为您找到与企业应收账款管理的核心和前提相关的共200个结果:
应收账款管理涉及企业的资产质量和资产营运能力,也直接影响到企业资金的周转和经济效益的实现。很多企业为加强应收账款管理,采取了如增加信用管理职能、完善营销业务流程、加强货款收款等系列措施,但仍然面临应收账款日益膨胀,账龄老化、质量不佳等问题。本文认为,提高企业应收账款管理水平应紧紧围绕应收账款管理的核心三要素“应收账款规模、营销流程、市场绩效”展开,通过控制企业应收账款的最佳规模以抑制应收账款恶性增长;把握日常业务流程关键环节以改善应收账款质量、加速应收账款周转;丰富市场绩效考核的内涵以实现对营销管理层和执行层的有效激励。
大量的调查研究表明,企业的应收账款不能得到有效的控制,表面上看是不良市场环境和客户信用状况所致,然而其直接和根本的原因却在于企业内部管理的缺陷。企业应梳理和重组营销业务流程,建立动态的应收账款监控体系,防范因企业内部管理不善增加的应收账款风险,具体应从以下五个方面加以完善:
1.实行销售的全程信用管理,合理规避应收账款风险。全程信用管理,包括机构的设立、流程和制度的制定、人员的落实、职责的明晰,对过程控制又有事前、事中、事后,通过全面控制企业交易过程中各个关键业务环节,达到控制客户信用风险,提高应收账款回收卑的目标。
2.完善销售合同管理,控制应收账款风。险。有漏洞的合同是造成坏账发生的原因之一,合同之所以成为控制经营风险的手段就在于它依照合同法以文字的形式明确规定买卖双方的权利义务关系,并受到法律的保护。企业与客户签订的合同除在法律上没有漏洞之外,还应该设法在合同中设置保护性条款。
系等。营销绩效考核的目标通过绩效考核将员工营销活动与企业的市场管理目标联系起来,进而实现企业战略目标,因此要不断改进员工的工作绩效,提升企业市场整体绩效。
企业应收账款管理从本质上讲是要在业绩增长和风险控制这两个目标之间寻求协调和一致,需要管理人员站在企业战略的高度,采用科学、系统的方法,寻求解决企业内部营销管理的缺陷的最优方案,从而保证应收账款价值目标的最终实现。
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一般来说,企业管理的核心是什么呢?企业管理又是指什么意思呢?看完读文网小编整理的企业管理的核心后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读!
系统思维
管理者应该能够将机遇、挑战或者问题看作系统实体。系统实体包括投入、过程、产出,看得见和看不见的因素,以及多种利益相关者。手头上的问题会看起来很简单,但一些细微之处,在之后的发展过程中可能会变得相当突出。能暂时停下来考虑一下大局,拥有一个宏观的视角是成就一名优秀管理者的关键。
批判性思维
批判性思维不是指在考虑问题或接收信息时,持以评判或否定态度。批判性思维指的是能够客观地观察或倾听,能够思考信息的来源是否可靠和可信,能够根据手头的信息或事件进行谨慎的判断。这种能力要求管理者们在遇到问题时,能够谨慎思考,而不是草率地做出决定。
创新思维
管理者必须创造性地思考,从而在工作和决策中培养新的思路和方法。创新思维需要从不同的角度考虑问题,有时需要通过其他利益相关者的角度来考虑问题。此外,创新思维也意味鼓励整个团队的创造性思维。
管理者需要建立一个 “开放空间”,“开放空间” 在这里指的既是一个开放的物理空间,也是一个自由思考的思维空间。开放空间可以是一个普通的房间或者餐厅。鼓励不同部门的员工在工作时间里参观开放空间,以培养他们的创新思维。开放空间是一个开放区域,是一个鼓励大家进行讨论、思考和分享知识的地方。在那里大家一起讨论,提出 “如果…会怎样?” 这样类型的问题,并认真地进行辩论。在讨论的过程中,只听观点不看身份,不应该有老板和员工之分。开放式的空间可以让员工们了解其他人的工作内容,以及其他人的工作与他们自己的关系。
管理者可以通过技术、标准和报告机制来掌控活动或团队。但有时管理者们不妨放松一下控制。让员工有时间停下来反思自己的工作和公司,这是一件有益的举措。这样做,可以激发员工们产生想法和问题。大约每隔一个月左右,管理层应该花时间来客观地听取问题和想法,其中的一些问题和想法会包含有价值的信息。
环境感知
这里的 “环境” 指的是公司的外部环境,它的市场和行业,而不是公司内部生态环境。环境审视(Environment Scanning,简称 ES)是一个重要的部分。 环境审视,即用战略的眼光和思维对环境进行跟踪和识别、监视和评估、洞察和辨析,以分清机会或威胁、机遇或危机,在战略管理中趋利避害。环境审视包括公司如何看待其外部环境,从外部环境选择信息,然后根据信息作出对策。 ES 具有多个层面,其中一般包括:客户、竞争对手、技术、金融市场、作为监管机构的政府、社会、生态、伦理、供应商、行业研究等。环境审视包括市场调研,SWOT 分析(四点分析,即优势、劣势、机会、威胁分析)和前景规划等部分。
随着时间的推移,企业,尤其是成功的企业,有一种倾向是变得孤立隔绝。很少有公司有正式的 ES 系统或用于监督企业外部环境的方法体系。正是在这一背景下,管理者必须对公司以外发生的活动、信息和发展具有环境感知,以帮助他们进行判断。管理者必须了解其所处的市场和行业正在发生的事情(不只是事件,更重要的是趋势)。每个管理者都应该建立一个 “个人” ES 系统,以随时了解自己公司的外部世界。
利益相关者意识
利益相关者是指那些会因你公司的决策和行动受到影响的人,而这些人,他们的决策和行动也会影响到你的公司。公司有许多利益相关者:客户,合作伙伴,分包商,竞争者,政府,供应商,金融机构,社区和环境等等。管理层的决策和行动影响到很多人,可以在相当长的时间周期内产生连锁反应。管理者应该在日常工作中牢记公司的利益相关者。
道德框架
管理者必须拥有道德框架,来审视他们自己以及周围人的工作。能够自动感知正当性和不正当性是一个关键的管理素质。管理者判断上的错误可以导致一个企业的倒闭,或者几十年品牌资产的消亡。
避免二分法思维
人们很容易将问题变成简单的命题:是或非,左或右,黑或白,免费或昂贵等。大多数问题都有细微差别,解决方法并不是非黑即白的二元分类法。避免二元思维是管理者的责任,在面对黑白之间的灰色领域时,要有意识去思考第三和第四种可能。
直觉
管理者每天都要面对众多数据、信息、事件、变化、谣言和政治,当这一切都混合在一起,管理层应该能够利用他们的直觉在乱麻中找到头绪。常识、洞察力和经验是支撑直觉的重要因素。在时间不足的情况下,依靠直觉进行决策尤其适用。
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销售,它是一种时间的积累,专业知识的积累,实战经验的积累,行业人脉的积累。它打破了传统的生存手段,它打破了固有的工作模式,以一种完全崭新的面貌,记入经济发展的史册中。在它的身上,体现着自尊与自卑,骄傲与低微。它绝对因人而异,不同的销售人员代表着产品不同的价值。那么企业如何管理收账款呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
企业在与客户开展赊销业务时,必须进行专门的管理,不能与其他形式的业务(扣现金销售、信用证方式等)混淆起来。因为赊销业务面临的是较高的应收账款成本和可能的拖欠风险,必须实行专业化的赊销管理。其基本管理技术包括:①赊销预算与计划;②信用政策制订;③赊销客户选择;④信用限额控制;⑤货款回收与报告。
赊销业务的计划管理非常重要。在我们处理过的千余个拖欠案例背后,上演的几乎都是同样的悲剧:公司对于总的赊销额度和现金回收缺少计划和预测,业务人员在销售任务压力下,盲目放账,管理人员又缺少控制的根据,结果造成大量账款无法及时收回,致使流动资金紧张。
信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售(赊销)而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣率、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策,就会形成内部业务员和客户都有可能任意放长付款期限、给予过于宽松的信用标准的情况,使局面无法收拾。因此,公司的信用政策应保持销售额和收益的同步增长,并根据情况及时做出调整,同时必须严格执行。在制订信用政策时,企业必须克服如下4个错误的观念:一,对每个客户都可以赊销;二,用销售量的增加可以完全弥补拖欠或还账损失;三,客户最终总会付款的;四,客户永远正确。
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针对新形势下部分员工所表现出来的各种思想情绪,如果不及时加以沟通和解决,必将直接影响公司各项业务的发展,我认为当务之急应对员工进行以下几方面的教育。
1、加强对员工的思想信念教育
人是生产力诸要素中最活跃的因素。员工的思想发生波动,其根本原因在于理想信念教育这一环节,这是思想政治工作的核心内容,我们要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,在全体员工中广泛开展社会主义、爱国主义和集体主义教育活动,使广大员工树立起正确的世界观、人生观和价值观。树立员工对马克思主义的信仰、对社会主义的信念、对改革开放和企业发展的信心、对集体领导的信任,在公司上下形成一种“心往一处想,劲往一处使,上下一条心,团结一股劲”的良好氛围。
2、树立“用户至上,用心服务”的服务理念
电信企业作为技术性的服务行业,它的服务全过程就是用户的消费过程,市场的竞争使得用户成为企业的中心环节,电信市场的竞争正由硬件的竞争转向服务的竞争,谁的服务更令用户满意,谁就将占有更多的市场份额,从而将获得更大的经济利益。优质的服务才能赢得用户、赢得市场。因此,必须加强对员工服务意识的教育,努力使全体员工树立“用户至上,用心服务”的服务理念,深刻领会其中的含义并尽快付诸行动,从而使得我们在激烈的市场竞争中站稳脚根并立于不败之地。
3、树立竞争、忧患意识,强化员工的责任感、危机感、使命感
人无远虑,必有近忧。当前,电信市场的竞争已进入白热化状态,各大电信运营商利用自己的政策优势,不断蚕食中国电信的市场,不断抢夺中国电信的用户,我们的用户是几代中国电信人用自己火热的青春、辛勤的工作一个一个发展起来的,我们绝不能让他们一个一个被其它运营商抢走,是可忍,熟不可忍。因此,强化员工的竞争意识,是电信持续、健康、稳定发展的需要,是市场竞争的需要,是用户需要的必然选择,因此,我们每位员工都必须清醒认识到增强责任感、危机感和使命感的重要性。
4、以创造学习型企业为契机,加强创新意识教育
辩证唯物主义告诉我们,物质决定意识,意识对物质具有能动作用。信息社会,各种事物的变化日新月异,世界上唯有不变的是“变”,事物是处于不停的运动状态,没有绝对的静止。江泽民同志说:“创新是一个民族进步的灵魂。”我们每位员工必须通过相关的理论学习和培训,提高自身的综合素质,为创新工作提供条件。面对错综复杂的竞争环境,我们唯有通过不断地学习,掌握新的经营理念,提高企业核心竞争力,才能同竞争对手抗衡。
5、树立正确的价值观,培养员工敬业爱岗精神
“大河涨水小河满,小河无水大河干”,企业的财富是广大职工通过劳动创造的,无个体即无集体,只有集体壮大了,企业活力旺了,职工才能从集体利益的大河中不断地越来越多地得到益处。试想,如果我们没有人为这个企业的大家辛勤劳动,忘我工作,业务发展停滞不前,长此以往,不要说奖金,恐怕连工资也难以得到保障。
爱因斯坦说:“人生的价值,应当看他贡献什么,不应当看他取得什么。”我们的人生价值就是在平凡的工作中体现出来的,一个人在自己的工作岗位上,为企业的改革和发展贡献越大,他的人生价值就越大。
6、发挥党员的先锋模范作用,开展“学先进,超先进”活动,教育员工人人争当先进
俗话说:“火车跑得快,全靠车头带,大雁高飞,靠头雁带”。党员的先锋模范作用,对于员工树立正确的世界观、人生观、价值观有着举足轻重的作用,每位党员都应在公司的各项工作中起表率作用,在全公司开展“比、学、赶、帮、超”活动,人人学先进,个个争先进,比技术、比服务、比营销,看谁业绩好,看谁贡献大,积极开展各项劳动竞赛活动,努力营造良好的业务发展环境。
员工的心,企业的根。只要我们每位管理者深入基层,及时了解员工的思想动态,解决员工的实际困难,合理满足员工的期望值,为员工设计奋斗的方向和发展的前途,帮助员工树立正确的世界观、人生观、价值观,不久的将来中国电信必将建设成为世界级的电信运营企业。
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作为企业资金管理的一项重要内容,应收账款管理直接影响到企业营运资金的周转和经济效益。数据显示,目前我国企业应收账款总量大约有5.5万亿元人民币,占企业总资产的30%左右,而大多数中小企业资产价值的60%以上是应收账款。因此,针对企业应收账款管理上可能存在的种种风险,结合企业自身的实际情况,建立应收账款的风险防范机制,从源头上化解应收账款风险已是刻不容缓。
由于我国企业实行的记账基础是权责发生制,发生的当期赊销全部记入当期收入。因此,企业账上利润的增加并不表示能如期实现现金流入。会计制度要求企业按照应收账款余额的百分比来提取坏账准备,坏账准备率一般为3%~5%(特殊企业除外)。如果实际发生的坏账损失超过提取的坏账准备,会给企业带来很大的损失。因此,企业应收款的大量存在,虚增了账面上的销售收入,在一定程度上夸大了企业经营成果,增加了企业的风险成本。
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对于特殊的应收账款,坏账准备的计提方式也应该有一套专门的标准,根据风险等级的不同,分别予以增加计提。
第一,对单项金额重大的应收账款,在账龄计提的基础上再增加计提10%.第二,对于综合风险重大的应收账款,可根据风险等级分别单独计提坏账准备。比如,一等风险单独计提30%,二等风险单独计提50%,三等风险单独计提100%.
当然,这种特殊应收账款的风险管理,不能完全避免坏账的产生,但至少可提前发现隐患,赢得追讨债务的时间。
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应收帐款是企业营运资金管理的重要环节,在激烈竞争的市场经济中,正确运用赊销,加强应收帐款的管理显得非常重要。应收帐款管理应从应收帐款防范机制的建立和销售全过程的管理监控、逾期债权的处理三方面着手。企业应设立专门的信用管理部门,并与销售、财务部门对应收帐款进行发生监控、跟踪服务和反馈分析,并由内部审计部门进行监督管理。对于存在的逾期应收帐款,企业应成立专门机构进行催讨,并积极寻找债务重组、出售债权的可能,争取及时收回债权。
应收账款是企业对外赊销产品、材料、劳务等项目而形成的应向对方收取相应款项的一种外置资产,作为企业营运资金管理的一项重要内容,应收帐款管理直接影响企业营运资金的周转和经济效益。如何监控应收帐款发生以及如何处理企业的不良债权等问题,已经成为我们企业管理中不容回避的一个重大课题。
下面我从应收帐款的形成原因、带来的危害和如何去做好应收帐款的管理措施角度来谈谈。
一、应收账款管理形成的原因
根据有关部门调查,我国企业应收账款占流动资金的比重为50%以上,远远高于发达国家20%的水平。企业之间尤其是国有企业之间相互拖欠货款,造成逾期应收账款居高不下,已成为经济运行中的一大顽症。据专业机构统计分析,在发达市场经济中,企业逾期应收账款总额一般不高于10%,而在我国,这一比率高达50%以上。造成企业应收账款居高不下的原因可以从几个方面来归纳:
1、企业及产品的竞争力不足
不论是高科技产品还是一般工业品,当前几乎都是买方市场,而一些企业在规模、技术、成本的某一方面不具备优势,不能成为行业里的领军人物,自然在客户面前失去话语权,做不到先款后货,甚至现款现货,只能在政策方面放松,以拉拢客户为其销货。看看美国宝洁公司,在强大的公司实力和品牌竞争力的影响下,基本没什么应收帐款,决大多数可以做到先款后货的销售成交。
2.商业竞争
这是产生应收账款的主要原因。在激烈竞争的市场经济中,为扩大市场份额的需要,迫使企业以各种手段扩大销售。除了依靠产品质量、价格、售后服务、广告等外,赊销也成为企业扩大销售的主要竞争手段。赊销又称为信用销售,是一种"先给货,后收款"的销售方式,即允许客户在拿到货物后的一定期限内支付货款。赊销是国内企业,特别是小型企业常用的销售政策,其最大问题就是应收货款有可能收不回来,存在一定的资金风险。大家都想零应收账款百分之百现款销售,但是企业要做大提高竞争力,就必须赊销有应收账款。应收账款作为促销重要的手段之一,
3、绩效考核机制不科学
在某些企业中,为了调动销售人员的积极性,往往只将工资报酬与销售任务挂钩,而忽略了产生坏帐的可能性,未将应收帐款纳入考核体系。因此销售人员为了个人利益,只关心销售任务的完成,只管发货,不考虑款是否可以收的回,导致应收帐款大幅度上升。而对这部分应收帐款,企业没有采取有效措施要求有关部门和经销人员全权负责追款,应收帐款大量沉积下来,给企业经营背上了沉重的包袱。应改以销售回款为第一考核核心指标,只有销出去能收的回的款才能算有效销售,计入销售人员报酬任务中。
4、无对口责任管理部门,管理分不清,造成大家都不管。
有些企业对应收帐款的管理缺乏规章制度,或有章不循,形同虚设。财务部门不及时与业务部门核对,销售与核算脱节,问题不能及时暴露,一些企业应收帐款居高不下,帐龄老化,却任其发展,无人问津。
5、对帐不及时
由于经营过程中货物与资金流动在时间和空间上的差异以及票据传递、记录等发生误差的可能,所以,经营过程中债权债务的双方就经济往来中的未了事项进行定期对帐,可以明晰双方的权利和义务。然而有的企业由于不及时与客户对帐,有的即使是对了帐,但只是口头上的承诺,并没有形成合法有效的对帐依据。
6、不做好资信调查,任意给予信用政策
在给予一个客户应收帐款额度时,不是经过科学的调查分析后给予合理的额度,而是凭感觉和感情任意放大对其的应收额度,造成大量应收放在外面,增加公司的经营风险。
7、财务部门没有履行好监督的职能
财务对业务的关系本应该是服务和监督有机的结合,平时除做好对业务部门的服务支持外,还应根据管理制度对业务部门进行监督,看其是否有超越管理制度的行为,给应收款带来不安全的因素。业务人员有时候为完成其任务,对方的要求又超越了公司的规定,他也叫发货,这时就需要我们财务部门的把关和监控,超越规律制度的提醒他必须报有权限的上级批准才能发货。
二、应收账款产生的经营风险
1、占用企业的生产经营资金,降低资金的周转速度。
应收账款未实现现金的流入,属于应收而未收的资产,代表企业的债权,应收账款的不断增加,使企业资金的周转速度减慢,使大量的流动资金沉淀在非生产环节,致使企业的生产经营资金短缺,影响了企业正常的生产经营。
2、增加企业的现金流出。
(1)应收账款的发生意味着企业销售收入的成立。流转税是以销售收入为计算依据,按期以现金方式缴纳。
(2)应收账款使企业利润增加,企业盈利后需缴纳企业所得税。
(3)应收账款的管理成本(即信用调查费用、信用收集费用、账簿记录费用、收账费用等)会增加企业的现金流出。
3、形成坏账损失,影响企业经营业绩。
坏账是企业无法收回或收回的可能性极小的应收账款。由于发生坏账而产生的损失,称为坏账损失。企业对发生的坏账依法处理后,作为企业的一项经营发生的管理费用可冲减企业利润。
三、管理好应收帐款的意义
1、盘活企业资金,增加企业抗风险能力
通过有效的管理,来减少降低企业在外资金,可以保障企业生产经营正常化,减少不必要的财务费用。保持充足的现金流,可以更灵活的应对市场发生的变化,增加企业在市场中的抗风险能力,更好的驾驭市场。
2、可以增加企业经营成果
(1)降低应收,可以有效减少存货跌价的损失
市场竞争激烈,有的企业为扩大自己的销售,以降价做为一种利器,经常采用此策略来打压竞争对手,给有大量库存和应收款的对手带来经济损失和财务压力。科技不断进步,经常有更低成本的原材料面世,也给存货带来跌价的风险。
(2)可以减少为别人承担的财务费用
应收款在外收不回,购方可以不需要支付任何费用,占用这笔资金,而供货方的货物是通过资金转化生产而来,有大量资金沉淀在外,不能及时收回,存进银行吃利息或提前还贷,为别人承担财务费用。
(3)可以减少发生坏帐的机会
坏帐的多少一般和在外应收帐款是成正比的,在外的应收帐款越多,发生坏帐率的机会就会越高。
(4)可以减少为管理应收而产生的管理费用
为管理和追回在外应收帐款,无形中就会增加管理这方面的人员开支和各项相关费用开支,多支出管理费用。
种种减少下来的费用,全可以转为企业经营业绩,增加企业的经营成果。
四、应收帐款的管理措施
应收账款是游离于公司之外的资产,较难控制,不易管理,所以要加强管理。应收账款的管理不外乎信用管理和日常管理。下面从事前、事中、事后来谈谈应收账款的管理和大家进行商讨。
事前管理
据统计,实施事前管理(交货前)可以防止70%拖欠风险;实施事中管理(交货后到合同货款到期前)可以避免35%的拖欠;实施事后管理(拖欠发生后)可以挽回41%的拖欠损失;实施全面控制可以减少80%的呆账和坏账。
从以上统计资料可以看出,大部分风险是在交货前控制不当造成的。这个阶段的风险控制管理工作,应该说相对简单,成本低得多,效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作,则要复杂很多,成本也高得惊人。所以我们应该把控制赊销拖欠风险的工作重点,放在事前管理上。
对于一个企业来讲,应收账款的存在本身就是一个产销的统一体,企业一方面想借助于它来促进销售,扩大销售收入,增强竞争能力,同时又希望尽量避免由于应收账款的存在而给企业带来的资金周转困难、坏帐损失等弊端。如何处理和解决好这一对立又统一的问题,便是企业应收账款管理的目标。
对赊销进行管理。传统的企业组织结构,一般以财务部门担当信用管理的主要角色进行赊销管理,这已不能适应完善企业信用管理的需要。企业信用风险管理是一项专业性、技术性和综合性较强的工作,须特定的部门或组织才能完成。企业对赊销的信用管理需要专业人员大量的调查、分析和专业化的管理和控制,因此设立企业独立的信用管理职能部门是非常必要的。在我国企业中一般采取两种方式设立信用管理部门,一种是财务总监领导下的信用管理部门,另一种是销售总监领导下的信用管理部门。两种方式各有利弊,适应于不同的企业管理体制。信用管理部门要取得财务和销售部门支持,并在赊销管理中起到主导作用。根据统计,采取财务总监负责下的信用管理成功率为70%,而采取销售总监负责下的成功率为30%.目前我国约有2%的国有企业设立专门的信用管理机构,而外资企业的这一比率在10%以上。
应收账款管理的目标,是要制定科学合理的应收账款信用政策,并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售盈利超过运用此政策所增加的成本时,才能实施和推行使用这种信用政策。同时,应收账款管理还包括企业未来销售前景和市场情况的预测和判断,及对应收账款安全性的调查。如企业销售前景良好,应收账款安全性高,则可进一步放宽其收款信用政策,扩大赊销量,获取更大利润,相反,则应相应严格其信用政策,或对不同客户的信用程度进行适当调整,确保企业获取最大收入的情况下,又使可能的损失降到最低点。
企业应收账款管理的重点,就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策,这是企业财务管理的一个重要组成部分,也是企业为达到应收账款管理目的的必须合理制定的方针策略。
应收账款管理工作做的好,首先应建立完善的应收账款管理制度。信用政策是应收账款管理制度的主要组成部分,包括信用标准、信用条件和收账政策三个方面。信用标准是企业同意向用户提供商业信用而提出的基本要求。通常以预期的坏账损失率作为判别标准。如果企业的信用标准较严,只对信誉很好、坏账损失率很低的用户给与赊销,则会减少坏账损失,减少应收账款的机会成本,但这可能不利于扩大销售量,甚至是销售量减少;反之,如果信用标准较松,虽然会增加销售,但会相应的增加坏账损失和应收账款的机会成本。信用条件是指企业要求用户支付赊销款项的条件,包括信用期限、折扣期限和现金折扣。信用期限是企业为用户规定的最长付款时间,折扣期限是为用户规定的可享受现金折扣的付款时间,现金折扣是在用户提前回款是给与的优惠。提供比较优惠的信用条件能增加销售量,但也会带来应收账款机会成本、坏账成本、现金折扣成本等额外的负担。收账政策是指信用条件被违反时,企业采取的收账策略。企业如果采用较积极的收账政策,可能会减少应收账款成本,减少坏账损失,但要增加收账成本。如果采用较消极的收账政策,则可能会增加应收账款成本,增加坏账损失,但会减少收账费用。在制定收账政策时,应权衡增加收账费用与减少应收账款机会成本和坏账损失之间的得失。合理的信用政策应把信用标准、信用条件、收账政策结合起来,考虑三者的综合变化对销售额、应收账款机会成本、坏账成本和收账成本的影响。
在实施信用政策前一定要进行严格的信用调查和资信评估,辨别出哪是资信好的客户,哪是资信差的客户。分析评估客户的资信状况后,有的放矢地给予客户信用账款、账期,才能确保供货商应收账款发放的安全性。
应收账款的管理基础就是客户管理,对客户信用的考核与评估体系由客户的经营能力与绩效评估、商业行为与信誉评估两方面构成。
对于初次合作的客户,第一季度均不享受公司的信用政策,被评为优质信用等级的客户,才能享有相应等级的的赊销资信。对其他信用等级的客户必须现款现货或先款后货。
客户的信用资格和信用政策,根据每月的评估得分,进行相应的调整。
1、客户经营能力与绩效评估
客户经营能力与绩效评估主要包括以下几个指标:①销售额、②从公司进货比率(即从公司进货占其当月采购总金额的比重)、③对其销售额占公司在该地区销售总额比率、④平均回款周期、⑤平均毛利率、⑥销售费用率、⑦销售网络、⑧拥有客户数量。
2、客户商业行为与信誉评估
客户商业行为与信誉评估主要包括以下几个指标:①铺货能力、②价格水平、③交货及时性、④服务质量、⑤信息反馈、⑥与公司合作关系和态度、⑦销售定位与策略、⑧市场口碑。
3、客户信用等级的确定
根据每月对客户进行经营能力与绩效考核和商业行为与信誉评估的得分和结合客户性质(类型)评出A、B、C三个客户信用等级。不同类型的客户,不同的信用等级享有不同的资信赊销率。根据客户�%
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应收账款是企业已经给了客户商品,而钱还在客户手中的款项,原因就是赊销。在赊销业务中,企业的物流与资金流不同步。企业发出商品并开票确认收入后,货款却不能同步回收,这种没有货款回笼的销售收入,势必会形成没有现金流入的会计利润、销售税金上缴及年内所得税预缴,如果涉及股东年度分红,还会导致企业用流动资金垫付股东红利。
这些企业对拥有巨额“预收账款”的企业,真是羡慕嫉妒恨啊!人家是商品没发出,钱就已经到手。应收账款对于这些企业来讲,一方面没收回钱,另一方面还加速了企业的现金流出。具体为:
(1)企业流转税支出。应收账款产生于销售收入,但并未实际收到现金,流转税是以营业收入为计算依据的,企业必须按时以现金交纳。
(2)所得税支出。企业将销售收入抵减各项支出后形成经营利润,按照税法的规定,不论是否收到货款,对于经营利润均应交纳企业所得税。这在一定程度上又加剧了企业的资金压力。
(3)以现金形式进行的股利分配会造成企业资金的紧张。
另外,应收账款的管理成本、清欠过程中的中介费用等都会形成企业的现金流出。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
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看了“小企业薪酬管理制度”
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企业薪酬管理有什么制度吗?如何做好企业的薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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如今有些企业出现新老员工薪资差距大,新员工比老员工薪资高的情况。读文网小编把整理好的企业薪酬管理规定分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:杨大跃,中加商学院并获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位。
中国企业,特别是人力资源管理趋于完善的中小企业,还是面临着很多薪酬管理规定弊端。本文总结出中国企业薪酬管理规定以下六大缺陷。
一、薪酬管理规定设计缺乏战略性思考
薪酬管理设计应该站在战略性角度上去思考。众达朴信观察到,很多企业管理者在实践一开始就开始关心细节,反复讨论薪酬管理成本,差异性等;或者照本宣科地根据教科书的薪酬管理设计一步一步来,或者直接套用竞争对手的薪酬管理。很少有企业管理者在薪酬管理规定设计时会真正思考“新的薪酬管理规定设计可以使我们达到什么样的目的?”“它是否可以帮助我们达到组织战略目的?”“它是否能认可员工的贡献?”这无疑让薪酬管理设计落入到技术层面,而非战略层面。
二、薪酬管理规定设计脱离岗位职责
目前很多企业的薪酬管理与岗位的贡献/价值没有联系上,而是一味地与行政级别,资历挂钩,缺乏对劳动/技能/能力差别的定量分析。未来的薪酬管理,一定是要对劳动技能、劳动强度、责任、贡献等多个因素的不同纬度分析,确定最后的岗位薪酬管理。根据岗位职责,通过岗位匹配的薪酬管理设计才能真正做到内部公平性。
三、薪酬管理规定内部制度不统一
很多企业在薪酬管理改革过程中的不同时期会有不同的薪酬管理制度,这些制度往往都是为了解决眼前的问题,如提高基础员工工资、增加销售人员福利等。但这些制度并非全盘考虑,常与整个公司的薪酬管理制度脱钩,长年累积下来会直接导致公司薪酬管理混乱,导向制度分散化。薪酬管理混乱的症结也在与此。
四、盲目的员工薪资保密
有的企业执行的是严格的薪资保密政策,员工会签署薪资保密协议,并规定员工之间禁止讨论薪资的收入。但是,这种盲目的员工薪资保密不仅会让企业员工之间互相猜疑,更不能让企业的薪酬管理规定达到激励的效果。薪酬管理需对制度公开,员工应该知道企业鼓励什么,反对什么,这样才能使薪酬管理达到导向和沟通的作用。
五、绩效考核体系与薪酬管理规定脱节
职位的价值、员工的技能或能力的高低以及外部劳动力市场的薪酬管理规定水平可决定一个员工基本薪酬管理的静态公平性,而将员工的实际贡献与其应得的报酬联系起来的动态公平性则需要绩效考核来执行。在实践中我们发现,企业管理要么考核体系不健全,只对部分人进行短期激励;要么考核指标不合理,绩效好的员工和绩效不好的员工在奖金分配这里成为最大的不公平。
六、忽视员工福利重要性
员工福利是一种间接薪酬管理形式的福利,在整个薪酬管理中具有越来越重要的作用。它一方面有利于企业吸引、保留及激励员工,培养积极和谐的企业文化;另一方面,又可以满足员工不同需要。国内大部分企业对员工福利关心甚小,9成以上企业只有法定福利(五险一金)。而与之对比的国外企业在员工福利上却是绞尽脑汁:包场看电影,家人体验日,共度良宵奖,出国旅游,灵活上班时间,带薪年假„„这些看似不经意的小动作,却能极大的增强企业的核心凝聚力。
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