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企业战略的5P模型是什么意思啊?有什么主要的内容?看完读文网小编整理的企业战略的5p模型后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
公司战略有三个层次:总体战略(公司层战略)、业务单位战略与职能战略。
公司层战略是公司最高层次的战略,企业从事哪些业务,进入哪些行业,不同业务之间如何进行资源的配置,都属于总体战略的范围。特点:业务组合、资源配置。
业务单位战略又称竞争战略,属于公司的二级战略,涉及业务单位的主管和辅助人员,设立业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效的竞争。如果是一家单业务的公司,总体战略与业务单位战略是合二为一的。特点:竞争。
职能战略顾名思义是职能层战略,涉及企业内部的各个职能部门,职能战略是为各级战略服务的,会提高组织的效率,另外,在职能战略中,协同作用具有非常重要的意义。特点:效率。
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企业战略中的5P模式大家觉得陌生吗?看完读文网小编整理的企业战略5p模型后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
精髓之一、文化战略管理
文化战略管理分两个层面,即内部文化管理和外部文化战略管理。内部文化战略管理需要解决的是内部价值观统一的问题;而外部文化战略管理要解决的是外部文化认同的问题。
大部分合并、并购和重组的企业都会面临文化整合问题,实际也就是要解决相互之间价值观冲突的矛盾。明基并购西门子手机事业部引发的离职风波,就是价值观冲突的典型案例。如果企业内部员工能够形成一致的核心价值观,那么企业在决策上就容易达成一致,进而形成强大的合力。这样也是一种战略规划。
企业一旦解决了内部文化管理的矛盾,就将面临外部文化战略管理问题。许多跨国企业水土不服,就是因为企业原有的战略管理思想和文化背景与所在地文化产生碰撞,并无法融合所导致的。要想解决这一问题,就必须研究所在国、所在地和所在行业的特色文化,并利用人才本土化实现企业本土化,最终融入当地文化之中。tcl和联想等许多国产优秀企业在国际化过程中也都遇到了水土不服的问题,其实就是没有解决好跨文化的问题。
精髓之二、修身
儒家思想提倡群体本位和伦理至上,因而强调“经世济民”的人生目标。具体到企业内部,群体本位体现为员工之间的“和”、企业对员工的“仁”和企业对社会的“义”。企业员工强调团队精神,以“和”为本,待人以诚。企业对员工则是要“仁”,强调以人为本。张瑞敏在谈到海尔体制改革的时候曾表达过这层含义:海尔发展到今天,我个人已经没有什么好追求的了,但是,跟着我一起水里来火里去的老哥儿们,我不能眼看着他们退休了,然后过着清贫的生活。因此,要推进海尔的改制,让他们晚景不要太凄凉。企业对社会要讲“义”,谈奉献。
精髓之三、制度战略管理
韩非在《用人》中写道:“能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立。”意思就是说,无论做什么事,都需要依靠一种客观的标准,不能依靠主观的判断。这实际上为制度化、规范化的管理战略提供了依据。华为公司管理理念中的“任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度”、“规范化管理本身已包含监控,它的目的是有效、快速的服务业务的需要”和“模板化是所有员工快速管理进步的法宝”等,体现的就是一种制度化和规范化管理的诉求。而在这种制度化和规范化的管理下,华为正阔步向前迈进。
精髓之四、正心
佛家思想奉行克己观念,引导人们戒除“贪、嗔、痴”,以免除无谓的烦恼,影响自身的理性判断。海尔一直以“人人是人才,赛马不相马”作为人才选拔和培养的标准。赛马是看员工在实际工作中的表现;不相马意味着不以你目前的学历和以前的成绩来评价员工。盛田昭夫在位时,索尼公司在管理中不问学历、不计经历,曾为了杜绝人们的偏见,把所有的人事档案都付诸一炬。这实际上都是要求企业领导者和管理者在经营管理中要不带偏见,统一标准,规范行为。总之,无论是西方管理还是中国式管理,只要能在硬性战略管理与软性战略管理之间找到一个平衡点,都会取得不错的战略管理绩效。而中国式战略管理如果能灵活地运用以上所说的三招两式,必定会利器所至,无往不利。
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企业战略的定义是指什么?有哪些内容点?看完读文网小编整理的企业战略的定义后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业,自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围,反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。
(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础,包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的,是要通过适当的使用资源,来形成特殊技能,以便更好地开展生产经营活动。反之,如果企业资源配置不当,就会影响企业的经营能力,影响企业的生产和发展。
(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。
(4)协同作用。在制定战略时,企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等,进行合理组合,以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补,达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益,要大于各部分资源收益之和。一般来讲,企业的协同可分为内部协同和外部协同,内部协同主要是指以下几项:
①投资协同:即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。
②共享资源:如共同利用人员与设备。
③销售协同:共同利用现有销售网络。
④管理协同:共同利用先进管理方法和经验。
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随着网络时代的不断发展以及全球化趋势的增强,再这样的大背景之下,互联网的发展也更加的快速和顺畅。来看看下面读文网小编为你带来的阿里巴巴企业战略吧,这其中也许就有你需要的。
业务模式的成功及复制;收购雅虎中国的成功;阿里妈妈推出100天就超越百度;阿里巴巴网站在香港的上市市值高达200亿美元,其IPO成为全球第二大互联网融资。所有这些都预示着一个很好的发展状况和业务前景。但是仅仅依靠这些“利好”的消息并不足以来预测阿里巴巴的未来。
那么,阿里巴巴未来将走向何处?
我想可以从两个方面来考虑和判定阿里巴巴的未来
第一、电子商务时代,“长尾理论”的颠覆和应用。
传统的“二八理论”认为,20%的客户(所谓的“VIP客户”)创造80%的利润,但是在信息时代,这种观念已经被颠覆,取而代之的是“长尾理论”。长尾理论认为:在网络时代,由于关注的成本大大降低,人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”(需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事),关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。从这角度来分析阿里巴巴,我们可以看到,阿里巴巴的战略方向主要集中于网商群体,而这些网商群体正好分布于正态分布曲线的“尾部”。如:阿里巴巴网站的主要目标是中小企业,淘宝网的主要目标使商人个人,阿里妈妈则是小广告主和广告商。从这些阿里巴巴集团的主要业务来看,阿里巴巴正把握着新经济时代的“长尾”,一条可以创造丰富利润和价值的“长尾” 第二、阿里巴巴出色的组织和管理、丰富的行业经验和运营模式。
阿里巴巴模式的成功,很大的关键在于模式的成功。有别于传统的B2B模式的应用,为阿里巴巴网站的成功做了巨大的贡献。
除了有效的运营模式,阿里巴巴还靠出色的组织和管理,以及丰富的经验。现今,也有很多的人模仿阿里巴巴的商业模式,但是却往往不能成功。因为他们没有拥有阿里巴巴的那么出色的团队,没有拥有行业的丰富的经验,缺乏对整个电子商务内涵和发展趋势的把握,所以他们不能成功。说到底,他们就是没有战略的资源和战略的眼光。
综上,我们可以看出,阿里巴巴的成功在对电子商务发展趋势和基于组织资源的战略方向把握能力。如果缺乏这两者,那么阿里巴巴将不再是“阿里巴巴”了;相反,如果阿里巴巴继续秉持这一企业特质,那么一个阿里巴巴帝国的出现将是不再遥远的梦想。
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什么是企业战略管理?企业战略管理的定义又是什么?来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理的定义吧,这其中也许就有你需要的。
李倩
企业要在激烈的市场竞争中求生存, 谋发展, 就必须自觉地从实际出发, 对企业的未来做出总体运筹和谋划, 制定并实施企业的发展战略。但是, 至今还有许多企业对于发展战略管理漠然置之, 重大经营问题上“交学费”的事情屡屡发生, 因此, 强化企业战略意识, 掌握企业发展战略的理论、方法, 制定科学的指导作用的企业发展战略是非常重要的。
企业的战略管理包括的内容很多, 主要有两点: 一是企业运作要着眼长远、宏观, 做出审时度势的科学筹划, 审慎制定企业的发展战略; 二是要对发展战略的实施过程进行全程调控。基于此, 现从战略的作用和战略管理的必要性两方面试述其重要性。 1 企业发展战略的作用
制定企业发展战略, 是社会主义商品经济的客观要求, 是市场机制的客观要求, 是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。
1. 1 提高企业的预见性、主动性, 克服企业的短期行为
筹划未来是企业发展战略的基本功能, 因此, 企业的管理者必须树立战略观念, 善于预测未来, 思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响, 制订企业的远景发展计划, 使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。知名的民营高科技企业—时代集团公司在90 年代策划公司的发展方向时, 选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去, 走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。十几年来, 公司迅速发展, 1998 年实现技工贸收入4 亿元。现在全国有22 家子公司, 并在欧美设立了多家分支机构, 公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。然而, 某些企业只顾眼前利益, 不顾长远利益, 不搞技术改造, 不重视人才, 不提高企业素质等, 在很大程度上损害了企业发展的后劲, 给企业造成了潜伏性危机。制订企业发展战略可较好地克服短期行为。“没有远虑, 必有近忧”, 远近结合才能掌握企业发展的主动权。
1. 2 为明确企业的发展指明方向。
企业发展战略的核心, 就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理想, 是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据, 更重要的是绘制了一张宏观的蓝图, 使职工明确了企业未来的发展战略, 激励成为他们的雄心壮志, 克服一切困难, 同心协力为企业的未来而努力工作。
1. 3 企业发展战略是企业经营管理成败的关键
企业发展战略的核心就是确定正确的目的, 即企业的发展方向。方向明确, 企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系:
管理效能= 企业方向×工作效率
可见, 如果企业方向错了, 工作效率越高, 管理效能反而更低, 企业也就无经济效益可言。因此, 企业的战略目标是否正确,是企业经营管理成效的先决条件, 它往往决定企业的兴衰存亡。众所周知的三九企业集团, 自1991 年12 月1 日组建后, 产值与利润年均增长率都在30% 以上。1998 年底, 三九集团的资产总额达到110 亿元, 销售收入68 亿元。利税总额10. 08 亿元。然而, 集团1993 年曾把汽车工作作为集团的第二产业来发展, 为此兼并了两三个乡镇企业的汽车厂, 投资近5 000 万元搞了近两年, 也未能把汽车工业发育成集团的第二产业。究其原因, 三九集团原来从事的是医药工业,对汽车工业尚不熟悉, 因此, 集团深入分析自己的优势和劣势, 面临的机会与威胁, 提出了经营要靠近自己的主业的战略方针, 1996 年开始, 将汽车工业转为大食品工业并 作为集团的第二支柱产业发展, 由于发展战略定位准确, 经过两年, 大食品工业在三九集团的八大产业中已经上升到第2 位, 可见企业发展战略的选择直接关系到企业经营的成败。
2 企业发展战略管理
企业发展战略管理, 是指制定与实施企业发展战略的一系列工作, 它包括对企业系统和企业环境的系统分析, 经济发展预测, 制定企业发展战略, 实施战略和调整战略等项工作。
2. 1 制定具有指导作用的科学的切实可行的企业发展战略
战略管理注重全方位的分析预测, 为制定正确的企业发展战略打下了基础, 避免因重大失误为企业造成损失甚至失败。
2. 2 随着市场客观条件的变化, 必须不断调整企业发展战略。
发展战略在实施过程中, 不会一成不变, 随着系统组成要素的变化, 以及要素间相互关系的变化, 发展战略也要不断修改和完善。或者说企业发展战略不是静态的, 而是呈明显的动态性,所以战略管理要根据变化及时做出调整, 使其更加适合企业发展的实际。
2. 3 企业发展战略是一项复杂的系统工程
从管理的角度看, 制订和实施企业发展战略是一项复杂的管理系统工程, 要制订一个比较可行的企业发展战略, 首先要从系统的观点出发, 利用系统分析的理论和方法分析系统内外各要素及其相互关系, 把握住系统的特征, 从而构造出企业发展战略系统。
2. 4 企业发展战略的实施
企业发展战略确定后, 企业的一切工作都要围绕着实现企业的发展战略进行, 为其服务, 一切工作中都要体现企业发展战略的基本思想和精神。为保证企业战略的指导性, 企业各级管理人员要树立战略意识, 克服盲目地为工作而工作的狭隘思想, 把战略思想贯穿到企业具体工作中, 并且根据发展战略确定出阶段目标及考核制度, 定期检查落实情况, 防止企业工作偏离企业发展战略这个大方向, 如果实施中发现问题要及时解决调整。综上所述, 企业发展战略应着眼于企业的全局和未来, 它关系到企业的存亡和兴衰, 只有紧扣战略管理这个要点, 才能从大前提上确保市场经济条件下企业法人动作的安全性和科学性。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理的定义,希望大家能够喜欢!
看了“企业战略管理的定义”
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企业财务战略规划和企业的战略规划要相结合,建立具有针对性的战略规划,读文网小编把整理好的影响企业财务战略的因素分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】全面掌握当前企业存在的财务会计信息质量问题,客观分析影响信息质量的因素,以此为依据制定更加完善、科学、合理的优化策略是当前企业内部财务管理的重点工作内容。
【关键词】企业财务会计信息质量;影响因素;优化策略
引言
企业财务信息质量关系到企业自身的发展,关系到出资人利益,关系到金融机构信贷政策,关系到国家供给和需求侧等结构政策制定。由此看出,财务信息质量无论对企业发展,还是对国民社会经济都会产生重大影响。为此,《中华人民会计法会计法》明确规定:“各单位必须根据实际发生的经济业务事项进行会计核算,填制会计凭证,登记会计账簿,编制财务会计报告”。从目前掌握的情况看,多数企业能够提供真实准确的会计报告,但也有个别企业受利益驱动和业务素质影响,存在财务会计信息质量问题,需要制定优化策略,保证企业健康平稳发展。
一、财务会计信息质量存在的问题
会计信息质量问题的突出表现是会计信息失真,其表现形式多种多样,大体可分以下几种:
1、账实不符。主要表现是:一是划分资本性支出和权益性支出不准确,影响资产和所得所。如果没有进行正确的纳税调整,很容易造成偷逃税款风险。二是往来账款清理不及时,呆死账长期挂账,造成资产不实。三是会计政策掌握不清楚,资产负债表日后事项和或有事项等账务处理不正确。四是财务审核不严,虚假发票入账,费用不实。五是资产盘点不及时,管理不到位,造成固定资产盘亏和现金短款等。
2、账表不符。会计报表是企业对外发布主要信息资料,问题比较集中,影响也比较大。一是部分国有企业经营者受政府主管部门考核机制约束,为提高经营业绩,虚增利润。二是企业为规避税费、减少利润上缴,虚列支出,减少所得税额。三是企业为达到贷款融资和股份上市的目的,同中介机构联合出具虚假的财务审计报告,欺骗审查机构和投资者,虚增收入,虚增速动资产比率,粉饰资产负债表和现金流量表。四是对总部集中缴税的企业,母子公司和子公司之间转移利润,实现降低所得税税负目的。
3、报表附注信息披露不充分。对企业经营状况和现金流量产生重大影响的事项,以及由担保引起的或有负债没有按照《企业财务会计报告条例》要求进行信息披露,或者进行误导性陈述,报表使用者不能完整掌握企业真实情况,可能据此制定错误决策。
二、影响财务会计信息质量的因素
从信息质量问题的表现形式看,产生问题的原因很多,有主观故意,也有无意而为;有制度设计不合理,也有执行不严格;有企业内控不完善,也有部门监管不到位等。
1.企业内控制度制定和执行方面。《企业内部控制基本规范》规定:企业为了保证业务活动的有效进行,保护资产的安全和完整,发现并纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整而制订和实施的政策与程序。目前,企业大多制定了财务制度和内控制度,但受内控成本约束,有的制度制定的不科学,缺少操作性,流于形式;有的执行不严格,不相容岗位没有实现分离;有的议事规则和职责权限不清晰,没有形成科学有效的职责分工和制衡机制。
2、企业发展策略和管理层重视程度。企业图眼前利益还是谋长远发展,直接关系到企业发展策略的定位和战略目标的选择,直接影响会计信息质量。虽然,企业一切经济业务活动以利益最大化为出发点,但在信息化社会,企业与企业之间是竞争合作关系,企业与政府部门是服务管理关系,企业与投资者是信任委托关系,关联方以企业的会计信息为参考做出决策,同时倒逼企业方也会为实现产业发展策略做出相应选择。
3、会计信息失真的成本。虚假报告一旦被发现,企业及直接责任人所受到的处理严重程度,决定管理层是否会愿意铤而走险。换句话说,做假值不值,敢不敢。国家相关法律明确规定,在会计账务处理中伪造、编造虚假会计资料、会计报表是一种违法犯罪行为。在市场经济发达和诚信至上的国家,对以偷逃税款、骗取贷款、违规“圈钱”为目的粉饰报表行为,除法律予以严惩外,个人信息也纳入信用黑名单,造假成本巨大。
4、财务会计人员的素质。企业经济活动中的财务会计信息的搜集、整理、记录和保存都是由财务会计人员来执行的,因此企业财务会计人员的政策理解力、制度执行力、岗位的履责情况、工作责任心和对法律的敬畏程度,都影响会计人员是否达到专业化水平,直接影响会计信息质量。
三、优化企业财务会计信息质量的对策
不做假账、提供真实报告,是对企业最基本的要求,如何让企业主观上不敢作假,客观上不能做假,是制定优化策略的出发点。
1.制定科学的企业发展战略。企业的一切经济活动都是围绕发展战略展开的,为发展战略服务的。企业要在分析内外环境基础上,对企业的发展目标、经营方向、战略方针和实施步骤做出规划,规划要体现长远性和全局性。因此,制定科学的战略规划,可以在某种程度上避免为眼前利益而做假,避免因会计信息失真影响全局战略实施,进而影响企业发展。
2、加强企业内部控制。一是要完善企业财务内控制度,落实职责分工,不相容岗位分离,实现权利相互制衡。二是建立风险评估体系,定期对各部门落实内控制度情况进行风险评估,确定风险点,多措并举进行重点防控。三是加强预算管理,收入预算层层下达,成本预算层层控制,支出要层层把关。四是财务信息按要求及时公开,接受社会监督。
3.严厉处理造假行为。诚信是企业的生命,决定企业自身的生存、发展和未来,也影响国家的正常经济金融秩序。因此,政府要对不诚信企业进行严肃处理,社会要将造假企业列入诚信黑名单,让企业和责任人付出代价,共同构建良好的社会秩序,营造公平的发展环境。
4.提高经营者和财务人员的业务素养。部分会计失真是由于财务人员不掌握政策,不熟悉核算程序,或者管理层决策不当造成的。因此,一要配备胜任的财务人员,并定期组织业务培训,及时更新知识,提高专业化水平。二要赋予财务机构相对独立的权利,能够坚持原则,能够按照法规和程序处理业务,保持应有的职业操守。三要加强管理层的自我约束,经营者了解国家宏观经济发展环境,熟悉产业发展政策,掌握法律对会计失真的处理条款,管理不越位、不缺位,眼界要宽、要高。
结束语
在实现也可持续发展的过程中,强化财务会计工作管理力度,控制财务信息质量是一项重要举措,财务会计信息是否真实,直接影响企业各项决策的正确性,甚至会影响国家建设与社会稳定,因此必须要将财务会计信息质量控制工作重视起来,本文针对此问题进行了论述,希望能够为我国财务会计工作者提供一些建议和参考。
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看了“影响企业财务战略的因素”
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运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,读文网小编把整理好的企业运营的定义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
什么是运营战略
运营战略是运营管理中最重要的一部分,传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题,但是在今天,企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下,如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划。
由此可以看出,运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。运营战略的研究对象是生产运营过程和生产运营系统的基本问题,所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划,包括生产运营过程和生产运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。
运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略,它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。运营战略一般分为两大类:一类是结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题;另一类是基础性战略——包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。
企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括:低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力,因此,企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。
运营战略是以最有效地利用企业的关键资源,以支持企业的长期竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划,因此,运营战略涉及面通常非常广泛,主要的一些长期结构性战略问题包括:
需要建造多大生产能力的设施?
建在何处?
何时建造?
需要何种类型的工艺流程来生产产品?
需要何种类型的服务流程来提供服务?
运营战略的产生
第二次世界大战之后,美国企业通过其市场营销和财务部门来开发其企业战略。由于战争期间产品极为匮乏,使得战后的美国对产品的需求十分旺盛,当时美国企业可能够以相当高的价格出售他们生产的任何产品。在这样的企业环境中,人们不注意运营战略问题,只关心大量生产产品供应市场。但是,到了20世纪60年代末期,哈佛商学院被称为“运营战略之父”的管理大师威克汉姆·斯金纳教授(Wickham Skinner)认识到美国制造业的这一隐患,他建议企业开发运营战略,以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在他的早期著作中,就提到了运营管理和企业总体战略脱节的问题,但当时并没有引起企业界注意。
由哈佛商学院的埃伯尼斯(Abernathy)、克拉克(Clark)、海斯(Hayes)和惠尔莱特
(Wheelwright)进行的后续研究,继续强调了将运营战略作为企业竞争力手段的重要性,他们认为如果不重视运营战略,企业将会失去长期的竞争力。例如,他们强调利用企业生产设施和劳动力的优势作为市场竞争武器的重要性,并强调了如何用一种长期的战略眼光去开发运营战略的重要性。
运营战略的特点与难点
运营战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业的经营战略,通过运营战略环节把经营战略细化、具体化;向下要推动运营管理系统贯彻执行具体的实施计划,以实现经营战略的目标。
运营战略在企业经营管理中的这种位置决定了它的如下一些特点:
1、它是从属于经营战略的,因此考虑的问题比较具体一些,从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。
2、它与营销战略、财务战略等紧密相关。即一方面运营战略不能脱离财务与营销战略等自我发展、自我实现,在它的运营过程中要受到那两大管理行为的约束,另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。
3、运营战略考虑的面比较宽,时间跨度比较长。
运营战略的制定难点
运营战略的制定具有一定的难度:
1、时间跨度长,未知因素较多,不易决策。
2、涉及面广,不易把握。
3、在目前的职能管理组织结构模式下,部门之间的协调比较困难。
运营战略的竞争优势要素
为了保持竞争力,不同国家的企业有不同的竞争优势要素。运营战略成功的关键是明确竞争的重点优势要素。了解每个竞争重点有时要素的选择后果,做出必要的权衡。竞争力是指企业在经营话动中超过其竞争对手的能力,是一个企业能够长期地以比其他企业(或竞争对手)更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素,是企业取得竞争优势的保证条件。
斯金纳等人最初定义的“四种基本竞争优势要素”为:成本、质量、快速交货和柔性。现在又出现了第五种竞争优势要素——服务,这是20世纪90年代企业为获取差异化竞争优势而首选的竞争优势要素。
1、成本——低成本。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然,在质量、功能相同的条件下,顾客将选择价格较低的产品或服务。价格竞争的实质是成本竞争,生产运营成本越低,企业在价格上就越有竞争优势。
2、产品质量和可靠性——提供优质产品。质量分为两类:产品(服务)质量和过程质量。产品质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等,质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。
质量的竞争力表现在两个方面:一是保持产品的高质量水平;二是提供更好的产品或服务。过程质量的目标是生产没有缺陷的产品,可以预防性的解决产品的质量问题。
3、时间——快速交货、交货可靠性和新产品的开发速度。顾客对交付产品或提供服务在时间上的要求,包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下,企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明:高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下降,而代之以呈上升趋势的是准时或快速交货的竞争能力。
4、柔性。从战略的观点看待企业的竞争力,柔性是由与企业运营过程设计直接相关的两个方面构成的。
一是企业为客户提供多种产品和服务的能力,最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能力,以满足独特的需求,这常被称为“大规模定制”。
二是企业快速转换工艺生产新产品的能力或者快速转换服务流程提供服务的能力。
5、服务。在当今的企业环境中,为获取竞争优势,企业开始为客户提供“增值”服务。这不论是对提供产品还是提供服务的企业都是重要的。原因很简单,正如范德墨菲说:“市场力来源于服务,因为服务可以增加客户的价值。”
6、下一个竞争优势要素——环保。现在,又出现了两种可能为企业提供竞争优势的趋势:环保工艺和环保产品的运用。消费者对环境越来越敏感,更倾向于购买对环境无害的产品。越来越多的企业意识到绿色制造对提高自身利益的竞争机制的深远意义。
运营战略的竞争理论
研究战略理论的目的是为了给企业提供一种广泛适用性的框架,程序或模式,指导企业应树立什么样的战略指导思想,如何投入竞争,应确定什么样的竞争自标,实现这些目标时需要采取什么样的方针、策略与方法。运营战略是与企业总体战略紧密相联系而又服务于总体战略的,是企业战略理论的具体细化、发展与应用。
运营战略竞争理论是研究如何使运营系统的各要素有机结合,形成整体优势的思想体系。20世纪90年代运营战略指导思想与传统观点相比,有了很大的差异。
第一,传统的观点认为运营战略应以成本和效率为中心,强调规模经济和高产出;而最新的战略竞争理论则强调对产品竞争实力的保障,以保障和发展竞争优势为出发点来实现企业的竞争优势。
第二,现代竞争理论是从保持竞争优势出发,把运营系统各要素(如生产类型、技术、管理系统等) 有机地结合起来形成整体优势;而不是象传统观点那样,过分强调品种少、批量大、技术高、质量好,注重某个要素的优势。
总之,运营战略竞争理论是以竞争为导向并以取得竞争优势为基础来拟定和实施运营战略决策的。按照迈克尔·波特(Michael Porter)的竞争战略理论观点,运营竞争战略也可以分为三种基本类型:
1)总成本领先战略。这是在某一产业领域内使成本低于竞争对手而取得领先地位的战略,其着眼点是取得价格竞争优势。在这种战略下,一般是运营系统具有一定的规模优势和技术高、产量大等优势。成本领先战略要求企业加强对费用的控制,以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本。为了达到这些目标,有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视,但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。显然,处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均水平的收益。因为它的低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时,这个公司仍然可以获取利润。
2)差异化战略。这种战略要求运营系统与其竞争特色的优势相适应,但也要注意成本因素。这种战略是通过公司所有部门的努力,对公司产品在一个或几个方面与竞争对手的产品有所不同。如产品特殊的功能、高超的质量、优质的服务、独特的品牌等等。这种战略将增加公司在产品设计、研发等方面的投入,使产品的成本上升。但是,顾客对产品的偏爱而愿意接受较高的价格,这将弥补公司采用差别化战略而带来的成本上升。但在很多公司里,管理者能够把成本控制在比竞争对手低的同时,将其产品进行差别化。
3)目标集聚战略。实际上是一种市场细分市场战略,这种战略的前提是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一细分市场中的特殊顾客群服务,采用目标集聚战略的企业也具有赢得超过行业平均收益水平的潜力。采用目标集聚战略的公司通常将全力集中在某一特定区域的市场或顾客群。这类公司要么采用低成本战略,要么采用差别化战略,但仅关注于特定的目标市场。采用低成本战略的公司,将资源集中在整个市场的一个或几个细分市场,旨在成为服务于该细分市场的最低成本的公司。
对于大多数服务企业来说,提供服务就是企业的全部经营活动。因此,服务运营战略通常与企业总体战略联系在一起。制定服务运营战略的基本思想是以顾客为中心,即顾客是设计服务系统、制定企业战略和运行管理的核心。在此基础上确定竞争重点和目标。这些目标包括:为用户提供良好的服务、服务的快捷性与方便性、合理的服务价格、服务内容的多样性、在服务中占有重要地位的有形产品的质量、服务技术水平与设施水平等。
值得注意的是,许多有关制造业的运营战略概念也同样适用于服务业。例如,服务性企业也可以构建世界级的服务系统,形成竞争优势。迈克尔·波特(Michael Porter)提出的三种一般竞争战略,不仅适用于制造业,也适用于服务业。有许多服务企业运用这些战略,获得极大的成功。
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战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。读文网小编把整理好的企业战略管理系统分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。
企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ;没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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基于战略视角下的企业项目管理模式为企业经营管理者的观念更新,改变以往落后陈旧的决策方式提供了新的途径。企业进行战略规划有哪些目的?读文网小编把整理好的企业战略的目的分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一种是领导层授意,自上而下逐级制定,这种方式在很多企业里都运用;
第二种是自下而上,以事业单位为核心制定;
第三种是领导层建立规划部门,由规划部门制定;
第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定,当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件,可能还会有更多的条件,如果咨询机构不具备这些必要的条件,那么对企业来说是非常危险的;
第五种是企业与咨询机构合作制定。
在实际制定规划的过程中,这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
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“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。读文网小编把整理好的企业战略的特征分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:许学锋
“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。
以“战略”为书名的企业经营管理论著不下几十种,2005年出版的企业战略译著《蓝海战略》在国内兴起了一股战略新浪潮。按理,人们对经常耳闻目睹的“战略”这一概念的含义应该是清晰的、有大致相同的理解、并且能够准确应用。但事实并非如此。
因为战略是一个多侧面多层次多含义的概念,目前理论界没有较为一致的清晰的定义,各有各的理解和表述,而企业界移花接木,随意套用,造成滥用和误用,出现很多戴着战略高帽的“假战略”、“空战略”。
根据在企业的实际工作和咨询实践的体会,参照中外学者和实践家们的论述,提出企业战略的三大特征,试图以此界定战略的主要含义,规范战略一词的使用,使战略概念简洁明了、具有直观性和实操性。
特征一:认定方向
中外学者和实践家们几乎都强调战略的“方向性”。杰克·韦尔奇认为,战略就是选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它。
明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中的“定位”(position),其含意也是“认定方向”。
北大的马浩教授提出的战略四个主要特点之一“长期效应”,含盖了战略的方向性。他说, 战略面向未来,把握企业的总体发展方向,聚焦于企业的远景和长期目标,并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
“认定方向”最重要。企业就像在商海中航行的一艘船,如果要到达成功的彼岸,最重要的是认定航行的方向。方向错误或方向不确定,航行越远,离成功的目标就越远,而且更容易遇险。
企业认定战略方向就是要认定做哪个或哪几个行业,要做哪个或哪几个产品、服务。行业大方向正确,即使经营管理水平不高,甚至偶尔出现战术性差错,仍然容易成功。反之,入错行业、做错产品、服务,或随意转行、盲目多元化最容易导致失败。
企业“选准一个方向”往往是一件困难的工作,而在选择后能够坚定不移,勇往直前也不容易。现实中,不少的企业家、决策者在选准方向后仍然心存疑虑,缺乏信心,左右摇摆不定,迟迟不能付诸行动,观望拖延。
因此,我们提出战略的第一个特征是要“认定方向”,只有真真正正认定的东西才可以称为战略,否则,所谓的“战略”实际上只是一个待选待定的方案。认定战略方向,体现在企业开始大规模投入资源,包括人、财、物、时间等,并做到专业、专心、恒心。
特征二:确立目标
企业战略另一重要的特征是“确立目标”。在战略概念表述中,有些直接用“确立目标”。例如战略可以定义为“确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置(小钱德勒)”。
有些表述没有直接用“目标”字眼,而用“规划”或“计划”等词,我们理解这些词的含意就是确立目标。例如明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中有“计划”(plan)。杰克·韦尔奇在另一表述中称,“战略不过是制定基本的规划,确立大致的方向……”。
“确立目标”很重要。企业这艘航船,起航前首先要确定将要到达的目的港。目标不明确,或者目标不具体、不切实际,都会导致航程不成功。
确立目标需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求平衡。目标既要宏伟远大,充满壮志雄心,又要符合企业的实际,以赢得商业利益为导向;要尽量具体,太遥远、太理想化、不切实际的目标对企业有害而无利。
如果你的企业是一艘小舢舨,切合实际的目标是定在就近的内河港。如果是一艘远洋轮船,把目标定在任何一个国际港口也不过分。
杰克·韦尔奇执掌的GE制定的全球“数一数二”战略目标,获得巨大的成功,就是企业制定切合实际的、具体的、可操作的战略目标的典范。
特征三:全力以赴
战略的实质是一系列的行动。学者型理论家的战略概念表述都说到“行动”,但总体感觉是表述力度不够,鼓动力不强。例如,前面引用的小钱德勒“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。
相比较,战略实践家们的表述更加强调战略的有效“行动”,用词力度较强。例如,前面引用的杰克·韦尔奇的表述中就强调“不顾一切地实现它”,或是“以不屈不挠的态度改进和执行”。我们用“全力以赴”这一简洁有力的词来概括战略的这一特征。
“全力以赴”很关键。现实中,有些企业虽然制定了战略规划,但是不能做到全力以赴,人力、物力、时间等资源投入不足,战略成了看上去令人向往、说出来让人鼓舞、想起来使人烦恼、做起来虎头蛇尾、实际上是自欺欺人的东西。我们强调“全力以赴”这一特征,就是要在实际操作上区分真战略和假战略。不能够做到全力以赴就不算是战略;没有全力以赴就不可能达成战略目标。
“全力以赴”决定成败。广州某地产集团在2003年启动了投资开发“南X国家生态工业园战略”项目,计划在5年里滚动投入资金50亿元。这是一个方向正确、目标明确、非常难得的好项目。项目于当年3月份高调奠基开工。但是,在随后的一年多时间里,该集团对这一战略项目并没有全力以赴,所投入的资金、人力、物力、时间严重不足,园区的开发建设和招商引资停滞不前。到2004年中,该集团高层决定放弃这一项目,在经济上和政治上都遭受损失。
佛山市南海区丹灶镇,是南海的“西伯利亚”——一个较不发达的小镇。南海国家生态工业园就在这个镇上。地产集团退出后,丹灶镇政府接下了该项目,举镇上下,全力以赴,开山劈地,填塘补坑,短短2年时间,开发了“七通一平”工业用地近一万亩,成功招商引进国内外工业项目50多个,获得经济和政治双丰收。
这就是战略!这就是全力以赴的成功!
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企业战略一经指定,在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整,以利于上下员工的贯彻执行,除非环境发生重大的变化。读文网小编把整理好的企业战略管理的重要性分享给大家,欢迎阅读!
摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
关键词 中小企业 战略管理 调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为,只有大企业才需要企业战略,而中小企业不需要战略管理,这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况,只有运筹帷幄才能决胜千里,企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色,因此企业战略就成为企业管理者,特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中,管理者必须综合考虑三个基本战略问题,即:一是,我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是,我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是,怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法,对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说,企业战略的制定尤为重要,因为无论一个企业条件多么优越,运行如何有效,一旦它选错了方向和目标,就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤:
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质,积极的影响是机会,消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质,支持性的影响是企业的优势,妨碍性的影响是企业的劣势,如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观,信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动,以及现在的或期望的企业类型。简而言之,确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则,它概述了建立目标,选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时,需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果,它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标,时限在一年以内,是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争,提高企业竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种:
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映,美国普通中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时,应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权,避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通,在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明,取得某一产品或某市场的核心技术,从而在一定程度上形成技术优势,形成自己的核心竞争能力,使企业的产品或服务处于领先地位,在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密,保持技术创新和完善技术,一旦发现有其他替代产品或技术出现,必须快速反应,争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代,产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作,它包括建立一个高效的企业组织系统,激励员工的工作积极性和提高劳动生产率,创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境,协调企业内部各方面的关系,修订工作进程,调整工作计划,以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选,同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力,产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置,以保证企业战略的实施与推进。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,读文网小编把整理好的企业战略管理理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理理论,希望能对大家有所帮助
看了“企业战略管理理论”
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企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。读文网小编把整理好的企业战略管理的意义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中,使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了:供应商,客户,竞争者,替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面,第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化,企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》):
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
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许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。读文网小编把整理好的中小企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者简介:杨天勇(1990-),男,佳木斯大学经济管理学院工商管理专业09级。
初凤荣(1964-),女,黑龙江佳木斯人,佳木斯大学经济管理学院教授。
摘要:许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
关键词:中小企业;战略管理;实施调整
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)04-00-01
一、中小企业战略管理现状
战略管理:战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,中小企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、中小企业战略管理存在的问题
近年来,中小企业兴衰更替加快,在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲,中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面:
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识,在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作,缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑,认为发展战略是可有可无的东西,是大企业应当考虑的东西,是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么,正是这种意识,一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策,在制定发展战略时,经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析,造成企业发展过程中“处处开花”,造成企业资源配置分散,看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险,实际上却由于对新进入行业缺乏了解,未能达到预期的目标,甚至产生亏损,这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为,给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的,而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后,企业必须对自己的发展战略进行必要的调整,以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后,实施和控制是实现企业发展战略的重要保证,战略管理要求企业在制定战略之后,必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制,提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等,但缺乏系统的实施战略的保障机制,缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制,对自己制定的发展战略束之高阁、不执行,直到企业经营过程中出现问题,才反过来总结经验教训。
三、中小企业战略管理措施
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容,是企业发展的纲领。没有战略作导向,企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作,把战略研究和战略管理摆上重要位置,作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点,选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作,首先,中小企业要认真分析所处的外部环境,在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次,要全面分析企业的优势和劣势;最后,在把握企业外部机遇和内部优势的基础上,确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理,打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化,竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧,企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展,企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程,具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心,树立战略观念,要求企业领导者在经营管理中,胸怀全局、高瞻远瞩,正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系,遵纪守法,确保企业健康持续发展。同时一个企业,必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城,向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标,其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗过程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。
参考文献:
[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[J].科技创业月刊,2011(06).
[2]吴晓红,杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[J].集团经济研究,2010.
[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[J].经济探讨,2012(05).
[4]刘冀生.企业战略管理[M].清华大学出版社,2011.
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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