为您找到与企业成功的商业模式相关的共200个结果:
任何一位专业投资者都会考虑一个问题,即投资的核心是什么?在这个问题上我认为投资于上市公司的股票需要像投资实业一样来思考问题。
一般企业家在投资企业时,首先要考虑这个企业的商业模式是什么,简单一点说就是靠什么来挣钱。商业模式决定了被投资主体的长期竞争力,乃至企业的盈利水平与投资回报率,从企业的发展过程来看,会不断遇到机遇与困境,而反映在股票市场就会引起市场的大幅波动,如果我们对企业发展的长期大趋势没有总体把握,那么就会过早卖出很多有着远大前途的优秀公司,或者对一些具有重大不确定性的公司进行盲目投资。
从企业所在的行业角度来讲,商业模式体现在证券市场的估值水平上。那些持续稳定增长、资本开支小的行业就会表现为较高的定价,而周期特征明显、资本开支大或业务和组织架构繁杂的企业定价就会相对较低。这些年市场对行业和企业的定价在不断地调整,很多投资机会就出现在对行业和企业的重新定价中。
从企业层面来讲,成功的商业模式能够成就伟大的企业,这些伟大企业具有不可复制的核心竞争能力,形成了竞争壁垒,使得行业的利润向这些龙头企业集中,使其具有高于行业平均水平的利润率,这些公司具备长期持续增长的特质,在行业中往往具有较高定价。投资于此类具有持续可靠商业模式的企业,只要其发展具有成长的空间,企业成长的模式仍然有效,那么投资此类股票每年都可分享持续增长的喜悦。
而一些新兴的行业企业,在刚刚出现的时候,当其盈利模式在逻辑上得到验证,就会得到市场的认同,以及投资人的追捧。还有一些企业在商业模式出现重大转型时,比如新的需求的挖掘,新的市场开拓,以及新的竞争优势的建立,都会伴随着盈利模式的逐渐成熟,使得企业出现爆发性增长的可能性。在投资组合中加入此类企业,进行阶段性投资,可以获取高于市场平均水平的超额回报。
比如我曾投资的一家生产叉车的上市公司。过去企业作为工程机械类公司一直估值很低,在调研中我对该公司的商业模式进行了深入研究。不同于挖掘机等随固定资产投资周期高度波动的一般工程机械行业,该公司在行业里最大的优势就是在制造过程中的产业链完整,公司在除发动机以外的关键零部件都是自己生产的。
这种模式就和生产规模要大得多的轿车生产有着很大的不同。轿车生产的零部件主要来自外供,其盈利模式依赖于规模经济,要靠不断提高产能利用率来抵消大量的开支带来的高额摊销。这种盈利模式的缺陷在于主导产品不断降价过程中,利润额不足以抵消巨额资本开支的摊销,而导致利润明显下降乃至亏损。
同时,这个公司生产的叉车主要用于需求持续增长、前景广阔的物流行业,公司业绩稳定性好、持续快速增长。与此同时,该公司在企业长期经营积累过程中,已经有了很好的产业组织架构,在各个制造领域熟练的产业工人,以及稳定的管理层,形成了其他竞争对手很难模仿的壁垒。
这样有着核心竞争力的优秀企业在持续成长的良好大背景下,能够在投资者的视野中脱颖而出也就是个水到渠成的事了。
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自80年末以来,随着中国市场经济的快速发展,案例分析行业在中国得到了迅猛的发展。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销成功案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
火锅店老板的再次创业
这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。
姚洪(化名)是一位在郑州打拼已经20多年的商人。而早在上世纪九十年代,他就在许昌立业,与胖东来家族的于东来同时创业,并且财富和名利双收。但没有商人永远顺风顺水,姚洪经历商海的几进几出,今天,他背负一身债务后又重新开始,从纺织、到种植,然后再到食品餐饮,大浪淘沙后,他继续追随着当初的创业梦想。
发家前:头脑胜于市场
姚洪,许昌人,20多年前,和如今的青年人一样,奋力打拼着自己的创业梦。2000年,他便在郑州文化路白庙开了一家老面馆,位于郑州的城中村,人口聚集,入住的大多都是外来打工人口。姚洪选定了厨师,挑好了地理位置,5元钱一碗的捞面在这个城中村社区顿时火了起来。
在郑州捞到第一桶金后,姚洪逐步尝到了干餐饮的甜头,又开始琢磨出点子,研究大盘鸡,随即在经一路开店,也取得成功。“那个时候,只要选对地点,有好品质和口碑,生意都能做成。”这是他最初做生意时的商业思维或者说是制胜法则。
而在后来的经商实践中,姚洪却否定了这一点。这还要从他的失败说起。做了几年餐饮后,他积累了足够的资金,姚洪开始涉足别的行业。2014年,他在东区开了一家按摩足疗会所。这一次,是一次惨痛的失败。
姚洪始终认为有高消费就会有市场,有市场就会产生高频率的销售,但这一次,他算错了。从2013年开始,由于经济危机的影响,加之三公消费的限制,娱乐消费包括高端餐饮市场开始极度下滑,生意日益难做。
而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找,在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的电梯运行问题长时间没有解决,导致公司一直没有效益,这也是这个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说,这样的店成本消耗极大,原来赚的几千万全砸里面了。
失败后:柳暗花明
这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次,一时间债务也如泰山压顶一般,“有的时候真的坚持不住了,甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况,仿佛现在还历历在目。
员工发不了工资,投资之前的债务登门,让姚洪似乎瞬间掉进了万丈深渊。怎么办?痛定思痛过后,姚洪没有失去理性,他还是决定重操旧业,从他熟悉的餐饮业开始翻身。
这个时候,最让他敬佩的商人有两个,一个是红遍中国的马云,另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵,两人看似没有什么可比性,但后者似乎离姚洪自己更近一些。
说到火锅,不得不提起2012年,姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后,姚洪没有其他选择,加上偿还以前的债务,身上也所剩无几。他找岳父借了钱,在中牟买了他所能买下的最便宜的一头毛驴,就在此种境况下开张了。
有所不同的是,这一次的利润来源与前几次创业有所变化。支起炉灶以后,姚洪始终没有改变的是对饮食口味的追求。什么食材对火锅最提鲜?什么口味适合于郑州甚至是一个片区的消费者?这些,姚洪都研究得一清二楚,并且不惜花本钱请厨师,甚至于向科研单位的教授取经学习。而这个时候姚洪也想到,不能再像原来满足于一家店,要从一开始就走连锁经营的路子。
这家店做成样板以后,姚洪想着多开几家店,一是增加品牌力,二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资,哪怕是第二家店。于是,姚洪开始用加盟的方式做店,加盟他驴肉火锅的合作伙伴纷至沓来,而这样一做,反倒是无心插柳柳成荫,本来思考如何扩大规模,然而却赚了一大笔的加盟费。
说到这里,姚洪解释说,连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势,也是一个过渡期。
姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店,生意火爆。“一个商人第一要务是利润,但利润的第一要务是商业思维,这个思维就是,趋势大于系统,系统大于团队,团队大于个人。”姚洪说。
“杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一,我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说,他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点,重新蓄势起航。
这个转变,自然要得益于他自己多次的失败经验。何谓趋势?姚洪的理解是:一是宏观的经济趋势,二是具体的行业趋势。“不懂趋势,无异于给别人做嫁衣,夏季卖冬装。”姚洪比喻说。
姚洪接着说起现在的生意经,原来一个好位置,一个好产品就能占领一方市场,但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题,利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店,每天的翻台率平均达到5次以上。
姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例,一个果盘怎么摆放,切块的标准,食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外,在合伙人制度上,姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制,增加实体店运作的活性。
“己所不欲,勿施于人,我每天都在背诵自己的企业文化,甚至是生意经,培养有心的员工要比做企业本身更重要。”姚洪说,不管什么时候,只要有进步的理念,你就不会输,而对于我,永远站在事业的起跑线上。
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在互联网思维被赋予多重定义的时代,商业模式和传统的商业模式最大的区别在于,重新定义了客户价值。管读文网小编把整理好的企业商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
设计和完善商业模式是企业经营过程中的必修课,那么,企业如何设计商业模式呢
第一步:界定和把握利润源——顾客
企业利润是指购买企业商品或服务的顾客群,他们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求界定,决定了企业为谁创造价值,企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群,
一是要有清晰的界定,没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的;
二是要有足够的规模,没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限;
三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候,首先需要分析顾客需求,目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说,企业赢利的难度并非在技术与产品端,而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求,也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业,施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司,因此他看不到个人客户对于影印便利的需求,所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争,因此采取异化策略,重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究,根据个人客户的价值需求,发掘尚未被满足的特殊顾客群,最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想,佳能在1976年推出简便型桌上复印机,这项新产品的技术创新程度较为落后,不但影印速度慢,影印品质不佳,提供的影印功能也极为有限,不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品,因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便,这些顾客不需要为影印一页文件,专程跑到影印中心,只需要简单的操作,在家中或个人办公室即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求,那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如,JVC与SONY在上世纪60年代投入录放机新事业开发,事先也无法掌握潜在的顾客需求,因此只得不断推出新产品到市场上进行测试,直到70年代,在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后,才成功开发出VHS与BETA规格的产品。
利润源不清晰,也就是企业顾客和顾客需求不明确,是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的internet、e-commerce、无限上网等新产业),由于市场尚未成形,顾客需求还不明确,很嫩发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现,因此许多网络公司的商业模式,大都欠缺具体的顾客需求信息,只能以网际网络科技的发展趋势,来描绘未来市场的美景,但这正是一些企业投入新兴科技市场所遭遇的主要风险,新技术具有创造价值的高度潜力,但新事业却持续大幅亏损,大量经营实践表明,设计和完善商业模式时,分析和把握顾客需求,并寻求产品在市场中的最佳定位,是设计商业模式的一项首要工作。
第二步:不断完善企业利润点——产品
利润点是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务,利润点决定了企业为顾客创造的价值是什么?以及企业的主要收入及其结构,好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点,它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好,二要为目标顾客创造价值,三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性,或者根本不创造利润,就不是好的利润点。
微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式,但回顾微软不断完善企业利润点的历史,就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的长品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现,根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在,当微软推出windows1.0时,这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿,只有在1990年windows3.0发布时,微软才拿出了内存管理方面的改进成果,从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与windows95界面类似的NT,新产品强大的管理控制功能使得windowsNT在IT社区中流行起来,在网络浏览器业务上,微软又用了三次长期的努力才赶上网景,微软建立了伟大的商业模式,原因是微软倾听客户反映,修复了产品中的不足,微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术,微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统,这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
第三步:打造强有力的利润杠杆,构筑商业模式内部运作价值链
打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容,它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少,企业利润杠杆主要包括以下几种:组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构以及计划实现的利润目标。
设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力,美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹,上季度继续赢利102亿美元,能取得这样的成功,在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略,在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下工夫,找到了属于自己的财富增长点,西南航空主营国内短途业务,由于每个航班的平均航程仅为一个半小时,因此西南航空只提供饮料和花生米,这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”又能让每架飞机净增7到9个座位,每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上,它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜,一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”可以感觉到,但就是无法消灭掉。
将没有竞争有时的企业内部价值链外包,是打造利润杠杆的一条有效途径,很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上,他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力,但要想在所有的环节上都具有竞争力是不太可能的,而一旦认识到企业内部价值中的优势环节,就应该把公司定位在哪个位置,将其他部分以签约方式外包给别的公司,从而使利润杠杆更加有力。
十几年来,耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位,对于耐克而言,营销和新颖的设计是其专长,而对于制造,耐克则采取外包策略,耐克还外包部分财务运作,劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上,而对于车身等部分则完全外购,从而取得价值最大化。宝马公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件,如发动机、车辆平台的设计、其它非关键零部件则外包出去。同样的产品,由于利润杠杆不同,或者说由于企业内部运作价值链的差异,导致了产品的成本迥异,一个企业可能赚钱,另一个企业可能亏损。这足以说明,利润赶感决定了企业利润的多寡。
第四步:疏通括宽利润渠,构筑商业模式外部运作价值链
利润渠——即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道,是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值是传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动,目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔是成功的商业模式,它的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值,首先,直销模式大幅降低成本,戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商,这样避免庞大的渠道成本,戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次,直销模式加快了戴尔的资金周转速度,利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周,而戴尔从定单到送货到客户手中的时间为5天,从发货到客户电子付款在24小时以内,戴尔的资金周转天数已降到11天。
1963年家乐福在巴黎效区创办第一家超级市场。在30年内,家乐福发展成为一个年销售额290亿美元,市值200亿美元的国际连锁超市集团,其成功的关键是为客户提供了优异的渠道,在家乐福产生前,法国拥有高度分散的小商店系统,他们对客户和供应商来说是一个十分低销的渠道,客户需要花数小时采购,而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店,这一渠道的多重失效和低效,激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这以机会从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道,而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。
第五步:建立有效保护利润的利润屏障
利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户,保护利润不流失而采取的战略控制手段,利润公干是撬动“奶酪”为我所有,利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动,比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
利润屏障对商业模式的价值从BETA与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期,索尼发明了BETA摄像制式,技术领先,先期进入市场,还拥有强大品牌支撑,但索尼坚持“不让其他厂商作OEM”埋头单干,结果最终成了市场上的孤家寡人,1985年索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式,在性能及价格上当时都不具备竞争优势,但JVC信奉“优秀技术大家共享”在摄象机产业的上链与彩电行业强强联盟,在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作,JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑,在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期,苹果拥有一个图形界面的使用系统,比微软先进得多,然而竞争的结果是:1000亿美元的股东价值从[苹果转移到微软,因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。
以上就是读文网小编为大家提供的企业商业模式创新,希望能对大家有所帮助
看了“企业商业模式创新”
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企业有时候在本土销售成绩不佳时,或许可以通过国际市场来实现转变,从而获得成功。今天读文网小编为大家整理了关于企业进行国际市场营销的成功案例的相关文章,希望对读者有所启发。
一、案例背景
麦当劳作为一家国际餐饮巨头,创始于五十年代中期的美国。由于当时创始人及时抓住高速发展的美国经济下的工薪阶层需要方便快捷的饮食的良机,并且瞄准细分市场需求特征,对产品进行准确定位而一举成功。当今麦当劳已经成长为世界上最大的餐饮集团,在109个国家开设了2.5万家连锁店,年营业额超过34亿美元。
二、案例分析
回顾麦当劳公司发展历程后发现,麦当劳一直非常重视市场细分的重要性,而正是这一点让它取得令世人惊羡的巨大成功。
市场细分是1956年由美国市场营销学家温德尔·斯密首先提出来的一个新概念。它是指根据消费者的不同需求,把整体市场划分为不同的消费者群的市场分割过程。每个消费者群便是一个细分市场,每个细分市场都是由需要与欲望相同的消费者群组成。市场细分主要是按照地理细分、人口细分和心理细分来划分目标市场,以达到企业的营销目标。
而麦当劳的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分,并分别实施了相应的战略,从而达到了企业的营销目标。
㈠麦当劳根据地理要素细分市场
麦当劳有美国国内和国际市场,而不管是在国内还是国外,都有各自不同的饮食习惯和文化背景。麦当劳进行地理细分,主要是分析各区域的差异。如美国东西部的人喝的咖啡口味是不一样的。通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动,从而做到因地制宜。
每年,麦当劳都要花费大量的资金进行认真的严格的市场调研,研究各地的人群组合、文化习俗等,再书写详细的细分报告,以使每个国家甚至每个地区都有一种适合当地生活方式的市场策略。
例如,麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念,并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡,与其他洋快餐相比,鸡肉产品也更符合中国人的口味,更加容易被中国人所接受。针对这一情况,麦当劳改变了原来的策略,推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是针对地理要素所做的,也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。
㈡麦当劳根据人口要素细分市场
通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量,把市场分割成若干整体。而麦当劳对人口要素细分主要是从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分,其中,将不到开车年龄的划定为少年市场,将20~40岁之间的年轻人界定为青年市场,还划定了年老市场。
人口市场划定以后,要分析不同市场的特征与定位。例如,麦当劳以孩子为中心,把孩子作为主要消费者,十分注重培养他们的消费忠诚度。在餐厅用餐的小朋友,经常会意外获得印有麦当劳标志的气球、折纸等小礼物。在中国,还有麦当劳叔叔俱乐部,参加者为3~12岁的小朋友,定期开展活动,让小朋友更加喜爱麦当劳。这便是相当成功的人口细分,抓住了该市场的特征与定位。
㈢麦当劳根据心理要素细分市场
根据人们生活方式划分,快餐业通常有两个潜在的细分市场:方便型和休闲型。在这两个方面,麦当劳都做得很好。
例如,针对方便型市场,麦当劳提出“59秒快速服务”,即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒,不得超过一分钟。
针对休闲型市场,麦当劳对餐厅店堂布置非常讲究,尽量做到让顾客觉得舒适自由。麦当劳努力使顾客把麦当劳作为一个具有独特文化的休闲好去处,以吸引休闲型市场的消费者群。
三、案例总结
通过案例分析,麦当劳对地理、人口、心理要素的市场细分是相当成功的,不仅在这方面积累了丰富的经验,还注入了许多自己的创新,从而继续保持着餐饮霸主的地位。当然,在三要素上如果继续深耕细作,更可以在未来市场上保持住自己的核心竞争力。
㈠在地理要素的市场细分上,要提高研究出来的市场策略应用到实际中的效率。麦当劳其实每年都有针对具体地理单位所做的市场研究,但应用效率却由于各种各样的原因不尽如人意。如麦当劳在中国市场的表现,竟然输给在全球市场远不如它的肯德基,这本身就是一个大问题。麦当劳其实是输给了本土化的肯德基。这应该在开拓市场之初便研究过的,但是麦当劳一上来还是主推牛肉汉堡,根本就没重视市场研究出来的细分报告。等到后来才被动改变策略,推出鸡肉产品,这是一种消极的对策,严重影响了自身的发展步伐。
所以,针对地理细分市场,一定要首先做好市场研究,并根据细分报告开拓市场,注意扬长避短是极其重要的。
㈡在人口要素细分市场上,麦当劳应该扩大划分标准。不应仅仅局限于普遍的年龄及生命周期阶段。可以加大对其他相关变量的研究,拓宽消费者群的“多元”构成,配合地理细分市场,进行更有效的经营。
例如,麦当劳可以针对家庭人口考虑举行家庭聚会,营造全家一起用餐的欢乐气氛。公司聚会等也是可以考虑的市场。
㈢对于心理细分市场,有一个突出的问题,便是健康型细分市场浮出水面。这对麦当劳是一个巨大的考验。如果固守已有的原料和配方,继续制作高热和高脂类食物,对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。
首先应该仍是以方便型和休闲型市场为主,积极服务好这两类型的消费者群。同时,针对健康型消费者,开发新的健康绿色食品。这个一定要快速准确。总之,不放过任何一类型的消费者群。
其次,笔者认为在方便型、休闲型以及健康型消费者群外,还存在体验型消费者群。麦当劳可以服务为舞台,以商品为道具,环绕着消费者,创造出值得消费者回忆活动的感受。如在餐厅室内设计上注重感官体验、情感体验或者模拟体验等。深入挖掘体验型消费者群,这应该是未来的一个方向。
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销售,说大不大,说小不小。小可做一针一线,大可做跨国集团。但究其本质,都是相似的。销售决无一般人心中的艰难、低下,更无一般人心中的玄妙。它只是一种人生考验和生存方式,只是它以一种自由的、不稳定的状态存在着。它既可以让你一分钱也赚不到,又可以让你发财兴业。那么成功销售企业是如何销售的呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、因小失大法
因小失大法就是强调客户不作购买决定是一个很大的错误,有时候即使是一个小错误,也能导致最糟糕的结果。通过这种强化“坏结果”的压力,刺激和迫使客户成交。
如果你销售保健品,你可以这样说:“如果你节省对健康的这点投资,要是以后身体不好生病什么的,你治病花去的钱可是现在的几十倍、几百倍啊!”这个说法实际上就是因小失大法在日常生活中的运用。在这样的例子中,客户都面临着两种选择,一种是可以得到潜在的利益,而另一种却暗示着很大的风险(如果他不作出购买决定的话)。
二、步步紧逼成交法
很多客户在购买之前往往会拖延。他们会说:“我再考虑考虑。”“我再想想。”“我们商量商量。”“过几天再说吧。”
优秀销售人员遇到客户推脱时,会先赞同他们:“买东西就应该像您这么慎重,要先考虑清楚。您对这个产品还是很有兴趣的吧,不然您不会花时间去考虑,对吗?”他们只好认可你的观点。
此时,你再紧逼一句:“我只是出于好奇,想了解一下你要考虑的是什么,是我公司的信誉度吗?”对方会说:“哦,你的公司不错。”你问他:“那是我的人品不行?”他说:“哦,不,怎么会呢?”
你用层层逼近的技巧,不断发问,最后让对方说出他所担心的问题。你只要能解决客户的疑问,成交也就成为很自然的事。
三、协助客户成交法
许多客户即使有意购买,也不喜欢迅速地签下订单,他总要东挑西选,在产品颜色、尺寸、式样、交货日期上不停地打转。此时,销售员就要改变策略,暂时不谈订单的问题,转而热情地帮助客户挑选,一旦客户选定了某一产品,你也就获得了订单。
四、对比成交法
写出正反两方面的意见。这是利用书面比较利弊,促使客户下决心购买的方法。销售人员准备纸笔,在纸上画出一张“T”字的表格。左面写出正面即该买的理由,右边写出负面不该买的理由,在销售人员的设计下,必定正面该买的理由多于不该买的理由,这样,就可趁机说服客户下决心作出购买的决定。
五、小点成交法
先买一点试用。客户想要买你的产品,可是又下不了决心时,可建议客户少买一些试用。只要你对产品有信心,虽然刚开始订单数量很少,然而在对方试用满意之后,就可能给你大订单了。
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销售,它是一种时间的积累,专业知识的积累,实战经验的积累,行业人脉的积累。它打破了传统的生存手段,它打破了固有的工作模式,以一种完全崭新的面貌,记入经济发展的史册中。在它的身上,体现着自尊与自卑,骄傲与低微。它绝对因人而异,不同的销售人员代表着产品不同的价值。那么企业如何帮助销售员成功呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、周全的客户资料数据库
不管您有多么聪明的大脑和多好的记忆力,也是不可能记住您客户的每一个细节的,所以有一个客户的资料库是必须的,也是你工作开始的第一步。可能有人一看到要创建数据库,头就大了。可实际上创建数据库并没有多难,最简单的客户数据库就是您手机的通讯录,但在这里我并不推荐您把手机通讯录做为您的客户数据库,因为它太简单了,不能输入您需要的客户数据库资料,不能满足日常工作需要。如果您乐意,可以到网上搜索一下,有很多类似客户数据库的软件可用。
二、将客户分组
客户价值的高低又该如何衡量呢?我如何来分配我的客户维护时间呢?这就利用到了肯为旎免费办公平台的通讯录分组功能,您可以按照您的需求随意并无限制地进行分组,比如,您可以将通讯录分为家人、朋友、重要客户、普通用户、集团客户等等。
在通讯录数据库中将忠诚的、能带来利润的客户按照您的标准来进行分组,然后用不同的策略予以特别对待,或根据利润大小来分配工作时间,赢得更多的商业利润。
不同的行业,衡量的标准不一样。比如金融行业,看客户是不是购买了很多不同的理财产品,他是否有很多的贷款,银行从他身上赚的钱多少,以此来评判客户价值的高低。
您也可以仔细观察客户的需求和习惯,并详细地记录下来,这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多,效果却非常好,往往能获得客户很高的评价。
三、客户维护的二八理论
人的生命是有限的,时间更是宝贵的,如何平衡时间成本与利润呢?也许二八理论能给您一些启示,并结合本平台的分组功能以最大化您的时间。
在很多行业,20%的最有价值的客户能给企业带来80%的利润。相反,很多客户对企业的价值非常低。企业要花更大的心思做好这20%的人的工作,或许要付出不小的代价,但却是值得的。另外,80%的客户中有20%的顾客是在浪费企业的资源,对于他们,企业有必要果断地放弃;对于剩下的60%的客户是不亏不赚的,但能维护企业规模,企业要尽量保持住他们。所以我们要研究和找出那20%的人有什么特征,他们为什么会忠诚这个品牌,该采取什么策略让他们继续保持忠诚,来产生企业的利润。
有一种想法是“把所有不忠诚的客户变成忠诚”,这样做没有太大的意义。有些客户纵然变成了忠诚客户,企业或许仍不能从他们身上赚钱。因为他们只看重企业不断地降价和促销,这种忠诚不能给企业带来利润。当然,对于那些有潜力的、高价值的客户,则要提高他们的忠诚度,使他们成为忠诚又有高价值的20%的一分子。
四、客户维护成败分析
对于流失的客户,首先要找到问题的症结所在:客户为什么会流失?哪一类的客户在流失?是什么时候流失的?要把更多的工作重点放在症结所在,而不是放在流失的客户身上。之后,根据发现的问题深度挖掘,对症下药。譬如某某销售经理,发现客户对他们的服务不满意,订单下滑。调查后才知道,由于公司要上市,增加大量的制度和审批手续,客户嫌麻烦,而且觉得他们花费了太多的时间,更重要的是认为合作伙伴不再重视自己了,所以一部分订单就转向了更灵活的公司。发现这些问题后,公司及时改变处理方式,以便重新树立在顾客心目中的品牌形象。
五、经常联络或回访客户
发送短信和多选发送电子邮件可以十分轻松地在节假日给客户发短信或者E-MAIL问候。时时联络感情,千万不要让客户以为您忘记他或她了,毕竟这是中国的传统!
部分用户可适当并且要有规律的隔一段时间内打电话问候;比较重要的客户要上门拜访、交流,并带上公司的小礼品,关键时机宴请重要的客户;及时在您的客户资料库中添加客户尤其是大客户的生日和家庭住址,毕竟重要客户占了您大部分的销售额,引起足够的重视是没错的。回访客户时,销售人员应随时了解客户使用产品的情况;了解客户近期有无新的需求,以便发现新的销售机会;向客户宣传、推介新产品,创造再销售。
另外,注意你的正装穿着和言谈的严肃性和随和性,这是面见客户时必须的,即提高了自己的形象,也是尊重客户的表现。
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创业不是一个点子,它是基于技术、市场、时机、团队、营销、规划系统的胜出者。今天读文网小编整理了初创业中小企业的成功之道分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
"你很有钱吗",在深山中,一颗药草问石油。石油不屑的回答"美元都和我挂钩你说我有钱吗""你这只能让伤口愈合的小草,你是不会明白的"石油又撇撇说道。
一天两个石油勘探者来到大山中,一个中国人,一个美国人。这个美国人边走边说:"小子,加入美国国籍吧,保证你成为有钱人,到时候就算你不值钱你手里也能拿美元砸人,哈哈哈"!中国人默默地摇了摇头,什么也没说。
当他们走到山谷的时候,他们发现小溪边有黑色的液体,"哈哈,石油!"美国人惊喜的大喊"小子,我发财了,这都是我的,哈哈哈,我看到钞票在招手。"
"嗡嗡"当钻孔机钻开石层时,意外发生了,美国人的脚陷入了石油中,他开始用力的向外拔,可是用力过猛,头撞在了石壁上。“fuck”他恨恨的说到。可是伤口血流不止。要知道在山林中时刻会有猛兽出现。他们会闻到鲜血的味道。
这时他的中国伙伴迅速走开,美国人大吗到“你这只黄皮猴子,你竟然丢下我不管,我要拿钱起诉你,这石油你别想得到一点。"可是中国人非但依然没管他,反而跑的更快。
不一会美国人意识渐渐消失,这时隐约中他看到已经走了的中国人手里捧着一把药草回来。他轻轻的说"朋友,我给你治病,这是中国的草药"。几分钟后美国人头上的血不留了,他手放胸前感激的说"谢谢你,我刚才误会你了,中华民族是最好的"!中国人摇了摇头淡淡的说"与其有钱 ,不如有用"。在一旁的药草兴奋的对石油说"与其有钱,不如值用"。
美国人与石油陷入了沉思……
为什么你执行力那么差?
很多人刚刚步入职场时,还是信心满满,意志坚定,一旦在工作中屡屡遇到挫折,没有进步和成长,就会遭受巨大打击,自信心和上进心丧失。即使你没有受挫,但如果工作不适合你,长期下去,同样会导致职业倦怠问题的出现。一旦你身心俱疲的时候,再想行动,就已经是难上加难了。
来看看你执行力差的3大原因:
1、职业定位错误,自信心和上进心丧失
很多工作都会存在困难。这里需要强调的是,导致你自信心和上进心丧失的是“屡屡受挫”。适当的受挫,反而会使一个人获得成长;而屡屡受挫,则会使一个原本有上进心的人变得消极、悲观,从而丧失对工作和生活的热情。
那么,在什么情况下会“屡屡受挫”呢?答案只有一个,那就是:职业生涯规划方向定位错误、选择了不适合你的职业的时候!这是大多数人之所以“屡屡受挫”的根源所在!比如说,一个天生适合做销售的人,在从事销售工作时,肯定会遇到困难,但这些困难对他来说,都不是大问题,完全可以解决掉;但如果你是一个天生就不适合做销售的料,同样从事销售工作,遇到的困难会多得多,而解决的难度也更大,经常遭受这种挫折,很容易让你怀疑这份工作的前景,进而导致自信心和上进心的丧失。在这种情况下,你会经常地怀疑自己。如果你长期持有这种怀疑心理,那么,你已经是彻底认输了。这也是心理暗示所产生的另外一种作用。
因此,要想提高自己的执行力,就必须确定你一开始选择的职业就是正确的,适合你自己的,能够激发你的兴趣、发挥你的优势的,这样你会越做越有信心;否则,取而代之的,将是源源不断的失败。
2、错失发展机遇,畏首畏尾
案例:“老师,我已经工作12年了,今年35岁。三年前贷款买了房子成家了,现在孩子刚刚出生。父母年纪大了,又体弱多病。现在压力很大,既要照顾老婆,又要还房贷,还要照顾父母……虽然已经工作十几年,但跳槽也跳过七八次,但没有多少长进,至今还是一个基层普通员工,没有一点儿成就感,反而心里觉得非常累。最近有个朋友自己创业,想邀我一起干,但老婆觉得有风险,一旦失败了,现在的工作也丢了,一家人的生活又成了问题。我年轻时也有很多想法,也很想成就一番事业,但无奈现实太残酷,有很多东西放不下。老师,我到底该怎么办?”
在咨询的过程中,我们也遇到过很多有想法的人,但因为种种现实的困难摆在面前,导致他们始终没有勇气迈出第一步。这样的案例不在少数。
对于学生来说,大三之前进行职业规划是最佳的时机;如果你不幸带着迷茫走进职场,那么,工作的前3年,你一定要知道适合你的职业目标在哪里。中国人讲“三十而立”,这是一个非常重要的年龄段。在没有进入到这个年龄的时间,你最起码要提前三年考虑:你“而立”的资本是什么?这些资本,最好在30岁之前完成。也许你会反驳我,说XXX到了60岁还照样创业。这里需要考虑到一个概率的问题。如果你觉得有信心到60岁再成功,完全没有问题;但对于大多数人而言,如果30岁还不成功的话,那么,60岁成功的几率就非常渺茫。相比之下,年轻时获得成功会更容易一些。既然如此,为什么非得等到60岁才努力呢?
很多人的目光很短浅,很势利,看不到长远,结果,若干年之后,问题出来了。这时候再去想办法解决,很可能你已经力不从心了。
如果你现在后悔,那么,你以前的选择肯定是错误的;如果你不想以后再同样后悔,那么,从现在开始,就不要再走错路。
千万不要等到出现问题时才行动,一开始就要全力以赴。
3、思想上的懒惰意识
很多人一想到要有那么多事情要做,还没有去行动,就开始打退堂鼓。正如前文所言,道理谁都明白,但他们担心的是:真正做到的又能有几个?有的人尝试着去做了,但遇到一点点小困难就坚持不下去了;
更可怕的是,有的人根本就没有去尝试!
大家要记住:永远不要为自己设限!你之所以觉得很难,是因为你自己为自己设了限制,从而束缚了你的手脚。而实际上困难并没有那么多。都是你自己臆想出来的。有些困难看起来貌似可怕,其实一旦做起来,你会发现,并没有你想像得那么难。之所以觉得困难,是因为你小看了自己,而高估了困难。如果反过来,结果就会截然不同。在勇气面前,一切困难都是纸老虎。
我忽然想起了中学课本里有一篇文章,叫《为学》,那里面有一句话,现在回味起来,真是人生至理。文中说,“天下事有难易乎?为之,则难者亦易矣;不为,则易者亦难矣!”天下的事,并没有困难与容易之分。唯一的区别在于,你是否有勇气去面对?
天上不会掉馅饼。成功的背后,必然有辛苦的付出。对于那些思想上懒惰的人来说,需要再次谨记李敖的话:前进的理由只有一个,后退的理由却有一百个。许多人成天找一百个理由证明自己不是懦夫,却从不用一个理由证明自己是勇士!
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国外商业模式研究已经取得了一些很有价值的成果,但仍很不成熟。本文从商业模式的概念本质、体系构成、评估手段和变革过程等方面评介了国外商业模式研究已经取得的成果,并对未来的研究进行了展望。那么中国企业如何学习国外商业模式?
以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令无数人痴迷疯狂,而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词――商业模式。近年来,通过风投的传播和资本市场的推动,中国企业开始高度关注商业模式,思考如何学习或模仿国外企业的商业模式,在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。综合分析,无论是互联网行业,还是传统行业,学习或模仿国外商业模式主要有6种方法:全盘复制、借鉴提升、延伸扩展、逆向思维、整合创新和颠覆超越。
延伸扩展的具体做法是通过对国外最新商业模式的了解,寻找使用这种商业模式的企业所在的行业及细分市场,通过专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场,将这种商业模式的主体框架率先运用在同一行业的不同细分市场。
互联网产业开始时网站只有获取信息的功能,门户网站当时就满足了大众对于信息获取的需要。后来,互联网又延伸出了人际沟通、休闲娱乐、电子商务等几大类其他市场。如果在门户网站盛行之时,将其较为成熟的商业模式复制到其他几大类市场,就有可能构筑先发优势,也可避免2000年门户网站的寒冬,这就是马云那时做阿里巴巴的高明之处。
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融资,指为支付超过现金的购货款而采取的货币交易手段,或为取得资产而集资所采取的货币手段。 融资通常是指货币资金的持有者和需求者之间,直接或间接地进行资金融通的活动。那么企业如何成功融资呢?下面小编告诉大家
投资者对创业企业的报价往往类似于升价拍卖,如果投资者真的很看好这家企业,他会提高对企业的作价,到双方达成一致意见为止。另一方面,创业企业在融资时的报价行为类似于降价拍卖,刚开始时自视甚高,期望不切实际的高价,随着时间的推移,企业资金越来越吃紧,投资意向一直确定不下来,锐气逐渐磨钝,结果最后接受现实的价格(虽然有时不那么情愿)。
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作为一个创业者,首先要给自己一个梦想,人没有梦想,没有一点浪漫主义精神,是不会成功的。创业,其实很简单。今天小编分享五大成功企业家的成功创业箴言给大家,希望能有所帮助。
一、柳传志,联想控股有限公司董事长兼总裁。
走上创业路前一定要尽量想清楚三层意思,第一,项目能不能赚钱?行业前景有多大?技术做得很领先,但未必都能赚钱。第二,一些门槛能否迈得过去?联想最早选择先做汉卡,插在别人的电脑上卖。没有直接做电脑,是因为当时还没有独立做电脑的实力。第三,有没有搞清楚竞争对手的情况?有时项目虽好,但竞争对手太强大,自己的项目又太烧钱,创业者可能还没等到胜出就败了。
没错,大势来了猪都会飞,但是风一停猪就得摔下来。我们希望放出去的一个东西,在天上是真飞的。机遇好可以上去,但是你的业务可能会直线下来,股价就往下跌。因为很可能就会被别人超过,或者被别人的新产品取代,然后你就一筹莫展,就摔下去了。
二、马云,阿里巴巴集团主席兼CEO。
作为一个创业者,首先要给自己一个梦想。人没有梦想,没有一点浪漫主义精神,是不会成功的。创业,其实很简单,一个强烈的欲望:我想做什么事情,我想改变什么事情。你想清楚之后,你永远坚持这一点。
创业要找最合适的人,不一定要找最成功的人。如果我马云可以创业成功,那么80%的年轻人也能够创业成功。创业者最大的快乐就在于创业过程中去学习、去提升。所有的创业者都应该多花点时间,去学习别人是怎么失败的,因为成功的原因有千千万万,失败的原因就一两个点。
今天很残酷,明天更残酷,后天很美好。但绝大多数人都死在明天晚上。只有真正的英雄才能见到后天的太阳。对所有创业者来说,永远告诉自己一句话:从创业的第一天起,你每天要面对的是困难和失败,而不是成功。赚钱仅仅是结果,不是目的。只有原创的,独创的,才能持续不断发展。模仿者永远只能是二流高手。
三、冯仑,万通控股董事长。
一个企业都是从小长到大的,别着急,而且创业大概有一年半到两年是瓶颈期,特别难,然后突破瓶颈组织成长,组织膨胀、业务膨胀,然后陷入经济危机,这时迅速调整,调整过来就好了,调整不过来就死掉。所以,头两年要克服瓶颈,之后要控制组织,有了这样一套东西以后,我们心平气和了。
创业之初,我们就讲“守正出奇”,所谓守正就是要遵守各项法律政策,70%要做正,出奇是30%可以变通。公司是个是非地,商场是个是非地,商人是个是非人,挣钱是个是非事,变革的年代是是非的年代,怎么样在这么多是非里面无是非,这就要求人有非常好非常稳定的价值观。(创业 )是非取于心,很多是非是心不平产生的。在取利过程中如果你是依法挣钱,依法纳税,这个取利的过程就是取义,只有取义才能取大利。比如说社会发展方向,股东分红、员工要工资、政府要纳税,这就是义,而且,往往只有你先接受义之后才能挣大钱。
四、周鸿祎,360公司董事长。
尽管“创新”已经是个被用得很滥的词,但是我觉得,现在要在互联网领域创业的话,一定要创新,而且要做颠覆式创新,而不是改良式创新。中国的创业环境比硅谷恶劣多了,要做一家小公司,就要考虑怎么跟大公司竞争。我的建议是,你一定要找大公司不注意的领域,要仔细体会行业里成功的东西,思考怎么从产品、技术、商业模式上做跟它反着来的东西,一开始做的产品哪怕比较粗糙,但一定要在核心价值上为用户提供非常方便得到的服务,而且要跟巨头们的产品形成非常大的反差。
另外,创业时选取的点一定要足够“小”,足够专注。所有成功的公司都是从很小的点做起来,千万不要从行业的高度和产业的高度来创业,作为创业者,你永远要回答一个问题,你做了什么产品,解决了什么问题,面对什么样的用户,给用户创造了什么价值。
五、季琦,汉庭执行董事长兼首席执行官。
绝大多数创业者,具备以下三个共同的特征:充满激情;极富个人魅力;具有远大理想和抱负。然而往往成就你的力量,也是你最容易受到攻击的地方。一个成功的创业者,经常会面临以下三对矛盾。第一,激情和坚持。没有激情很难有勇气改变现状,启动创业旅程,但是,创业公司遭遇挫折的时候,当激情碰到冰冷地面的时候,我们是否能够具备足够的弹性和坚韧呢?第二,个人魅力和团队合作。创业过程中,创业者很容易变成英雄式的人物。但自己变得光芒四射,反而“灯下黑”了,看不清身边伙伴的价值,难以和优秀的人合作,也就很难打造出一支优秀的团队。第三,得和失。创业者投入(失去)最多的是——机会。对于大学生创业者来说,未来多的是机会和时间,应该在创业的时候更加义无反顾;而对于在企业上班的白领,尤其是高级白领来说,创业的顾虑要多得多。薪水越高、职位越高,下海创业的概率越小,而成功者也就更加凤毛麟角。
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企业变革是指企业的人员(通常是管理者)主动对企业原有的状态进行改变,以适应企业内外环境的变化,并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。那么企业变革的成功因素是什么?
企业变革是一个复杂的系统工程,涉及的因素很多,其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。一般而言,企业变革的关键成功因素可以归纳为以下几点:
变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。企业员工出于担心失去既得利益或者不愿意打破原有习惯,从而拒绝变革。来自企业本身的阻力通常是因为企业内部不同利益集团对变革认识不统一。对于这些阻力必须区分对待,有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解,这需要进行变革培训,加强沟通,强调广泛参与。当然,变革必然会触动一部分人的利益,因此一定的强制手段也是必不可少的。
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在通往企业成功的路上,我们要先回答这样一个问题:"我们是谁?"几乎所有企业都会面临这样一系列的问题:于何处增长?怎样收购?业务组合应该如何构成?有很多企业迷失方向就是因为他们对这些问题的回答脱离了对自身的认知,即他们为顾客和股东创造价值的方式,以及他们具有优势的差异化能力。只有这两个重要要素同时作用并彼此加强时,公司才可能在市场上获得胜利。所以说成功战略离不开企业的自我认知
在界定与塑造公司业务时,通常会考虑组合中每个业务单元的价值是否与公司所需相匹配,并通过衡量增长能力、盈利能力和市场领导力来取舍业务。但遗憾的是,即使是完全遵循了这些公认惯例的公司,还是会时常出现损失惨重的投资组合。
虽然做比说更难,但解决方案非常简单明确:无论投资组合中的单一业务是强是弱,最健康的投资组合都应该只包含那些最得益于企业能力的业务。比如美国制造商丹纳赫公司(DanaherCorporation),其业务范畴很广,但是公司的绝大部分利润来自于公司的一套独特的企业能力,例如其目标部署能力和精益六西格玛技能。公司的业务组合和差异化能力匹配得越好,公司才越有可能获得一加一大于二的效益。
怎样构建你的业务组合?回答这个问题需要公司先对自身有一个客观的了解。具体来说就是,公司怎样创造价值和在哪些领域具有竞争优势。公司的投资组合应该是具有高度一致性的,而且组合内的每个业务都应既能受益于又能帮助于公司独特的能力和价值创造方式。如果每个业务自身都有很好的属性,公司就能持续获得成功。
另一方面,应该剥离或者停止那些本身属性不佳或不能从公司优势获益的生意。IBM非常明智地在2005年将PC业务卖给联想,就是因为他的独特能力和价值创造方式不再集中于生产及商品的采购和销售。
如何去处理那些不具有高度一致性但又不至于剥离的业务是最难的。一致性强的、表现好的公司领导们往往都选择剥离或避免那些虽然有很好自身属性却与公司擅长领域不匹配的业务。例如,通用电气公司明智地剥离了盈利能力非常强的媒体娱乐公司NBC环球,因其对通用公司在工程产品设计、营销和融资的专业领域并没有太多附加价值。但同样的,企业也应该去尝试修正而不是直接剥离那些自身表现欠佳却和公司优势紧密结合的业务,而那些较弱的属性并不能瞒过潜在客户,所以公司理应学会如何为这些业务增值。
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成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合,不断提升自身的盈利能力、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。下面小编给大家介绍十大成功的商业模式
从产业价值链定位来看,抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇,通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”,通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。
盈利模式:在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯,并借助这种影响嵌入各类增值服务。
创新性:借互联网对人们生活方式改变之力切入市场,通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。
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“民以食为天,食以安为先”,食品是人们赖以生存的物质基础,食品安全关涉人们的生活质量和生命健康。随着市场经济的发展,我国食品企业取得了突飞猛进的发展,食品种类丰富,诸多食品产量已居世界前列,那么食品企业如何成功运营?
不少食品企业只会埋头生产,没有渠道,以为产品好就能卖得好,这样的企业腿儿短,走不远。
对于创新渠道,企业要两手抓:一手要抓原有传统渠道的创新开拓。市场和企业不断发展,原有渠道模式会逐渐难以适应新局面,必须及时调整原有渠道,创新发展模式,适应企业需求;另一只手要抓新渠道建设。以创新思维,突破渠道界限,出奇制胜。新旧渠道互相呼应,使产品越走越广,越走越远。
如大连獐子岛渔业就在渠道创新上下了不少功夫。宏观上,獐子岛建立了区域办事处的广泛分销模式,并随着企业业务的发展,进行了组建“大双赢”鲜活扇贝销售代理、成立“獐子岛渔业虾夷扇贝大连双赢组合”、建立金贝广场等渠道创新,成为业务发展的有力推手。微观上,獐子岛设置了专卖、餐饮、终端、定制、休闲、冻鲜六大渠道模式,打通中高端市场渠道,树立品牌形象,与主要分销方式形成良好的促进和互补。
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商业模式的研究已成为当下研究的热点,如何在竞争日益激烈的市场中,利用商业模式创新获得成功已成为企业家不可回避的问题。商业模式创新的途径很多,本文从产品开发流程再造的角度,分析商业模式创新。下面小编给大家讲的是中国企业商业模式的困境。
近10年来,中国企业蓬勃发展,但也困象环生。“各领风骚三五年”成为中国企业的命运轨迹。其实,中国企业渴望“常青”,但其发展目前仍然建立在对资源与产业的开发与成长基础之上,因此在市场已发生质变的情况下自然会困境重重。但在这困境的背后,是中国企业遭遇了诸多“坡顶”。何谓坡顶困境?它是指企业发展到一定阶段或高度后开始出现发展缓慢或停滞不前甚至下滑的状态或现象。从现实情况来看,中国企业遭遇了商业模式坡顶困境、品牌成长坡顶困境、专业化坡顶困境、多元化坡顶困境以及国际化坡顶困境等。
雅戈尔目前已形成服装、地产和金融投资三足鼎立的业务格局,而且到现在为止,应该说雅戈尔的多元化经营还是很成功的。但总的来说,多元化经营成功者少而失败者多,所以业内外对其都有很大的争议。
其实在具备一定规模的中国企业中,目前有很大一部分是在从事多元化经营。其中有两大原因:一是中国市场目前还没有到全面充分竞争阶段,在很多领域进入门槛和风险都很有限,市场机会还很多;二是企业家们有种普遍心理,即业务“东方不亮西方亮”,这样有利于企业降低整体生存与发展风险。但在多元化经营看上去很美的同时,不少中国企业也陷入了其所带来的坡顶困境中,甚至遭受致命的打击而导致企业一蹶不振。因为中国企业往往是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势下介入多元化经营的,且对多元化战略要素的驾御并不娴熟;各业务间关联度差,且业务组合结构不合理;在内部管理能力薄弱的企业,多元化经营还将使其原本有限的战略资源及管理精力分散,造成各项业务规模不大和竞争地位不高,核心业务难以助推新兴业务竞争能力和赢利水平的提高等。
案例:海尔集团1991年前只做冰箱,1991-1998年间进入冷柜、空调、洗衣机、彩电、VCD等白黑电领域;还涉足厨卫、电脑、手机、生物制药、物流、金融、餐饮、旅游、地产等领域。2007年还将几百亿元资金投向地产业。海尔2001年正式开始多元化,试图以此来谋求企业增长。从某种意义上说,多元化造就了今天的海尔。
但在这看似成功的多元化背后,海尔却默默地承受着难以名状的痛。多元化让海尔的营业总额越来越大,但却没有带来更多的利润。如2004年到2006年,海尔集团主营业务收入从1019亿元增长到1080亿元,增长速度不到6%,而利润率从2003年的18%下降到2006年的13.8%左右。由此陷入华而不实的困境中。尽管CEO张瑞敏进行了大刀阔斧的变革,但也并没有让PC、手机、金融、药业、厨卫等业务摆脱亏损,而保持盈利的仍然是冰箱、洗水机、空调等传统白电业务。因此,海尔要摆脱多元化增长困境,要么谋求业务转型的多元化,要么通过战略控制,成不了气候的业务就果断地撤消。
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LivePlan的首席执行官Sabrina Parsons认为“预算、预测和规划不仅适用于初创企业。如果将这些措施运用在一个持续增长的业务上,增长速度会提高30%,你会变得更加成功,财务数字看起来会更漂亮。”
对企业家来说,阅读试算表、利润表和资产负债表并不容易,但Parsons是对的。在开始一项业务的时候,你不能仅仅考虑那些数字。事实上,定义你成功的因素是怎样将数字融入日常的企业决策。以下是来自当今顶级企业家的关于财务管理的六条秘诀。
对于成长期的公司,利润并不是最佳预测公司实际运营情况的指标。事实上,利润指标往往令人失望。TSheets的首席执行官Matt RiSSEll说到“一家新公司或者快速成长的企业烧钱的速度会很快。”如果业务繁荣,你会发现你的现金储备消耗得比预期要快很多。你的利润可能会比较低,但这也许是好事,因为业务增长的十分迅速。相反,计算公司业务的增长率,可以得知公司是否在正确的道路上发展。
记住,尽管如此,利润仍旧是公司最终的财务目标。
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电子商务通常是指在全球各地广泛的商业贸易活动中,在因特网开放的网络环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动,那么电子商务企业的商业模式如何创新?
互联网是一个不断书写传奇和创造“神话”的行业。而电子商务作为互联网的“主战场”,毫无疑问是最富想象力、最值得期待的领域之一。从京东商城的跑马圈地,到凡客诚品的快速崛起;从Groupon的一枝独秀,到团购网的风起云涌;从传统网购企业的单打独斗,到电子商务与SNS的联姻……这一切的一切,无不彰显出电子商务的活力与创造力。在繁荣的背后,则是商业模式在不断推陈出新。
管理大师彼得.德鲁克曾说过:“当今企业之间的竞争不是产品的竞争,而是商业模式的竞争。”电子商务企业更是如此,在某种意义上来说,商业模式的创新将决定电子商务的未来。当前,电子商务进入一个新的变革时代,在瞬息万变的市场环境中,依靠简单的模范已难以立足,唯有创新商业模式才能立于不败之地。
物流配送是电子商务的重要组成部分,也是制约电子商务企业特别是B2C企业发展的瓶颈。在电子商务环境下,消费者对物流配送体系提出了更高的要求,比如配送的速度更快,配送的质量更高,配送的范围更广。因此,建立完善、高效的物流配送体系,将成为未来B2C电子商务企业赢得竞争优势的关键要素,也是电子商务企业商业模式创新的重要切入点。
电子商务企业的物流配送一般有三种模式:自建物流配送模式、第三方物流配送模式、自建和外包相结合的物流配送模式。第一种模式一般适用于综合类网络商城或大型的垂直网购企业,商品品种较多,数量较大;第二种模式适用于中小型电子商务企业,商品品种不多,企业无需建立自己的物流系统,或者出于专业性方面的考虑,将物流外包给第三方物流公司;第三种模式适用于拥有一定物流资源的企业,但现有的物流资源无法满足商务扩张的需要。这三种模式各有其优劣,但是随着业务量的增大,自建物流体系对电子商务企业的必要性越来越大。
以京东商城为例。京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台,2003年以来平均每年以300%的速度保持增长,2010年销售额达102亿元。京东商城的快速扩张得益于对物流体系的重视和投入,打造了富有特色的“极速供应链”。京东商城在北京、上海、广州、成都、武汉这5个城市完成了一级物流中心的布局,在全国60个城市建立了物流配送体系;同时还投资2000万元创立了自己的快递公司。近期,京东商城又在上海嘉定购置了260亩土地,用于打造亚洲最大的现代化B2C物流中心,其中包括单体15万-20万平方米的库房。在强大的物流体系的支持下,京东商城推出了“211限时达”配送服务,即每天11点前下订单,下午送达;23点前下订单,次日上午送达,创下了电子商务企业的配送速度之最。同时,其存货周转时间缩短至12天左右,略高于亚马逊的7-10天的水平。
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企业成功是永恒的话题,对于企业成功的理解直接影响企业的成功及其方略,企业的成功应该说是企业的潜能得到充分的发挥,企业在市场经济的激烈竞争中站稳脚跟,基业常青。下面给大家讲下优秀的企业文化决定企业的成功。
在不同的企业发展阶段和特定的市场阶段,企业竞争可以分很多层次。比如,在市场供应不充分和企业发展阶段初期,企业的核心竞争力就是质量一个因素。所谓“酒香不怕巷子深”,只要达到一定的质量标准,产品是不缺销路的;随着市场的发展,那些同时具备销售特长的企业可能会崭露头角;而到了一定阶段,市场又会特别青睐那些具有科技研发、创新能力的企业;但随着社会技术水平的不断提升,产品日益趋向于同质化的时候,品牌则成为主导的市场力量。当市场发展到充分竞争和企业素质高度趋同的时候,经过大浪淘沙般的洗牌之后,市场则会成为各方面都很优秀的几个企业之间的竞争。那么这个时候,企业间的竞争取决于什么呢?
在中国历史上,有多次被当时的外族侵入甚至控制政权的时代,最近的一次是满族对中原的控制而建立的清朝。一个少数民族控制了汉民族为核心的国家,这到底是谁的胜利呢?在当时看,当然是满族的胜利而汉族的失败。但是从长期看却是汉文化的胜利。清朝建立不久,就开始接受汉文化的影响,并逐渐有意地学习汉文化,到了清朝的鼎盛时期,其实除了服饰和发式外,文化已经基本成为汉文化了。我们可以由此得到启示,企业之间的竞争最终也将上升为企业文化的竞争,而企业的成功最终必然是企业文化的胜利。企业文化的竞争并不是你死我活,而是相互融合,或者说是强势文化吸纳弱势文化的先进因素,从而成为一种新型的企业文化。
汉文化其实就是这样一种非常强势的文化,历史上有多次大的文化融合,其结果都是汉文化成为主导,而其他文化只能成为汉文化的附庸或者某种因子。发展到今天,汉文化已经在自身的发展轨迹上吸收了不同的文化营养,完成了多次民族文化的大融合,从而形成了“中华文化”。我们从这些历史事实中可以看到,无论任何外族文化与汉文化竞争,其最终结果还是要被汉文化所融合。
我们关心的是,什么样的企业文化才是“强势”的企业文化呢?这一点,我们可以通过对汉文化发展历程的研究而得到启示。汉文化之所以具有强大的生命力,正是因为汉文化自身所具有的适应性和包容性。我们知道,中国有五千年的文明,但文化的第一次繁荣却是在春秋时期。正是在那个时期,中国出现了百家争鸣,学术高度发展,产生了多种富有特色的学说。那个时期不仅是中国哲学文化的集成、交锋,同时也是一种洗礼。但在汉朝兴起不久,春秋时期所形成的儒家学说逐渐成为政治、社会的主流思想。这是符合优胜劣汰自然法则的历史选择。也可以说,历史选择了当时最具有适应性的民族文化,那就是儒学。千百年来,以儒学为核心的汉文化始终是各个朝代的主流文化。尽管在这个过程中儒学也在各个朝代的初期都遭到严酷的打击,但由于儒学本身的适应性和包容性而最终继续占据着上风。实际上,如果没有汉文化的适应性和包容性,今天的汉文化只不过还是初期的汉文化,而实际上汉文化已经远远走过了它的儿童期,在吸收了众多的文化因素后而成为一种更加具有适应性和包容性的“中华文化”。
从中华文化的发展历程中,我们也可以看到塑造适应性企业文化的几个阶段,其必然是养成、提炼、吸收和再养成的循环过程。在企业发展初期,企业文化是不鲜明的,甚至是混乱的。这个时候正如中国的春秋时期,不同背景的投资者、员工在思想上表现着各自的个性。但随着企业家的引导,带有企业家自身特点的文化将成为主流。这个过程就是企业文化的养成过程,这个过程既有任其自然的因素,也有企业家倡导的力量;在企业家的个人文化与企业各种文化的交流、碰撞过程中,相互融合成为主要因素,最终符合企业愿景的企业文化逐渐明晰起来,这时候就需要进行提炼,其实也是选择的过程。提炼阶段是企业文化成型的关键阶段,这时候既有企业发展的自我扬弃,也有企业家的主观选择;企业文化一旦形成,就进入发展阶段。所谓发展其实就是在不断吸收社会文化因素的过程中进行企业文化的自我调整。所以企业文化不是一成不变的,而是在保持“一以贯之”的前提下不断适应社会文化的发展变化。这个过程同时体现了文化的适应性和包容性。
在揭示世界大国崛起的原因时,英国首相丘吉尔说:“我宁可失去一个印度,也不肯失去一个莎士比亚。”正是这种理念产生了第一批世界大国;而之后大国之间的竞争焦点则成为国家体制的竞争,拥有适应性体制的国家成为经济大国;目前,谁能够保持大国地位则取决于以科技创新为核心能力的国家综合实力。研究者还展望,未来的国家竞争较力点将是什么呢?普遍的认识是,还是要回到文化层面的竞争。法国前总统吉斯卡尔·德斯坦说:“一个具有伟大文化传统和智慧的文明大国的崛起,对我们全球是有好处的。”这种“好处”是什么?其实就是文化对全人类的影响,对人类文明的贡献甚至控制。难以想象,一个国家的文化对全人类产生深刻影响并且被广为接受的时候,这个国家将会是怎么样的一个超级大国!
企业之间的竞争在经过产品、市场、科技、品牌等的竞争阶段后,最终也会归结为企业文化的竞争。在企业兼并失败的案例中,往往能够发现最终的企业文化的难以融合而引发的不可调和的矛盾;而成功的国际化公司的全球化战略实施过程,实际上也正是企业文化甚至是国家文化的传播、渗透过程。当前,全球化趋势日益明显,世界各国、各民族文化丰富多样,对那些志向远大、致力于国家化发展的公司而言,具有高度适应性和包容性的先进企业文化,将成为其参与国际竞争的最后也是最有力的王牌。
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