部控制,优化各种资源,使其基业长青、生机勃勃。因此,企业文化,不仅有利于科学合理地制定和执行规章制度,而且能使企业的规章制度始终处于有效状态。
二、企业文化和企业其他制度的关系
企业一切制度的逻辑起点是自我管理,而自我管理是企业文化的一个基本内容。优秀的企业文化促进内部制度的建设,完善的内部制度能进一步规范企业文化。内部制度保障企业规范经营,企业文化促进企业科学发展。企业内部制度的建设和执行与企业文化的建设密切相关,企业内部制度的贯彻执行有赖于企业文化的支持和维护;科学、完善的内部制度,能够展示企业的精神风貌,融汇企业经营理念,打造和谐企业形象,有利于促进优秀企业文化的形成,在实施过程中会推动企业文化的进一步发展。只有良好的企业文化氛围才能为内部制度的执行创造良好的人文环境。
企业文化建设能促进企业科学快速发展。完善的内部制度和优秀的企业文化相结合,能更好的提高企业管理水平。建设优秀的企业文化是现代企业科学发展的重要内容,是精神文明的重要体现,是实现企业目标并使企业得以长久发展的重要保障。优秀的企业文化可以提高员工的向心力和凝聚力,使员工自觉遵守各项规章制度,促进企业科学快速发展。
河南油田把企业文化作为一项系统工程来建设。河南油田的企业文化分为三个层次,即企业精神、经营理念、企业形象。在这样的文化背景下,油田以新的理念、新的思维方式进行制度创新、管理创新和技术创新。制度创新主要是按照现代企业的标准,建立以资本为纽带的“分公司制”;管理创新是在狠抓基础管理工作的基础上,运用现代企业管理的方法,建设富有管道特色的企业内部管理制度;技术创新是鼓励员工充分发挥自己的聪明才智,发明创造,以此提高生产效率和先进技术和设备的利用率。河南油田几十年来一直处于国内较先进的地位,这与积极建设企业文化有着不可分割的关系。
三、加强企业文化建设的设想
为适应现代企业科学发展的客观要求,保证企业目标的实现,企业应积极创新内部制度环境,怎样创建先进的企业文化呢?我认为构建先进的企业文化应从以下几个方面:
(1)设置恰当的组织结构。以本企业的生产经营特点、所处的发展阶段、企业文化状况以及管理层的管理哲学和经营战略为依据,设置恰当的组织结构,即设置科学合理的内部机构与岗位。科学合理的设置企业内部机构与岗位,明确机构与岗位的职责以及各机构与岗位的相互关系,是实现创建企业文化的基本前提。
(2)以活动为载体,全面开展全民性的企业文化活动。围绕着“企业精神、经营理念、企业形象”,制定科学合理的活动方案和合理的规章制度。科学合理的活动方案使各机构与部门互相协调、互相促进、互相制约。这既是一种企业文化,又是确保企业各项生产经营活动达到预期目标的措施,是一种自觉地为企业奉献的企业文化的体现。
(3)从企业的实际情况出发,创建优秀、适用的企业文化。适应本企业实际、健康向上的企业文化能够使全体员工借助价值观念得到自律,从而矫正其价值观,规范其行为,解决个体价值与组织价值之间的矛盾,使个体目标与组织目标相一致。借助尊重人并发挥人的主观能动性的氛围来激励员工,使其发挥最大的才智,创造最大的价值。最终使企业健康发展。 综上所述,本文认为,在企业发展过程中,营造优秀的企业文化是企业科学发展的基础。只有建设先进的、科学的、适应河南油田实际的的企业文化,才能凝聚真正的力量,企业才会朝气蓬勃,充满活力的快速发展。
一个企业不管在名字的设计还是在产品的开发、包装或者企业的员工素质教育上,决不会完全与其它企业雷同的,一旦有简单的雷同,就会成为社会的笑柄。就拿“微笑”来说,作为任何一个企业都强调对顾客要进行“微笑服务”,但是在很多情况下,相反一字一板的叫真的态度又成为令买方放心的保证。
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注册公司时,登记的经营范围是必须明确的,以后公司经营活动中的业务范围不能超出原公司注册登记时的经营范围。创业投资企业的经营范围是什么?怎么样设立一家创业投资企业?今天小编整理了创业投资企业相关知识分享给大家,欢迎阅读!
创业投资企业向管理部门备案时,应当提交下列文件:
1.公司章程等规范创业投资企业组织程序和行为的法律文件。
2.工商登记文件与营业执照的复印件。
3.投资者名单、承诺出资额和已缴出资额的证明。
4.高级管理人员名单、简历。
由管理顾问机构受托其投资管理业务的,还应提交下列文件:
1.管理顾问机构的公司章程等规范其组织程序和行为的法律文件。
2.管理顾问机构的工商登记文件与营业执照的复印件。
3.管理顾问机构的高级管理人员名单、简历。
4.委托管理协议。
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企业的广告投放是一个科学而艺术的话题;成也广告,败也广告,不争的事实是我们的企业广告费的依然是在浪费,那么企业广告要包括哪些内容?以下是读文网小编为你精心整理的企业广告的内容,希望你喜欢。
企业促销不能天天做,那么,什么时间做才是最好的呢?许多企业的促销是定时的,也是长期不变的,如选择在法定节假日,特别是放假三天以上的节假日,如清明节、五一、十一、元旦,再加上企业的周年庆典,通常称为“一年五大节”。在这“五大节”中,除了企业的周年庆典以外,其他四个节日都属于公共的节日,几乎是所有企业逢节必促销,节日前夕媒体广告多如牛毛。节日广告成堆的现象,也说明不少企业广告投放是盲目的,因为现代人未必是节日必定去购物,经济条件稍好的人还会选择外出旅游,特别是面向中高端客户的产品,节日促销往往遇冷。因此,在时间的策略上,企业要考虑客户的情况决定投放广告。
所以笔者觉得:“促销广告的关键点是时间的选择,选择好的时间促销你就成功了一半!”
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体制性企业文化是指的是为了维系企业体制而产生的企业文化。它是企业文化的集中反映,是企业文化的核心,并对经营性企业文化和管理性企业文化起到支撑性和引导性的作用。那么体制性企业文化包括什么内容?
在企业中,完全的地位平等是不可能的,清洁工总是不可能与企业老总同时发号施令,无论在组织上还是实际运营中,上级和下级的区别都是随处可见的。因此,在企业中淡化和回避等级观念是不可取的。重要的是使每个职工自觉自愿地接受企业中的等级,要想做到这一点,必须实行机会均等的原则。
这实际上涉及到选拔人才的原则的问题。企业中的岗位,对每一个人机会都应当是等同的,其最终归属,应当取决于员工的个人意愿、业务素质、领导能力等,如果它从某一个小圈子里直接任命,而排斥了多数人参与竞争的机会,那么?quot;合法性"就会在心理上遭受多数人的质疑。如果多数人对业已形成的企业等级不能认同或存在抵触情绪,企业经营任务的上行下达就不能顺利进行,效率自然也不会高。许多优秀的经营人才不愿到带有明显家族色彩的企业中去工作,也是出于同样的原因。
美国的玛丽.凯化妆品公司在用人上遵循这样的原则:只要企业内部有合适的人选,就不到外界去求才。当公司的某个职位出现空缺时,该部门主管便将之报给人事部门,人事部门将该职位的要求条件及相关事项张贴于各办公室的布告栏上,凡是对自己原来工作不满意而对新职位感兴趣的员工,都可以提出申请,然后由人事部门对之进行面试考察和择优录取。这样做的好处是员工对于企业的等级能够认同,而且知道晋升的大门永远是向自己敞开的,因而工作起来就会加倍努力。
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如何培養習慣的科學既被公司用於挖掘消費者的偏好,也被用於塑造企業文化。習慣是一種強大的力量,公司可以運用這種力量與客戶和員工互動。
“在過去的二十年中,習慣形成的科學已經成為數百個大型醫療中心以及獲得企業大力資助的實驗室和大學在神經病學和心理學專業進行研究的主要領域,” 《紐約時報》首席撰稿人Charles Duhigg在其二月份的報道《公司如何掌握你的秘密》(How Companies Learn Your Secrets)中寫道。
Duhigg這段時間到處在談論他的新暢銷書,《習慣的力量:生活和生意中我們做什么以及為什么》(The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business)。這是一個迷人的話題,來自杜克大學的研究表明:每天有多達45%的選擇是由習慣決定而非有意識的決策。Duhigg在書中強調了五個主題:
首先,習慣養成有個過程:提示、獎勵和路徑。提示引發一個反應,獎勵強化它,路徑發展這一反應。看看在這樣一個偉大的三要素圖中,想想它是如何發生作用以及如何被打破的。
其次,習慣如何形成的科學研究成果被應用於產品銷售。“幾乎每個零售商,從連鎖超市到服務於美國郵政集團的投資銀行都應用這一研究成果。”全國公共廣播電台(NPR)舉了一個銷售牙膏的故事作為例子,大意是約100年前,美國沒有人刷牙,但是當全國最突出的廣告主管之一Claude C. Hopkins聽說一種新的被稱為“佩皮索登特”(Pepsodent)的牙膏有助於潔白牙齒時,他認為大賺一筆的機會來了。Hopkins使刷牙變成了人們的習慣並產生回報。
第三,消費者可以通過觀察形成習慣。“當消費者開始注意自己的習慣的時候,他們會獲得一種控制自己行為的主宰感,沒有一家公司可以破壞這種感覺。”Duhigg在《波士頓環球》(a Boston Globe story)的專欄中說。
第四,習慣如何形成的科學被用於改變公司的企業文化。在全國公共廣播電台,Duhigg談到如何以及何時Paul O’Neill成為美鋁公司的CEO的,他提出改變工人的安全習慣是工作的重中之重。Duhigg是一個可以“分析所有這些在人的生活或組織中的其他模式”的高手。
第五,在個人生活中,我們有力量去改變一個習慣。這要回到Duhigg的新書,書中提到,“每個習慣都具有3個組件:一個是提示,即行為的觸發器;一個是路徑,即行為本身;然後是獎勵,是指你的大腦如何決定是否為進一步利用而存儲這一模式。”“關注習慣的提示和獎勵可以幫助你改變習慣。”
這意味著驗證。Duhigg說,“我有一個記錄習慣的小貼士,通常我會記下五件事兒:我在哪兒、誰在我周圍、這是一天的什么時間。只有不得不做三到四次時你才能清楚什么是提示,因為每次都很不一樣。”
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柏克并不是一位家喻户晓的人物,他不是乔布斯或埃隆·马斯克那样近乎于被神化的企业领袖。这并不令人意外。他在同一家公司——强生——待了将近40年(其中13年是该公司的董事长兼CEO),之后就投入了公共服务事业,成了非营利性禁毒倡导组织PDFA(Partnership Drug-Free America,建设无毒品美国合伙公司)的董事长。无论哪一个身份都没有当代企业家那么“时尚”。
但你应该认识他,就像认识那些挂在办公室墙上的画像里的名人一样。如果你真的想知道什么是领导力,想成为让员工、顾客和利益相关者引以为傲的领导者,你就应该了解,一切都取决于你如何决策——正如柏克所做的那样。
领导力意味着为混乱重塑秩序,与模棱两可战斗,忠实于公司——及你自身——的原则。而柏克就曾经在这一前提下做过一个决策,它至今依然被视为风险最高的决策之一:拨款1亿美元召回并无实际缺陷的产品。
柏克带领强生走过了最黑暗的时期。1982年,芝加哥地区有7人因服用被掺入氰化物的加强型泰诺胶囊身亡,舆论一片哗然。没人知道胶囊内容物是怎么发生改变的,被动了手脚的胶囊应该是被犯人随机选出来的,而这并不是强生的错。强生不会毒害它自己的顾客——除非他们疯了。
但强生的高管及股东不知道该如何应对。而柏克决定采取代价最高昂而且从无先例的举措:将全国共计3200万瓶泰诺全部下架。
事实证明他的选择是值得的。柏克为避免仿冒重新设计了胶囊的包装并再次上架。不久,泰诺就夺回了一度流失的市场份额,强生的市值也得以回升。
如果是我,应该不会做出同样的选择。这一点我承认。我会选择代价不那么大的方案,并且声称这是为了对公司股东的利益负责。我会高声辩解我的产品不存在安全问题,并且雇佣一支专业公关团队和营销小组来平息负面报道,将舆论焦点转移到真正的犯人身上(顺便一提,犯人至今都未归案)。
可一旦真的如此回应,我一定会失败,而且再无翻身之日。我会背上意图掩盖真相的罪名。而柏克显然清楚成功的企业领袖的共同之处在于,他们具有快速决策能力,知道如何消除舆论的质疑。他们能控制住混乱局面,将危机转化成机遇。领袖之所以成其为领袖,不是因为他们的身份,而是因为他们的作为。
这为当今的很多经营管理学派上了一课。很多理论都试图提醒我们一天该睡几个小时,该锻炼多久,该读什么书,但通常都只是一堆废话。宣传那些理论的人大多从没亲自管理过一家企业。
管理企业绝非易事。要管理员工、推销产品,还要保证每个决策都符合创新标准,连浅睡8小时都做不到。在从初创逐渐发展壮大的过程中,每一家公司都会面临前途未卜的恐慌。领导者要负责决定招聘人选、目标客户群,决定产品研发方向和营销方案。有些决策事关企业生死,如同柏克在强生的抉择,而有些决策相对来说就显得很平凡;但任何一个决策的产生都是艰难的。其导致的后果很难用正确与否来评判,许多选择都有一定的风险性。
最不称职的CEO就是那些总是瞻前顾后的人,这也是他们之所以会失败的主要原因。这说明他们对公司的愿景没有一个清晰的认识,无法拒绝时间成本高而利润又很低的顾客,不关心新技术和对手公司的创新,也不会开除问题员工。他们不想面对挑战,而是信奉“不做不错”。
你当然可以做错决定(可口可乐公司的“新可乐”就相当失败),这总比放任“经营目标不明确”这一企业毒瘤化脓溃烂好得多。用罗斯福总统的话说,在做任何一次决定的时候,你能做到的最好的事是把事情做对,其次是做错事,而最差劲的就是什么都不做。
所谓领导力不是孤注一掷,而是一个天然的等式,答案很简单。训练自己对混乱的敏感度,让自己像生物厌恶真空一样厌恶混乱。不管你是想把问题交给专业人士解决还是自力更生,不管你在做决定时是信心满满还是略有怀疑,这都没关系。没人会介意你是要创建一份清晰的沟通计划还是把理由埋在心里。你应该做的就是大胆决策——毫不含糊地,坦诚大方地,决策。
柏克做了一名CEO能做出的最艰难的决定,也让我们知道,再难的决定也有可能成为现实,并带来良好的结果。这就是我如此推崇柏克的原因,也是为什么每当我快被自己那有点“卑劣”的领导观征服时,都会拿起一瓶泰诺。
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渠道决策是企业的一个相当重要的决策,对一个企业来说,有时渠道决策正确会给企业发展带来巨大的推动作用;而如果企业所设计的渠道与企业的实际不相适应,则会给企业发展造成障碍。下面小编给大家介绍企业渠道决策的地位是怎样的?
一般来讲,企业的渠道决策包括渠道设计决策,渠道管理决策,渠道改进决策。
1、渠道设计决策
设计一个有效的渠道系统,一般需经过确定渠道目标与限制;明确各主要渠道交替方案;评估各种可能的渠道交替方案三个步骤。
(1) 确定渠道目标与限制:有效的渠道设计,应以确定企业所要达到的市场为起点。渠道设计问题的中心环节,是确定到达目标市场的最佳途径。企业确定其渠道目标要受到顾客特性,产品特性,中间商特性,竞争特性及环境特性等因素的限制。
(2) 明确各种渠道交替方案:主要涉及中间商的基本类型,每一分销层次所使用的中间商数目,各中间商的特定市场营销任务,生产者与中间商的交易条件以及相互责任四个基本要素。
(3) 评估各种可能的渠道交替方案:生产者要解决的问题就是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的交替方案中选择最能满足企业长期目标的一种,因此企业必须对各种可能的渠道交替方案进行评估。评估标准有三个:即经济性、控制性和适应性。其中经济标准最为重要,控制性与适用性次之。
2、渠道管理决策
(1) 选择渠道成员:在选择渠道成员时,无论生产者是毫不费力地找到特定的商店并使之加入渠道系统,还是费习心思才能找到期望数量的中间商,他都必须明确中间商的优劣特性。对他们的经营时间长短、成长记录、清偿能力、合作态度、声望以及销售代理商经销其它产品大类的数量、性质等方面做出评估。
(2) 激励渠道成员:生产者不仅要选择中间商,而且还要经常激励中间商使之尽职。促使中间商进入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素,但仍需生产不断地监督,指导与鼓励之。生产者必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。一般来讲,对中间商的基本激励水平,应以交易关系组合为基础。另外,分销规划是制造商与经销商可能进一步发展的一促更密切的关系。制造商可以在市场营销部门下设一个分销关系规划处,借助该部门的活动转变经销商对制造商的某些不利看法,使之认为他之所以能赚钱,是由于他与销售者站在一起,成为销售者精密规划的垂直市场营销系统的一个组成部分的缘故。
(3) 评估渠道成员:生产者除了选择和激励渠道成员外,还必须定期评估他们的绩效。首先,生产者应一开始就与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件的契约,以避免种种不愉快。其次生产者还须定期发布销售配额,以确定目前的预期绩效,并在一定时期内列出各中间商的销售额,且依销售额大小排出名次。促使先进的中间商努力保持已有的荣誉,后进的中间商为了自己的荣誉奋力上进。测量中间商的绩效,主要有两种办法可供使用,即将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较和将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的配额相比较。
3、 渠道改进决策
生产者在设计了一个良好的渠道系统后,为了适应市场需要的变化,必须随时对整个渠道系统或部分渠道系统加以修理和改进。企业市场营销渠道的修正与改进可以从三个层次上来研究:
(1)从经营层次上看,其修正与改进可能涉及增加或剔除某些渠道成员;
(2)从特定市场的规划层次上看,其改变涉及到增加或剔除某些特定市场营销渠道;
(3)在企业系统计划阶段,其改变可能涉及到在所有市场上进行经营的新方法。
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有人说,失败是一个好老师。但现在,这些创业者还是会对他们当初的决策感到后悔。
失败的后果可能是毁灭性的,但创业者如果从一个错误决策中吸取教训,往往会表现的更好,企业不仅可以进一步优化流程,强化人才招聘,并且还能改善客户关系,挽留客户。
我们访问了一些来自青年创业委员会(YEC:Young Entrepreneur Council)的成功创业家,他们分享了一些曾经给他们带来严重后果的决策,以及他们从中吸取的经验教训。
过去,我信赖业内资深人士的建议,我们招聘的原则,从基于个性和能力的招聘,转型成基于技能的招聘。这导致了严重的资源浪费,也给企业文化带来了负面变化,减缓了企业增长。
我们意识到我们的招聘策略所带来的问题,并把上述两种策略结合在一起,帮助我们更好的进行招聘决策。—John Berkowitz,Yodle
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2015年一季度战略性新兴产业实现稳定增长,产业发展趋势较为乐观,下一步发展后劲较足,但体制机制束缚、融资难等问题仍然较为突出。下一步支持战略性新兴产业企业通过上市、发债、众筹等方式融资。
国家发改委发布的最新数据显示,全行业营业收入实现逆势上涨。今年第一季度战略性新兴产业27个重点行业累计实现营业收入39643.7亿元,同比增长11.1%。其中,工业部分营业收入增长10.1%,增速是工业总体增速的5倍,并比去年同期增速高0.4个百分点。新型计算机产品、电子器件产品、视听设备、光纤光缆制造、生物化学农药及微生物农药制造、航空航天器及设备制造、新型铁路运输设备制造、光伏设备及元器件制造、风能原动设备制造等9个行业逆势加速增长。航空航天器及设备制造和风能原动设备制造两个行业增长迅猛,一季度主营业务收入分别增长34%和47.3%,比去年同期增速提高了19.6个百分点和27个百分点。战略性新兴产业服务业部分,软件和信息技术服务业收入增长17.5%,比去年同期增速低3.5个百分点。
统计显示,在今年第一季度工业总体利润增速出现负增长的背景下,战略性新兴产业工业部分实现利润1631.7亿元,同比增长17.7%。软件和信息技术服务业实现利润926亿元,同比增长9.1%。但战略性新兴产业利润增速比去年同期降低。
据记者了解,针对融资难等问题,围绕加快形成新增长点,加大发挥战略性新兴产业对稳增长、调结构支撑作用,结合战略性新兴产业发展全年工作安排,国家发改委将积极推动创新财税金融支持方式,引导社会资本更多投入新兴产业。加快设立国家新兴产业创投引导基金,进一步完善政府绿色采购政策,落实和完善研发费用加计扣除及高新技术企业认定政策,研究提出引导银行业金融机构加大支持力度的政策措施,支持战略性新兴产业企业通过上市、发债、众筹等方式融资。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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安徽企业人力资源考试费用(原创)
你是不是也在找安徽企业人力资源考试费用的资料,那就对了,小编精心整理这篇安徽企业人力资源考试费用文章,应该可以解答你的疑惑,更多安徽企业人力资源考试费用相关的资料,可以右上角搜索。
安徽企业人力资源考试的报名费用因考试级别和考试科目不同而有所差异。例如,三级企业人力资源管理师考试报名费用在95元至360元不等,四级企业人力资源管理师考试报名费用在115元至398元左右。具体费用请参考官方发布的通知。
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情景模拟面试题目是企业在面试过程中经常考核的题型之一。下面是读文网小编带来的关于2017企业情景模拟面试题目范例的内容,欢迎阅读!
(1)沉着应对,准确把握
情景模拟面试的内容一般可以在现实生活中找到样板或蓝本,两者之间存在着高度的相似性。不同的只是情景模拟面试因有明确的时间限制及主考官员的参与而使气氛比平时更为紧张。而且,应试者的表现状况将对他的事业或其他方面产生影响,出于利害关系的考虑,应试者往往会感受到一种巨大的心理压力。处理不好的话,将会心慌意乱,感到无从下手,从而导致失败。因此,在情景模拟面试中,应试者心理的调节与控制是非常重要的。为了准确地感知模拟情景中的事物及其本质,并提出切实可行的解决办法,应试者一定要使自己的心情保持稳定,沉着地去应对所面临的问题。
(2)敢于创新
情景模拟面试以考查应试者的全面素质为目的,它所考查的内容不仅包括简单的能力资格与素质条件,而且还包括创新等复杂的能力与素质。因此,考生在情景模拟面试中,不能仅限于简单地演示平常工作中的方法,而应对事物进行灵活处理,以平时的经验为基础,根据情景模拟中的条件和线索进行大胆创新,探索新的解决问题的思路与方法。这种突破常规的做法和勇气,往往会给主考官留下深刻的印象。
(3)违规操作
情景模拟面试中,有些内容的应答是不允许应试者创新的。如公文处理及机关事务处理等,他们的处理原则及程序都有明确规定,而不可自作聪明地擅自更改某些规则。
看过“2017企业情景模拟面试题目范例”
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企业宣告破产的情形是什么呢?企业会因为什么事情而破产?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业被宣告破产的情形”,这其中也许就有你需要的。
“千呼万唤始出来,犹抱琵琶半遮面。”而《公司破产法》则是千呼万唤不出来,其难处何在?
从长远看,《公司破产法》有助于提高上市公司的质量,有助于公司重组的规范化。但近期该法不会脱颖而出,即便能够脱颖而出,也不会受到欢迎。首先,公司股东并不希望自己的公司破产。公司破产,其所剩余款先用于支付债权人,多数情况下股东拿不到任何钱。所以,投资者对公司退市和公司破产从来就是抽象肯定和具体否定。
公司债权人借公司破产迫使公司清盘,但不可能追回所有欠款。这种情况下,公司破产势必增加债权人的坏账。目前国内有多少银行是公司的债权人?国内银行是否担心公司破产会影响其账面的资产?这方面尚无确切资料,但银行似乎对《公司破产法》的推出并不热心。
《公司破产法》的一大功能是规范重组。公司资不抵债时希望重组,所以公司有时会主动申请破产。但即便公司重组可行,还有中国特色的问题。法院诉讼按标的收费,尽管公司是破产或资不抵债了,但债权人索取的欠款数额可能是巨大的。如果法院按标的收费,别说是债权人,有优先权得到付款的任何人都可能颗粒无收。
公司破产,法院审理要不要收费?如果收费,收多少为妥?真要推出一部像样的《公司破产法》,有许多理论问题和技术问题,需要理论界、新闻界和法学界认真讨论。
美国人将经济学的成本效益概念引进了法律,凡事从钱出发。经济学的供求关系也适用于立法和造法(立法机构立法,法官造法)。
美国只有一部《破产法》,既管个人破产,也管公司破产。依照美国《破产法》,只要启动公司破产程序,债权人就必须暂停追索欠款,待所有债权人汇齐后,坐下来一同讨论问题。从表面上看,这一规定是为了保护债权人的权益,但实际上公司可以借此获得喘息之机。公司有120天的时间拿出重组方案,如果在此期间收回一笔不小的应收账款,或是筹得一笔贷款,公司就可以渡过难关。如果公司120天内拿不出重组方案,或是180天内重组方案没有得到批准,则债权人委员会、托管人或其他利益相关方都可以提出重组方案。
如果没有出现奇迹,负债公司就必须对各种债务的条件和义务作出重新安排。关键是要能够把重组方案兜售给债权人。公司虽然是债务人,但还是有回旋余地。大公司通常有许多债权人,贷款条件差别也很大。这样一来,负债公司就有了可乘之机,可以分化瓦解,各个击破。
公司重组有点云山雾罩,即便不在此山中,也难识真面目。所以要请法官来把把关,由法官核准重组方案。法官定决定时要考虑以下因素:(一)方案是否符合诚实信用的原则;(二)可行性;(三)以现金支付部分当事方;(四)得到债权人的同意。诚实信用就是没有坏人暗中使坏。可行性指公司重组后短期内不会再破产,而且能够在相同的条件下与同业公司开展竞争。再就是公司必须拿出现金先打发以下当事方:政府相关机构发生的相关费用、拖欠的工资、员工福利以及顾客存款。最后法官要明确,债权人确实同意重组方案。
欧洲国家,包括英国在内,对美国的做法很不理解。公司重组后再次投入竞争,与那些生机勃勃的公司争抢有限的资源。有什么理由相信,他们这次能够把事情弄好?事实也是如此,美国不少公司重组后还是搞不好。1978年破产的十大公司中,有七家现在又在搞破产,涉及资产高达3000亿美元以上。加州大学洛杉矶分校作过统计,美国至少有60家公司破产在两次以上。
公司在《破产法》下重组后摆脱债权人的纠缠,这是件很美妙的事情。但有两类公司无法享受美国《破产法》重组的益处,按美国的法律,股票经纪公司和期货经纪公司不得重组。因为这两类公司玩的就是风险,失手后应该赶紧退出。
以上就是读文网小编为大家提供的“企业被宣告破产的情形”,希望大家能够喜欢!
看了“企业被宣告破产的情形”
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科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
电动车新常态 呼唤产品主义
下滑,下滑,还是下滑!电动车行业经历20年的发展之后,到2013年达到顶峰,产量达到3695万辆,2014年,电动车行业开始进入新的拐点,2015年,相关调研显示,全行业同比下滑10%—15%。对于行业整体下滑的问题,从积极的角度来看,这种下滑有利于行业的结构优化和长远发展。
电动车行业步入新常态
客观来看,下滑对电动车行业未必是一件坏事,一方面,从产业集中度来看,行业内的企业仍然太多,从成熟的行业来看,赚钱的企业不会超过5家(很多行业是双寡头局面)。另一方面,在高速增长阶段,企业拼的是存量,这在营销运作上,我们看到的就是企业拼渠道、拼传播。在行业整体下滑的态势之下,企业不得不拼存量,这迫使企业进行营销创新,尤其是在产品上,实际上从2015年的天津展和南京展,我们也能够很清楚地看到这个趋势。一些领军企业已经开始展现出产品主义的况味,一些领军企业的产品,无论是设计、工艺还是创意,已经深深打上了自己的烙印,这正是电动车行业开始走向成熟的标志。
至于产能过剩的问题,我们认为,所谓的产能过剩,主要指的是落后的产能,对于先进的产能,不仅不是过剩的,反而是稀缺的。央视曾经报道过某服装品牌,成功实现了大规模定制和个性化需求之间的平衡,在服装行业竞争日趋激烈的今天,却出现供不应求的局面。
这是一个不颠覆自己,就被别人颠覆的时代。
互联网时代:电动车更需要产品主义精神
上海一电动平衡车企业负责人在看了专题《“互联网+”下的电动车智能革命》(详见本刊2015年第9期)之后,询问笔者如何平衡技术先进性和成本增加之间的关系。实际上,这家企业对供求的思考仍然处于分离状态。消费者需要的不是技术或者其叠加,消费者需要的是满足其需求的产品。正如德鲁克所说,消费者要的是墙上的洞,而不是打洞的锥子。笔者建议这位负责人思考,如何通过产品的创新,深化与消费者之间的联系,实现从交易到交易关系的关系转换。
实际上,上述过程或者做法,就是产品主义。所谓产品主义,就是将产品本身作为企业的战略,围绕产品来配置各种资源,不断提升产品品质,在公司上下形成一种精益求精不断创新的企业文化。
为什么在移动互联网时代,电动车行业更需要产品主义精神?相比之下,在工业时代,我们强调的是技术和规模,不断地强调营销的重要性,因为产品到消费者的中间环节较多,消费者和产品之间存在相当程度的信息不对称,消费者的消费行为在某种程度上是被动的,要被商家的广告或营销引导,才能最终完成购买行为。在“互联网+”时代,消费者、厂商、产品之间通过微信、微博等平台连接到了一起,信息不对称的局面被彻底颠覆。
消费者在互联网上可以瞬间聚集和分散,这既是巨大的商机,也是巨大的挑战。即使曾经如日中天的品牌,如果无法持续开发迎合消费者需求的有热度的产品,所谓品牌,可能也仅仅是一个logo而已。
这个时代,更加印证了我们一直以来的主张“产品是皮,品牌是毛,皮之不存,毛将焉附”。
产品主义是内生式增长的必然要求
产品主义更深远的含义在于,随着“黄金十年”的落幕,电动车行业必将面临增长方式的转变:从外生式增长转变为内生式增长。
所谓外生式增长,主要指依靠整合外部资源的方式,来实现规模和质量的增长。与之相对应的就是内生式增长,即内部通过不断创新(比如研发创新、组织创新、提升供应链组织效率、提升人力资本等方式),不断进行产品的迭代,从而实现一种内涵式的增长。
如果说在电动车“黄金十年”中,企业更多依靠整合外部资源来获得增长的话,那么在未来,电动车企业必须适应依靠内生式增长的方式来取得市场。
在内生式增长方式之下,从表面来看,企业之间是产品之争,其背后实际上是不同产品链组织效率的拼争。
很多人认为,电动车行业主要面临产品同质化的问题。其实,产品只是表象,其背后的问题实质是:供求分离现象仍然比较突出,产业链的效能和产业组织形式仍然比较落后,供应链不能做到快速响应消费者的需求。
未来,特别是在移动互联网时代,电动车行业面临的一个重大课题就是:如何实现大规模生产和个性化定制之间的平衡。
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