为您找到与企业并购战略能够顺利进行的条件有哪些相关的共200个结果:
企业并购战略作为市场经济的一种普遍现象,并购促进了企业财富的集中;企业组织结构的变迁;有力的推动了产业结构的升级。它已经成为现代经济金融环境中的一种主要力量和公司政策关注焦点。那么企业并购战略的原因是什么?
购并后两个企业的协同效应主要体现在:生产协同、经营协同、财务协同、人才、技术协同。
1, 生产协同。企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取得。购并后,企业可以对原有企业之间的资产即规模进行调整,使其实现最佳规模,降低生产成本;原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产,从而提高生产和设备的专业化,提高生产效率;原有企业间相互衔接的生产过程或工序,购并后可以加强生产的协作,使生产得以流畅进行,还可以降低中间环节的运输、储存成本。
2, 经营协同。经营协同可以通过企业的规模经济来实现。企业购并后,管理机构和人员可以精简,使管理费用由更多的产品进行分担,从而节省管理费用;原来企业的营销网络、营销活动可以进行合并,节约营销费用;研究与开发费用可以由更多的产品进行分担,,从而可以迅速采用新技术,推出新产品。并购后,由于企业规模的扩大,还可以增强企业抵御风险的能力。
3, 财务协同。购并后的企业可以对资金统一调度,增强企业资金的利用效果,由于规模和实力的扩大,企业筹资能力可以大大增强,满足企业发展过程中对资金的需求。另外,购并后的企业由于在会计上统一处理,可以在企业中互相弥补产生的亏损,从而达到避税的效果。
4, 人才,技术的协同。购并后,原有企业的人才,技术可以共享,充分发挥人才,技术的作用,增强企业的竞争力,尤其是一些砖有技术,企业通过其他方法很难获得,通过购并,因为获取了对该企业的控制,而获得该项专利或技术,促进企业的发展。
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全球经济一体化和现代科学技术的突飞猛进,标志着知识经济的到来。在全球企业竞争日益激烈的环境下,科技型企业成为全球第五次并购浪潮的主角,世界范围内的科技型企业围绕知识资源的获取、积累和应用进行了大规模的并购活动。那么企业并购战略做什么分析?
对目标公司的财务分析十分重要,主要是为了确定目标公司所提供的财务报表是否真实的反应了其财务状况。这一工作可以委托会计师事务所进行,审查的重点主要包括资产、负债和税款。审查资产适应注意各项资产的所有权是否为目标公司所有;资产的计价是否合理;应收帐款的可收回性,有无提取足额的坏帐准备;存货的损耗状况;无形资产价值评估是否合理等。对债务的审查主要集中在查明有无漏列的负债,如由应提请公司调整。另外,应查明以前各其税款是否足额即使胶囊,防止收购后由收购公司缴纳并被税务部门罚款。
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稳定型战略是指在内外环境的约束下,企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。下面小编给大家介绍企业稳定型战略的适用条件有哪些?
采取稳定型战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中,因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是,有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态势。下面分别讨论一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业自身实力的适用条件。
当外部环境较好,行业内部或相关行业市场需求增长,为企业提供了有利的发展机会,但这不意味着所有的企业都适于采用增长性战略。如果企业资源不充分,如资金不足,研发力量较差或人力资源有缺陷无法满足增长性战略的要求时,就无法采用扩大市场占有率的战略。在这种情况下,企业可以采取以局部市场为目标的稳定性战略,以使企业有限的资源能集中在自己有优势的细分市场,维护竞争地位。
当外部环境相对稳定时,资源较为充足和资源较为稀缺的企业都应当采取稳定型战略,以适应外部环境,但两者的做法可以不同。前者可以在更为广阔的市场上选择自己的资源分配点,而后者应当在相对狭窄的细分市场上集中自身的资源,以求稳定型战略。
当外部环境不利时,如行业处于生命周期的衰退阶段时,则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略;而对那些资源不够充足的企业,如果它在某个特定的细分市场上有独特的优势,那么也可以考虑采用稳定型的战略,
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企业并购战略风险主要源于企业在并购战略分析时的自我评估不当,以及并购战略模式选择时对并购协同效应的不确定性认识不足,因此,应构建企业并购战略模型,为企业决策者提供更有效的帮助,从根本上防范并购战略风险的发生。以下是读文网小编为你精心整理的企业并购战略的注意事项,希望你喜欢。
最后在介绍一下著名管理学家杜拉克关于企业购并决策的五项基本原则:
1, 购并企业必须能为被购并企业作贡献。
购并企业只有彻底考虑了他能够为被购并的企业做出什么贡献,而不是被购并企业能为购并企业做出什么贡献时,购并才可能会成功。对购并企业的贡献可以是多种多样的,包括技术、管理和销售能力,而不仅仅是资金。
2, 企业要想通过并购来成功的开展多种经营,需要由一个团结的核心,有共同的语言,从而将他们合成一个整体,也就是说,购并与被购并企业之间在文化上要能够整合,要有共同的文化基础,至少要有一定的联系。
3, 购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者。
4, 购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员,班组被购并企业改善管理。
5, 在购并的第一年之内,要让双方的管理人员大部分都得到晋升,使得双方的管理人员都相信,购并给公司带来了机会。
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企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径,内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。那么企业并购战略有哪些类型?
企业的购并有多种类型,从不同的角度有不同的根类方法,下面分别从购并双方所处的行业、购并的方式、购并得动机、购并的支付方式进行分类。
从收购公司的动机划分,可以分为善意购并和恶意购并。
1, 善意购并。收购公司提出收购条件以后,如果目标公司接受收购条件,这种购并称为善意购并。在善意购并下,收购条件,价格,方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合并的愿望,因此,这种方式的成功率较高。
2, 恶意购并。如果收购公司提出收购要求和条件后,目标公司不同意,收购公司只有在证券市场上强行收购,这种方式称为恶意收购。在恶意收购下,目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制,证券市场也会迅速做出反应,股价迅速提高,因此恶意收购中,除非收购公司有雄厚的实力,否则很难成功。
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就在亚洲的公司以其坚挺的本国货币和大量的存款奋力挤进新市场,并努力巩固本土市场的时候,欧洲和美国的企业也在这个全世界经济增长最快的地区试图发挥更大的影响力。据兼并收购跟踪机构Dealogic公司的数据,第一季度,亚洲的兼并和收购(M&A)交易,比一年前增长了一倍以上,而与此同时,美国和欧洲的兼并和收购活动则有所减少。
亚洲新兴市场摆脱这场全球性经济衰退的速度,比发达国家的市场要快得多,“经济状况是这个并购趋势的一个促进因素,”沃顿商学院管理学教授赛凯特胡乔瑞(Saikat Chaudhuri)指出,“早些时候出现的这一趋势归功于新兴市场的全球化,这些市场参与者开始寻求新的增长机会。亚洲的企业希望成为全球性的‘玩家’。这是它们发展的下一个步骤。”
沃顿商学院管理学教授、沃顿商学院负责国际合作的副院长哈伯辛格(Harbir Singh)谈到,各个国家兼并和收购的“胃口”各不相同。比如说,这场全球性经济衰退对中国的影响,就比对印度的影响更大,因为中国的制造业出口遭受了重创。此外,因为中国的人民币汇率钉住美元,所以,中国的企业没法让自己的货币更强以促进国际市场上的并购。
总体而言,亚洲的购并活动正在迅速与美国和欧洲业已成熟的收购活动平分秋色。Dealogic公司的报告显示,2010年第一季度,不包括日本在内的亚太地区购并交易的价值高达1,410亿美元,大幅飙升了126%,在全球购并交易中,创纪录地占到了23%的份额。Dealogic公司的数据显示,去年,亚太地区购并活动的交易额则只占10%,2008年第一季度的购并交易额也只占到全球购并交易额的13%.如果加上日本——日本的购并活动大部分集中于国内——那么,亚太地区第一季度的购并交易价值则高达1,660亿美元,比前一年上涨了79%,而且超过了欧洲1,620亿美元的购并额。欧洲2009年的购并额比前一年降低了3%.第一季度,美国市场——全球最大的市场——的购并交易额为2,220亿美元,比前一年降低了11%.该季度单笔最大购并交易——英国保险公司保诚集团(Prudential PLC)以355亿美元收购了美国国际集团(American International Group)在亚洲的人寿保险业务——提升了亚洲购并的交易额。Dealogic公司以购并发生的国家为依据来计算购并活动的交易额。即便不计算这笔购并交易,亚洲的购并活动依然呈现增长态势,而欧洲和美国的购并交易则日渐萎缩。
战略的改变
多年以前,亚洲的公司都不愿意实施国际性购并的战略。因为它们没有资金,也没有进行大宗收购的借贷能力。同时,在印度、中国和日本等国家,政府的限制性规定也使发达国家的企业很难收购亚洲的公司。
但是,几家亚洲公司的情形表明,大宗国际性购并成效显著。印度米塔尔钢铁公司(Mittal Steel)从19**年开始进行海外并购;2006年,完成对欧洲阿塞洛集团(Arcelor)的收购之后,该公司已经成了全世界最大的钢铁制造商。中国的联想集团(Lenovo Group)2005年收购IBM公司的个人电脑业务之后,也成了家喻户晓的公司。
自2000年以来,亚洲的购并交易额,从占全球购并交易额的10%,上涨到了去年的26%.亚洲购并交易所占份额的增长,也反映了整个购并市场的萎缩。的确,2007年,亚洲的购并交易总额为7,280亿美元,这也是亚洲购并交易额创纪录的一年。据Dealogic公司称,去年,亚洲购并交易额为6,250亿美元。
花旗集团(Citigroup)亚太全球银行业务主管法尔汉法鲁基(Farhan Faruqui)对《华尔街日报》(The Wall Street Journal)谈到,他认为,亚洲在全球购并交易总额中的份额将会稳定增长,而且会在全球购并活动中经常占到三分之一的份额。“与客户的交流表明,今年,亚洲地区的购并交易额会大幅提高。”他补充谈到。
沃顿商学院管理学教授劳伦斯贺比尼亚克(Lawrence G. Hrebiniak)认为,亚洲公司将购并视为超越竞争对手的一条有效途径。他认为,亚洲公司会充分利用货币坚挺以及可获得银行贷款的优势进行购并,购并既在国内进行,也会发展到海外。“很多公司存有大量现金。”与美元和欧元比较起来,“发展中国家市场的更高利率使其币值颇为坚挺。”举例来说,从去年11月到今年4月中旬,美元对印度卢比的汇率下跌了7.6%,对韩元的汇率下跌了5.6%,对印度尼西亚卢比的汇率下跌了6.6%.
更为坚挺的货币为亚洲公司实施购并战略提供了“缓冲垫”。“购并之所以失败,是因为人们支付了过多的额外费用。”贺比尼亚克谈到。“如果你的货币很坚挺,那么,你就可以买到便宜货。”他还补充谈到,虽然亚洲公司像其他公司一样,在成功完成购并的过程中也面临着同样的问题,不过,“坚挺的货币确实大有帮助。因为东西变得更便宜了。”如果一家亚洲公司与一家西方公司在某个拥有坚挺货币的市场竞购某公司,而这家西方公司必须通过在本国借贷或者发行股票成功之后才能进行购并交易,那么,坚挺货币所带来的优势就显得尤为重要。
亚洲公司一度认为购并交易“充满风险”,辛格谈到。“现在,它们已经将购并交易视为一种可以接受的增长模式了。”其中的一个理由在于,随着公司的不断增长,“在某些行业,它们已经别无选择。”无线通讯行业就是一个经典例证,在这个行业,“规模经济的效应是显而易见的,这个行业无法容纳数百家公司,甚至无法容纳数十家公司。”特殊化学品行业和医**行业同样也出于全球规模经济的考虑在不断整合,他谈到。
促进亚洲企业购并的另一个理由,是投资者对大型企业集团模式的认同,贺比尼亚克谈到。“在美国,我们不喜欢多元化的企业,我们瞧不起多元化的企业。而亚洲国家则注重通过购并来取得增长的方式。”比如,印度塔塔集团(Tata Group)和韩国LG集团(LG Corp)等涵盖行业广泛的多元化公司,就身处这些国家最强大的企业之列,他补充谈到。
辛格还谈到了文化的改变,他指出,在亚洲市场,为总部设在其他地方的全球性公司工作已被人们渐渐接受——这种变化增强了亚洲公司被购并以及对外进行国际性购并的意愿。
最后一点,发达国家市场的变化,使这些国家的公司更愿意被购并,胡乔瑞谈到。“如果西方公司遭受重创,那么,购并目标就会变得更便宜,购并的阻力也会变得更小。”这为“亚洲企业通过收购进入发达国家市场”的现实提供了解释。“如果企业运作良好,那么,公司就不怎么愿意被收购。”
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管理不确定性
在西方公司大批买入亚洲企业的同时,亚洲的公司也在积极巩固其本土市场,同时,也在积极拓展海外新市场。在某些情况下,它们会以低廉的价格买入陷入麻烦的企业,以期从中学习外国市场的运作方式。
胡乔瑞认为,有证据表明,亚洲公司的购并比西方公司的购并更为成功。他谈到,科尔尼管理咨询公司(A.T. Kearney)一项研究得出的结论是,比起大部分购并者来,印度公司在购并过程中多付钱的可能性更小。“它们更加谨慎,因为它们没有很多资源可资利用。” 胡乔瑞谈到。
他认为,印度以及亚洲其他发展中国家的公司高管之所以比西方的公司管理者更成功,是因为它们在本土市场已经习惯于处理巨大的文化差异了。在印度和中国,贫富差距要比西方国家大得多。尤其是印度,“文化鸿沟非常多。”其中包括语言的差异、宗教的差异以及种姓的差异等。“一家印度公司可能不知道如何管理法国文化,不过,它对如何管理文化差异则了如指掌。”
胡乔瑞谈到,在发展中国家构建一家公司——以及应对不完整的信息(imperfect information)和不断的变化——还会产生这样一种可能性,那就是会给经理人带来他们在发达国家无法获取的经验。“西方公司在管理不确定性时会遇到麻烦,而亚洲企业则更擅长此道。”他谈到。
亚洲购并交易的增长,促进了西方银行在这一地区迅速扩张的步伐。4月20日,摩根大通公司(J.P. Morgan Chase)宣布,自己已经从汇丰控股(HSBC Holdings)“挖到”了一位高层银行家,授命其领导在中国的公司银行业务,这些业务既包括投资银行业务也包括现金管理服务。同一周,瑞士信贷集团(Credit Suisse)称,公司聘任到了摩根大通公司在印度的高层投资银行家,授命其领导集团在印度的投资银行业务。
尽管如此,亚洲购并交易的增长是不会一帆风顺的。
很多研究已经清楚证明,在所有购并交易中,就被购并公司的市场价值是否能超过购并的投资而言,40%到60%的购并交易是失败的。就像其他地区的购并活动一样,亚洲公司之间的购并以及亚洲公司对其他地区公司的购并,也面临着的同样障碍,贺比尼亚克谈到。“它们必须要考虑清楚进行一桩购并交易的战略原因——也就是购并的合理性。如果它们想在制造业获得规模经济优势,那么,它们就必须迅速地将公司整合起来,而让两家公司水**融却很困难。”
印度塔塔汽车公司(Tata Motors)从福特汽车公司(Ford)购买两项业务的痛苦经历,可能会让亚洲的某些购并者对这类交易望而却步。塔塔集团称,自己已位居全球五大商用车制造商之列,2008年,该集团以25亿美元收购了福特汽车公司的捷豹(Jaguar)和路虎(Land Rover)业务。从目前来看,这桩交易是个败笔,因为豪华汽车和多功能运动汽车(SUV)的销量在经济衰退中双双**跌。塔塔集团7年来首次出现年度亏损,此外,塔塔集团的债务评级也不断被调降,对此,被收购的公司可谓“居功至伟”。今年早些时候,该集团已授命德国汽车行业的一位“老将”负责运营其汽车业务。
此外,法规障碍也会阻碍在某些国家进行的购并交易。即便在美国,电视台也仅限于美国居民所有,外国公司在美国航空公司的股权不能超过25%.胡乔瑞谈到,中国也有限制外国公司拥有中国公司的很多限制性规定,此外,当中国本土企业试图进行海外并购时,中国政府还会从中阻拦。一家中国公司收购通用汽车公司(General Motors,简称GM)具有标志性意义的悍马(Hummer)多功能运动汽车生产线的计划,就在密不可宣的背景下宣告流产了。2月,四川腾中重工机械有限公司(Sichuan Tengzhong Heavy Industrial Machinery Co.)称,中国的监管部门没有核准其以1.5亿美元收购该业务的请求。该公司和政府都没有披露监管部门坚持这一立场的任何理由。结果,通用汽车公司关闭了悍马汽车业务,而在几年前,这个品牌还是这家汽车制造商最赚钱的业务之一。
专家们认为,这类错误还会在未来的购并交易中不断出现。“亚洲的购并者倾向于长期关注购并的企业。”胡乔瑞谈到。“如果它们通过收购而进入市场,那么,它们就会给予被购并的企业自主权。它们会向自己购并的企业学习,它们不会马上大刀阔斧地奔向成本目标。”只要它们本土的经济状况和本国货币比欧洲和美国的经济和货币更好、更坚挺,它们就能在购并竞价中占有优势。“如果它们并购的溢价更低,那么,它们就能承付购并交易。”
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破产财产是破产企业在被宣告破产后的全部财产。破产财产应满足是债务人可以独立支配的财产、是破产程序终结前属于破产企业的财产等条件。一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业破产财产的条件”,这其中也许就有你需要的。
一、企业外部原因
1、市场需求状况发生变化,造成企业产品滞销、生产滑坡。
2、企业负责人事业心、责任心不强,财务制度不严,帐目管理混乱。
在破产企业中,不同程度地存在财务人员更换频繁,只换人不交帐,账目无连续性;财务制度执行不力,收入支出不能做到日清月结及核销账务等诸多问题。
3、流动资金严重不足,企业不能正常运转。
尤其是国家紧缩银根的时候,企业无法从银行借到资金,又没有其他资金融通渠道,导致企业无法正常生产,再好的设备也不能发挥其优势。企业的资产不能有效地产生利润,降低了资源利用率。
4、企业管理者决策失误。
在没有认真进行可行性调查研究的情况下,盲目扩大再生产或新上项目投资,造成企业经营负担过重,使本来经营状况不景气的企业雪上加霜。
二、企业内部原因:
1、负债经营。
负债经营是企业通过合法途径,有偿利用外来资金进行生产、经营、管理等以获取利润的活动,其目的是为扩大企业规模,促进企业的进一步发展,而不仅仅只是为了企业的生存。合理的筹资,是企业造血理财的主要功能,是企业维持正常运转的前提条件,是现代财务管理的重要内容。
负债经营是一把双刃剑,运用得好,能使企业迅速筹集所需资金,降低经营成本,减少税负支出,获得财务杠杆利益等等;运用得不好,则会给企业带来灭顶之灾。但如果企业对负债的数量、限度、渠道和方式选择不合理,以及对债务资金使用不当,也会给企业带来很多负面影响。债务规模过大带来的风险。因为债务资本不仅要支付固定的利息,而且还要按约定条件偿还本金,无财务弹性可言,对企业是一项固定的财务负担,一旦出现经营风险而无法偿还到期债务时,企业将面临较大的财导致破产。
2、财务风险。
风险是一个与损失相关联的概念,是一种不确定性或可能发生的损失。财务风险是指企业因使用债务资本而产生的在未来收益不确定情况下由主权资本承担的附加风险。如果企业经营状况良好,使得企业投资收益率大于负债利息率,则获得财务杠杆利益,如果企业经营状况不佳,使得企业投资收益率小于负债利息率,则获得财务杠杆损失,甚至导致企业破产,这种不确定性就是企业运用负债所承担的财务风险。
三、其它因素:
除以上几种主要因素,公司规模、公司经营收入的易变性、公司的盈利性以及公司产品和生产的独特性都对公司负债规模可能产生不同程度的影响。
首先,公司规模的扩大可以使公司进行多样化经营,有效地分散经营风险,破产概率较低。因此,大公司具备更高的负债能力,而小公司则倾向于使用银行的短期借款;
其次,企业的经营收入变化过大会增加企业的经营风险,相应减少负债能力;
再次,当一家公司处于破产状态时,生产独特专用品的公司在破产清算时会发生较高成本,一个遭清算的企业其有特殊技能的工人及专用资产,公司的供给商和客户将难以迅速找到新的服务,所以独特性与负债规模相关;
最后,一个公司的盈利能力往往是其负债能力的保证与标志,盈利能力较高的企业享有高的信誉,因此容易从债权人处筹措到所需的资金,而盈利能力较低的企业则信誉较低,负债规模就要受到限制。导致财务危机,甚至破产倒闭。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。读文网小编把整理好的企业战略的特征分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:许学锋
“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。
以“战略”为书名的企业经营管理论著不下几十种,2005年出版的企业战略译著《蓝海战略》在国内兴起了一股战略新浪潮。按理,人们对经常耳闻目睹的“战略”这一概念的含义应该是清晰的、有大致相同的理解、并且能够准确应用。但事实并非如此。
因为战略是一个多侧面多层次多含义的概念,目前理论界没有较为一致的清晰的定义,各有各的理解和表述,而企业界移花接木,随意套用,造成滥用和误用,出现很多戴着战略高帽的“假战略”、“空战略”。
根据在企业的实际工作和咨询实践的体会,参照中外学者和实践家们的论述,提出企业战略的三大特征,试图以此界定战略的主要含义,规范战略一词的使用,使战略概念简洁明了、具有直观性和实操性。
特征一:认定方向
中外学者和实践家们几乎都强调战略的“方向性”。杰克·韦尔奇认为,战略就是选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它。
明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中的“定位”(position),其含意也是“认定方向”。
北大的马浩教授提出的战略四个主要特点之一“长期效应”,含盖了战略的方向性。他说, 战略面向未来,把握企业的总体发展方向,聚焦于企业的远景和长期目标,并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
“认定方向”最重要。企业就像在商海中航行的一艘船,如果要到达成功的彼岸,最重要的是认定航行的方向。方向错误或方向不确定,航行越远,离成功的目标就越远,而且更容易遇险。
企业认定战略方向就是要认定做哪个或哪几个行业,要做哪个或哪几个产品、服务。行业大方向正确,即使经营管理水平不高,甚至偶尔出现战术性差错,仍然容易成功。反之,入错行业、做错产品、服务,或随意转行、盲目多元化最容易导致失败。
企业“选准一个方向”往往是一件困难的工作,而在选择后能够坚定不移,勇往直前也不容易。现实中,不少的企业家、决策者在选准方向后仍然心存疑虑,缺乏信心,左右摇摆不定,迟迟不能付诸行动,观望拖延。
因此,我们提出战略的第一个特征是要“认定方向”,只有真真正正认定的东西才可以称为战略,否则,所谓的“战略”实际上只是一个待选待定的方案。认定战略方向,体现在企业开始大规模投入资源,包括人、财、物、时间等,并做到专业、专心、恒心。
特征二:确立目标
企业战略另一重要的特征是“确立目标”。在战略概念表述中,有些直接用“确立目标”。例如战略可以定义为“确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置(小钱德勒)”。
有些表述没有直接用“目标”字眼,而用“规划”或“计划”等词,我们理解这些词的含意就是确立目标。例如明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中有“计划”(plan)。杰克·韦尔奇在另一表述中称,“战略不过是制定基本的规划,确立大致的方向……”。
“确立目标”很重要。企业这艘航船,起航前首先要确定将要到达的目的港。目标不明确,或者目标不具体、不切实际,都会导致航程不成功。
确立目标需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求平衡。目标既要宏伟远大,充满壮志雄心,又要符合企业的实际,以赢得商业利益为导向;要尽量具体,太遥远、太理想化、不切实际的目标对企业有害而无利。
如果你的企业是一艘小舢舨,切合实际的目标是定在就近的内河港。如果是一艘远洋轮船,把目标定在任何一个国际港口也不过分。
杰克·韦尔奇执掌的GE制定的全球“数一数二”战略目标,获得巨大的成功,就是企业制定切合实际的、具体的、可操作的战略目标的典范。
特征三:全力以赴
战略的实质是一系列的行动。学者型理论家的战略概念表述都说到“行动”,但总体感觉是表述力度不够,鼓动力不强。例如,前面引用的小钱德勒“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。
相比较,战略实践家们的表述更加强调战略的有效“行动”,用词力度较强。例如,前面引用的杰克·韦尔奇的表述中就强调“不顾一切地实现它”,或是“以不屈不挠的态度改进和执行”。我们用“全力以赴”这一简洁有力的词来概括战略的这一特征。
“全力以赴”很关键。现实中,有些企业虽然制定了战略规划,但是不能做到全力以赴,人力、物力、时间等资源投入不足,战略成了看上去令人向往、说出来让人鼓舞、想起来使人烦恼、做起来虎头蛇尾、实际上是自欺欺人的东西。我们强调“全力以赴”这一特征,就是要在实际操作上区分真战略和假战略。不能够做到全力以赴就不算是战略;没有全力以赴就不可能达成战略目标。
“全力以赴”决定成败。广州某地产集团在2003年启动了投资开发“南X国家生态工业园战略”项目,计划在5年里滚动投入资金50亿元。这是一个方向正确、目标明确、非常难得的好项目。项目于当年3月份高调奠基开工。但是,在随后的一年多时间里,该集团对这一战略项目并没有全力以赴,所投入的资金、人力、物力、时间严重不足,园区的开发建设和招商引资停滞不前。到2004年中,该集团高层决定放弃这一项目,在经济上和政治上都遭受损失。
佛山市南海区丹灶镇,是南海的“西伯利亚”——一个较不发达的小镇。南海国家生态工业园就在这个镇上。地产集团退出后,丹灶镇政府接下了该项目,举镇上下,全力以赴,开山劈地,填塘补坑,短短2年时间,开发了“七通一平”工业用地近一万亩,成功招商引进国内外工业项目50多个,获得经济和政治双丰收。
这就是战略!这就是全力以赴的成功!
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战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。读文网小编把整理好的企业战略管理系统分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。
企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ;没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。
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战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,读文网小编把整理好的企业战略管理理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理理论,希望能对大家有所帮助
看了“企业战略管理理论”
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企业战略一经指定,在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整,以利于上下员工的贯彻执行,除非环境发生重大的变化。读文网小编把整理好的企业战略管理的重要性分享给大家,欢迎阅读!
摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
关键词 中小企业 战略管理 调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为,只有大企业才需要企业战略,而中小企业不需要战略管理,这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况,只有运筹帷幄才能决胜千里,企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色,因此企业战略就成为企业管理者,特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中,管理者必须综合考虑三个基本战略问题,即:一是,我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是,我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是,怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法,对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说,企业战略的制定尤为重要,因为无论一个企业条件多么优越,运行如何有效,一旦它选错了方向和目标,就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤:
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质,积极的影响是机会,消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质,支持性的影响是企业的优势,妨碍性的影响是企业的劣势,如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观,信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动,以及现在的或期望的企业类型。简而言之,确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则,它概述了建立目标,选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时,需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果,它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标,时限在一年以内,是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争,提高企业竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种:
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映,美国普通中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时,应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权,避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通,在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明,取得某一产品或某市场的核心技术,从而在一定程度上形成技术优势,形成自己的核心竞争能力,使企业的产品或服务处于领先地位,在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密,保持技术创新和完善技术,一旦发现有其他替代产品或技术出现,必须快速反应,争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代,产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作,它包括建立一个高效的企业组织系统,激励员工的工作积极性和提高劳动生产率,创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境,协调企业内部各方面的关系,修订工作进程,调整工作计划,以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选,同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力,产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置,以保证企业战略的实施与推进。
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许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。读文网小编把整理好的中小企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者简介:杨天勇(1990-),男,佳木斯大学经济管理学院工商管理专业09级。
初凤荣(1964-),女,黑龙江佳木斯人,佳木斯大学经济管理学院教授。
摘要:许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
关键词:中小企业;战略管理;实施调整
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)04-00-01
一、中小企业战略管理现状
战略管理:战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,中小企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、中小企业战略管理存在的问题
近年来,中小企业兴衰更替加快,在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲,中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面:
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识,在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作,缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑,认为发展战略是可有可无的东西,是大企业应当考虑的东西,是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么,正是这种意识,一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策,在制定发展战略时,经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析,造成企业发展过程中“处处开花”,造成企业资源配置分散,看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险,实际上却由于对新进入行业缺乏了解,未能达到预期的目标,甚至产生亏损,这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为,给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的,而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后,企业必须对自己的发展战略进行必要的调整,以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后,实施和控制是实现企业发展战略的重要保证,战略管理要求企业在制定战略之后,必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制,提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等,但缺乏系统的实施战略的保障机制,缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制,对自己制定的发展战略束之高阁、不执行,直到企业经营过程中出现问题,才反过来总结经验教训。
三、中小企业战略管理措施
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容,是企业发展的纲领。没有战略作导向,企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作,把战略研究和战略管理摆上重要位置,作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点,选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作,首先,中小企业要认真分析所处的外部环境,在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次,要全面分析企业的优势和劣势;最后,在把握企业外部机遇和内部优势的基础上,确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理,打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化,竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧,企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展,企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程,具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心,树立战略观念,要求企业领导者在经营管理中,胸怀全局、高瞻远瞩,正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系,遵纪守法,确保企业健康持续发展。同时一个企业,必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城,向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标,其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗过程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。
参考文献:
[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[J].科技创业月刊,2011(06).
[2]吴晓红,杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[J].集团经济研究,2010.
[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[J].经济探讨,2012(05).
[4]刘冀生.企业战略管理[M].清华大学出版社,2011.
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看了“中小企业战略管理”
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企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。读文网小编把整理好的企业战略管理的意义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中,使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了:供应商,客户,竞争者,替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面,第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化,企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》):
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
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