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随着科技的发展,现在很多中小型企业都开始使用erp管理系统。读文网小编把整理好的erp企业怎么进行销售管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业在确定了营销策略计划之后,销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划,以便开展、执行企业的销售任务,以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户,对这些问题有了清晰的了解之后,才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。
在制定营销策略的时候,必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。在企业制定的市场营销策略的基础上,销售部制定相应的销售策略和战术。
根据预测的销售目标及销售费用,销售部必须决定销售组织的规模。销售人员的工作安排、培训安排、销售区域的划分及人员的编排、销售人员的工作评估及报酬都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。
销售计划必须包括销售人员的工作任务安排。每一个地区的销售工作都必须安排具体的人员负责。销售计划必须要做到具体和量化,要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。
销售组织
销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构,确定销售部门的人员数量,销售经费的预算,销售人员的招聘办法和资历要求。
在销售计划的制定和执行的过程中,如何组织销售部门,如何划分销售地区,如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估,以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。
销售业绩管理
销售工作,或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的,是为了出售产品及维持与客户的关系,从而为企业带来销售业务及利润。
销售人员的销售业绩,一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量。此外,销售人员所销售出的产品的利润贡献,是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。而对于一些需要重复购买产品的客户,销售人员要维持与这类客户的关系。维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。
销售部需要按照销售计划去执行各项销售工作,要紧密的跟进和监督各个销售地区的销售工作进展情况,要经常检查每一个地区,每一个销售人员的销售任务完成情况。发现问题立刻进行了解及处理,指导、协助销售人员处理在工作中可能遇到的困难,帮助销售人员完成销售任务。销售部需要为销售人员的工作提供各种资源,支持和激励每一个销售人员去完成他们的销售指标。
工作表现及评估
销售人员的工作表现评估是一项重要的工作,销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成,需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩,这当中包括产品的销售数量,完成销售指标的情况和进度,对客户的拜访次数等各项工作。对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行,对评估的事项必须订立明确的准则,使销售人员能够有规可循。而评估的结果,必须对销售人员进行反馈,已使他们知道自己做的不够的地方,从而对工作的缺点作出改善。
工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩,更重要的是要检讨销售策略和计划的成效,从中总结出成功或失败的经验。成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广,找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励,以促使他们更加努力地做好工作,对销售业绩差的销售人员,应当向他们指出应该改善的地方,并限时予以改善。
根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果,销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨,发现需要进行改善的地方,应该对原制定的策略和计划进行修订。与此同时,也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善,以提高销售人员的工作水平,增强销售工作的效率。
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销售,它是一种时间的积累,专业知识的积累,实战经验的积累,行业人脉的积累。它打破了传统的生存手段,它打破了固有的工作模式,以一种完全崭新的面貌,记入经济发展的史册中。在它的身上,体现着自尊与自卑,骄傲与低微。它绝对因人而异,不同的销售人员代表着产品不同的价值。那么企业如何管理收账款呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
企业在与客户开展赊销业务时,必须进行专门的管理,不能与其他形式的业务(扣现金销售、信用证方式等)混淆起来。因为赊销业务面临的是较高的应收账款成本和可能的拖欠风险,必须实行专业化的赊销管理。其基本管理技术包括:①赊销预算与计划;②信用政策制订;③赊销客户选择;④信用限额控制;⑤货款回收与报告。
赊销业务的计划管理非常重要。在我们处理过的千余个拖欠案例背后,上演的几乎都是同样的悲剧:公司对于总的赊销额度和现金回收缺少计划和预测,业务人员在销售任务压力下,盲目放账,管理人员又缺少控制的根据,结果造成大量账款无法及时收回,致使流动资金紧张。
信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售(赊销)而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣率、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策,就会形成内部业务员和客户都有可能任意放长付款期限、给予过于宽松的信用标准的情况,使局面无法收拾。因此,公司的信用政策应保持销售额和收益的同步增长,并根据情况及时做出调整,同时必须严格执行。在制订信用政策时,企业必须克服如下4个错误的观念:一,对每个客户都可以赊销;二,用销售量的增加可以完全弥补拖欠或还账损失;三,客户最终总会付款的;四,客户永远正确。
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人力资源外包服务市场已经经历了发展的初始阶段,并从2000年起进入了腾飞和巩固阶段。预计从 2020 年开始,人力资源外包服务市场会趋向成熟,竞争会走稳。届时,中国的人口红利会不复存在,企业会更多的寻求招聘与就业关系管理服务,以更好的聘请和留住员工。那么企业如何进行人力资源管理和开发?
与其他资源相比,人力资源变现出以下基本特征:
1、人力资源生成过程的时代性与时间性
即任何人力资源的成长与成熟,都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。
2、人力资源的能动性
能动性是人力资源的一个根本性质,体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。
3、人力资源使用过程中的时效性
4、人力资源开发过程的持续性
5、人力资源闲置过程的消耗性
6、人力资源的特殊资本性
7、人力资源的资本性
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领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托,塑造管理者的领导魅力;重新审视管理者的误区,突破管理瓶颈,改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是”的能力,下面小编给大家介绍企业领导力如何进行战略管理?
从创业英雄到出色的管理者,最后成为有领导力的领导者,这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中,在寻求未来发展方向的过程中,具有领导力素质的人像个好船长,有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪,到达胜利彼岸。所以,一个企业要不断前进,就要有优秀的领导者,只有管理好一个团队,才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实,但可以想方设法地构建一种体系,让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪,人才的素质结构变了,企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展,而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪,对管理最大的挑战,就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:
第一,由于拥有知识资本,在组织活动中具有很强的独立性和自主性,其劳动成果具有很强的创新性;
第二,不怕流动,有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗,而追求终身能力;
第三,藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析,不同的人有不同层面的追求,而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工,进行很好的架构安排,就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人,由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞,也就是说,3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想,这个梦想表达了对提高员工水平,提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力,提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年,是一次创业,2000年到2004年是二次创业,到2008年是三次创业,2012年是四次创业,2016年是五次创业,完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢?就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标,永远用创新思维去工作。企业需要目标,员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中,你是走到了这个组织的什么岗位上,走到哪个层面上?通过不断努力,一次创业时你是追随者,二次创业可能已成为管理者,三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我,就是领导力最大的提升。有了目标以后,如果能给员工一个很好的安排,相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵,第一条线是职能线,有营销财务副总负责;第二条是区域线,包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线,有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理,会造成一人有四个上级,这就需要下级要有领导力,能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定,掌握好火候,把握好度。多维管理模式中纬度越多,说明管理水平越高。最难的是无边界组织,即超柔性组织。这种组织弹性很大,如果有事,立刻抽调一部分力量组合到位,事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则,但是德鲁克认为,21世纪,知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小,只要他有明确的职责,只要他对业绩负责,他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重,莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的,要让他自己选择,才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了,才会了解该怎么做,这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青,就必须不断学习,才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人,需要关注几点:
第一,倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识,掌握了学习方法,并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一句特别好的话,他说:“我一生中最伟大成就,莫过于培训人才,我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力,尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”
第二,克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才,担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍,勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训,并且对大家的培训力度在行业的高水平之上,人才是不会走的。所以要克服心理障碍,吸引人才,留住人才。
第三,招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才,这样才能适应学习型组织的特点。
第四,提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院,是不是商学院有很多课程供大家去选择?是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修?是不是有很好的导师在培养人?这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件,以解决这类问题,把学习落到实处。
第五,中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业,这是五年前定的。愿景引领大家学习,成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
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顾客管理是关系营销中的核心内容,旨在通过提高顾客的满意度和忠诚度,从而提高企业的竞争优势。通过剖析顾客管理理念的引入、顾客管理在旅游企业实施的战略性意义,揭示了从顾客管理出发的进行旅游市场的开发,并阐述了实施顾客管理的具体措施。那么企业进行顾客管理有什么意义?
所谓顾客管理就是企业通过有效的顾客沟通,动态地掌握顾客的真实需求的变化,并对顾客需求和消费行为进行合理地组织和引导,使其结合成为企业忠诚的消费群体的过程。顾客管理可以分为售前顾客管理、售中顾客管理与售后顾客管理三个部分。在旅游市场开发中实施顾客管理具有重要的战略性意义。
由于旅游企业所提供的产品可替代性强,以及中国旅游企业间尚未实现完全的专业化分工和合作, 企业的目标市场往往定位在同一有限的客源市场,使得市场竞争十分激烈,从而加剧了市场开发成本。大多数旅游企业由于不注重实施全过程顾客管理,导致大量现实以及潜在顾客的流失,形成旅游企业不断为吸引新顾客而增大投入,而顾客也为再次消费进行多方面的比较选择的局面,双方的交易成本都偏大。从一般的市场营销经验来说,企业保有一个老顾客的成本不及争取一个新顾客成本的1/5。从降低买卖双方交易成本的角度出发,旅游企业既有必要实施全过程的顾客管理,尤其不能忽视售后顾客管理。在这种情况下,多数的旅游交易成为一锤子买卖,不利于旅游企业有效的利用先期投入的乘数作用。如果在售前和售后顾客管理的基础上继续重视售后顾客管理,这一情况就会大为改观。例如,对旅行社来说,尽管对它所经营的同一线路产品的回头客极少,但获取了顾客满意的顾客在口碑宣传方面却比旅行社自身的宣传更具有说服力和煽动性。实施全过程顾客管理就是利用相应的 管理技术将这些潜在的因素激活,使之成为现实的生产力。
实施全过程顾客管理,尤其是不要荒废售后顾客管理环节,是完善企业营销信息系统的重要途径,有利于企业深入了解顾客,特别是主要顾客群体的需要和要求,从而使旅游企业有针对性地改进自己的经营,设计更合乎顾客要求的新产品,进一步提高企业的服务质量。
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引言:制定“月度现金流量预测表”,及时监测企业现金流。由于“年度现金流量预测表”中的现金值只是一个平均值,企业无法得知每个月现金的具体状况,无法确保每个月的现金充足,因此,我建议贵司应当着手编制“月度现金流量预测表”,这样更有利于依据企业现金流量的实际状况作出适时调整。
借助资产负债表和损益表,你可以很快计算出贵司的可持续增长率,然后将其与你们的“销售收入实际增长率”[(本年销售收入-上年销售收入)/上年销售收入]进行比较,就可大致判断企业的增长是否“健康”。当“销售收入实际增长率〉可持续增长率”时,说明企业增长速度过快,这时企业应当考虑的财务问题就是超常增长所需资金从哪里取得;反之,当“销售收入实际增长率<可持续增长率”时,说明企业增长存在潜力,企业应当思考如何处理富余的资金。
第三,合理规划,管好企业的应收账款和应付账款。在企业销售商品或提供劳务完全是以现金形式进行交易,且不存在任何资产折旧及费用摊销、投资的情况下,净利润与现金流量应是一致的,即收入增加引起现金流入,费用增加形成现金的流出。但这只是一种理想的假设。实际上,净利润与现金流量的差异是客观存在的,其根本的差异就在于二者的确认与计量基础是不一样的。净利润的计算是以权责发生制为基础的,而现金流量的计算是以收付实现制为基础的。这就导致“应收账款”和“应付账款”成为影响净利润与现金流量之间存在差异的重要因素之一(二者实际尚未产生现金流,但在损益表中却已影响了利润)。由此可见,企业必须相当重视应收账款和应付账款的管理工作。
一般而言,当客户延迟付款,而供应商急于回款,企业付款周期比收款周期短时,便可能陷入资金周转困难的境地;相反,当企业付款周期长于收款周期时,那么企业业务量越大,则相当于从供货商那里获得的“无息贷款”也就越多。举个简单的例子,某企业原材料成本是60万元,员工工资成本是10万元,销售利润是30万元。如果应收账款能在30天内到帐,而应付账款60天后才需要支付,那么相当于公司“免费”获得了“100万元在银行中存放30天的利息”收入。
假设公司没有将这100万存放在银行而是继续投入扩大再生产,那么在60天应付账款的周期内,公司还可以再完成1单同样的业务,也就是说能够多获得30万元的“理论”利润。由此可见,如果有效管理好企业的应收账款和应付帐款,既能够避免现金被无效占用或者出现现金断流的不利局面,还能够巧妙地给企业衍生出相当多的现金用以支撑各种经营/投资活动。
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作为企业资金管理的一项重要内容,应收账款管理直接影响到企业营运资金的周转和经济效益。数据显示,目前我国企业应收账款总量大约有5.5万亿元人民币,占企业总资产的30%左右,而大多数中小企业资产价值的60%以上是应收账款。因此,针对企业应收账款管理上可能存在的种种风险,结合企业自身的实际情况,建立应收账款的风险防范机制,从源头上化解应收账款风险已是刻不容缓。
由于我国企业实行的记账基础是权责发生制,发生的当期赊销全部记入当期收入。因此,企业账上利润的增加并不表示能如期实现现金流入。会计制度要求企业按照应收账款余额的百分比来提取坏账准备,坏账准备率一般为3%~5%(特殊企业除外)。如果实际发生的坏账损失超过提取的坏账准备,会给企业带来很大的损失。因此,企业应收款的大量存在,虚增了账面上的销售收入,在一定程度上夸大了企业经营成果,增加了企业的风险成本。
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众所周知,我国家族企业越来越多,自身问题也越来越多,在财务管理方面也有许多不尽如人意之处。家族企业如果没有真正进行公司化改造,还希望是真正的家族企业,还想子承父业,如何进行财务管理就成为一个大问题。
首先,家族企业主除了要会经营管理企业外,还要会财务管理。如果自己不擅长财务管理,就要聘请信得过的财务管理人员帮助自己理财。家族企业主虽然不可能事无巨细地过问企业一切具体财务问题,但重大财务决策还是要由他来定夺。因此,家族企业主要想经营管理好企业,不会财务管理是万万不行的。
其次,家族企业主如果到了干不动的年龄,就需要选好接班人。要选有经营管理能力、领导能力和一定理财能力的亲人接班。当然,家族企业主如何选到合适接班人,何时接班,以什么样形式接班,都会对企业经营管理和财务管理产生重大影响。因此,家族企业主选好接班人是一项重大决策,一定要慎重,否则,辛辛苦苦积攒的财富就会因为接班人不称职而付诸东流。
第三,家族企业主如何处理好家族内部之间的关系,特别是内部财务关系,对家族企业的财务管理非常关键。家族企业主创业初期,由于各种条件限制,为了获得企业生产和发展的必要资金,降低成本,会向家族成员寻求帮助,同时把家族成员安排在企业重要岗位。这样一来,家族企业就不是企业主个人的企业,慢慢成为了家族成员共同的企业。而随着家族企业的发展壮大,企业给家族及家族成员带来的利益也越来越多。家族企业主如果没有足够的威信和驾驭全局的能力,如果不善于处理好与家族成员之间的财务关系,就会给企业未来的财务管理和经营管理造成危害。因为家族成员之间虽然有血缘、亲情关系,有共同利益的一面,但各人也会有不同的利益需求,也会有控制权和财务利益的争夺。特别是在权力交接时期,如果不能处理好家族成员之间的财务关系,家族内部的各种矛盾就会同时爆发。一旦家族成员内部出现动荡,而这些家族成员又处于家族企业重要的管理岗位,那么家族企业的稳定发展就会受到影响,甚至会危及其生存。
第四,家族企业需要靠财务制度进行财务管理。对于家族企业的创办者来说,企业就像是他的孩子。作为创办人往往肩负着双重责任,即对企业的责任和家庭的责任。他希望企业和家庭成员能够因为自己的努力都过上好日子。家族企业主作为老板,他既要为企业操劳,又要为家庭操劳。他既要考虑企业的生存发展和员工的利益,又想让家庭成员分享到经营企业的成就。有亲戚想到企业来工作他会尽量安排,哪怕这么做会影响企业的绩效,他也会为了家人及亲戚牺牲企业利益。这种源于家庭亲情的不理性的人事安排往往不利于企业的财务管理,只有靠财务制度来约束家庭成员及亲戚的物质利益诉求,才有利于家族企业的长治久安。当然执行时可以合情合理变通,做到刚柔相济。
第五,家族企业需要培育优秀的财务文化。作为创业者的家族企业主往往有自己强烈的价值观。有的因为出身贫寒、创业艰辛,非常珍惜来之不易的财富,这当然值得肯定。甚至有的家族企业主到了非常吝啬的地步,把钱看得太重。家族企业如果想基业长青,特别在富二代“掌门”管理一定规模的企业时,优秀的企业文化和财务文化就显得尤为重要。如果家族企业主没有自己明确的财务目标和主张,没有财务制度和规矩,没有财务监督和激励,没有勤俭节约的成本控制意识,没有正确的义利观,没有和为贵的财务共同体意识,没有控制财务风险的觉悟,没有做优、做强的财务行动纲领和规划、预算,没有将优秀财务文化贯彻到企业中的意志和行动,总之,即没有真正意义上的优秀财务文化,家族企业是很难长期生存发展的。家族企业在进行财务管理时一定要在借鉴中国传统优秀文化,适当学习外来文化的基础上建立起自己优秀的财务文化。要在合情、合理、合法的前提下处理各种财务问题。家族企业财务管理合情是第一位的,要带着感情去理财,不能为了财务利益不要感情,要和企业成员共享企业财务成果。在合情的前提下合理处理各种财务问题,财务管理还是有道理可讲的,不能随心所欲地乱来,不能不计成本,不能不讲利润,不能不讲按照贡献大小分配财务成果。
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对于特殊的应收账款,坏账准备的计提方式也应该有一套专门的标准,根据风险等级的不同,分别予以增加计提。
第一,对单项金额重大的应收账款,在账龄计提的基础上再增加计提10%.第二,对于综合风险重大的应收账款,可根据风险等级分别单独计提坏账准备。比如,一等风险单独计提30%,二等风险单独计提50%,三等风险单独计提100%.
当然,这种特殊应收账款的风险管理,不能完全避免坏账的产生,但至少可提前发现隐患,赢得追讨债务的时间。
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应收账款管理涉及企业的资产质量和资产营运能力,也直接影响到企业资金的周转和经济效益的实现。很多企业为加强应收账款管理,采取了如增加信用管理职能、完善营销业务流程、加强货款收款等系列措施,但仍然面临应收账款日益膨胀,账龄老化、质量不佳等问题。本文认为,提高企业应收账款管理水平应紧紧围绕应收账款管理的核心三要素“应收账款规模、营销流程、市场绩效”展开,通过控制企业应收账款的最佳规模以抑制应收账款恶性增长;把握日常业务流程关键环节以改善应收账款质量、加速应收账款周转;丰富市场绩效考核的内涵以实现对营销管理层和执行层的有效激励。
大量的调查研究表明,企业的应收账款不能得到有效的控制,表面上看是不良市场环境和客户信用状况所致,然而其直接和根本的原因却在于企业内部管理的缺陷。企业应梳理和重组营销业务流程,建立动态的应收账款监控体系,防范因企业内部管理不善增加的应收账款风险,具体应从以下五个方面加以完善:
1.实行销售的全程信用管理,合理规避应收账款风险。全程信用管理,包括机构的设立、流程和制度的制定、人员的落实、职责的明晰,对过程控制又有事前、事中、事后,通过全面控制企业交易过程中各个关键业务环节,达到控制客户信用风险,提高应收账款回收卑的目标。
2.完善销售合同管理,控制应收账款风。险。有漏洞的合同是造成坏账发生的原因之一,合同之所以成为控制经营风险的手段就在于它依照合同法以文字的形式明确规定买卖双方的权利义务关系,并受到法律的保护。企业与客户签订的合同除在法律上没有漏洞之外,还应该设法在合同中设置保护性条款。
系等。营销绩效考核的目标通过绩效考核将员工营销活动与企业的市场管理目标联系起来,进而实现企业战略目标,因此要不断改进员工的工作绩效,提升企业市场整体绩效。
企业应收账款管理从本质上讲是要在业绩增长和风险控制这两个目标之间寻求协调和一致,需要管理人员站在企业战略的高度,采用科学、系统的方法,寻求解决企业内部营销管理的缺陷的最优方案,从而保证应收账款价值目标的最终实现。
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应收帐款是企业营运资金管理的重要环节,在激烈竞争的市场经济中,正确运用赊销,加强应收帐款的管理显得非常重要。应收帐款管理应从应收帐款防范机制的建立和销售全过程的管理监控、逾期债权的处理三方面着手。企业应设立专门的信用管理部门,并与销售、财务部门对应收帐款进行发生监控、跟踪服务和反馈分析,并由内部审计部门进行监督管理。对于存在的逾期应收帐款,企业应成立专门机构进行催讨,并积极寻找债务重组、出售债权的可能,争取及时收回债权。
应收账款是企业对外赊销产品、材料、劳务等项目而形成的应向对方收取相应款项的一种外置资产,作为企业营运资金管理的一项重要内容,应收帐款管理直接影响企业营运资金的周转和经济效益。如何监控应收帐款发生以及如何处理企业的不良债权等问题,已经成为我们企业管理中不容回避的一个重大课题。
下面我从应收帐款的形成原因、带来的危害和如何去做好应收帐款的管理措施角度来谈谈。
一、应收账款管理形成的原因
根据有关部门调查,我国企业应收账款占流动资金的比重为50%以上,远远高于发达国家20%的水平。企业之间尤其是国有企业之间相互拖欠货款,造成逾期应收账款居高不下,已成为经济运行中的一大顽症。据专业机构统计分析,在发达市场经济中,企业逾期应收账款总额一般不高于10%,而在我国,这一比率高达50%以上。造成企业应收账款居高不下的原因可以从几个方面来归纳:
1、企业及产品的竞争力不足
不论是高科技产品还是一般工业品,当前几乎都是买方市场,而一些企业在规模、技术、成本的某一方面不具备优势,不能成为行业里的领军人物,自然在客户面前失去话语权,做不到先款后货,甚至现款现货,只能在政策方面放松,以拉拢客户为其销货。看看美国宝洁公司,在强大的公司实力和品牌竞争力的影响下,基本没什么应收帐款,决大多数可以做到先款后货的销售成交。
2.商业竞争
这是产生应收账款的主要原因。在激烈竞争的市场经济中,为扩大市场份额的需要,迫使企业以各种手段扩大销售。除了依靠产品质量、价格、售后服务、广告等外,赊销也成为企业扩大销售的主要竞争手段。赊销又称为信用销售,是一种"先给货,后收款"的销售方式,即允许客户在拿到货物后的一定期限内支付货款。赊销是国内企业,特别是小型企业常用的销售政策,其最大问题就是应收货款有可能收不回来,存在一定的资金风险。大家都想零应收账款百分之百现款销售,但是企业要做大提高竞争力,就必须赊销有应收账款。应收账款作为促销重要的手段之一,
3、绩效考核机制不科学
在某些企业中,为了调动销售人员的积极性,往往只将工资报酬与销售任务挂钩,而忽略了产生坏帐的可能性,未将应收帐款纳入考核体系。因此销售人员为了个人利益,只关心销售任务的完成,只管发货,不考虑款是否可以收的回,导致应收帐款大幅度上升。而对这部分应收帐款,企业没有采取有效措施要求有关部门和经销人员全权负责追款,应收帐款大量沉积下来,给企业经营背上了沉重的包袱。应改以销售回款为第一考核核心指标,只有销出去能收的回的款才能算有效销售,计入销售人员报酬任务中。
4、无对口责任管理部门,管理分不清,造成大家都不管。
有些企业对应收帐款的管理缺乏规章制度,或有章不循,形同虚设。财务部门不及时与业务部门核对,销售与核算脱节,问题不能及时暴露,一些企业应收帐款居高不下,帐龄老化,却任其发展,无人问津。
5、对帐不及时
由于经营过程中货物与资金流动在时间和空间上的差异以及票据传递、记录等发生误差的可能,所以,经营过程中债权债务的双方就经济往来中的未了事项进行定期对帐,可以明晰双方的权利和义务。然而有的企业由于不及时与客户对帐,有的即使是对了帐,但只是口头上的承诺,并没有形成合法有效的对帐依据。
6、不做好资信调查,任意给予信用政策
在给予一个客户应收帐款额度时,不是经过科学的调查分析后给予合理的额度,而是凭感觉和感情任意放大对其的应收额度,造成大量应收放在外面,增加公司的经营风险。
7、财务部门没有履行好监督的职能
财务对业务的关系本应该是服务和监督有机的结合,平时除做好对业务部门的服务支持外,还应根据管理制度对业务部门进行监督,看其是否有超越管理制度的行为,给应收款带来不安全的因素。业务人员有时候为完成其任务,对方的要求又超越了公司的规定,他也叫发货,这时就需要我们财务部门的把关和监控,超越规律制度的提醒他必须报有权限的上级批准才能发货。
二、应收账款产生的经营风险
1、占用企业的生产经营资金,降低资金的周转速度。
应收账款未实现现金的流入,属于应收而未收的资产,代表企业的债权,应收账款的不断增加,使企业资金的周转速度减慢,使大量的流动资金沉淀在非生产环节,致使企业的生产经营资金短缺,影响了企业正常的生产经营。
2、增加企业的现金流出。
(1)应收账款的发生意味着企业销售收入的成立。流转税是以销售收入为计算依据,按期以现金方式缴纳。
(2)应收账款使企业利润增加,企业盈利后需缴纳企业所得税。
(3)应收账款的管理成本(即信用调查费用、信用收集费用、账簿记录费用、收账费用等)会增加企业的现金流出。
3、形成坏账损失,影响企业经营业绩。
坏账是企业无法收回或收回的可能性极小的应收账款。由于发生坏账而产生的损失,称为坏账损失。企业对发生的坏账依法处理后,作为企业的一项经营发生的管理费用可冲减企业利润。
三、管理好应收帐款的意义
1、盘活企业资金,增加企业抗风险能力
通过有效的管理,来减少降低企业在外资金,可以保障企业生产经营正常化,减少不必要的财务费用。保持充足的现金流,可以更灵活的应对市场发生的变化,增加企业在市场中的抗风险能力,更好的驾驭市场。
2、可以增加企业经营成果
(1)降低应收,可以有效减少存货跌价的损失
市场竞争激烈,有的企业为扩大自己的销售,以降价做为一种利器,经常采用此策略来打压竞争对手,给有大量库存和应收款的对手带来经济损失和财务压力。科技不断进步,经常有更低成本的原材料面世,也给存货带来跌价的风险。
(2)可以减少为别人承担的财务费用
应收款在外收不回,购方可以不需要支付任何费用,占用这笔资金,而供货方的货物是通过资金转化生产而来,有大量资金沉淀在外,不能及时收回,存进银行吃利息或提前还贷,为别人承担财务费用。
(3)可以减少发生坏帐的机会
坏帐的多少一般和在外应收帐款是成正比的,在外的应收帐款越多,发生坏帐率的机会就会越高。
(4)可以减少为管理应收而产生的管理费用
为管理和追回在外应收帐款,无形中就会增加管理这方面的人员开支和各项相关费用开支,多支出管理费用。
种种减少下来的费用,全可以转为企业经营业绩,增加企业的经营成果。
四、应收帐款的管理措施
应收账款是游离于公司之外的资产,较难控制,不易管理,所以要加强管理。应收账款的管理不外乎信用管理和日常管理。下面从事前、事中、事后来谈谈应收账款的管理和大家进行商讨。
事前管理
据统计,实施事前管理(交货前)可以防止70%拖欠风险;实施事中管理(交货后到合同货款到期前)可以避免35%的拖欠;实施事后管理(拖欠发生后)可以挽回41%的拖欠损失;实施全面控制可以减少80%的呆账和坏账。
从以上统计资料可以看出,大部分风险是在交货前控制不当造成的。这个阶段的风险控制管理工作,应该说相对简单,成本低得多,效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作,则要复杂很多,成本也高得惊人。所以我们应该把控制赊销拖欠风险的工作重点,放在事前管理上。
对于一个企业来讲,应收账款的存在本身就是一个产销的统一体,企业一方面想借助于它来促进销售,扩大销售收入,增强竞争能力,同时又希望尽量避免由于应收账款的存在而给企业带来的资金周转困难、坏帐损失等弊端。如何处理和解决好这一对立又统一的问题,便是企业应收账款管理的目标。
对赊销进行管理。传统的企业组织结构,一般以财务部门担当信用管理的主要角色进行赊销管理,这已不能适应完善企业信用管理的需要。企业信用风险管理是一项专业性、技术性和综合性较强的工作,须特定的部门或组织才能完成。企业对赊销的信用管理需要专业人员大量的调查、分析和专业化的管理和控制,因此设立企业独立的信用管理职能部门是非常必要的。在我国企业中一般采取两种方式设立信用管理部门,一种是财务总监领导下的信用管理部门,另一种是销售总监领导下的信用管理部门。两种方式各有利弊,适应于不同的企业管理体制。信用管理部门要取得财务和销售部门支持,并在赊销管理中起到主导作用。根据统计,采取财务总监负责下的信用管理成功率为70%,而采取销售总监负责下的成功率为30%.目前我国约有2%的国有企业设立专门的信用管理机构,而外资企业的这一比率在10%以上。
应收账款管理的目标,是要制定科学合理的应收账款信用政策,并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售盈利超过运用此政策所增加的成本时,才能实施和推行使用这种信用政策。同时,应收账款管理还包括企业未来销售前景和市场情况的预测和判断,及对应收账款安全性的调查。如企业销售前景良好,应收账款安全性高,则可进一步放宽其收款信用政策,扩大赊销量,获取更大利润,相反,则应相应严格其信用政策,或对不同客户的信用程度进行适当调整,确保企业获取最大收入的情况下,又使可能的损失降到最低点。
企业应收账款管理的重点,就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策,这是企业财务管理的一个重要组成部分,也是企业为达到应收账款管理目的的必须合理制定的方针策略。
应收账款管理工作做的好,首先应建立完善的应收账款管理制度。信用政策是应收账款管理制度的主要组成部分,包括信用标准、信用条件和收账政策三个方面。信用标准是企业同意向用户提供商业信用而提出的基本要求。通常以预期的坏账损失率作为判别标准。如果企业的信用标准较严,只对信誉很好、坏账损失率很低的用户给与赊销,则会减少坏账损失,减少应收账款的机会成本,但这可能不利于扩大销售量,甚至是销售量减少;反之,如果信用标准较松,虽然会增加销售,但会相应的增加坏账损失和应收账款的机会成本。信用条件是指企业要求用户支付赊销款项的条件,包括信用期限、折扣期限和现金折扣。信用期限是企业为用户规定的最长付款时间,折扣期限是为用户规定的可享受现金折扣的付款时间,现金折扣是在用户提前回款是给与的优惠。提供比较优惠的信用条件能增加销售量,但也会带来应收账款机会成本、坏账成本、现金折扣成本等额外的负担。收账政策是指信用条件被违反时,企业采取的收账策略。企业如果采用较积极的收账政策,可能会减少应收账款成本,减少坏账损失,但要增加收账成本。如果采用较消极的收账政策,则可能会增加应收账款成本,增加坏账损失,但会减少收账费用。在制定收账政策时,应权衡增加收账费用与减少应收账款机会成本和坏账损失之间的得失。合理的信用政策应把信用标准、信用条件、收账政策结合起来,考虑三者的综合变化对销售额、应收账款机会成本、坏账成本和收账成本的影响。
在实施信用政策前一定要进行严格的信用调查和资信评估,辨别出哪是资信好的客户,哪是资信差的客户。分析评估客户的资信状况后,有的放矢地给予客户信用账款、账期,才能确保供货商应收账款发放的安全性。
应收账款的管理基础就是客户管理,对客户信用的考核与评估体系由客户的经营能力与绩效评估、商业行为与信誉评估两方面构成。
对于初次合作的客户,第一季度均不享受公司的信用政策,被评为优质信用等级的客户,才能享有相应等级的的赊销资信。对其他信用等级的客户必须现款现货或先款后货。
客户的信用资格和信用政策,根据每月的评估得分,进行相应的调整。
1、客户经营能力与绩效评估
客户经营能力与绩效评估主要包括以下几个指标:①销售额、②从公司进货比率(即从公司进货占其当月采购总金额的比重)、③对其销售额占公司在该地区销售总额比率、④平均回款周期、⑤平均毛利率、⑥销售费用率、⑦销售网络、⑧拥有客户数量。
2、客户商业行为与信誉评估
客户商业行为与信誉评估主要包括以下几个指标:①铺货能力、②价格水平、③交货及时性、④服务质量、⑤信息反馈、⑥与公司合作关系和态度、⑦销售定位与策略、⑧市场口碑。
3、客户信用等级的确定
根据每月对客户进行经营能力与绩效考核和商业行为与信誉评估的得分和结合客户性质(类型)评出A、B、C三个客户信用等级。不同类型的客户,不同的信用等级享有不同的资信赊销率。根据客户�%
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应收账款是企业已经给了客户商品,而钱还在客户手中的款项,原因就是赊销。在赊销业务中,企业的物流与资金流不同步。企业发出商品并开票确认收入后,货款却不能同步回收,这种没有货款回笼的销售收入,势必会形成没有现金流入的会计利润、销售税金上缴及年内所得税预缴,如果涉及股东年度分红,还会导致企业用流动资金垫付股东红利。
这些企业对拥有巨额“预收账款”的企业,真是羡慕嫉妒恨啊!人家是商品没发出,钱就已经到手。应收账款对于这些企业来讲,一方面没收回钱,另一方面还加速了企业的现金流出。具体为:
(1)企业流转税支出。应收账款产生于销售收入,但并未实际收到现金,流转税是以营业收入为计算依据的,企业必须按时以现金交纳。
(2)所得税支出。企业将销售收入抵减各项支出后形成经营利润,按照税法的规定,不论是否收到货款,对于经营利润均应交纳企业所得税。这在一定程度上又加剧了企业的资金压力。
(3)以现金形式进行的股利分配会造成企业资金的紧张。
另外,应收账款的管理成本、清欠过程中的中介费用等都会形成企业的现金流出。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
以上就是读文网小编为大家提供的“小企业薪酬管理制度”,希望大家能够喜欢!
看了“小企业薪酬管理制度”
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企业薪酬管理有什么制度吗?如何做好企业的薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
以上就是读文网小编为大家提供的“企业薪酬管理制度”,希望大家能够喜欢!
看了“企业薪酬管理制度”
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