为您找到与企业战略与营销战略有何关系相关的共200个结果:
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面小逼啊给大家讲下人力资源规划与企业战略的关系。
人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量,其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分;在企业的所有业务与工作推动和执行过程中,人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素;人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理,其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分,这四个部分构成一个有机的整体,缺一而不可;这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华,进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高,基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看,主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。
但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学,其对人的关注都是第一位的,在西方的管理思想中,有关人和(人的)组织占据了很大的比重,如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论,而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的,如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注,更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用——没有人的高效执行,任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为:“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”,这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理。
根据笔者的整理和总结,无论何种管理方法,也不管是管理的对象是什么,作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织,企业的存在必须满足三个条件,一是有目标、二是有能力、三是有动力,只有这三个方面的有效匹配与结合,才能保证企业的快速高效运作。
对应于此,现代企业的管理基本上可以分为三类:目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在,主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现;能力是定位企业依托什么存在,主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现;动力是定位企业如何存在,主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中,能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的,其中动力管理涉及到人力资源的激励,而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题。
企业的人力资源管理是动力管理,是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法,如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等等,其实现必须结合人力资源的管理,而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以,人力资源管理是现代企业管理的基础和核心,而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。
企业战略资源的特点
企业的这些战略资源的整合基本上就构成了竞争实力。战略资源本身也具有如下特点:
(1)战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。
(2)企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性,在战略实施的过程中,资源的稀缺程度,结构会发生各种变化。
(3)战略资源的可替代程度高。由于战略实施周期长,随着科学技术的进步,原来稀缺的资源可能会变得十分丰裕,也可能发生相反的变化。
(4)无形资源的影响程度难以准确的料定。例如企业的信誉资源对企业获取公众的支援、政府的帮助会产生很大的影响。正因为如此,企业的战略管理者在实施战略时,必须充分了解这些战略资源的内在特质,并做出适当的预防措施,只有这样,方能保证战略的平稳运行。
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企业营销战略是企业市场营销管理思想的综合体现,又是企业市场营销决策的基础。伍俊认为制定正确的企业市场营销战略,是研究和制定正确市场营销决策的出发点。
营销战略的选择又取决于各个公司的规模和在行业中的地位。在迈克尔.波特的《竞争战略》中根据各公司在行业中的份额,将其分为领导者、挑战者、追随者或利基者。市场领导者掌握了40%的市场份额,该公司拥有整个市场中最大的市场份额,另外的30%市场份额掌握在市场挑战者手中,而起正在为获得更多的市场份额而努力。还有20%掌握在市场追谁这手中,他们是是在试图维持眼有的市场份额,并不希望扰乱市场的局面。剩余的10%被市场利基者控制,这些公司存在于那些大公司所不感兴趣的小细分市场。正是因为此企业根据自己在市场中的定位有了企业营销战略。
市场挑战者在行业中占据第二或是后为次,有能力对市场领导者和太他竞争者采取攻击行动,希望取得市场领导者地位。其营销战略是
(一)确定战略目标和竞争对手
包括确定战略目标、选择竞争对手和分析竞争对手。
(二)选择挑战战略
包括1正面进攻、2侧翼进攻、3包抄进攻、4迂回进攻、5游记进攻。
(三)特定的营销战略
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市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划,在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上,确定目标市场,选择相应的市场营销策略组合,并予以有效实施和控制的过程。那么现代企业营销战略的内容有哪些?
市场营销总战略包括:产品策略、价格策略、营销渠道策略、促销策略等。市场营销战略计划的制定是一个相互作用的过程;是一个创造和反复的过程。
稳定型:维持产品市场现状反应型:在稳定基础上的变革先导型:向有联系的产品市场发展探索型:向新产品领域和海外市场发展创造型:以我为主开发新产品,拓展新市场[2]
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企业营销战略在现代企业经营管理中具有十分重要的地位与作用,决定企业的发展方向和重大的行动步骤,关系着企业的存亡与发展。那么企业营销战略存在着什么误区?
企业发展上了一定台阶后,民营企业也开始注重自身形象建设了。一来是为了开发大客户,大客户的评价体系比较综合,除了产品性价比和关系运作之外,他们的层级把关制,会对供应商的整体素质和表现提出相对完整的要求。二来呢,则是竞争对手的压力。工业行业中,国外巨头林立,国内对手纷纷崛起,给规模不大、特色不强的民营企业,构成了艰巨的挑战压力,想回避都没有机会了。
于是,不少民企也解囊出资,从VI、画册、企业宣传片、产品手册、展会形象、网站等品牌传播手段开始,一点一滴地打造自己的品牌形象。这是好事,企业重视传播的作用,要比死死地挂牢在灰色的关系营销上好多了,也要比只图快卖、少赚的薄利多销有前途多了。
可还是出现问题了,刚开始做品牌形象的时候,客户和自己员工都会眼前一亮,感知评价也会提升不少,但随着竞争对手的效仿,以及竞争战的纵深开展,发现这些当初的漂亮工具,并没有起到多少实质性的市场开发和客户成交方面的作用。有些民企开始对品牌传播懈怠了,一本画册用三年、一个网站内容长期不更新等现象屡见不鲜。
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到底品牌战略服务于企业战略还是企业战略服务于品牌战略?目前它是适度兼容的方式,中国企业在运作过程当中发现了很多问题,品牌战略和企业战略的关系是怎样的,下面给大家介绍一下。
关于品牌,我觉得有以下三个问题需要厘清:第一个问题是品牌战略是服务于企业战略,还是企业战略服务于品牌战略?这是困扰我们的问题。最近一个企业上市之后要进入多元化,从原有的定位来讲,他聚焦光热的企业,但是上市之后因为他有强大的资金压力,需要进入新的市场,这样问题就出来了,是沿着原有的定位进入,纵深地发展还是进行横向的发展?
到底品牌战略服务于企业战略还是企业战略服务于品牌战略?目前它是适度兼容的方式,中国企业在运作过程当中发现了很多问题,很多企业为什么选择多元化是因为“屁股指挥脑袋”,经销商很多行为在指挥着他品牌的行为,这可能是中外企业很不相同的地方,这是一个支点,企业战略到底处于什么样的位置。
第二,品牌的行为是一种传播行为还是经营行为?这也是一个非常重要的问题,很多人认为它是传播行为,因为是信息的组合,信息的印象,消费者接收的信息更多的是传播的信息。现在互联网很多新兴企业的出现让我们看到产品本身的驱动力显示出强大的作用。
在过去十多年时间里,我们试图创造认知,将认知大于事实,到头来发现,事实还是大于认知。它对于企业的发展起着推行性的作用,那么我们到底在寻求企业原点的答案——产品,产品里又包含很多企业的信息,因为它是直接和消费者接触的点。这里面简单的战略也起着非常大的作用。
第三,随着互联网的发展,定位会发生很多颠覆性的变化。过去我们以为在消费者中形成一个很清晰的东西,但由于技术的变化、消费者的变化非常得快,在这样快速的变化里怎么让我们的品牌变得清晰,我认为这是非常有意思的话题,就是我们的品牌如何在变化当中寻找恒定的东西,怎么随着消费者变化和技术的改进来把握信息的表现。
品牌不是传播的概念而是企业的战略选择,包括Google以及熟知的小米、苹果这些企业,它是把整个企业品牌战略融入到企业里,最后企业和消费者的表现是沟通的界面。这个界面包含了很多信息,包括产品,因为有简约的理念使得我们的产品更适合消费者的需求,更因为简约的理念使得我们对消费者的诉求更加关注。这些变化也是来自于我们整个行业的变化,包括媒体以及实业界。
在过去十几年是媒体主导的时代,我说什么,你听什么,你看什么。为什么今天会出现“标题党”,因为我们的受众不会从头到尾看完一篇报纸,他只会看标题,所以我们要把内容做好,要做很多细分品类的东西来吸引受众。
对实业界而言,在过去卖方市场的时候我们是可以主导这个市场,引领这个需求的,但今天我们也知道中国所有的行业没有一个行业不是过剩的,包括汽车、卫浴、建材行业都是产能过剩的,所以下一步任务是结构性调整。但真正的调整是来自于我们如何尊重消费者,发现消费者的需求,在简约的理念下如何让消费者更快捷、更迅速地获得企业的产品和服务。
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所谓的组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系,对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。那么企业组织战略与组织结构有什么关系?
管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。[2]
1、工作专业化
20世纪初,亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。他的做法是,给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反覆地进行同一种操作,福特利用技能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲,工作活动的一部分,而不是全部活动。
20世纪40年代后期,工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为,这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中,有些工作需要技能很高的员工来完成,有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤,那么,就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能,而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果,除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外,员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高,而工资一般是反映一个人最高的技能水平的,因此,付给高技能员工高薪,却让他们做简单的工作,这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化,管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作,员工的技能会有所提高,在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是,从组织角度来看,实行工作专门化,有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易,成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如,如果让一个员工去生产一整架飞机,波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后,通过鼓励专门领域中进行发明创造,改进机器,工作专门化有助于提高效率和生产率。
20世纪50年代以前,管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源,或许他们是正确的,因为那时工作专门化的应用尚不够广泛,只要引入它,几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后,越来越多的证据表明,好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域,达到了这样一个顶点:由于工作专门化,人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.
现在,大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时,也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用,以及使用过头可能带来的问题。例如,在麦当劳快餐店,管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是,像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容,降低工作专门化程度而获得了成功。
2、部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然,根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于,把同类专家集中在一起,能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中,来实现规模经济。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化,例如,在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中,其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下,这位副总裁是本领域的专家,对与他的生产线有关的一切问题负责,每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于:提高产品绩效的稳定性,因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关,每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如,一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等,每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下,提供一系列服务项目。
还有一种部门化方法,即根据地域来进行部门划分。例如,就营销工作来说,根据地域,可分为东、西、南、北4个区域,分片负责。实际上,每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽,这种部门化方法就有其独特的价值。
位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds Metals)铝试管厂,生产过程由5个部门组成:铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于,在铝 试管生产过程中, 由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料;然后送到锻压部,被挤压成铝管;再把铝管转送到试管部,由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管;然后把这些试管送给成品部,由它负责切割、清洗工作;最后,产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术,因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。
过程部门化方法适用于产品的生产,也适用于顾客的服务。例如,如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照,你必须跑好几个部门。在某个州,办理驾照必须经过3个步骤,每个步骤由一个独立部门负责:⑴负责核查工作的机动车辆分部;⑵负责办理驾照具体工作的驾照部;⑶负责收费的财务部。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如,一家销售办公设备的公司可下设3个部门:零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客;类型来划分部门的理论假设是,每个部门的顾客存在共同的问题和要求,因此;通过为他们分别配置有关专家,能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时,可能综合利用上述各种方法,以取得较好的效果。例如,一家大型的日本电子公司在进行部门化时,根据职能类型来组织其各分部;根据生产过程来组织其制造部门;把销售部门分为7个地区的工作单位;又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是,90年代有两个倾向较为普遍:第一,以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要,并有效地对顾客需要的变化作出反应,许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如,施乐公司已取消了公司市场部的设置,把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客,并更快地满足他们的需要。第二个倾向是,坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。
3、命令链
20年前,命令链的概念是组织设计的基石,但它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时,管理者仍需考虑命令链的意义。
命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层,澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题:“我有问题时,去找谁?”“我对谁负责?”
在讨论命令链之前,应先讨论两个辅助性概念:权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作,每个管理职位在命令链中都有自己的位置,每位管理者为完成自己的职责任务,都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着,一个人应该对一个主管,且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏,一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
时代在变化,组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击,现在,命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证:
3月中旬一个星期三的上午, 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告, 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了, 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道, 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油, 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑, 把批示输进去:在周四上午再生产400箱上光油。
这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲, 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员,他只是生产线上的一名工人, 官方的头衔是“生产线协调员”, 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况, 安排自己的工作负荷, 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。
现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样,随着电脑技术的发展, 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流,而不需通过正式渠道。而且,权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要,因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外,随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行,命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然,有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高,但这种组织越来越少了。
4、控制跨度
一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要,因为在很大程度上,它决定着组织要设置多少层次,配备多少管理人员。在其他条件相同时,控制跨度越宽,组织效率越高,这一点可以举例证明。
假设有两个组织,基层操作员工都是4096名,如果一个控制跨度为4,另一个为8,那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层,可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元,则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然,在成本方面,控制跨度宽的组织效率更高。但是,在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性,也就是说,如果控制跨度过宽,由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持,员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄也有其好处,把控制跨度保持在5人一6人, 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点:第一,正如前面S指出的,管理层次会因此而增多,管理成本会大大增加。第二,使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度,并使高层管理人员趋于孤立。第三,控制跨度过窄易造成对下属监督过严,妨碍下属的自主性。
近几年的趋势是加宽控制跨度。例如,在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中,控制跨度已达10人一12人,是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co.)的一名地区经理,直接管辖27人,如果是在20年前,处于他这种职位的人,通常只有12名下属。
加宽控制跨度,与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是,为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低,各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到, 自己的下属充分了解了工作之后,或者有问题能够从同事那儿得到帮助时,他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。
5、集权与分权
在有些组织中,高层管理者制定所有的决策,低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是,组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织,而后者则是高度分权式的。
集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威,也就是说,某个位置固有的权力。一般来讲,如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜,则这个组织的集权化程度较高。相反,基层人员参与程度越高,或他们能够自主地作出决策,组织的分权化(decentralization)程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中,采取行动、解决问题的速度较快,更多的人为决策提供建议,所以,员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少,或几乎没有。
近年来,分权式决策的趋势比较突出,这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中,基层管理人员更贴近生产实际,对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此,像西尔斯和盘尼(J.C.Penny)这样的大型零售公司,在库存货物的选择上,就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似,蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区,即在一个有限地域内的一组分行,每个社区设一名经理,他在自己所辖各行之间可以自由巡视,各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管,处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位,每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理,像在军队中一样。”瑞沃索说,“现在,我们尽力使员工学会自我管理。
6、正规化
正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高,就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作,能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中,有明确的工作说明书,有繁杂的组织规章制度,对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作,相对来说,工作执行者和日程安排就不是那么僵硬,员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比,因此工作标准化程度越高,员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性,而且使员工无需考虑其他行为选择。
组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是,众所周知,某些工作正规化程度很低,如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大,他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上,不过就是每周交一次推销报告,并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班,否则会被扣掉半小时工资,而且,他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。
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编者按:明确政府是第一责任人,建立以预防为目标的管理机构、法律法规与管理体系,使企业生产的全过程均在政府的监管之下,一旦出现食品安全问题,政府通过可追溯机制惩戒食品生产单位,保护消费者权益。
食品安全问题频发,放眼市场,企业常常会把口味、价格、产地等作为自身定位选项,但“安全”很少被企业纳入营销战略层面考虑,如何改善中国食品安全管理体系?食品安全如何引企业战略营销?
中国食品安全问题近几年呈现高发之势,通过媒体的关注报道与政府加大监管力度,公众对食品安全也逐步提高了认识,面对愈演愈烈的食品安全问题,公众更多是感受到了从事件曝光、处理、整改与再发生的循环过程,食品安全管理效果并未见实质性改进,笔者通过研究分析,提出了以保护公众利益为核心,政府主导、企业执行的食品安全管理三轨制。
一是法律体系较为完备,欧盟关于食品安全方面的法律已有20余部,同时还有13类170余个有关食品安全的法规标准,组成了一个非常严格的法律法规体系;二是不断提升食品安全犯罪的惩戒力度,美国在35部联邦法律食品卫生安全法律的基础上,将食品安全由轻罪判罚升级为重罪处罚;三是以消费者为中心,日本的《消费者保护基本法》把消费者利益放到了一个极其重要的位置上,明确规定消费者有权要求国家和地方政府,建立有助于保护消费者权利的司法和行政系统的权利。
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企业内控是企业为保证经营管理活动正常有序、合法的运行,采取对财务、人、资产、工作流程实行有效监管的系列活动。下面小编给大家讲解一下企业内控和企业战略的关系。
近20年来,各种游戏规则与管理理念层出不穷,令管理者应接不暇。比如,企业必须保持一定的弹性,才能对瞬息万变的市场和竞争变化做出及时的反应;企业必须不断地进行基准比较,才能实现最佳实践的运作;企业必须积极发展外包,才能不断提高自己的效率;企业必须培养自己的核心竞争力,才能在竞争中始终一马当先。
为了追求生产率、质量和速度,企业开发出大量的管理工具和技巧,如全面质量管理、基准比较法、时基竞争、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等。这些管理工具和技巧虽然使企业的运营效益得到了极大的提高,但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到万分沮丧。不知不觉中,管理工具逐渐取代了战略。于是,当管理者全线出击、力图全面改进企业运营时,他们其实是南辕北辙——离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。
追根溯源,问题出在人们混淆了内部管控和战略这两个最基本的概念。“企业战略”是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展,在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上,确定和选择达到目标的有效战略,并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。然而企业的资源和能力是由长期的管控和内部建设决定的。延展咨询认为,在新的战略决策前,需要考虑企业的内部资源和能力;在战略决策后,需要通过内部管控来协调和引导企业的发展。
竞争战略常常被描述为:采取进攻性或防守性行动,在产业中建立起进退有据的地位,成功地对付产业竞争结构中五种竞争作用力(供应商、客户、竞争者、潜在进入者、替代品),从而为公司赢得超长的投资收益。在与五种力竞争作用力的对抗中,有三种提供成功机会的基本战略方法,或者说有三种能引导公司成功的角度。然而在这三个基本战略中,企业生产经营的侧重点会有极大的不同,对企业内部的行为的约束起到至关重要的作用。
目标集中战略是主攻某个顾客群、某产品链的一个细分或者某个地区市场。他在某种程度上决定了企业的差异化战略和成本领先战略,企业的内部管控也从前两个战略的实施中体现。
成功的降低成本、体现产品差异化和锁定目标市场需要不同的资源和技能以及组织上的配合。达到这些战略构想,也需要企业在内部管控方面有侧重的执行。所以,基本战略也意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异,这些差异也对内部管控提出了不同的要求。
基本战略需要的基本技能和资源基本组织要求
成本领先战略持续的资本投资和获得资本的途径;生产加工工艺技能;对工人的严格监督;设计容易制造的产品;低成本的分销系统;培养技术人员结构分明的组织和责任;以满足严格的定量目标为基础的激励;严格的成本控制;经常、详细的控制报告。差异化战略强大的生产营销能力;产品加工能力;对创造性的鉴别能力;很强的基础研究能力;在质量或技术上领先的公司声誉;在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中学到的独特技能组合;得到销售渠道的高度合作。在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作;重视主观评价和激励,而不是定量指标;有轻松愉快的气氛,以吸引高技能工人、科学家和创造性人才。目标集中战略针对具体战略目标,由上述各项组合构成针对具体战略目标,由上述各项组合而成
以上是三种基本战略对企业内部技能和资源以及组织的要求的举例,当然在具体的企业中会有不同的体现和实例。战略就像确定什么事是正确的,在确定战略前不仅需要了解产业的外部环境,还需要了解企业的内部资源和能力。这些对企业内部的认识来源于企业内部管控的历史;同样,在战略制定后,战略正确的实施和执行也需内部管控来引导和固化,从而塑造企业资源,让企业能够面对不断改变的竞争环境。
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企业需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。那么下面是读文网小编整理的品牌营销战略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
好品质,为什么看新日?
新日从一家小作坊起步,如今已经成为畅销全球的电动车品牌,据世界品牌实验室评估,新日的品牌价值达83.95亿元,高居行业榜首;新日还是业内唯一一家同时服务过北京奥运会、上海世博会、西安世园会三大国际盛会的企业,同时还曾是中国航天事业合作伙伴。
“好品质,看新日”这句话已经成为消费者的共识,我们不禁要问:新日的好品质到底来自哪里?
生产上精益求精
新日对品质的追求可以说到了严苛的程度,每一个零部件从进厂到出厂要经过108道检测,车架、电池、电机、控制器这些核心部件全部自己生产,进行源头把控,对于供应商的选择也相当严格,有很多准入制度,比如飞检制度、索赔制度,确保所有的零配件都是合格可靠的。
对于制造业来说,生产过程的控制往往是最难的,因为会有很多不确定性因素。为了最大限度地保证生产过程的平稳状态,新日采取了一种“OJT——引导、纠正、督办循环整改”的保障机制,简单说,就是今天把明天的生产计划提前拿出来,然后对照QS系统梳理出一些经常出现的问题,提前预警。这些问题的来源有来自经销商反馈的,有总部质量管理部门的工程师核查出来的,还有来自QS系统的,最终筛选出前十位发到线长的手上,早会的时候,采取现场示教的方式提醒工人注意这些问题,并且这10个问题都是动态的,每天都会汇总收集一次。通过提前预警的方式,大大降低了质量问题的发生率,据新日电动车无锡制造中心生产部部长介绍,这种“OJT循环整改”机制保证了产品的出厂品质。
同时,跟随每一辆电动车都有一张流程卡,用以记录所有生产环节的信息,上传到系统并形成大数据,一旦流通到市场上的产品出现质量问题,通过这张卡则可以直接追溯到具体的生产责任人。
工艺上持续改进
这位生产部部长还告诉我们,他经常会收到一些建议信,都是工人提的一些生产工艺的改进意见。比如,有工人在贴花的时候发现总是贴不到位,或者偏左,或者偏右,就想出了一个办法,做了一个工装(固定贴花位置的模具),从此以后再也没有贴偏过。还有黄油自动压注机也是工艺改进的典型案例,以前生产中要有一个人专门负责往轴承上刷黄油,用牙刷刷,不仅效率低,而且不均匀,有工人就提意见能否发明一台设备自动压注黄油,新日的生产部门就与相关厂家联系,合作研发出了黄油自动压注机。类似的工艺创新还有很多,例如压轮胎的工艺、装配前叉的工艺、悬挂工艺(以前电动车下线要靠人工来推到仓库,现在通过一条悬挂线实现了自动入库)等。
只有一流的设备才能生产出一流的产品,因此,新日在设备投入上也不遗余力,前几年购进了几台焊接机器人,大大提升了产品品质,与人工作业相比,焊接机器人的好处是机器人没有情绪而且不累,品质上可以做到无缝,更加均匀、光滑,电动车车架上有很多需要焊接的地方,如果焊缝不一,颠簸的时候很容易脱落。新日还拥有业内唯一的一台电摩安检线设备,按机动车标准检验产品品质。
同时,新日电动车借助国内最大的软件供应商用友公司打造了“数字工厂”,实现了生产管理层面的数据和业务综合集成应用;在“智能工厂”打造上,引进 世界顶级生产设备和工装夹具,新日生产线已有24个关键工位引入了智能化监控系统,实现全程可追溯。
管理上追求卓越
“员工做得不好,首先是管理者的责任。”这是我在新日听到的印象最深的一句话。比如贴花这道工序,以前老是贴偏,你不能简简单单地归结为员工不认真,而是要找出问题的根源:是不是制定的作业标准不够具体?工具有没有改进的空间?而这些都是管理者的责任。多数时候,员工出现的问题都是表面现象,如果管理只停留在纠正员工上,无异于头痛医头,脚痛医脚。
今年以来,新日在管理组织结构上也进行了大胆革新,只有一个目的,就是实现管理的扁平化。原来每条线配备有一名线长、一名副线长、一名统计员,现在直接取消了所有的中间管理层级,每条线只保留一名管理人员,这样一来,管理环节减少了,效率提升了,同时,节省出来的工资用来给剩下的人员普涨工资,他们的积极性也自然提高了。
另外一个重大的创新就是“划小经营”单位,一种类“阿米巴”的方式。划小经营就是采取承包制,通过签署内部承包协议的方式将目前的生产单位划分成若干个小的经营个体,这些经营个体采取独立核算、自负盈亏的方式来分配利润,比如每条线上都装上独立的电表,电费、工费、工具费、料费全部自主承担。通过这种方式打破了大锅饭的局面,增强了员工的主人翁意识,对于产品更加有责任心。过去都是管理者从后面推着干,现在变成了抢着干,因为多劳多得,而且员工也有了成本意识,比如下班都会自觉断电,对于标准件都节约使用了。
服务上规范创新
新日在售后服务上的最大不同就是规范性较高,经销商要跟他们签订服务委托协议,对于经销商应当承担的服务项目和标准都有详细的规定,而且还派驻数十名服务经理常驻市场进行现场督导。对于不同等级的服务委托商他们采取分类管理,要求也不一样,但必须通过他们的考核取得相应的资质。
电动车、家电这类行业通常都采取委托服务的方式,委托模式虽然降低了成本,但也存在一个很大的弊端,就是对于服务的品质无法把控。新日的解决措施是采取服务单独结算的方式,据了解,目前大多数电动车品牌的服务费用结算都是打包的,服务单独结算的好处就是增强了资金的流通性,大大调动了经销商服务的积极性,同时,这种方式也可以有效规范经销商的服务品质(一旦有用户投诉,可以直接从服务费用里扣除)。
新日为每一名用户都建立有电子档案,实行跟踪服务,会定期提醒用户进行各类保养,提升车辆的安全性,同时,用户所有的维修记录都会在后台显示,比如发现某用户近期维修次数较多,就会电话回访。此外,400客诉电话、微信服务号、官网都面向用户开通,用户对产品或者服务不满意都可以直接反馈给厂商。#p#副标题#e#
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科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
电动车新常态 呼唤产品主义
下滑,下滑,还是下滑!电动车行业经历20年的发展之后,到2013年达到顶峰,产量达到3695万辆,2014年,电动车行业开始进入新的拐点,2015年,相关调研显示,全行业同比下滑10%—15%。对于行业整体下滑的问题,从积极的角度来看,这种下滑有利于行业的结构优化和长远发展。
电动车行业步入新常态
客观来看,下滑对电动车行业未必是一件坏事,一方面,从产业集中度来看,行业内的企业仍然太多,从成熟的行业来看,赚钱的企业不会超过5家(很多行业是双寡头局面)。另一方面,在高速增长阶段,企业拼的是存量,这在营销运作上,我们看到的就是企业拼渠道、拼传播。在行业整体下滑的态势之下,企业不得不拼存量,这迫使企业进行营销创新,尤其是在产品上,实际上从2015年的天津展和南京展,我们也能够很清楚地看到这个趋势。一些领军企业已经开始展现出产品主义的况味,一些领军企业的产品,无论是设计、工艺还是创意,已经深深打上了自己的烙印,这正是电动车行业开始走向成熟的标志。
至于产能过剩的问题,我们认为,所谓的产能过剩,主要指的是落后的产能,对于先进的产能,不仅不是过剩的,反而是稀缺的。央视曾经报道过某服装品牌,成功实现了大规模定制和个性化需求之间的平衡,在服装行业竞争日趋激烈的今天,却出现供不应求的局面。
这是一个不颠覆自己,就被别人颠覆的时代。
互联网时代:电动车更需要产品主义精神
上海一电动平衡车企业负责人在看了专题《“互联网+”下的电动车智能革命》(详见本刊2015年第9期)之后,询问笔者如何平衡技术先进性和成本增加之间的关系。实际上,这家企业对供求的思考仍然处于分离状态。消费者需要的不是技术或者其叠加,消费者需要的是满足其需求的产品。正如德鲁克所说,消费者要的是墙上的洞,而不是打洞的锥子。笔者建议这位负责人思考,如何通过产品的创新,深化与消费者之间的联系,实现从交易到交易关系的关系转换。
实际上,上述过程或者做法,就是产品主义。所谓产品主义,就是将产品本身作为企业的战略,围绕产品来配置各种资源,不断提升产品品质,在公司上下形成一种精益求精不断创新的企业文化。
为什么在移动互联网时代,电动车行业更需要产品主义精神?相比之下,在工业时代,我们强调的是技术和规模,不断地强调营销的重要性,因为产品到消费者的中间环节较多,消费者和产品之间存在相当程度的信息不对称,消费者的消费行为在某种程度上是被动的,要被商家的广告或营销引导,才能最终完成购买行为。在“互联网+”时代,消费者、厂商、产品之间通过微信、微博等平台连接到了一起,信息不对称的局面被彻底颠覆。
消费者在互联网上可以瞬间聚集和分散,这既是巨大的商机,也是巨大的挑战。即使曾经如日中天的品牌,如果无法持续开发迎合消费者需求的有热度的产品,所谓品牌,可能也仅仅是一个logo而已。
这个时代,更加印证了我们一直以来的主张“产品是皮,品牌是毛,皮之不存,毛将焉附”。
产品主义是内生式增长的必然要求
产品主义更深远的含义在于,随着“黄金十年”的落幕,电动车行业必将面临增长方式的转变:从外生式增长转变为内生式增长。
所谓外生式增长,主要指依靠整合外部资源的方式,来实现规模和质量的增长。与之相对应的就是内生式增长,即内部通过不断创新(比如研发创新、组织创新、提升供应链组织效率、提升人力资本等方式),不断进行产品的迭代,从而实现一种内涵式的增长。
如果说在电动车“黄金十年”中,企业更多依靠整合外部资源来获得增长的话,那么在未来,电动车企业必须适应依靠内生式增长的方式来取得市场。
在内生式增长方式之下,从表面来看,企业之间是产品之争,其背后实际上是不同产品链组织效率的拼争。
很多人认为,电动车行业主要面临产品同质化的问题。其实,产品只是表象,其背后的问题实质是:供求分离现象仍然比较突出,产业链的效能和产业组织形式仍然比较落后,供应链不能做到快速响应消费者的需求。
未来,特别是在移动互联网时代,电动车行业面临的一个重大课题就是:如何实现大规模生产和个性化定制之间的平衡。
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自80年末以来,随着中国市场经济的快速发展,案例分析行业在中国得到了迅猛的发展。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销成功案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
火锅店老板的再次创业
这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。
姚洪(化名)是一位在郑州打拼已经20多年的商人。而早在上世纪九十年代,他就在许昌立业,与胖东来家族的于东来同时创业,并且财富和名利双收。但没有商人永远顺风顺水,姚洪经历商海的几进几出,今天,他背负一身债务后又重新开始,从纺织、到种植,然后再到食品餐饮,大浪淘沙后,他继续追随着当初的创业梦想。
发家前:头脑胜于市场
姚洪,许昌人,20多年前,和如今的青年人一样,奋力打拼着自己的创业梦。2000年,他便在郑州文化路白庙开了一家老面馆,位于郑州的城中村,人口聚集,入住的大多都是外来打工人口。姚洪选定了厨师,挑好了地理位置,5元钱一碗的捞面在这个城中村社区顿时火了起来。
在郑州捞到第一桶金后,姚洪逐步尝到了干餐饮的甜头,又开始琢磨出点子,研究大盘鸡,随即在经一路开店,也取得成功。“那个时候,只要选对地点,有好品质和口碑,生意都能做成。”这是他最初做生意时的商业思维或者说是制胜法则。
而在后来的经商实践中,姚洪却否定了这一点。这还要从他的失败说起。做了几年餐饮后,他积累了足够的资金,姚洪开始涉足别的行业。2014年,他在东区开了一家按摩足疗会所。这一次,是一次惨痛的失败。
姚洪始终认为有高消费就会有市场,有市场就会产生高频率的销售,但这一次,他算错了。从2013年开始,由于经济危机的影响,加之三公消费的限制,娱乐消费包括高端餐饮市场开始极度下滑,生意日益难做。
而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找,在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的电梯运行问题长时间没有解决,导致公司一直没有效益,这也是这个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说,这样的店成本消耗极大,原来赚的几千万全砸里面了。
失败后:柳暗花明
这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次,一时间债务也如泰山压顶一般,“有的时候真的坚持不住了,甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况,仿佛现在还历历在目。
员工发不了工资,投资之前的债务登门,让姚洪似乎瞬间掉进了万丈深渊。怎么办?痛定思痛过后,姚洪没有失去理性,他还是决定重操旧业,从他熟悉的餐饮业开始翻身。
这个时候,最让他敬佩的商人有两个,一个是红遍中国的马云,另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵,两人看似没有什么可比性,但后者似乎离姚洪自己更近一些。
说到火锅,不得不提起2012年,姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后,姚洪没有其他选择,加上偿还以前的债务,身上也所剩无几。他找岳父借了钱,在中牟买了他所能买下的最便宜的一头毛驴,就在此种境况下开张了。
有所不同的是,这一次的利润来源与前几次创业有所变化。支起炉灶以后,姚洪始终没有改变的是对饮食口味的追求。什么食材对火锅最提鲜?什么口味适合于郑州甚至是一个片区的消费者?这些,姚洪都研究得一清二楚,并且不惜花本钱请厨师,甚至于向科研单位的教授取经学习。而这个时候姚洪也想到,不能再像原来满足于一家店,要从一开始就走连锁经营的路子。
这家店做成样板以后,姚洪想着多开几家店,一是增加品牌力,二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资,哪怕是第二家店。于是,姚洪开始用加盟的方式做店,加盟他驴肉火锅的合作伙伴纷至沓来,而这样一做,反倒是无心插柳柳成荫,本来思考如何扩大规模,然而却赚了一大笔的加盟费。
说到这里,姚洪解释说,连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势,也是一个过渡期。
姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店,生意火爆。“一个商人第一要务是利润,但利润的第一要务是商业思维,这个思维就是,趋势大于系统,系统大于团队,团队大于个人。”姚洪说。
“杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一,我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说,他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点,重新蓄势起航。
这个转变,自然要得益于他自己多次的失败经验。何谓趋势?姚洪的理解是:一是宏观的经济趋势,二是具体的行业趋势。“不懂趋势,无异于给别人做嫁衣,夏季卖冬装。”姚洪比喻说。
姚洪接着说起现在的生意经,原来一个好位置,一个好产品就能占领一方市场,但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题,利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店,每天的翻台率平均达到5次以上。
姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例,一个果盘怎么摆放,切块的标准,食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外,在合伙人制度上,姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制,增加实体店运作的活性。
“己所不欲,勿施于人,我每天都在背诵自己的企业文化,甚至是生意经,培养有心的员工要比做企业本身更重要。”姚洪说,不管什么时候,只要有进步的理念,你就不会输,而对于我,永远站在事业的起跑线上。
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在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎所有企业都将新产品开发放在自身发展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是读文网小编整理的企业营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
转战互联网 为什么连微软、IBM都这么难?
IBM大幅裁员11万人的消息,让很多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模,但这个如日中天的企业正在快速衰落,是一个不争的事实。
几乎与此同时,各种互联网企业发展迅猛,中国的阿里在美国上市当日,市值高达1300亿美金,2015年计划招聘上万人。一涨一跌,让人唏嘘不已。
老牌企业的基因:优势还是劣势?
很多人不知道,IBM是最早的互联网从业者,应该说是最早有互联网思维的企业,最早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人,上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络。但IBM最后也没能抓住这次机会,但却诞生了一个新的巨人:思科。
后人总结说,是因为IBM过于依赖企业客户。此话对,但也不对。表面原因是这样,背后的原因却是一个永恒的话题:基因。
企业与人一样,有它的基因。当一个企业成功的同时,特殊的印记,即基因就形成了,很难改变,也就决定了一个企业的发展路径。IBM强大的基因,不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过,而且也让它错过了互联网无数的发展机会,最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势,但仍然没有抓住,自己的路越走越窄。
其实,这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户,做硬件、做软件、做服务,而不是针对个人用户。
企业与人一样,都是有基因的,不是有所为有所不为的问题,是有没有能力“作为”的问题。与人一样,这种基因有优势的地方,也有不足,没有一个企业可以无所不能,包打天下。
不只是IBM,其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?
最早有互联网机会的,除了硬件设备厂商,就属于运营商了。所有的互联网用户都是它的实名用户,但谁又抓住了?
中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务,但都以失败告终。
10 多年前,中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”,10余年下来一直亏损,现在已经完全转入后台服务,变相倒闭了。原网通公司2002年投资5亿,组建了信息服务平台“天天在线”,不到两年即倒闭关门了。8年前,中国移动也曾大力推出移动梦网,但今天,我们还有多少人会提到移动梦网?
有人说,这是因为是国企,是垄断造成的。这显然并不正确。
不止国内的运营商,放眼全世界去看,占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先例。无论是美国的AT&T,还是欧洲,或者日韩的运营商,都没有成功,为什么?
不仅仅是运营商,很多成功的企业,甚至是所谓互联网新贵,也都没有抓住每一次互联网发展的机会,为什么?
1998 年,微软公开提出转战互联网,但时至今日,微软仍然是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务,如即时通信工具MSN,搜索引擎bing等,但都没有大的发展。MSN现在已经关闭,bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研,当初IE浏览器在中国的占有率是99.98%。如果微软当初把IE浏览器免费,就可一统江湖,也就没有很多中国互联网企业如360的机会了,但是为什么没有做到?
Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司,有互联网先机、有资金、有互联网思维,至今却挣扎在持续的衰退中,市值已经萎缩到了最高峰的1/3,为什么?
新浪曾经是中国互联网的新贵,有钱、有人,但在后来互联网信息业务发展中出现的游戏、社区、电子商务等机会上,都做过积极的尝试,但都以失败告终,至今仍然是一个网络媒体公司,这又是为什么?
但有意思的是,博客、微博的机会都被新浪抓住了,新浪微博最后还成功上市。原因非常简单,博客、微博都是媒体平台,是最适合他的,是他的基因。
腾讯依靠QQ,掌握了中国互联网最基本的用户,成了中国互联网的天花板。业界一直认为,腾讯坐等大家探索,一旦模式成功,他就复制,其他企业机会就很小了,因此常常被业界咒骂。微博出现的时候,腾讯依托QQ,迅速获得了倍数于新浪的微博用户,但却一直未能有大的起色。2014年中,腾讯微博部门彻底解散了,新浪的微博却成功上市,为什么?
腾讯也曾经尝试了很多很多,但基本都以失败告终,至今仍然是以游戏收入为主,这些年真正的新业务,就是微信了,而微信之所以能诞生,也是其优势基因,是QQ的升级版而已。
不止在IT以及互联网领域,其他领域也一模一样。
2000 年,联想投资举办了门户网站FM365,2年后倒闭。2000年,联想投资新东方在线,2002年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然,不是联想不够优秀,联想与HP、戴尔相比,至少增加了手机业务。联想能抓住的原因,也在于这还是制造业,更强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住,苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。
新东方2000年创建新东方在线,进军在线教育,但15年后,其收入仍然不能进入上市公司报表。仍然活着,已经是万幸。无独有偶,课外辅导机构好未来2010年在美国上市,融资的主要诉求就是做在线教育,四年过后,2014年,好未来在线教育业务是发展最快的一年,但收入仅占好未来总收入的4%,仍然亏损。教育与在线教育,这么小小的门槛都难以跨越,为什么?
以上种种,分析下来,都有具体原因,比如人才团队的问题,业务模式的问题,战略失误的问题等等,但最后都可以笼统地说:基因!
老牌企业如何抓住新兴产业
基因是复杂的,涉及机制、文化、队伍等等因素,昨天的成功,就是今天的障碍。能成功超越自己的,或者说对自己进行革命的,少之又少。
对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻:MOOC不是在大学诞生的,做电子商务的不是百货大楼,互联网金融也不是银行的杰作。
这种基因非常复杂,分析起来,主要是三个方面:
第一,管理的问题。任何一个成熟的企业,在发展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式方法,是与其业务理念伴生的一套系统性的东西,而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系,一定是围绕主营业务确定的,无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与控制,也一定是量身定做的,必然不适合新的业务管理,尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务。
一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生,但发展起来的概率肯定是零。因为从一开始,你就是一个“异类”,处处不合适,处处需要特批,几乎是与整个系统在对抗,所有的时机就被耽误了。不用妖魔化,没有人,没有哪个部门与你作对,这是一个系统,不适合新业务的系统。
管理上还有一个重要问题,就是所有成功的企业,在经历了创业期、发展期后,很快就需要进入一个防范出现大问题、大错误,以稳定发展为主的管理模式,是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业,其实在管理上,都难以说有活力,管理几千人,几万甚至几十万人,实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理,否则一定会大乱。因此,在成熟企业里,大家讲的是风险控制,是流程规范,是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务,在一开始,是不能讲严格与规范管理的,恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应,不断犯错,是人治,不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。
表面上,所有大企业都有其业务拓展部门,都有其容错率,但这种宽容度永远是在一个范围与制度之内的,而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。
第二,人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们经常说,投资的核心是在投人,一个即便是错误的计划,只要人优秀,最后一定会找到正确的方向。但在一个很成熟的企业里,经过多年的发展,物以类聚,人以群分,已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干,很难诞生适合新业务的人,即便花巨资引进所谓优秀的专业团队,最后也会很快因为管理方式、理念等不同,水土不服而夭折,更不要说扩大发展的问题。
第三,文化的问题。
文化是一只看不见的手,在企业的发展过程中,围绕创始人与核心骨干,逐渐渗透在企业的各个方面,大到管理的模式与理念,小到用人的类型、员工活动,无处不在。在这种企业里,一句无意或者有意的风险提示,往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同,文化理念上,更是会处处碰壁,无法融入。
文化是一个弥漫在空气中的东西,一时没有明显感知与不适应,但日复一日,怨气日盛,最后让新业务与新人类无法生存,自动放弃离开。
企业的基因表现还有很多,但核心我认为是以上三点,这已经足以杀死所有的新产品、新服务、新业务。
因此,对于所有成熟成功的企业来说,一定要清醒,你虽然有钱、有人、有渠道、有资源,但很多新兴的产业不是你的机会,不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题,而是你的基因决定你没有能力“作为”的问题。
企业与人一样,核心的发展思路是扬长,走你擅长的路。在业务的发展上,一定是顺势而为,顺着你核心业务的紧密链条发展,而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信,而不是微博、电商等;新浪做博客、微博,而不是做游戏、电商等。
那么,企业如何抓住新兴产业与机会,尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素,我们不要期望自己赤膊上阵厮杀,更实际和可能的方式,是以资本的手段参与如收购、参股等,参与但不控制,至少不参与任何实际的经营决策和运营,如Yahoo投资淘宝等。虽然Yahoo的衰败不可阻挡,但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的、聪明的改变基因,获取发展的办法。#p#副标题#e#
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东风标致408:晋升神龙汽车销量最高型号
全能男神《为她而战》。东风标致408作为东风标致全系产品线下一款非常重要的战略车型,消费者画像即为“全能男神”,和《为她而战》在栏目理念上不谋而合。全能男神,为她而战!从2015年4月12日开始的每个周日黄金时段,和观众一起现场见证各位明星伴侣应对“史上最具风险挑战”,为他们加油助威,质检真爱。
此次特约合作,最大的亮点是针对东风标致408特别设置的3个游戏环节。每个游戏的设置,除了常规的外观和内饰的展现外,更重要的是从不同的角度展示了东风标致408的动力性、操控性和安全性等产品优势。
作为一档新推出的棚内综艺真人秀,凭借强大的明星阵容,电视台和栏目组的优秀创意和制作能力,《为她而战》自从播出第一期开始直至结束,在东风标致408的目标受众和重点城市范围内一直保持收视率第一名的好成绩。并且408上市仅半年就在强手如林的中级车市场扎稳脚跟并跻身主流,以月均近万的稳定销量成为中级车市场的劲旅之一。
全国销量排名上升18名 。
东风标致市场部如是说:此次特约合作,最大的亮点是针对东风标致408特别设置的3个游戏环节。每个游戏的设置,除了常规的外观和内饰的展现外,更重要的是从不同的角度展示了东风标致408的动力性、操控性和安全性等产品优势。
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领投1.5亿元,李开复为什么看上多彩饰家?
时间进入2015年下半年,原本火热的创业投资领域倏忽笼罩了一股凉意,先是一份“O2O项目死亡名单”广泛流传,而后投中集团发布的数据似乎也印证了人们这种感觉:2015年第二季度互联网行业VC/PE的融资规模为37.89亿美元,环比下降50.36%;融资案例数222起,环比下降10.84%。投资方对创投项目由追捧躁动渐趋理性谨慎,创业公司融资遇冷,一时间甚至“资本寒冬”这样的字眼也开始出现在人们眼前。
在资本和“互联网+”两大热潮推动下,今年的家装市场一度热闹非凡,家装O2O成为最火热的创业领域之一,也是投资大热的吸金地,先是雷军、俞敏洪、刘晓松等资本大鳄接踵而至,再有国美、万科、链家、京东等跨界杀入。可纵然如此,也未能躲过寒流的侵袭,一家正在进行新一轮融资的家装O2O企业就表示,眼下投资方的谨慎和惜投使其融资计划应者寥寥,远不如以前。种种迹象显示,融资紧缩也许成为许多创业公司不得不面对的一次生死大考。
不过,市场的看点在于总有反差存在。就在这种凉意渐浓的氛围下,一笔刚刚完成的融资给人们眼前增加了一抹暖色——多彩饰家旗下的居家换新品牌“多彩换新”日前完成1.5亿元B轮融资,而投资方是创新工场、广联达和天津惠达志远。
在这次融资中,李开复的创新工场担纲了领投角色。身为创投界的大咖,李开复素有其独到的眼光和投资理念,而在当前创业投资普遍趋紧的背景下逆势出手,不禁让人产生一些好奇:李开复为什么会看上多彩饰家?
李开复的创业经
与其他投资于家装O2O的创投大咖和跨界列强不同,李开复没有选择创业者和传统转型企业扎堆竞争的住房新装市场,而是另辟蹊径投入了家装后市场——多彩饰家的业务聚焦于家装后市场的居家换新服务。这个选择应该与他所倡导的创业理念有关。
PayPal公司创始人、美国创投教父彼得·蒂尔在其风靡至今的创业力作《从0到1》中告诫创业者,创新不是从1到N而是从0到1,失败者才去竞争而创业者应当选择垄断。他进一步指出,不要小看小的垄断优势,虽然小垄断看起来微不足道,但市场就是由众多小的部分构成的,持续叠加小的垄断优势必然能得到显著的结果。
李开复非常认同彼得·蒂尔的观点,他认为市场未来的机遇实际上是造就一种新的垄断。互联网的作用是把很多分散的小市场如超市、书店、商店等变成一个巨大的、统一的、完全竞争的市场,从表象上看是打破信息不对称和不公平垄断,但实际是提供新的垄断机会,而且有更多标准化的需求,很低的交流交易门槛,每个商业的机会、每个花钱的机会、每个服务的使用都可能因此而被颠覆,这是每个互联网创业者需要深入认识的变化。
基于这种认识,李开复给出了创业公司的中国式成功范式:分析趋势、变化、政策——寻找小垄断的滩头阵地——高速增长达到垄断+打造优势维护垄断——扩张+复制:动用资本的力量横向、纵向高速扩张——巩固:用生态系统及合作形成护城河。
分析这个成功范式可以聚焦于三个关键词:首先是垄断,只有垄断才能获取最大的市场价值,而且市场优势建立得越早越好;其次是扩张,取得先发优势并不代表就能成功,如果发展速度不够快迟早会被赶超,但李开复也指出在创业早期花费大量资金去圈用户、抢流量并不是可持续的发展模式,因为这样得来的用户非常随机,并不是公司的目标用户,也很容易流失。创业公司推广早期应找准核心用户并建立用户粘性,只有清楚目标用户、清楚他们的需求,才能以针对性的推广实现用户增长。此外,创业公司要适时向相关领域横向或纵向拓展,完善整个生态链布局;最后是壁垒,创业者可以从技术角度建立壁垒,比如业务链上的关键技术或关键资源,也可以从市场和用户规模角度建立壁垒。
回到多彩饰家这次成功融资来看,它是不是在某种程度上契合了这个创业范式,而赢得了李开复的认同呢?
多彩饰家的创业实践
如果拿上述“创业公司的中国式成功范式”来比对多彩饰家的创业实践,的确能在两者间找到不少相契之处。
简单回顾一下多彩饰家的业务发展,它将自己定位于“O2O家居服务商”,专注于家装后市场的居家换新服务,目前可以为消费者提供卧室、客厅、书房、儿童房、餐厅、厨房、卫生间、阳台等居家生活八大类空间中小至一个开关面板、一个花洒、一个水龙头及一面墙面,大至整个房间、整套居室换新的专业服务。其换新服务范围涵盖涂料、艺术涂料、壁纸、木地板、集成吊顶、瓷砖、电器等近20类项目,所有服务采用的主材均与国内外一线品牌结成了战略合作,而施工人员必须通过多彩饰家职业技工学校服务技能标准化的专业培训,以“一线产品品质+专业、安全、快速、省心的标准化服务”支撑其“居家换新好帮手”的品牌理念。
在整个家装市场的创业公司中,多彩饰家是第一个明确打出专注家装后市场旗号的创业者,它所聚焦的居家换新市场潜在需求巨大,却并没有一家有规模或组织的企业来响应、挖掘、聚合这些需求,这种现实让它有可能以行业开创者的“第一”身份,通过积极拓展达成一定的垄断。事实上,多彩饰家目前建立起的业务体系、服务平台和组织架构、专业团队等,的确也占据了领先优势。
在这次融资之前,多彩饰家通过天使轮和A轮融资拿到的数千万元投资,没有花在大跃进式的补贴用户跑马圈地上,而是被理性地投入在产品开发、后台系统、培训系统、线下服务系统和团队升级等它称为“基础设施建设”的方向,形成了比较完善的品牌运作、线上运营、线下服务及产业工人培训的稳定架构。今年下半年,多彩饰家开始进入市场加速扩张的阶段,服务品类的丰富和服务商网络的覆盖已是首屈一指,扎实的基础为其实施持续快速扩张、树立垄断地位、巩固第一优势提供了可靠的保障。
对于O2O家居服务市场竞争的核心,多彩饰家认为有三个方面——施工人员、渠道占有和线上订单引流,而施工人员居于首要位置。因此,发展自身的产业工人队伍,这个家装市场中特立独行的动作,被多彩饰家视为一个重要的战略性举措,也是一道重要的竞争壁垒。与此同时,涵盖品牌管理、电子商务、职业认证和物流、金融的多彩饰家生态系统建设,也将会为其带来更强大的竞争优势。
多彩饰家的创新实践为它在“资本寒冬”前夜赢得了资本青睐,拿到了1.5亿元投资的多彩饰家会有什么新动作呢?其CEO吴堂祥表示,投资将主要用于团队完善及线上产品打磨、完成自有产业工人队伍建设、城市业务覆盖和商业扩张三个方向。有一个值得关注的动向是,多彩饰家不久前发起了一场“199元换新家”的推广攻势——看来它开始加大油门了。#p#副标题#e#
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市场营销策划的需要,是随着商品生产和交换的发展而产生,做好营销最好制定一份战略计划书,那么下面是读文网小编整理的营销战略计划书,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
一、策划目的:
1、宣传ZDS品牌,提高品牌亲和力和顾客接收度、忠诚度,提升品牌形象,提高品牌知名度和美誉度。
2、推进公司产品的市场推广,扩大产品销量,实现公司市场业绩的持续健康增长,提高产品市场占有率。
3、分析公司的市场环境,诊断存在问题和发展机会,明确公司的年度目标,指导公司的年度营销活动。
4、评估公司实施的市场营销活动效果和市场业态发展趋势,适应和引导市场发展。
二、总体市场环境:
1、市场现状:
①高速增长,潜力巨大。经济快速增长,居民收入增加,政策逐步放宽,市场逐步规范,市场潜力大增长猛。
②品牌众多,集中度低。国内知名品牌与地方品牌众多,业内没有形成强势品牌。
③需求多样,理性消费。珠宝首饰消费结构和需求层次多样性,属于比较理性的消费行为。
④价格混乱,良莠不齐。市场价格透明性差,品牌价格体系混乱,产品质量参差不齐。
⑤侧重产品,忽视服务。更多的关注产品的式样质量方面,对服务重视力度和作为促销手段利用不够。
⑥决胜终端,分销乏术。产品销售更多依靠终端门店零售,销售方式选择面和顾客层面的接触面窄。
⑦直营为主,稳步发展。销售渠道以厂家直营运作为主,加盟连锁初步抬头,市场稳步发展存在迟缓。
⑧促销乏力,区域不均。缺少有力的有效的促销活动和推广措施,区域市场差异悬殊。⑨人才匮乏,后劲不足。市场起步晚,专业的技术营销人才少,企业发展后备力量不足,
⑩诸侯争霸,市场待统。目前中港品牌聚齐大陆市场,攻城掠地,市场需要强势品牌来统一格局。
2、市场前景:
①市场高速增长:国内经济发展态势良好,储蓄增长迅猛,特别是先富起来的一部分群体,注重生活品质,对高档珠宝首饰消费需求旺盛。
②市场潜力巨大:大陆人口众多,市场消费基数大,随着城镇居民收入的稳步增长,消费结构发生变化,高档消费比重趋大,未来珠宝首饰市场规模巨大。
③政府鼓励消费:政府实行积极的财政政策,www.liuxue86.com为拉动内需,积极引导鼓励消费,逐步健全放宽信贷政策。
④市场日趋规范:政府保护消费者利益,打击假冒伪劣,整顿和规范市场环境和秩序,,逐步消除地方保护主义,利于珠宝首饰行业的跨地区连锁发展。
⑤消费结构复杂:不同年龄和收入层次的需求明显差异化,产品高中低档均有相应消费群体。
⑥装饰保值并蓄:收入增加,投资多元化,对珠宝的需求在装饰功能的同时,也成为投资保值的不错选择。
⑦中港品牌争霸:随着政府对珠宝首饰实行零关税政策,香港企业将更大规模的投资大陆,更多品牌产品投放大陆市场。
⑧品牌逐步集中:知名品牌具有良好的产品、服务、品牌、资金、人才、管理和经营等优势,必然将逐步整合国内大中城市珠宝首饰市场,实现规模连锁经营。小品牌市场范围将更小。
3、未来市场影响因素:
①国内宏观政治经济环境变化:大陆政局稳定,经济建设为主,政府职能转换,办事效率提高,环境改良。
②居民收入水平和未来预期:大中城市城镇居民收入稳步快速提高,消费需求层次提高。
③居民消费结构变化:消费需求步入舒适享受型阶段,高档消费在消费结构中的比重增加。④居民消费心理诉求:对预期收入指数有信心,个性消费、超前消费和时尚消费与国外发达国家趋同。
⑤国际局势变化:国际局势仍以和平为主线,美元欧元等主要货币汇率不稳,珠宝钻石等保值作用显著,国内市场受国际影响不是很显著。
三、公司市场诊断:
1、存在问题:
①产品定位:低档产品出样偏多,产品定位应以中高档产品为主,减少低档产品的出样数量。
②价格策略:应参考定价,同类同档次商品70%的产品定价高于同档次品牌5-20%。体现品牌形象。
③质量控制:企业质量体系不完善,对内对外的质量控制有疏漏,对质量事故处理不彻底迅速。
④服务质量:无完善和对销售具有推动力的服务体系,服务内容少,服务水平有待提高。
⑤品牌传播:没有系统的品牌塑造体系,对品牌的提升不重视,知名度美誉度建设着力不足。
⑥渠道运作:以直营连锁为主,自有资金压力大,规模扩张受限制,经营风险偏大,成本偏高。
⑦促销宣传:促销活动形式花样少,集中运作少和效率不高,资源整合不够。
⑧门店管理:门店出样结构和数量不合理,柜台布置和现场效果不醒目和不突出,品牌宣传不突出。
⑨人员管理:终端人员工作状态不端正,对现场规范不能领悟,直销技巧缺乏。
⑩公共关系:对地方公共关系处理不贴切,对公司造成不良影响的事件处理不当,损害公司信誉。
2、市场机会:
①知名品牌:知名香港品牌,在业内有一定的知名度,专业的珠宝钻石制作和销售商
②网络健全:布局早,分布合理,覆盖区域广,运作良好。
③产品丰富:自主设计生产或采购,产品式样新颖独特,产品结构合理,产线丰富。
④专业团队:多年经营,形成一定有效的经营管理机制和经营团队。
⑤资本优势:香港企业背景,资本运作和势力比较雄厚。
⑥市场巨大:国内经济持续稳步发展,人口众多,一部分先富起来,市场容量和增幅较大。
四、市场目标:
1、销售业绩:2003年度实现销售收入不低于亿元,较2002年增长%以上。
2003年度实现销售产品不低于万件,较2002年增长%以上。
2、销售网络:2003年在国内新建家直营门店,达到家,同时在江苏、湖南等省建立家加盟连锁店。使的销售网络覆盖全国25个省,总门店数达到家。
3、单店均销售额:2003年单店平均销售额不低于万元,较2002年增长%以上。
4、钻石俱乐部:发展ZDS钻石俱乐部会员万名,品牌知名度提高个百分点。
5、新产品推广:完成每季度三大系列新产品的上市推广和销售目标。新品占当季度总销售额50%以上。
五、市场营销策划实施战略:
(一)营销宗旨:
营销编剧,产品担角,渠道搭台,广告造势,促销配乐,服务跟进,价格适中,顾客认可,市场终成。
(二)产品策略:
①产品定位:
立足于中高档产品,进行生产、出样和销售。从价格体系中体现出ZDS专注中高档消费者,突出ZDS品质高贵,是香港的知名品牌。同时使得产品价格体系完善,有较高得亲和力,不会使顾客产生距离感。
②品牌定位:
A具体定位:珠宝钻石国际品牌,为社会主流人士打造,迎合中高档消费。
B品牌内涵:尊贵,经典,专业,时尚。
C品牌亲和力:国际品牌,来到中国。
D品牌认知度:完整得CIS系统,持续得广告宣传,易于识别记忆。
E品牌美誉度:优质的产品,完善的服务体系,放心首选。
F品牌公众形象:参加公益活动,爱心行动,捐资助学等,回报社会,树立公众形象。
③价格定位:
A参考定价:
参照同类产品且知名品牌,价格高于对手5-20%,宣传体现品牌优势,实现差异化溢价收益。
B价格控制:
明确价格体系,全国统一确定价格,门店无权价格浮动,严禁门店私自明暗折扣,除非全国范围统一促销和新产品投放,禁止进行折扣销售,以免挫伤顾客对品牌的信任。
C折扣销售:对于批发业务或者批量购买给予合理折扣,但是必须维护统一零售价格。批量有专门渠道运作和激励体系,限制零售门店对价格浮动。
D价格定位和出样标准:
附:门店现场布置产品数量标准#p#副标题#e#
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市场营销策划的需要,是随着商品生产和交换的发展而产生的。那么下面是读文网小编整理的市场营销计划方案,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
一、销售目标:
信息传播最大化
媒体覆盖最大化
经济效益最大化
二、销售策略:
我们把目标市场定为珠江三角洲地区,深圳本地和港澳地区为第二市场,而外省游客主要在春节期间出现,靠本地宣传提高来访量。
我们应当采取以下策略进行销售:
1、确定目标市场并划分主要的区域,根据不同的时期、不同的人群对兵马俑产生吸引的不同角度,采用平面宣传、文化挖掘、巡回展示等方式,进行市场营销。
2、借助兵马俑对香港市场的特殊吸引(特别是香港人、学生对中国古文化的向往),选择一至两家旅行社,通过合适的合作方式(让对方进行宣传和推广),打开香港市场。或采用合适的宣传方式(和媒体合作),打开香港市场。
3、细分市场,根据每块市场的特点和不同节令特点,区分营销、宣传受众的不同需求,采用不同的方法、相应的宣传策略,进行宣传和营销。
4、在价格方面,提高价格虽然能提高利润,但也可能因此减少客流,我们可以在稳定原价格的基础上,采用提高入园人数来提高收入,同时可通过让利等方式借助中间商的宣传拉动,达到市场覆盖最大化。
三、市场分析:
1、 市场选定:
1珠江三角洲
2广州
3深圳
4香港
2、 市场评估:
1珠江三角洲:营业额546万,
3深圳:营业额664万,
4香港:?
注:A以上数据来自02年总入园人数106万人,营业额9555.3万元人民币。
的基础,有效细分的要求;
B历史数据并没有香港市场,习惯将其和深圳市场划归一起。在这里将香港市场单另列出,是考虑到兵马俑在香港市场可能产生较好高效应,所以进行针对性的市场开拓。
3、 现状分析:
1广州:
◆客源总量:
人口810万人,港澳侨胞135万人
◆人均收入:
1.6万元。年人均消费1.14万元
◆市场特点:
团队组团分为散客,企业团体、地接团三大块。
散客出游多以旅行社组织出游为主要形式。时间上为一日游或二日游。
企业团体出游形式上有旅行社和自行出游两种方式。时间上也以一、二日为主。
地接团队市场,广州市内地接外省团队、境外团队深珠游。
今年地接内地港澳游团队出团量明显上升。
◆ 旅行社:
A共计126家。
广州本地旅行社以往每年组织深圳游旅客,大约30--40万人次。
B散客组团社实行零团费的组团方式。
C旅行社团费和利润来源于景点门票团散差价和购物回扣。
D旅行社组织企业团体出游多有事先计划和安排,主导权在企业自身。
E以地接团队为主的旅行社,线路安排事先已定,导游现场推荐是否有效是加点能否成功的关键。
◆ 社团:
A各省驻广州办事处共有160家。
B除企业自身组织的活动外,各类中介机构也会组织各种活动。
2深圳:
◆旅行社:
共计55家。
A深圳旅行社共接待人数为20万人次,其中50%为中转,25%为游广珠线为主。25%为游深圳为主。
B主要以地接外省团队(包括中转,出境,入境为主)
C与明思克有业务往来的旅行社50家。占96%。03年9月接待6500人次,其中侨城中旅,报业国旅,机场国旅等旅行社来团量占9月总来团量的70%。
◆酒店:
A共有酒店200家,70%的酒店分布在罗湖、福田、南山三区。
B主要以酒店外地散客,会议团队为主。
C现与明思克合作的酒店有50多家,以二三星级酒店为多,占酒店总量的40%,销售方式以现付为主,
◆社团:
A深圳各类企业十多万,小学180多所,中学60多所,幼儿园500多所
B以华为,中兴、迈瑞等企业为代表的300-500家高新企业是企业中最活跃的部分,每年企业的接待量较大
C政府机关和银行政券机构等具有一定实力的企业,每年接待量和招待费较多。
D工厂将在年终组织联欢活动和员工福利游
E学生春游和秋游活动
F以高新企业和政府机构接待是现阶段社团的主要收入,占社团总收入的60%—70%。仅华为一家平均每月就有600—800人。
G企业联欢活动相对活跃,但由于活动策划要求较高,加上景区内硬件有一定的局限性,成功率较低。
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