为您找到与企业战略和企业财务战略之间是什么关系相关的共200个结果:
战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置,它是一种有利于企业发展的选择,也就是说它指的是企业做事如何吸引人。下面小编给大家讲下战略定位和变革之间的关系。
变化毕竟是这个宇宙永恒的主题,技术革新日新月异、消费者观念瞬息万变、流行观念层出不穷,企业所在的市场大环境终有一天发生巨大变化,企业在当初倚定的各种有利条件已经不复存在,原先赖以定位的消费者心智已经发生了彻底的改变,企业面临来自环境变化的巨大的冲击。
即使一个再成功的战略定位无法排除未预见的巨大冲击而失去竞争优势。
如果一种新的巨变因素参与进来,市场格局发生巨变,基于这种格局下的市场定位就会被新出现的巨大变化所影响,有的变化因素影响的如果正是原来企业定位所依据的有利因素,那么这场巨大变化的结果就是这种定位所产生的竞争优势地位将不再存在。
例如手机市场,Iphone的突然加入所造成的颠覆效应对于"正宗"手机厂商来说,就是一种不可预测的巨大变化,这种变化对诺基亚的竞争优势形成了巨大的冲击,并对诺基亚在手机市场的领导地位造成了严重的威胁,这也就是最近诺基亚与苹果的知识产权战争逐级升级的主要原因。
基本可以判定,随着google等非传统手机厂商的逐渐加入,各类日新月异的观念会被带入手机领域,诺基亚的霸主地位将近一步受到威胁。
在可口可乐和百事可乐在因“正宗可乐”和“年轻可乐”而打得不可开交的时候,消费者的观念却在悄悄地向有利于健康饮品的方向转变,整个可乐阵营都在面临着被果汁、奶饮和草本饮料悄悄侵蚀的局面。
在柯达胶卷与富士胶卷在全球打得你死我活的那几年,数码成像却在静悄悄中逐渐成长,当柯达和富士以变革不会如此迅速来自我安慰的时候,新兴数码相机厂商却在快马加鞭紧追猛赶,等到数码相机成像质量逐渐完善并以诸多数码优势彻底俘获消费者的时候,柯达与富士才感觉到了海啸前的波浪,可一切已经为时已晚,即使经过了多次挣扎无果后,柯达和富士已然失去了民用数码相机市场。
这样的例子实在是太多太多,每一次行业领域内的重大变革,基本都是一次行业大洗牌,曾经在业内不可一世的恐龙级巨头,很少能继续保持竞争优势地位。不仅如此,在面临环境巨大变化时,曾经的优势和成功往往会成了适应变革的绊脚石。而这些企业都是业务高度聚焦行业地位显赫的定位型企业,在相对可预见的市场环境下,企业因成功的定位而赢得优势,在企业面临意外变革的时候,原有的定位模式成了进一步发展的羁绊。
问题归根结底,其实是一个企业适应环境并优势生存的问题。为了更好的适应当前的环境,定位型企业在运营模式、人才结构、管理模式甚至企业文化等方面都走了大量的取舍,形成了毫无赘肉的适应体系以求在当前的环境下成为最佳,并在运营过程中不断强化这种取舍和配称,以求对竞争环境的高度贴合,形成了强势的定位战略,这样的企业在逐年执行定位的过程中会灌输一种接近“偏执”的取舍文化,而这种文化很好地帮助了企业能够一直保持焦点,维持定位优势,但是这种企业文化的弊端就是容易形成“企业的偏执型性格”。
这种偏执最大的表现是对新技术、新模式、新动向的“选择性失明”,最根本的原因对原来的成功依然无比崇拜,对原来的观念无比认同,对任何与原有辉煌相抵触的观念与事物从心底里否定,那就更谈不到被打动了,也就更谈不到适应了。于是眼看着自己原有的市场逐渐被蚕食,新生品牌生机勃勃高速成长,吸引了整个客户群的研究而大肆流行,客户对新品牌的认可度越来越高,市场份额逐渐提高,然而这一切就像逐渐升温的温水一样,并没有使这只麻痹的青蛙感到死亡威胁而发生警觉,依然沉浸在昨日的辉煌之中。
终于迎来了遭遇灭顶之灾的那一天,一个标志性的事件或者一条爆炸性的新闻将一切大白于天下,终于企业死死把守的市场彻底沦陷,众多新兴品牌彻底占据主流市场,原有的分销渠道被蚕食,企业的人才大量外流,企业也转入了巨亏,企业运营陷入了巨大的困境,原有的强势品牌现在也沦落为落后守旧的代名词,彻底失去了翻身的机会。一个成功的定位彻底走向了没落的那一天。
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在很多企业往往会碰到这样的问题,当企业战略定下来了,职能部门在如何设计本职能的战略去支持公司的战略方面不知道如何下手。另外,对于很多企业来说,公司战略就是市场目标或者是销售订单目标,没有一个详细的互动、协同的整体方案,要求各部门在公司市场目标的指导下,自己制定本职能的战略。在无章可据的情况下,如何制定人力资源部门的战略,就给人力资源经理带来很大的困惑?
首先,我们先把公司战略-人力资源战略-薪酬战略之间的关系先理清楚。
公司战略
企业要做什么
要做到多大规模
人力资源战略
雇谁?雇多少?
结构与规模
薪酬战略
对谁支付?
支付多少?
1、企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。它是决定着企业将向何处去,要做什么,在什么市场做什么产品,最终要做到多大的规模?它是企业总的指导方针,企业的人力资源制度、薪酬制度都是为实现企业战略而服务的,企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模,从而决定了企业薪酬支付的结构与规模。
2、企业战略定下来以后,人力资源部考虑的是如何能够提供支持战略实施的人才,为战略实施提供良好的保障,这就是人力资源战略的核心。我想,可以从四个方面来考虑:一是,盘点现有人才,保留住现有的人才队伍;二是,发现可以培养的好苗子,为战略实施提供人才梯队;三是,从外部引进合适的人才,加强战略实施的执行能力;四是,及时激励,提高战略实施队伍的士气和运营效率。一项战略的保障,最重要的就是人员素质的保障,所以,人力资源战略一定得要围绕提供人才资源上设计。刘邦评定天下后,论功行赏,他认为萧何功劳最大,其中一个最重要得因素就是,无论刘邦在前方打了多少次败仗,萧何都能为他源源不断的提供兵源和粮草,为最终战胜项羽提供了人员保障。
3、要为战略实施提供人才保障,最重要的就是薪酬战略,价值如何分配对于人力资源战略的成功与否生死攸关。分配的问题,是企业与员工雇用关系维系的至关重要的一点。所以,薪酬战略解决的就是对谁支付,对什么样的员工支付?支付多少的问题?这也可以从五方面来考虑,一是,企业的薪酬制度配合企业的战略吗?二是,企业的薪酬是否具有外部竞争力;三是,企业的薪酬制度是否具有内部公平性;四是,企业的薪酬制度是成本节约的吗?五是,企业的薪酬制度是有效率的吗?只有解决上面五个问题,薪酬制度才能与战略相匹配,相一致,达到驱动战略实施的作用。
以上可见,企业战略是薪酬战略的指导方向,薪酬制度的制定和实施不能偏离企业战略的要求,薪酬战略是企业战略能否实现的一个至关重要的驱动因素。与战略匹配的薪酬制度能够保留现有人才,吸引外部优秀人才,为战略实施提供人才保障,同时,提高战略实施的运营效率。
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总公司和分公司是同一法人主体,分公司只是总公司的一个分支机构,它不是独立法人单位。总公司和分公司之间的账务是怎么处理的,总公司和分公司之间有什么联系?一起来看看吧!
1、公司法定代表人签署的《公司撤销变更登记申请书》(加盖公司公章);
2、公司签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》(加盖公司公章)及指定代表或委托代理人的身份证复印件(本人签字);
应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限。
3、人民法院的裁判文书;
4、公司《企业法人营业执照》副本。
注:依照《公司法》、《公司登记管理条例》设立的公司依据人民法院的有关判决申请撤销变更登记适用本规范。
以上各项未注明提交复印件的,应当提交原件。
提交复印件的,应当注明“与原件一致”并由公司加盖公章。
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企业财务战略规划和企业的战略规划要相结合,建立具有针对性的战略规划,读文网小编把整理好的影响企业财务战略的因素分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】全面掌握当前企业存在的财务会计信息质量问题,客观分析影响信息质量的因素,以此为依据制定更加完善、科学、合理的优化策略是当前企业内部财务管理的重点工作内容。
【关键词】企业财务会计信息质量;影响因素;优化策略
引言
企业财务信息质量关系到企业自身的发展,关系到出资人利益,关系到金融机构信贷政策,关系到国家供给和需求侧等结构政策制定。由此看出,财务信息质量无论对企业发展,还是对国民社会经济都会产生重大影响。为此,《中华人民会计法会计法》明确规定:“各单位必须根据实际发生的经济业务事项进行会计核算,填制会计凭证,登记会计账簿,编制财务会计报告”。从目前掌握的情况看,多数企业能够提供真实准确的会计报告,但也有个别企业受利益驱动和业务素质影响,存在财务会计信息质量问题,需要制定优化策略,保证企业健康平稳发展。
一、财务会计信息质量存在的问题
会计信息质量问题的突出表现是会计信息失真,其表现形式多种多样,大体可分以下几种:
1、账实不符。主要表现是:一是划分资本性支出和权益性支出不准确,影响资产和所得所。如果没有进行正确的纳税调整,很容易造成偷逃税款风险。二是往来账款清理不及时,呆死账长期挂账,造成资产不实。三是会计政策掌握不清楚,资产负债表日后事项和或有事项等账务处理不正确。四是财务审核不严,虚假发票入账,费用不实。五是资产盘点不及时,管理不到位,造成固定资产盘亏和现金短款等。
2、账表不符。会计报表是企业对外发布主要信息资料,问题比较集中,影响也比较大。一是部分国有企业经营者受政府主管部门考核机制约束,为提高经营业绩,虚增利润。二是企业为规避税费、减少利润上缴,虚列支出,减少所得税额。三是企业为达到贷款融资和股份上市的目的,同中介机构联合出具虚假的财务审计报告,欺骗审查机构和投资者,虚增收入,虚增速动资产比率,粉饰资产负债表和现金流量表。四是对总部集中缴税的企业,母子公司和子公司之间转移利润,实现降低所得税税负目的。
3、报表附注信息披露不充分。对企业经营状况和现金流量产生重大影响的事项,以及由担保引起的或有负债没有按照《企业财务会计报告条例》要求进行信息披露,或者进行误导性陈述,报表使用者不能完整掌握企业真实情况,可能据此制定错误决策。
二、影响财务会计信息质量的因素
从信息质量问题的表现形式看,产生问题的原因很多,有主观故意,也有无意而为;有制度设计不合理,也有执行不严格;有企业内控不完善,也有部门监管不到位等。
1.企业内控制度制定和执行方面。《企业内部控制基本规范》规定:企业为了保证业务活动的有效进行,保护资产的安全和完整,发现并纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整而制订和实施的政策与程序。目前,企业大多制定了财务制度和内控制度,但受内控成本约束,有的制度制定的不科学,缺少操作性,流于形式;有的执行不严格,不相容岗位没有实现分离;有的议事规则和职责权限不清晰,没有形成科学有效的职责分工和制衡机制。
2、企业发展策略和管理层重视程度。企业图眼前利益还是谋长远发展,直接关系到企业发展策略的定位和战略目标的选择,直接影响会计信息质量。虽然,企业一切经济业务活动以利益最大化为出发点,但在信息化社会,企业与企业之间是竞争合作关系,企业与政府部门是服务管理关系,企业与投资者是信任委托关系,关联方以企业的会计信息为参考做出决策,同时倒逼企业方也会为实现产业发展策略做出相应选择。
3、会计信息失真的成本。虚假报告一旦被发现,企业及直接责任人所受到的处理严重程度,决定管理层是否会愿意铤而走险。换句话说,做假值不值,敢不敢。国家相关法律明确规定,在会计账务处理中伪造、编造虚假会计资料、会计报表是一种违法犯罪行为。在市场经济发达和诚信至上的国家,对以偷逃税款、骗取贷款、违规“圈钱”为目的粉饰报表行为,除法律予以严惩外,个人信息也纳入信用黑名单,造假成本巨大。
4、财务会计人员的素质。企业经济活动中的财务会计信息的搜集、整理、记录和保存都是由财务会计人员来执行的,因此企业财务会计人员的政策理解力、制度执行力、岗位的履责情况、工作责任心和对法律的敬畏程度,都影响会计人员是否达到专业化水平,直接影响会计信息质量。
三、优化企业财务会计信息质量的对策
不做假账、提供真实报告,是对企业最基本的要求,如何让企业主观上不敢作假,客观上不能做假,是制定优化策略的出发点。
1.制定科学的企业发展战略。企业的一切经济活动都是围绕发展战略展开的,为发展战略服务的。企业要在分析内外环境基础上,对企业的发展目标、经营方向、战略方针和实施步骤做出规划,规划要体现长远性和全局性。因此,制定科学的战略规划,可以在某种程度上避免为眼前利益而做假,避免因会计信息失真影响全局战略实施,进而影响企业发展。
2、加强企业内部控制。一是要完善企业财务内控制度,落实职责分工,不相容岗位分离,实现权利相互制衡。二是建立风险评估体系,定期对各部门落实内控制度情况进行风险评估,确定风险点,多措并举进行重点防控。三是加强预算管理,收入预算层层下达,成本预算层层控制,支出要层层把关。四是财务信息按要求及时公开,接受社会监督。
3.严厉处理造假行为。诚信是企业的生命,决定企业自身的生存、发展和未来,也影响国家的正常经济金融秩序。因此,政府要对不诚信企业进行严肃处理,社会要将造假企业列入诚信黑名单,让企业和责任人付出代价,共同构建良好的社会秩序,营造公平的发展环境。
4.提高经营者和财务人员的业务素养。部分会计失真是由于财务人员不掌握政策,不熟悉核算程序,或者管理层决策不当造成的。因此,一要配备胜任的财务人员,并定期组织业务培训,及时更新知识,提高专业化水平。二要赋予财务机构相对独立的权利,能够坚持原则,能够按照法规和程序处理业务,保持应有的职业操守。三要加强管理层的自我约束,经营者了解国家宏观经济发展环境,熟悉产业发展政策,掌握法律对会计失真的处理条款,管理不越位、不缺位,眼界要宽、要高。
结束语
在实现也可持续发展的过程中,强化财务会计工作管理力度,控制财务信息质量是一项重要举措,财务会计信息是否真实,直接影响企业各项决策的正确性,甚至会影响国家建设与社会稳定,因此必须要将财务会计信息质量控制工作重视起来,本文针对此问题进行了论述,希望能够为我国财务会计工作者提供一些建议和参考。
以上就是读文网小编为大家提供的影响企业财务战略的因素,希望大家能够喜欢!
看了“影响企业财务战略的因素”
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企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面小逼啊给大家讲下人力资源规划与企业战略的关系。
人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量,其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分;在企业的所有业务与工作推动和执行过程中,人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素;人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理,其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分,这四个部分构成一个有机的整体,缺一而不可;这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华,进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高,基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看,主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。
但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学,其对人的关注都是第一位的,在西方的管理思想中,有关人和(人的)组织占据了很大的比重,如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论,而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的,如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注,更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用——没有人的高效执行,任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为:“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”,这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理。
根据笔者的整理和总结,无论何种管理方法,也不管是管理的对象是什么,作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织,企业的存在必须满足三个条件,一是有目标、二是有能力、三是有动力,只有这三个方面的有效匹配与结合,才能保证企业的快速高效运作。
对应于此,现代企业的管理基本上可以分为三类:目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在,主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现;能力是定位企业依托什么存在,主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现;动力是定位企业如何存在,主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中,能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的,其中动力管理涉及到人力资源的激励,而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题。
企业的人力资源管理是动力管理,是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法,如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等等,其实现必须结合人力资源的管理,而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以,人力资源管理是现代企业管理的基础和核心,而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。
企业战略资源的特点
企业的这些战略资源的整合基本上就构成了竞争实力。战略资源本身也具有如下特点:
(1)战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。
(2)企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性,在战略实施的过程中,资源的稀缺程度,结构会发生各种变化。
(3)战略资源的可替代程度高。由于战略实施周期长,随着科学技术的进步,原来稀缺的资源可能会变得十分丰裕,也可能发生相反的变化。
(4)无形资源的影响程度难以准确的料定。例如企业的信誉资源对企业获取公众的支援、政府的帮助会产生很大的影响。正因为如此,企业的战略管理者在实施战略时,必须充分了解这些战略资源的内在特质,并做出适当的预防措施,只有这样,方能保证战略的平稳运行。
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财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据长远发展需要而制定的,一经制定就会对企业为了相当长时期内财务活动产生重大影响。那么影响企业财务战略的因素有哪些?
企业在规划自身的财务战略时,需要结合不同方面的影响因素来进行相关的制定,这些相关因素包括以下几点:
在初创期,公司现金需求量大,需要大规模举债经营,因而存在着很大的财务风险,要保持高度的风险防范意识;在扩张期,虽然现金需求量也大,但它是以较低幅度增长的,需要较高水平举债,会有较高的资产负债率,有规则的风险仍然很高,这时要建立风险防范预警体系。因此,在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期,现金需求量有所减少,可能有现金结余,可以逐步偿还一部分债务,使有规则的财务风险降低,一般采取稳健型财务战略。
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激励机制(Motivate Mechanism),也称激励制度(Motivation System)是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式,是调动员工积极性的各种奖酬资源。下面小编给大家讲下激励机制和效率之间关系。
2001年,有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了,其原因是多方面的,但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入,于是能人流失,庸人留下。无独有偶。IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制,郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。为什么企业的业绩与激励机制休戚相关?如何建立一种有效的激励机制?这是企业理论所关注的问题。
企业是一个团队生产组织,需要所有成员的共同努力与配合才会有效率。经济学家认为,组成企业这个团队的每个人都是利已的经济人,每个人的利益和企业整体利益并不完全一致,一些人以损害企业利益为代价来实现自己利益的现象屡见不鲜。在现代企业的主要形式股份制公司中,这个问题更为突出。
股份制公司是由不同利益集团的人组成的。他们以一种委托—代理关系联系在一起。股东作为所有者有权处置属于自己的财产,称为委托人,总经理及高管人员并不是所有者,只是接受股东的委托行使经营管理的权力,称为代理人。他们之间的关系称为委托—代理关系。
当然,一个公司还有其他利益集团,他们之间的关系也是委托—代理关系。在所有者中,全体股东是真正的所有者,即委托人,而董事会仅仅作为股东的代表,是接受股东的委托行使所有者的权力,也是代理人。当总经理把自己的一部分经营管理权交给部门经理时,他们就成了委托人,部门经理则成为代理人。同样,部门经理与职工之间也是这种委托—代理关系,现代股份制公司是一系列委托—代理关系的总和,其中作为所有者代表的董事会与作为经营管理者代表的总经理之间的委托—代理关系是中心。
现代股份公司的特点是所有权与经营权的分离。这有利于企业管理的科学化与专业化,但也会由于各自利益的不同而影响效率。作为投资者的股东谋求利润最大化,因为高利润给他们带来高红利形式的高回报。作为职业经理人的总经理更关心扩大企业规模和成长,因为他们的报酬与地位与规模大小密切相关,而且规模扩大与成长有利于他们权力和社会声望的提高。其他利益集团也都有自己的利益。例如,中小股东关心短期分红,大股东更关心长期赢利能力的提高,因为这能使股份上升,增加他们的财产。部门经理关心本部门以及由此带来的利益,职工更关心个人收入、福利待遇及工作条件。各个利益集团对自己利益的关心大于整个公司的利益,这是许多企业低效率的原因。美国经济学家莱宾斯坦把这种现象称为X无效率。
当然,在现代公司中各个利益集团也不能根据自己的利益自行其事,因为制约他们相互间委托—代理关系的是合约。合约规定了各个委托人与代理人的权利、利益和责任。每个人都必须按合约行事。如果合约是完全的,即能完全按公司的整体利益规范每个人的行为,委托—代理关系就不会引起什么问题。完全的合约要以完全的信息为基础。这就是说,只有委托人与代理人具有对称的信息,即双方是完全了解的,合约就可以制约每一方的行为,使之符合公司整体利益。但是,现实中,信息是不完全、不对称的,合约也是不完全的。无论合约如何完善,总不能完全起到制约各方行为的作用。而且,在信息不对称的情况下,委托人也无法完全监督代理人的行为。
有信息不对称的情况下,拥有信息多的一方会产生道德危险,即以侵犯对方的利益来实现自己的利益。这种结果损害了信息少的一方的利益,得出对他们不利的结果,称为逆向选择。在现代公司中,委托人往往是缺乏信息的一方,代理人往往是信息多的一方。这时代理人可以在不违背合约的情况下,以侵犯委托人的利益为代价来实现自己的利益。这种代理人的道德危险被称为委托—代理关系之下的机会主义行为。
被授予经营管理权的总经理有可能利用自己的权力“监守自盗”,例如,用转移价格的方法把企业的产品卖给自己持有或控股的公司,或以高价收购这种公司的产品;为自己确定高工资或奖金,或高退休金(称为金降落伞);用公司的资金进行工作中消费(旅游、请客等)。发生这些机会主义行为的决不仅仅是总经理,各个代理人都会有这种行为,甚至最无权的职工也会以怠工的形式实行机会主义。
在信息不对称的真实世界中,用监督的方法很难消除机会主义行为,因为监督需要成本,而且监督者也是利已而又信息不对称的人。如果任企业中机会主义泛滥,整个企业效率必然低下,出现X无效率。解决这个问题的出路只能是设计一种有效的激励机制,使代理人自觉地减少和消除机会主义行为。以下的文章中我们将介绍各种激励机制设计,以及建立激励机制应注意的问题。
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社会中的政治和经济密不可分,在职场中职场政治和个人能力同样密不可分,职场的精英们个个有能力,懂政治。个人能力表现为时间掌控能力、知识水平、现场问题解决能力,职场政治能力表现为判断自身所处环境的能力。
今天读文网小编要与大家探讨的就是:职场同事之间的关系哲学; 具体内容如下,希望能帮助到各位!
同事之间的影响主要靠“说服”,而不是靠你的职权。但是,“说服”的影响是有限的,有时甚至是非常短暂的,人们越来越不容易被说服。这就需要你拥有一种持久的影响力。那么,这个影响力的来源主要有哪些呢?我想主要有以下三个方面:
你在组织中有没有影响力,与你在什么部门什么岗位也有很大的关系。你的部门和岗位在组织中处于核心地位,你就会拥有比他人更大的影响力。
在老板身边的人没有什么职权却很有影响力,就是因为靠近组织的权力中心。那么,如何判断组织中的核心部门和核心岗位呢?有两个指标很重要,一是看组织历届最高负责人通常是由哪几个部门产生的;二是组织中哪几个部门的预算更宽松、收入更高。如果一个组织的研发是核心,那么组织的负责人通常会是由研发部门产生;如果一个组织的销售是核心,那么组织的负责人通常会由销售部门产生。而且相应的会得到更多的预算、支持,和更高的收入。当你处于这样的部门时,你相比他人会更容易获得晋升,相比他人会有更多的“曝光率”,也相比他人掌握更多的信息、资源等,你就因此拥有了比其他人更大的影响力。
所以,你在组织中处于什么样的位置很重要,尽量让自己靠近组织的权力中心,掌握和控制组织中的的“稀缺资源”,这会极大地增加你的影响力。
职场同事之间的关系哲学
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在市场经济条件下,财务战略不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是由其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的“局部”活动,而是由许多对企业整体发展具有战略性意义的内容。那么影响企业财务战略因素有哪些?
企业在规划自身的财务战略时,需要结合不同方面的影响因素来进行相关的制定,这些相关因素包括以下几点:
经济的周期性波动是市场经济条件下不可避免的现象,是经济系统存在和发展的表现形式。经济的周期性波动要求城投公司要顺应经济周期的过程和阶段,通过制定和选择富有弹性的财务战略,来抵御大起大落的经济震荡。以减少它对财务活动的影响,特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
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财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划,并确保其执行的过程,那么企业财务战略有什么意义?
最近20余年以来,由于企业经营环境的巨大变化,实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台,已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而,由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑,结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此,我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论,提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略,是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划,并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动,这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性;企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响,这是财务战略环境分析的特征所在;企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略;企业财务战略应具备战略的主要一般特征,即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识,这决定了其具有以下特征:
(1)从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求,为其筹集到适度的资金并有效合理投放,只有这样,企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败,而最终使企业受损。
(2)系统性。运用系统的观点进行企业管理,需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换,从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此,要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系,并试图使财务战略也能支持其他子战略。
(3)指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划,它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此,财务战略一经制订便具有相对稳定性,成为财务活动的行动指南。
(4)复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言,复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性,即资金一经投入使用后,其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此,财务战略对资金配置稍有不慎,就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外,企业筹资与投资都直接借助于金融市场,而金融市场复杂至极,变幻无常,这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统,具有重要意义:通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求,它提高了企业财务能力,即提高了企业财务系统对环境的适应性;财务战略注重系统性分析,这提高了企业整体协调性,从而提高了企业的协同效应;财务战略着眼于长远利益与整体绩效,有助于创造并维持企业的财务优势,进而创造并保持企业的竞争优势。
现代企业财务面临着一个多元、动态、复杂的管理环境,企业财务管理不再只是财务管理的具体方法和手段,而是吸收了战略管理的原理与方法,从适应环境、利用条件的角度出发,充分重视财务的长远问题和战略问题。在中小企业资源相对缺乏的情况下,制定一个合适的财务管理战略,以合理配置有限的资源显得尤为重要。
企业财务管理战略关注的焦点是企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,这是财务管理战略不同于其他各种战略的特性。企业财务管理战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源,谋求企业资金的均衡、有效的流动,构建企业核心竞争力,最终实现企业价值最大化。这一目标的几个方面是相互联系的。从长期来看表现为,谋求企业财务资源和能力的可持续增长,实现企业的资本增值并使企业财务能力持续、快速、健康地增长,维持和发展企业的竞争优势。企业战略管理在构建企业核心竞争力时,需要企业财务管理的支持。把企业资金管理作为重要内容的财务管理也必须要反映企业战略的要求,保证其战略的实施。实施企业财务管理战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务状况,有效控制企业的财务风险。
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A、大卡车
大个又好用,就是你用人的标准,基本上你不会太去强调对方有没有脑子(其实没这么夸张),只是你会希望他是什么都愿意做,而且又不会有心眼的人(太聪明就会玩花样,就是你最顾忌的!),至于艰难的事,还是由你来劳心劳神了吧!
B、吉普车
你是个做事只看成果,不看人情的人,虽然平常也可能和同事打打闹闹的,但是一旦扯上公事,公就是公,私就是私,绝对没有混淆的道理,所以同事或是在底下的人,一定要做好自己的事,至于攀关系,还是全免了吧!
C、摩托车
其实工作没有必要弄得这么紧张,大家就不能像一家人一样,无私的互相帮忙吗?这是你的想法,所以在平时,你就很在乎大家在工作中的互动关系,下班没事就会一群人跑去玩,只要大家交情够,说起什么事来都很方便了,不是吗?
D、普通的小汽车
工作上你还是比较喜欢独善其身(不是说你不合群喔!),只是你的态度不会偏向重公或重私,凡事只会以自己的立场为出发点,所以工作上你不一定强调尊卑或是完全舍弃这种观念,相反的,你会选择当时适合用什么,就选择用那套说法!
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经营战略,是指企业面对激烈变化的环境,严峻挑战的竞争,为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略,是企业家用来指挥竞争的经营艺术。那么经营战略和薪酬有什么关系?
企业薪酬体系设计的一个重要原则是和战略匹配,即符合公司整体战略发展需要,薪酬体系的建立必须和公司经营战略以及人才战略相匹配。
制定有竞争力的、科学的薪酬战略,对于企业经营成败至关重要。企业在制定薪酬战略的时候务必清晰考虑好影响企业薪酬的内外关键因素,今天我就专门来讲讲这部分。
宏观经济环境主要指国家宏观经济状况,例如GDP增长率,CPI物价指数,企业景气指数,失业率,人均可支配收入和社会福利状况,若人均可支配收入高、社会福利好、社会的经济运作环境很好,则企业盈利机会多,薪酬水平就会逐步提升。
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到底品牌战略服务于企业战略还是企业战略服务于品牌战略?目前它是适度兼容的方式,中国企业在运作过程当中发现了很多问题,品牌战略和企业战略的关系是怎样的,下面给大家介绍一下。
关于品牌,我觉得有以下三个问题需要厘清:第一个问题是品牌战略是服务于企业战略,还是企业战略服务于品牌战略?这是困扰我们的问题。最近一个企业上市之后要进入多元化,从原有的定位来讲,他聚焦光热的企业,但是上市之后因为他有强大的资金压力,需要进入新的市场,这样问题就出来了,是沿着原有的定位进入,纵深地发展还是进行横向的发展?
到底品牌战略服务于企业战略还是企业战略服务于品牌战略?目前它是适度兼容的方式,中国企业在运作过程当中发现了很多问题,很多企业为什么选择多元化是因为“屁股指挥脑袋”,经销商很多行为在指挥着他品牌的行为,这可能是中外企业很不相同的地方,这是一个支点,企业战略到底处于什么样的位置。
第二,品牌的行为是一种传播行为还是经营行为?这也是一个非常重要的问题,很多人认为它是传播行为,因为是信息的组合,信息的印象,消费者接收的信息更多的是传播的信息。现在互联网很多新兴企业的出现让我们看到产品本身的驱动力显示出强大的作用。
在过去十多年时间里,我们试图创造认知,将认知大于事实,到头来发现,事实还是大于认知。它对于企业的发展起着推行性的作用,那么我们到底在寻求企业原点的答案——产品,产品里又包含很多企业的信息,因为它是直接和消费者接触的点。这里面简单的战略也起着非常大的作用。
第三,随着互联网的发展,定位会发生很多颠覆性的变化。过去我们以为在消费者中形成一个很清晰的东西,但由于技术的变化、消费者的变化非常得快,在这样快速的变化里怎么让我们的品牌变得清晰,我认为这是非常有意思的话题,就是我们的品牌如何在变化当中寻找恒定的东西,怎么随着消费者变化和技术的改进来把握信息的表现。
品牌不是传播的概念而是企业的战略选择,包括Google以及熟知的小米、苹果这些企业,它是把整个企业品牌战略融入到企业里,最后企业和消费者的表现是沟通的界面。这个界面包含了很多信息,包括产品,因为有简约的理念使得我们的产品更适合消费者的需求,更因为简约的理念使得我们对消费者的诉求更加关注。这些变化也是来自于我们整个行业的变化,包括媒体以及实业界。
在过去十几年是媒体主导的时代,我说什么,你听什么,你看什么。为什么今天会出现“标题党”,因为我们的受众不会从头到尾看完一篇报纸,他只会看标题,所以我们要把内容做好,要做很多细分品类的东西来吸引受众。
对实业界而言,在过去卖方市场的时候我们是可以主导这个市场,引领这个需求的,但今天我们也知道中国所有的行业没有一个行业不是过剩的,包括汽车、卫浴、建材行业都是产能过剩的,所以下一步任务是结构性调整。但真正的调整是来自于我们如何尊重消费者,发现消费者的需求,在简约的理念下如何让消费者更快捷、更迅速地获得企业的产品和服务。
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所谓的组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系,对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。那么企业组织战略与组织结构有什么关系?
管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。[2]
1、工作专业化
20世纪初,亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。他的做法是,给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反覆地进行同一种操作,福特利用技能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲,工作活动的一部分,而不是全部活动。
20世纪40年代后期,工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为,这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中,有些工作需要技能很高的员工来完成,有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤,那么,就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能,而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果,除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外,员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高,而工资一般是反映一个人最高的技能水平的,因此,付给高技能员工高薪,却让他们做简单的工作,这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化,管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作,员工的技能会有所提高,在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是,从组织角度来看,实行工作专门化,有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易,成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如,如果让一个员工去生产一整架飞机,波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后,通过鼓励专门领域中进行发明创造,改进机器,工作专门化有助于提高效率和生产率。
20世纪50年代以前,管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源,或许他们是正确的,因为那时工作专门化的应用尚不够广泛,只要引入它,几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后,越来越多的证据表明,好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域,达到了这样一个顶点:由于工作专门化,人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.
现在,大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时,也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用,以及使用过头可能带来的问题。例如,在麦当劳快餐店,管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是,像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容,降低工作专门化程度而获得了成功。
2、部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然,根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于,把同类专家集中在一起,能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中,来实现规模经济。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化,例如,在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中,其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下,这位副总裁是本领域的专家,对与他的生产线有关的一切问题负责,每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于:提高产品绩效的稳定性,因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关,每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如,一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等,每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下,提供一系列服务项目。
还有一种部门化方法,即根据地域来进行部门划分。例如,就营销工作来说,根据地域,可分为东、西、南、北4个区域,分片负责。实际上,每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽,这种部门化方法就有其独特的价值。
位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds Metals)铝试管厂,生产过程由5个部门组成:铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于,在铝 试管生产过程中, 由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料;然后送到锻压部,被挤压成铝管;再把铝管转送到试管部,由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管;然后把这些试管送给成品部,由它负责切割、清洗工作;最后,产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术,因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。
过程部门化方法适用于产品的生产,也适用于顾客的服务。例如,如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照,你必须跑好几个部门。在某个州,办理驾照必须经过3个步骤,每个步骤由一个独立部门负责:⑴负责核查工作的机动车辆分部;⑵负责办理驾照具体工作的驾照部;⑶负责收费的财务部。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如,一家销售办公设备的公司可下设3个部门:零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客;类型来划分部门的理论假设是,每个部门的顾客存在共同的问题和要求,因此;通过为他们分别配置有关专家,能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时,可能综合利用上述各种方法,以取得较好的效果。例如,一家大型的日本电子公司在进行部门化时,根据职能类型来组织其各分部;根据生产过程来组织其制造部门;把销售部门分为7个地区的工作单位;又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是,90年代有两个倾向较为普遍:第一,以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要,并有效地对顾客需要的变化作出反应,许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如,施乐公司已取消了公司市场部的设置,把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客,并更快地满足他们的需要。第二个倾向是,坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。
3、命令链
20年前,命令链的概念是组织设计的基石,但它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时,管理者仍需考虑命令链的意义。
命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层,澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题:“我有问题时,去找谁?”“我对谁负责?”
在讨论命令链之前,应先讨论两个辅助性概念:权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作,每个管理职位在命令链中都有自己的位置,每位管理者为完成自己的职责任务,都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着,一个人应该对一个主管,且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏,一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
时代在变化,组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击,现在,命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证:
3月中旬一个星期三的上午, 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告, 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了, 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道, 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油, 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑, 把批示输进去:在周四上午再生产400箱上光油。
这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲, 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员,他只是生产线上的一名工人, 官方的头衔是“生产线协调员”, 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况, 安排自己的工作负荷, 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。
现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样,随着电脑技术的发展, 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流,而不需通过正式渠道。而且,权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要,因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外,随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行,命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然,有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高,但这种组织越来越少了。
4、控制跨度
一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要,因为在很大程度上,它决定着组织要设置多少层次,配备多少管理人员。在其他条件相同时,控制跨度越宽,组织效率越高,这一点可以举例证明。
假设有两个组织,基层操作员工都是4096名,如果一个控制跨度为4,另一个为8,那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层,可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元,则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然,在成本方面,控制跨度宽的组织效率更高。但是,在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性,也就是说,如果控制跨度过宽,由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持,员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄也有其好处,把控制跨度保持在5人一6人, 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点:第一,正如前面S指出的,管理层次会因此而增多,管理成本会大大增加。第二,使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度,并使高层管理人员趋于孤立。第三,控制跨度过窄易造成对下属监督过严,妨碍下属的自主性。
近几年的趋势是加宽控制跨度。例如,在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中,控制跨度已达10人一12人,是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co.)的一名地区经理,直接管辖27人,如果是在20年前,处于他这种职位的人,通常只有12名下属。
加宽控制跨度,与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是,为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低,各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到, 自己的下属充分了解了工作之后,或者有问题能够从同事那儿得到帮助时,他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。
5、集权与分权
在有些组织中,高层管理者制定所有的决策,低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是,组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织,而后者则是高度分权式的。
集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威,也就是说,某个位置固有的权力。一般来讲,如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜,则这个组织的集权化程度较高。相反,基层人员参与程度越高,或他们能够自主地作出决策,组织的分权化(decentralization)程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中,采取行动、解决问题的速度较快,更多的人为决策提供建议,所以,员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少,或几乎没有。
近年来,分权式决策的趋势比较突出,这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中,基层管理人员更贴近生产实际,对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此,像西尔斯和盘尼(J.C.Penny)这样的大型零售公司,在库存货物的选择上,就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似,蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区,即在一个有限地域内的一组分行,每个社区设一名经理,他在自己所辖各行之间可以自由巡视,各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管,处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位,每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理,像在军队中一样。”瑞沃索说,“现在,我们尽力使员工学会自我管理。
6、正规化
正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高,就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作,能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中,有明确的工作说明书,有繁杂的组织规章制度,对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作,相对来说,工作执行者和日程安排就不是那么僵硬,员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比,因此工作标准化程度越高,员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性,而且使员工无需考虑其他行为选择。
组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是,众所周知,某些工作正规化程度很低,如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大,他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上,不过就是每周交一次推销报告,并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班,否则会被扣掉半小时工资,而且,他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。
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劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳动者之间,但劳动力给付的事实发生在派遣劳动者与用工单位之间。那么劳动法与用人单位的双方的的关系是怎样的呢?接下来请跟着读文网小编了解吧。
利用劳务派遣制度的漏洞混淆劳动关系。
劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳动者之间,但劳动力给付的事实发生在派遣劳动者与用工单位之间。在2008年《劳动合同法》颁布实施之前,劳务派遣制度一直处于晦暗不明的状态:使用普遍却没有法律规范。《劳动合同法》专门用12个条文来规范劳务派遣用工制度,原本立法的目的是要规范、限制劳务派遣制度的应用,但在《劳动合同法》颁布实施后,劳务派遣制度不仅没有衰退,反倒愈演愈烈。与此相比,法律规范的粗线条却显得捉襟见肘,难以应付现实中用人单位种种逃避责任的方法。
隐蔽用工致使劳动者维权困难。
超市(商场)-供应商-劳动者,超市(商场)实际用工却不承担用人单位的责任,隐蔽用工使劳动者维权困难。从表面来看,促销员一般是由供应商招聘并派驻到超市(商场)推销其产品,是供应商的员工。但实际上促销员在工作期间主要受超市(商场)的管理,身着超市(商场)的统一工作服,佩戴超市(商场)的销售人员工牌,对外也是以超市(商场)销售人员介绍。除了推销产品外,促销员还要理货、打扫卫生,而且其工作时间都由超市(商场)统一安排、管理,包括上下班时间、加班时间和工作内容,如果被发现有违反工作规定的行为,超市(商场)还可以对其进行处罚。但是,由于促销员是与供应商签订的劳动合同。这就使得超市(商场)享受用工的权利、却不必承担用工的责任,劳动者只能向供应商主张权利。但由于有些工作是超市(商场)安排而供应商又不认可,比如促销工作之外的加班等,劳动者就很难向供应商主张。而在实际案例中,除了“超市(商场)-供应商-劳动者”这一基本形态外,还会有其他因素的影响,使得劳动关系更加复杂。
通过公司注销或吊销来改变劳动关系或切断劳动者的工作年限 。
公司主动解散或者被动的终止营业资格,那么劳动合同终止。有些用人单位为了逃避责任,主动注销公司,或者故意利用法律上的空子,使公司的营业执照被吊销(依照法律规定,公司成立后无正当理由超过六个月未开业或者开业后自行停业连续六个月以上的,可以由登记机关吊销营业执照;公司连续两年不按照规定接受年度检验的,吊销营业执照;在年度检验中隐瞒真实情况、弄虚作假,情节严重的,吊销营业执照)。公司注销或被吊销,就失去了作为用人单位的主体资格,劳动关系当然终止,由于公司注销或被吊销,劳动者往往不知情,无法及时主张权利,这种情况下,劳动者的权利就有被侵害的可能
签合同、上保险分属不同单位,认定劳动关系有障碍 。
根据《劳动法》、《劳动合同法》的规定,用人单位有义务与员工签订劳动合同并为其缴纳社会保险。现在出现的情况是,用人单位与劳动者签订合同,却将员工的社保“外包”给人力资源公司。目前劳动部门的相关条文比较模糊,允许一些相关机构协助企业或者个人办理社会保险,但是社保关系到底是办到劳动者的实际工作单位,还是可以直接办到代办公司名下,并不明确,所以给这种用工和保险分两家的现象开了口子。而一旦劳动者的权利被侵害,就遇到了劳动关系不明的难题。
有的公司注销或被吊销后继续营业,公司与劳动者在注销或吊销之前是劳动关系,之后却变成非法用工的雇佣关系,一旦发生解雇纠纷后,由于劳动关系早已经终止,劳动者就不能再享受劳动合同法上的保护,不能再主张拖欠工资的经济补偿、解除劳动关系的经济补偿金等等。有的公司被注销或吊销后,换个名称重新注册,由于前后两个是不同的公司,这样就切断了劳动者的工作年限,劳动者被解雇后只能根据在新注册公司的工作年限要求经济补偿,之前的就无法追溯了;而且,即使劳动者实际上已经工作10年以上,但由于是在“不同”的公司工作,因此也无法要求单位与其签订无固定期限劳动合同。
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企业财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划,并确保其执行的过程。
财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据长远发展需要而制定的,一经制定就会对企业为了相当长时期内财务活动产生重大影响。
1.证券融资:通过上市筹集项目发展资金,上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。
2.国际融资:一是与国际大公司开展合作项目,借助外企的资金拓展市场;二是寻找国外上市的时机,打开国际融资渠道。
3.自我积累融资:要不断提高企业综合经济效益,稳健经营,保持良好的企业自我积累能力。
4.信贷融资:合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。
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导语:工龄是指职工以工资收入为生活资料的全部或主要来源的工作时间。工龄的长短标志着职工参加工作时间的长短,也反映了它对社会和企业的贡献大小和知识、经验、技术熟练程度的高低。
目前,毕业生中有一种比较普遍的现象对档案不了解,也不关心;甚至有的毕业几年了,可档案还在学校放着;还有的将档案放在家里,更甚者早已不知将档案丢在何处,似乎“档案没什么用了”。其实不然,这里只作简要说明。现在,企事业单位招聘员工,国家公务员的选拔等都要审查档案,并以其记载的相关资讯作为甄选人才的重要证据,另外,如办理社会保险、职称评定、出具各种相关证明等也都需要你的人事档案。总之,现实生活中,人事档案仍具有不可替代的作用,我们应给予足够的重视,以免在日后的学习生活中造成不必要的烦恼和损失。同时,强调一点,由于国家相关政策,规定毕业生毕业后暂时找不到就业单位的,其档案可免费由学校保存两年,这正是没有搞清“学籍档案”与“人事档案”的区别。所以有些同学就误以为既然学校免费保存,就无须再到人才交流机构托管了。学校保存的只是你的“学籍档案”,而真正发挥作用的恰是你的人事档案,如你的转正定级、职称评定等相关事宜都是由学籍档案转换成人事档案后才能进行的。按国家政策规定,大中专毕业生毕业(以报道证人事部门签署日期为准)一年后,即可由所在单位人事部门或委托的人才交流机构批准转正定级;本科毕业生毕业工作一年(以报道日期计)、大中专毕业生毕业工作满三年可申报初级职称,由所在单位人事部门或委托的人才交流机构负责办理。由此可见,学校保存的学籍档案只是“存放”,起不到任何作用,在某种意义上说,也是得不偿失。
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