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随着科技的发展,现在很多中小型企业都开始使用erp管理系统。读文网小编把整理好的erp企业怎么进行销售管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业在确定了营销策略计划之后,销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划,以便开展、执行企业的销售任务,以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户,对这些问题有了清晰的了解之后,才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。
在制定营销策略的时候,必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。在企业制定的市场营销策略的基础上,销售部制定相应的销售策略和战术。
根据预测的销售目标及销售费用,销售部必须决定销售组织的规模。销售人员的工作安排、培训安排、销售区域的划分及人员的编排、销售人员的工作评估及报酬都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。
销售计划必须包括销售人员的工作任务安排。每一个地区的销售工作都必须安排具体的人员负责。销售计划必须要做到具体和量化,要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。
销售组织
销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构,确定销售部门的人员数量,销售经费的预算,销售人员的招聘办法和资历要求。
在销售计划的制定和执行的过程中,如何组织销售部门,如何划分销售地区,如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估,以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。
销售业绩管理
销售工作,或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的,是为了出售产品及维持与客户的关系,从而为企业带来销售业务及利润。
销售人员的销售业绩,一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量。此外,销售人员所销售出的产品的利润贡献,是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。而对于一些需要重复购买产品的客户,销售人员要维持与这类客户的关系。维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。
销售部需要按照销售计划去执行各项销售工作,要紧密的跟进和监督各个销售地区的销售工作进展情况,要经常检查每一个地区,每一个销售人员的销售任务完成情况。发现问题立刻进行了解及处理,指导、协助销售人员处理在工作中可能遇到的困难,帮助销售人员完成销售任务。销售部需要为销售人员的工作提供各种资源,支持和激励每一个销售人员去完成他们的销售指标。
工作表现及评估
销售人员的工作表现评估是一项重要的工作,销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成,需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩,这当中包括产品的销售数量,完成销售指标的情况和进度,对客户的拜访次数等各项工作。对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行,对评估的事项必须订立明确的准则,使销售人员能够有规可循。而评估的结果,必须对销售人员进行反馈,已使他们知道自己做的不够的地方,从而对工作的缺点作出改善。
工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩,更重要的是要检讨销售策略和计划的成效,从中总结出成功或失败的经验。成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广,找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励,以促使他们更加努力地做好工作,对销售业绩差的销售人员,应当向他们指出应该改善的地方,并限时予以改善。
根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果,销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨,发现需要进行改善的地方,应该对原制定的策略和计划进行修订。与此同时,也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善,以提高销售人员的工作水平,增强销售工作的效率。
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只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心,企业文化建设才有成功的可能,那种突如其来的热情只能让企业文化消逝行更快。读文网小编把整理好的中小企业如何进行企业文化建设分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
文/佚 名
前言 :尽管企业文化对于企业发展的重要性已经勿庸置疑。但是对于企业文化的建设,还是存在一些理解上的误区。如:很多人认为企业文化对于中小企业来说可以稍缓一步。在中国,对于中小企业的发展问题,谈到最多的是科学管理以及提高管理水平。较少人会提倡重视中小企业的文化建设。很多中小企业主认为,我们企业小,当务之急还是生存,谈不上企业文化建设问题。到底,企业文化对中小企业的意义何在?中小企业又该如何来构建企业文化?
企业文化对于中小企业的重要性
对于企业文化的定义,最为普遍接受的观点是:企业在长期经营过程中形成的为全体员工所共同拥有的价值观、行为准则、道德标准等。 而中小企业的存续时间一般较大型企业短,企业规模小,人员少,所以对此问题也未重视,成立不久的小型企业就更是如此。
宏基董事长施振荣曾说:“企业文化不是一次运动,用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设,因为大了以后,再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法,“比方说,信用对我们很重要,即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的。”他的这些观点就是对中小企业需不需要重视企业文化的最好解答。
作为中小企业的老总,有些问题可能没有得到充分的重视,如:
1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标
2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享
3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围
如果没有,那么在企业文化建设方面,可能就已经存在着很大的欠缺。大多数中小企业往往就是不够注重企业文化的建设,以至于员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,造成个人的价值观念与企业的理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
中小企业建设企业文化的基本要素
中小企业的文化建设与大型企业有区别,显得更实在,更简单。因此,在建设的过程中必须注意:
第一、确定核心价值观。
企业文化分为三个层次,即物质层,制度层,核心层。其中核心层是最主要的,中小企业应该花大力气进行核心层的建设。一个只关心物质层和制度层的企业,其企业文化的建设必定要失败。
第二、体现在行动当中。
作为老板要身体力行,不断跟员工沟通,形式不要太多,但内容应该简单明了。最基本的核心内容是要通过行动去体现,以后有必要还可以增加一些形式上的内容,例如公司的刊物,公司的歌曲等。
第三、建立完善的制度。
中小企业普遍不重视制度建设,一提到制度化问题,许多老板就搞不清楚本应该建立和完善什么制度?企业制度是企业文化的重要内容之一,一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”,精确的考核和公正的奖励是很必要的。
并且,要经营一种长期的企业文化,还必须在平时形成一套规范:
1、纪律。没有规矩,不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅具有强制约束力,更在于高度的自觉性,需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。正如IBM的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格,就了解了IBM的风格”,从而显示出无往而不胜的内力。
2、速度。速度创造规模。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小企业势必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情,创造具有高效益的速度,共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。正如国内的TCL移动通信曾经在3年的时间以10倍速的发展速度由默默无闻达到目前享有盛誉的规模,让行业人士无不敬慕不已。
3、创新。他山之石,可以攻玉。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”,学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训,学习就是为了超越,从而避免自己走不必要的弯路,这是发展壮大自己的法宝。如果民族轿车企业吉利汽车不会很好地吸收国外先进技术并加以创新就不可能成为汽车界的鲇鱼,使很多工薪阶层早日实现轿车梦想。
4、执着。不积小流,无以成江河;不积跬步,无以至千里。执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持,不轻言放弃,不盲目多元化。对于国内中小企业来说,凡事都要从小做起,从专业做起,锲而不舍,坚持到底,才能将企业做强,达到长远追求的目标,正所谓“天下大事必作于细”。此外,更要培养面对艰辛困苦和残酷现实时一往无前的意志和勇气。
5、顾客。顾客就是衣食父母。顾客不断增长的购买需求就是国内中小企业持续发展的原动力。国内中小企业要将自身的一切工作以顾客为导向,营销策略由4P原则逐步转变到4C原则,以及培养全员回访全员服务意识,与顾客之间创造一种不断改进、互动的和谐关系,使自身的产品在社会上形成良好的口碑效应,提升顾客对自身产品的美誉度和忠诚度,才有可能提高市场占有率。
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企业有时候在本土销售成绩不佳时,或许可以通过国际市场来实现转变,从而获得成功。今天读文网小编为大家整理了关于企业进行国际市场营销的成功案例的相关文章,希望对读者有所启发。
一、案例背景
麦当劳作为一家国际餐饮巨头,创始于五十年代中期的美国。由于当时创始人及时抓住高速发展的美国经济下的工薪阶层需要方便快捷的饮食的良机,并且瞄准细分市场需求特征,对产品进行准确定位而一举成功。当今麦当劳已经成长为世界上最大的餐饮集团,在109个国家开设了2.5万家连锁店,年营业额超过34亿美元。
二、案例分析
回顾麦当劳公司发展历程后发现,麦当劳一直非常重视市场细分的重要性,而正是这一点让它取得令世人惊羡的巨大成功。
市场细分是1956年由美国市场营销学家温德尔·斯密首先提出来的一个新概念。它是指根据消费者的不同需求,把整体市场划分为不同的消费者群的市场分割过程。每个消费者群便是一个细分市场,每个细分市场都是由需要与欲望相同的消费者群组成。市场细分主要是按照地理细分、人口细分和心理细分来划分目标市场,以达到企业的营销目标。
而麦当劳的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分,并分别实施了相应的战略,从而达到了企业的营销目标。
㈠麦当劳根据地理要素细分市场
麦当劳有美国国内和国际市场,而不管是在国内还是国外,都有各自不同的饮食习惯和文化背景。麦当劳进行地理细分,主要是分析各区域的差异。如美国东西部的人喝的咖啡口味是不一样的。通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动,从而做到因地制宜。
每年,麦当劳都要花费大量的资金进行认真的严格的市场调研,研究各地的人群组合、文化习俗等,再书写详细的细分报告,以使每个国家甚至每个地区都有一种适合当地生活方式的市场策略。
例如,麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念,并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡,与其他洋快餐相比,鸡肉产品也更符合中国人的口味,更加容易被中国人所接受。针对这一情况,麦当劳改变了原来的策略,推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是针对地理要素所做的,也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。
㈡麦当劳根据人口要素细分市场
通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量,把市场分割成若干整体。而麦当劳对人口要素细分主要是从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分,其中,将不到开车年龄的划定为少年市场,将20~40岁之间的年轻人界定为青年市场,还划定了年老市场。
人口市场划定以后,要分析不同市场的特征与定位。例如,麦当劳以孩子为中心,把孩子作为主要消费者,十分注重培养他们的消费忠诚度。在餐厅用餐的小朋友,经常会意外获得印有麦当劳标志的气球、折纸等小礼物。在中国,还有麦当劳叔叔俱乐部,参加者为3~12岁的小朋友,定期开展活动,让小朋友更加喜爱麦当劳。这便是相当成功的人口细分,抓住了该市场的特征与定位。
㈢麦当劳根据心理要素细分市场
根据人们生活方式划分,快餐业通常有两个潜在的细分市场:方便型和休闲型。在这两个方面,麦当劳都做得很好。
例如,针对方便型市场,麦当劳提出“59秒快速服务”,即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒,不得超过一分钟。
针对休闲型市场,麦当劳对餐厅店堂布置非常讲究,尽量做到让顾客觉得舒适自由。麦当劳努力使顾客把麦当劳作为一个具有独特文化的休闲好去处,以吸引休闲型市场的消费者群。
三、案例总结
通过案例分析,麦当劳对地理、人口、心理要素的市场细分是相当成功的,不仅在这方面积累了丰富的经验,还注入了许多自己的创新,从而继续保持着餐饮霸主的地位。当然,在三要素上如果继续深耕细作,更可以在未来市场上保持住自己的核心竞争力。
㈠在地理要素的市场细分上,要提高研究出来的市场策略应用到实际中的效率。麦当劳其实每年都有针对具体地理单位所做的市场研究,但应用效率却由于各种各样的原因不尽如人意。如麦当劳在中国市场的表现,竟然输给在全球市场远不如它的肯德基,这本身就是一个大问题。麦当劳其实是输给了本土化的肯德基。这应该在开拓市场之初便研究过的,但是麦当劳一上来还是主推牛肉汉堡,根本就没重视市场研究出来的细分报告。等到后来才被动改变策略,推出鸡肉产品,这是一种消极的对策,严重影响了自身的发展步伐。
所以,针对地理细分市场,一定要首先做好市场研究,并根据细分报告开拓市场,注意扬长避短是极其重要的。
㈡在人口要素细分市场上,麦当劳应该扩大划分标准。不应仅仅局限于普遍的年龄及生命周期阶段。可以加大对其他相关变量的研究,拓宽消费者群的“多元”构成,配合地理细分市场,进行更有效的经营。
例如,麦当劳可以针对家庭人口考虑举行家庭聚会,营造全家一起用餐的欢乐气氛。公司聚会等也是可以考虑的市场。
㈢对于心理细分市场,有一个突出的问题,便是健康型细分市场浮出水面。这对麦当劳是一个巨大的考验。如果固守已有的原料和配方,继续制作高热和高脂类食物,对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。
首先应该仍是以方便型和休闲型市场为主,积极服务好这两类型的消费者群。同时,针对健康型消费者,开发新的健康绿色食品。这个一定要快速准确。总之,不放过任何一类型的消费者群。
其次,笔者认为在方便型、休闲型以及健康型消费者群外,还存在体验型消费者群。麦当劳可以服务为舞台,以商品为道具,环绕着消费者,创造出值得消费者回忆活动的感受。如在餐厅室内设计上注重感官体验、情感体验或者模拟体验等。深入挖掘体验型消费者群,这应该是未来的一个方向。
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在企业文化的建设上,有两种理解和认识上的误区。一种是“生而有之”,另一种是“人为制之”。读文网小编把整理好的论如何进行企业文化建设分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业文化是企业员工在长期生产经营活动中形成的一套具有本企业特色的、为企业员工普遍遵守和奉行的价值观念、信仰、态度、行为规则、道德规范、传统和习惯的总和。它是企业在生产经营过程中形成的社会文化的一种亚文化,反映着企业物质经济活动,也是企业的意识形态。它通过树立正确的经营理念、良好的企业精神和伦理道德、明确的企业目标,以规范统一企业员工的价值观念;通过建立和完善企业的各种规章、制度、操作规程及工作标准,以规范企业员工的行为,统一员工的行动。随着我们公司各项制度的改革和机制创新工作不断深入、深化,如何让公司和员工适应改革与竞争的形势,提高日益激烈的市场竞争力,进行和加强企业文化建设,是当前公司管理者要做的重要工作之一。那么,如何在新形势下进行企业文化建设呢?
一、通过企业文化建设,在企业中建立激励和约束相结合的经营机制。
所谓现代企业制度,其基本特征之一,就是建立科学的企业领导体制和组织管理制度,调节所有者、经营者和员工之间的关系,形成激励和约束相结合的经营机制。企业要发展就必须能留住人才,而留住人才,激励的手段必不可少。激励是激发人的动机和内在潜力,鼓励员工朝着所期望的目的采取行动的心理过程。作为企业管理者,如何学习和具有科学的管理方法,根据每个员工的具体需要,通过有效的激励机制和公平理论,使每个员工将实现个人目的与企业目的有机的结合起来,是一个企业管理者领导素质的表现,也是企业发展、成熟的标志。行为管理学家在研究中发现,人才在工作中要获得的目标主要有三点:现实回报,工作挑战,自身发展。三者相互的支持和补充。现代企业的人事管理就是要根据现实情况研究激励的层次、效用和方法,从而对群体和个体实施有效的激励,最大限度的调动员工的积极性和能动性,以实现企业的目标。在生理需要尚未完全满足的情况下,物质激励仍具有绝对的效力;在人们物质生活富足后,这种激励的促动作用将逐步降低,安全需要、社会需要、尊重需要等更高一级需要对人产生更大的影响力,从而将依次成为激励的重要方面。而此时,企业文化将成为推进和完善激励效用的载体。
如果一个企业无法在内部真正实现公平竞争,完全是按照资历深浅和工龄长短决定员工的晋升和工资报酬,那么势必就会压抑这个企业的开拓和创新。从我国公司转换经营机制以来,许多企业就把“干部能上能下,工资能高能低,员工能进能出”作为企业改革的的目标之一,在有关人事制度改革中,力度比较大,如建立和完善企业促进人才脱颖而出的机制,千方百计创造员工成才的环境,员工有多大的能力,就给他多大的施展空间;有多大的贡献,就给他多大的待遇。对人才认定和岗位管理,注重实际能力等能动因素,淡化身份、学历等固定条件,跳出“身份管理”的圈子,用业务技能鉴定和业绩考核等方法确定每个员工上岗的资格,员工根据自己的业务能力和身体状况等条件选择合适的岗位,通过竞争的方法上岗。竞聘职务时,职务和原有的职称脱钩,竞聘上职务以后,再重新认定职称,员工管理中形成了流动格局,并积极培养年轻员工充实到生产经营管理岗位上去。这有利于真正实现人力资源的优化配置,使责任、技能、贡献和报酬相统一,真正达到从企业效益的最大化的需求出发,合理分配人力资源的目的。今后我国公司就是要通过企业文化建设,创造一个公平、和谐的竞争环境,为留住人才,发挥人才的作用提供平台,还要通过企业文化建设,加强对人才特别是专业技术人才的职业道德和法制教育,进一步培养员工的爱岗敬业意识,树立员工的集体荣誉感。
二、要加强学习和交流,营造和凝聚企业文化。
要尽最大努力,给员工特别是优秀员工提供良好的培训和学习机会,让他们真正学到自己想学的东西,不断丰富自己的知识面,拓宽视野,增长才干。应该经常性的对全体员工分期、分批、分类的进行培训和再教育,而不是仅仅针对专业部门或个别员工。要热情鼓励和激励公司所有的员工去实施他们自己的目标,尽可能地为他们提供竞争发展的机会,让员工自己选择自己喜欢的职位,让他们在自己喜欢的事业中有所建树,展示出自己的才华。
企业内部要每个员工之间要进行经常性的交流。一个企业就是一个集体,每个员工都是这个集体的一份子,大家应该团结在一起,共同奋斗。而现在很多部门、员工之间难得有交流的机会,大家都是各忙各的事。这样企业就缺少一种凝聚力,缺少了一种心往一处想,力往一处使的力量。员工之间应该互相学习、交流,通过学习和交流,凝聚彼此的心灵,达到彼此的团结和谐,从而成为一个强大的战斗堡垒。
三、要通过标准化管理,量化企业文化。
质量管理是现代管理工程的一个重要部分。贯彻使用ISO系列标准,是企业进入市场的通行证。ISO系列标准是国际通用的质量标准,实施质量认证,有助于提高产品质量、服务质量,提高企业信誉,增强竞争力,增加经济效益。公司通过推行ISO体系认证,可以进一步明确企业内部的各个岗位职责,使得企业员工按规范化的工作程序开展自己的各项工作,也使得企业的成本管理、固定资产管理、非生产性开支等以及对外公关工作的管理等指标易于得到实现。
四、通过不断创新,搞活企业文化。
创新是企业不断进步的推动力,也是企业文化的精髓。一个企业创新的实质,首先是“思想创新”,有了创新意识和创新精神,才能引伸出各方面的创新工作。我们公司由于受以前管理体制的影响,在创新工作上力度不够,势必会出现与现在日新月异的企业发展和激烈的市场竞争相不和谐的地方,我们要通过不断创新和改革,制订公司的创新目标,寻找创新的途径,形成适合公司特点的创新体系,实现公司的观念创新、战略创新、组织创新、技术创新、流程创新、市场创新,并将创新工程贯穿在企业建设的每一个过程,这样我们的公司就能以创新的思想理念,创新的活力,活跃于建筑行业。
企业文化是企业生命的系统工程,其蕴涵了一个企业生产、经营、管理各个方面以及企业发展各个时期的精髓。今后的相当长的时期内,我们企业的发展是走内涵式的路子,实现由粗放型经营向集约型经营的转变。我们相信,随着中国经济体制和机制改革的深入和完善,通过不断加强我国公司的企业文化建设这个生命主线,我国企业将会持续健康的发展,最终屹立于世界各企业的强者之林。
以上就是读文网小编为大家提供的论如何进行企业文化建设,希望大家能够喜欢!
看了“论如何进行企业文化建设”
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企业文化常常意味企业本质层面的变动,不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。 读文网小编把整理好的如何进行企业文化建设分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
近年来,越来越多的企业进一步认识到企业文化是企业的核心竞争力,是企业持续发展的重要力量源泉之一,众多的企业家开始重视企业文化建设,各地区、各行业、不同所有制、不同规模的企业都在着手加强企业文化建设,制订企业文化战略,实施企业文化工程,表现出前所未有的推行力度和广度。这种情况反映了中国企业从主要注重短期利益向重视短期利益与长期利益相结合的方向发展,体现了中国企业力求做强、做大、做久的发展愿望,同时也表明了企业对管理的认识已由技术层面向制度、精神层面转变,开始关注文化管理,这是一个巨大的进步。
企业文化建设应从遵循以下几个原则。
1、有效组织、流程规范原则
成立由企业一把手为领导、行业专家为指导、由公司多个部门和基层单位,老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组,制定企业文化建设工作计划,以分散工作、集中封闭讨论为工作方式,遵循市场调研、评估系统评估、提炼、讨论、审阅、梳理、形成、实施规划的科学流程。使得企业文化建设领导重视、专家住持、全员参与、科学规范、有条不紊的进行。
2、要遵从绩效是企业文化的结果,制度是企业文化的外化,精神是企业文化的内核的原则倡导鲜明、具有感召力、震撼力的企业精神,注重用企业文化来有效地激活企业资源、凝聚力量、发挥整体效应、从而实现高绩效,提高绩效是企业文化建设的核心;以相应科学、规范、具有激励效能的制度建设作为企业文化建设的刚性保证。
3、要注意继承中国优秀传统文化
弘扬中华民族在五千年发展中形成的伟大民族精神,结合学习我国先进企业培育出的“大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”、“载人航天精神”、“海尔文化”、“万科文化”等,提炼出企业的精神,极大地激发广大职工积极进取、振兴企业、报效祖国的热情,为企业改革发展提供巨大的精神动力。
4、要体现了优秀企业文化的时代性、先进性
要让企业从战略高度认识到转变企业经营理念的重要性,把企业文化建设与企业改革和加强管理相结合,努力改变计划经济体制下形成的思维模式和经营方式,逐步树立与市场经济体制相适应的价值观,提炼和培育具有时代气息和各具特色的经营战略、宗旨和理念,丰富企业文化的内涵。
5、企业文化建设应注重在对外文化交流中不断创新
遵循以积极的姿态实施“引进来”、“走出去”的经营战略,在参与市场竞争与合作的同时,使企业文化建设在对外文化交流中不断创新,把外来文化与当地文化融合在一起,在外地市场激烈竞争中赢得旺盛的生命力和强劲的发展潜力,融合双方文化传统,逐渐形成核心价值观和独特的企业文化体系。
6、企业文化建设要促进员工素质和管理水平的提高
使企业把企业文化建设作为一个大的系统工程,把企业文化建设与管理创新、制度创新相结合,制度刚性与管理人性化相结合,开展形式多样的精神文明创建和文化育人活动,将企业精神、核心价值观化为员工的自觉行动,渗透到管理过程的细节之中,不仅有效地规范管理,增强执行力,推动企业的改革和发展。而且能造就一批优秀的经营管理者、培育一支优秀的“四有”员工队伍。
7、坚持科学发展观,建设以人为本的企业文化
提高企业产品、价格、服务、尤其人才的竞争力,通过企业文化建设,提高职工队伍素质,提升企业经营管理水平,改善企业形象,增强企业核心竞争力,激发员工的积极性、主动性和创造性,促进企业持续快速健康发展。使企业的生存和发展为了人,而同样又必须依靠人。把以人为本作为科学发展观的核心,人力资源是企业发展的第一资源。让企业注重以人为本,以顾客为中心,努力服务社会,同时,平等善待员工,平衡相关者利益,提倡团队精神,并鼓励创新。
8、结合实际,开拓创新,为企业创建具有自身个性的企业文化
体现企业文化是一个企业的灵魂,是企业活力的内在源泉,是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想,是企业体制创新、技术创新和管理创新的理念基础。使企业拥有自身特色的优秀企业文化,要在企业核心价值观上下功夫,使企业持续发展,保持竞争力,保证企业长久性。在企业核心价值观上下功夫,要从企业自身实际出发,创建有个性的文化:一是要致力于建立适应自身特点的文化体系,根据员工所能接受的方式,整合出自己的文化内涵;二是协调各方面力量,按照 “以我为主,博采众长,融合提炼,自成一家”的方针,建立规范性的企业文化,使员工既有价值观导向,又有制度化规范;三是培养发挥每个职工聪明才智的创新文化,用企业文化和思想政治工作、精神文明建设的合力推动企业的改革发展。
9、在企业文化建设中注重环境文化和生态文明
遵照实践科学发展观的要求,企业在追求效益增长的同时承担更多的社会责任。把商业道德,社会责任作为企业提高竞争力的重要因素。使企业发展不仅要关注经济指标,而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。保证企业真正做到依法诚信经营,关心和保护劳动者权益,注重环境保护,热心公益事业,促进社区发展,真正赢得社会的尊重,为企业发展创造良好环境。按照科学发展观的要求,大力倡导生态文明,建设环境文化,通过发展循环经济,解决环境问题,实现人与自然的和谐发展。使企业把循环经济、绿色GDP的理念贯彻到每一个决策,每一个流程和每一个环节,渗透到企业制度和企业文化等各个方面。
10、建立健全实施系统,稳步推进企业文化建设
要做好企业文化的实施规划,科学地划分实施阶段,旗帜鲜明地明确每一阶段的任务,把任务具体分配到部门、把事落实到人,使企业文化尽快地落地,产生轰动效应,不断梳理、完善、提升,发挥其作用,为企业服务。
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看了“如何进行企业文化建设”
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在市场竞争日趋激烈的今天,各个企业都为稳住阵脚而不断奋斗。来看看下面读文网小编为你带来的中小企业运营与控制吧,这其中也许就有你需要的。
【摘要】在市场竞争日趋激烈的今天,各个企业都为稳住阵脚而不断奋斗。作为各种企业中占据着很大一部分力量的中小型个企,自当是不容忽视的。那么在顺应时代的各种制度坏境下,企业的成本管理、成本控制就是内部管理及控制体系中举足轻重的组成部分。然而要在有限的资本下“做大、做强、做优”,就是摆在目前中小个企发展中亟待解决的问题。因此,本文分析了目前中小个企在成本控制中存在的问题,提出了应对措施,以此来加强和改善目前中小企业成本控制的问题。
【关键词】中小个企 成本控制 管理
一、引言
目前在成都地区中小型个企在数量上占到全城企业数量的70%以上,不仅提供了大量就业机会,还为社会创造了不少于40%的经济价值。虽然中小企业在规模上不起眼,但他们却是活跃市场和技术创新的生力军。正是由于这些特点,其进出市场非常方便,便于成本回收。而且他们多是直接面向市场的群体,能够及时根据客户的变动需求调整经营策略,指定事宜的营销方案,做到供需相应。
二、现状分析
从全国范围来看,改革开放以来,我国的中小型个企的大量崛起为社会提供了大约65%的城镇就业岗位。在成都片区的都江堰市内中小型个企占据了市场的大部分比重。特别是在地震之后,政府采取了各种扶持措施,更是为燃烧中的中小企业添了一捆热柴。随着新城的建设,各行各业都焕然一新,势如破竹地成长起来。然而这些企业在促进了经济发展的同时,也面临着许多棘手的困境。特别是在美国次贷危机的影响之下,各种矛盾便显得尤为突出。就个体而言,他们缺乏强大的资金支持,一次融资难是个很高的门槛等着他们跨过,同时社会服务体系不健全、员工和客户流动性大、信息缺乏、企业管理水平低、市场竞争能力弱、整体素质有待提高等一些不容忽视和回避且亟待解决的老问题。在种种问题的考验下,许多企业选择了转行或者退出市场。这一系列问题的出现,除了金融危机带来的国家政策的调控的影响,企业自身资金管理的好坏直接决定了企业面对这场挑战的优胜劣汰。而这些问题可以大致被分为以下几类:
1.成本控制意识不足。由于意识薄弱,很多企业认为资金管理就是简单的收支管理。由于中小企业的资金来源主要是依靠家庭支持或者朋友合伙等极微薄力量的支撑,而企业管理者大多都未经过系统而正规的资金管理训练,缺乏财务管理的能力和丰富的实践,尤其专业知识的跟进上也存在很大不足。再加上管理者大多会一人分饰多角,无法平衡发力,因而未能将资金做好科学和合理的管理。常常只做到去精取粗,重点偏移。只着重于单纯的控制可见成本,未能做到高瞻远瞩,从长远利益出发,投资、控制潜在成本,以实现可持续性的滚雪球式的发展。以达到最佳利益。这种盈利模式在经济不景气的今天更是遇到了很大瓶颈。与前几年相比,融资成本不易降低,各种融资渠道都难以降低融资成本,从发展趋势来看,控制融资成本成了企业成本控制的一个难题。
2.企业资金散乱,使用效率低下。虽然大多数都有拟定自己的资金计划,但是由于很多太具形式化,本身存在很多漏洞,又没有一个合理而可行的奖惩制度,因此很难落到实处。由于规模的框定,管理者与员工之间,员工与员工之间,管理者、员工和客户之间的接触近似于零接触的,有了更多“人情味”、“人性化”的成分在里面,正是这种灵活性,缺乏一个规范的操作平台,控制体系,造成管理的松散,这必将导致企业资金散乱。由于中小企业个体势力和实力的缺乏,一旦投资就很容易是带老本的投入,加上资金回笼慢、周转慢的一系列缘故,中小企业的资金管理就变得难上加难。
3.一味降低可见成本,忽视了隐性成本,缺乏为未来埋单的意识。很多中小企业管理者过于注重眼前利益,在自己设定的利益圈子中打转,为自己设限做了井底之蛙,常常盘算着小利益,最后将自己套进了一个死胡同。比如一些人际关系网、创新的技术以及对人才的留任都是一些潜在支出,然而他们却常常忽视这种隐性成本。
4.处理不好企业成本管理与市场之间的关系。在市场经济的环境下,企业内部所有管理行为都应当将市场作为主要的导向,成本管理自然也不例外。然而多数中小企业成本管理缺少市场指导,缺乏成本管理市场化的观念,看不清企业效益与效率之间的问题;对市场环境缺乏分析与预测,片面追求生产能力的提升而忽略了市场环境下消费者的需求与承受能力。
5.容易满足于现状。虽然各种管理者的初衷各不相同,但无一例外的都是奔着利益去的,然而最终走出来的真正的企业家却是少之又少的。在经营的路上常常因为各种原因而止步或者退出了。太容易满足于现状是造成企业止步不前或是惨遭淘汰的重要祸根之一。
三、加强完善成本控制的对策
为了稳住阵脚,提高企业资金周转速度和使用效率,节约资金成本,提升竞争力。企业决策者可以从以下几点降低各种成本。
1.做好激励工作,做到标杆管理。所谓标杆管理,指的是以某一个特定的指标或者是在某一特定方面的实践上竞争力最强的企业或者行业中的领头企业或者其内部某部门作为基准,将本企业的产品、服务管理措施或相关事件的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较,在此基础上制定和实施改进的策略和方法,并坚持不断反复进行的一种管理方法。就是俗称的一种榜样作用。不过在进行当中,由于太多企业的现状决定了他们很容易形成一种盲目的照模照样的模仿,没有因时因地地进行针对性的战略调整和方向优化,因为一定要好好利用这把双刃剑。
2.建立一个切实可行的成本控制标准。为了能够最大限度地降低成本,获取最大的利益,所以指定成本目标时一定要首先考虑到企业的目标盈利总额。有了大方向的目标才能实现产品立于市场上的不败之地。因此成本目标也需考虑到有竞争力的销售价格。成本形成是一个全程化的过程,发生在生产、销售的各个环节(包括售后),所以在成本大计划下应该有层层递进的小目标,细化到每一个最基本的环节上。成本控制目标不能大而化之,否则不利于责任落实和考核控制,同时在细节计划和制定上面需要各个部门共同协商认可,最后达成一致共同执行。
3.核算成本绩效,及时分析成本发生偏差的原因及改进。在实际操作中,一方面尽可能落实成本计划上的内容,另外一方面也要及时进行核对,根据成本控制标准对于发生的成本费用进行检查监督,通过比较分析找到偏差量,从而判断成本控制的绩效。
4.在执行过程中,做到收入循环。对每一个客户,每一桩生意做好详细记录,一方面可以做到每一笔交易都心里有数,定期检查,及时收款,回笼资金。另一方面可以随时进行客户关系维护,稳固和拓展业务。
5.及时学习最新知识,提升投资回报。在信息大爆炸的年代,必须做到随时注意在成本控制方面以及相关管理知识方面的知识和实践跟进。认真搜集各方面信息,包括相关的社会环境、经济环境、文化环境和市场环境,了解竞争者实力、发展现状等,并及时检查自身状况才可立于不败之地。另外,在投资选择和利益回报方面,一定要结合自身在众多方案中选择最优最适合自己企业的,使得中标的方案达到预期效益。若是投资过程中出现经济拐点,一定要做到谨慎对待。“宁可踏空,不要套牢”。
参考文献
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[2]赵娟,黄福珍.企业如何以资金管理为中心[J].辽宁经济职业技术学院学报,2004(01).
[3]苗洁.对中小企业现金管理的探讨[J].时代金融,2006(11).
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[5]陈小平.公司的“货币战争”[N].21世纪经济报道,2009(04).
[6]古峰.中小企业成本管理的研究[J].中国乡镇企业会计,2009(12).
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初创企业资本比较忌讳的集中分配有:平分的、核心团队不控股的,或者人数比较多还全员持股的。今天读文网小编整理了企业初期如何进行股权分配分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
大家都想成为更优秀的人,但是我们很多人不知道该怎么做。生活并不容易,我们经常犯不想犯的错误。但是,我认为,大家都值得尊敬,每个人都可以成为更优秀的人。如果你真想成为一名更优秀的人,你可以通过以下一些措施改变自己和某些习惯。
一、原谅每个人
第一个措施是原谅。这可能很难做到,但原谅每个人,你的生活会变得更容易、更快乐。最重要的是,你应该原谅你的父母。每个人在童年时都会有一些伤疤,即使父母很出色,你也不例外。记住,那已经是过去的事情了,你要活在现在,放开童年的伤害,你会感到更好。没有完美的父母,他们之前没有抚养过小孩,有时候,他们也是在学习,也是跟孩子一起成长。
二、学会保持你的尊严
另外一件要做的重要事情是,学会保持你的尊严。记住,只有你才能对你在生命中的选择和决定负责,所以,当你做错事情的时候,永远不要惩罚自己。即使有些人伤害你,或你跟某个人有较大的分歧,不要让任何人或任何事情击溃你,提醒自己,你的生命是独特的,是真正有价值的。
三、分享你的时间、精力和天赋
每个人都有天赋,你可能没意识到自己的天赋,但你是有的。分享你的时间、精力和天赋可以帮助你成为更优秀的人,所以,学会跟别人分享你的宝贵时间,你自己会感觉到更好。
四、习惯早起
每次我6——7点起床,通常我会比10点起床的时候看到更多的东西,跟太阳一起醒来,听小鸟唱歌,看人们在户外运动,感觉真的很好。我以前不习惯早起,但当我早起时,我有时间做平常没有时间做的事情,比如,读一本书,练习冥想或者跑步。
五、关掉电视
我知道,有很多好看的电视节目,要关电视很难。但你必须关掉,因为关掉电视会让你有更多时间和精力,去做那些可能让你变得更好的事情。电视真的是台时间浪费机,关掉它,读你最喜爱的书,去外面散步,或者烤点甜饼。看电视不会给你带来更多的快乐,也不会让你变得更优秀。
六、学习新东西
你不应该停止学习。不论你是30岁、40岁,还是60岁,你都可以学习一门新语言,或者别的有趣的东西。知识就是力量,你懂得越多,你对自己的感觉就越好。当你成为一个学识丰富的人时,大家会尊重你和你的知识。
七、爱好锻炼
听起来可能有点奇怪,但锻炼也可以让你变得更优秀。如果你不喜欢出汗,我建议你游泳。我喜欢水,游泳是我最喜欢的活动之一,游泳可以减轻压力、焦虑,让人的体形更好。当我觉得难过时,我总是去游泳。压力和焦虑会使你感到抑郁,所以,你应该设法除掉它们。
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所谓心态,指人们的看法、态度,就是人们对事物的思维方式与相应的处事态度;心态培训是指针对企业人员对生活、对工作的观念与态度进行调整,树立起正确的积极的观念,帮助员工实现目标、取得成功的一种培训方式。那么企业为什么要进行心态培训?
心态培训是近几年在企业中非常流行的一种员工培训。实践证明,心态培训是企业最重要的培训,通过正确的心态培训,可以转变员工态度,鼓舞员工士气,改善工作效率,进而极大地促进组织目标的实现。 所谓心态,指人们的看法、态度,就是人们对事物的思维方式与相应的处事态度。美国潜能开发专家安东尼.罗宾说:“心态可以说是发生在我们体内几百万条神经作用的结果,也就是说,在任何时间内的感受,是当我们从周围得到某些刺激,就把讯号送到脑部,因而产生的感觉和状态。我们大部分的心态都是直觉的。对于跟自己有关事物所做的反应,就叫做心态,可能会是进取的、有为的,也可能是颓丧的、受抑制的,但是很少有人想刻意地去控制它。”
美国成功学专家拿破仑-希尔关于心态的意义说过这样一段话:“人与人之间只有很小的差异,但是这种很小的差异却造成了巨大的差别!很小的差异就是所具备的心态是积极的还是消极的,巨大的差异就是成功和失败。” 在现实生活中,往往有这样一种现象:相同的事物,人们往往有不同的看法,并会采取不同的行动。如接到顾客投诉,有些员工认为这是顾客故意挑刺,刻意与我们过不去;而有些员工则认为这是顾客对我们的关心、信任。不同的心态自然会导致不同的结果。为什么有许多人能够获得成功,能够克服万难去建功立业,有些人却不行?不少心理学专家发现,这个秘密就是人的“心态”。心态决定了员工的命运,也决定了企业的命运。 既然心态对员工行为有如此之大的影响,而且心态又是可以接受刺激而诱导,因此,完全可以也有必要通过培训来调整和改善一个员工的心态。员工心态培训应运而生。
心态培训的意义 行为学家认为,态度→行为→结果→环境是一个循环的过程,积极的态度导致良性的循环,消极的态度则导致恶性的循环,因此,良好的心态是人才的必备素质之一。心态培训就是帮助员工拓展观念、调适心态,建立有助于实现目标、取得成功的态度的一种培训方式。心态调适和训练的方向就是心态积极、平衡,保持愉快的心境。我们想要达到目标、取得成功,通常习惯在行动上调整,而不是在心态上去做改善。事实上,从心态上出发,才能根本解决问题。可以说,心态培训是企业最重要的培训,是企业员工培训之本。 1、心态培训是调动人力资源主观能动性的培训。不可否认,从理论上讲,专业技能培训可以提高员工的业务和技术水平,导致工作绩效的提高。
但是如果员工心态本身就不正常,如他认为培训只是企业在搞形式,或者他认为自己无技能培训的必要,那么技能培训又会有什么效果呢?因此,心态培训是知识和技能培训的基础,它是调动人力资源主观能动性的培训。通过心态培训,解决了员工的心态问题,一切培训才有效果和意义。 2、心态培训是塑造企业文化的重要手段。企业文化是一个企业所表现的风格、习惯、行为准则、企业价值观和企业精神,它是企业持续发展的动力源泉。但是这些无形的理念如果不能植根于员工的大脑之中,则只能称之为企业文化的种子要素,而不能真正发挥作用。只有通过心态培训等手段才能催化其生根发芽。员工工作中所有的抉择和行为只不过是表现出来的企业文化。如果他们知道自己最重视的价值观是什么,生活中追求的目标是什么,就随时都能更正确、迅速的做出决定。 3、心态培训是企业员工激励的主要内容。
拿破仑将军曾说过,“一支军队战斗力的四分之三是由士气决定的。”那么如何提高士气?抑或如何激励员工?实践证明,现有的物质激励和精神激励手段对士气的提升作用有限。这一问题可以用期望理论来解释,当员工认为预计能达到目标的概率(期望值)很小时,即使目标价值(效价)很大,被激发的力量也不会很大。现有的激励手段往往针对效价的提高,而员工期望值仍然很小,自然激发力有限。而通过心态培训,针对的却是期望值的提高,再配合其他激励手段,就会大大提高员工士气。因此,可以说,心态培训是企业员工激励不可忽视的主要内容。 4、心态培训是提高员工情商的基本方法。美国心理学家高曼综合心理学的研究成果认为,一个人的情商(EmotionalQuotient)对成功起到了关键性的作用,智商与先天性因素关系较为密切,而情商的高低更取决于后天因素,它主要是通过后天的学习、培养和锻炼而形成的。对于大多数人,智力和能力的差距并不大,知识和技巧也差不多,这时自我超越的重点,更应该倾向于坚持和积累,即情商的提高。因此情商为人们开辟了一条事业成功的新途径,它是企业心态培训中一个重要的内容。 心态培训的主要内容 如前所述,一个人能否成功,关键在于他的心态。成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态,即PMA(PositiveMentalAttitude)。而失败人士则习惯于用消极的心态,即NMA(NegativeMentalAttitude),去面对人生。
成功人士运用PMA黄金定律支配自己的人生,他们始终用积极的思考、乐观的精神和辉煌的经验支配和控制自己的人生;失败人士则受过去的种种失败与疑虑所引导和支配,他们空虚、猥琐、悲观失望、消极颓废,最终走向了失败。因此,心态培训就是要使员工树立积极的心态。这种积极的心态主要包括: 1、乐观的心态。乐观的心态是成功人士的必备素养。企业中的业务人员和管理人员随时可能面临不利的市场环境和经营环境,如果没有乐观的心态,将严重影响工作士气和正确决策。 2、成就的心态。员工只有不安于现状,有强烈的成就欲望,才能最大发挥个人潜能,使个人和组织目标最大化。 3、坚持的心态。“百分之九十的失败者不是被打败的,而是自己放弃了成功的希望。”员工保持坚持的心态,或者毅力也是至关重要的。 4、付出的心态。要让员工牢记,天下没有免费的午餐,成功没有捷径可走,要想成功,必须付出。 5、务实的心态。企业是实业,反对务虚不务实,反对“面子工程”。
企业员工要有务实的心态,如果注重“面子”可能连“里子”都保不住。 6、感恩的心态。让员工知道个人的力量毕竟是有限的,人都是需要别人的支持和配合的,哪怕别人为你做了一点微不足道的帮助都要感谢。 7、谦虚的心态。教育员工要有做小学生的心态,不断学习,虚心学习,只有虚心才能得到别人的帮助,才能适应知识经济对人才的要求,才能进步。 8、自信的心态。必须让员工认识到,首先相信自己能成功才可能成功,信心是成功的基础,自暴自弃必一事无成。 心态培训的几点建议 1、企业领导要高度重视心态培训。心态培训能否成功进行取决于企业领导的重视,而领导是否重视又取决于他们对心态培训的正确认识。因此,搞好企业心态培训的前提是先对领导进行心态培训,改变他们对心态培训的根本认识。 2、企业要将心态培训理念贯穿于日常工作中。心态培训不同于知识技能培训,必须保持它的长效性。而长效性的保持又不能完全依靠专门的培训活动,因为这样一方面增加企业成本,另一方面可能会引起部分员工的逆反心理。正确的方式是企业在培训活动的基础上将心态培训理念贯穿于日常工作中,如优秀的经营者应清楚地向员工描绘企业远景,同时彻底让员工了解所从事工作的神圣意义,有了远景及使命感,员工自然心态积极乐观,效率的提升与目标的达成也将指日可待。
3、企业要针对员工心态状况来培训。进行心态培训以前,应该先对员工的原始心态状况进行摸底,如通过调查问卷方式了解员工,究竟是工作信心不足,还是胸有成竹甚至狂妄自大?究竟是安于现状,还是渴望更大成功?究竟是乐观向上,还是悲观消极?如果心态不正常,原因何在?了解了这些,再有的放矢地进行培训会收到事半功倍之效果。 4、企业要尽量通过鲜活的案例来培训。企业员工都是成人,成人培训的特点是避免一味灌输大量的空洞理论知识,而是要尽量结合周围或教材上的鲜活案例或寓言故事进行生动讲解,让他们首先产生兴趣,其次认为可信,从而乐于学习、接受。
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国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营,从国内市场进入国外市场,在国外设立多种形式的组织,对国内外的生产要素进行配置,在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。那么企业如何进行国际化经营?
1. 全球一体化的压力
当不同国家的消费者对某一种商品的品味和喜好相近时,就存在着普遍的需求,满足普遍需求的产品几乎不需要按照不同的市场来改变。
2.当地化反应的压力
由于 国际企业的产品需要在多个国家进行销售,在某些情况下,公司必须考虑在不同国家中的不同需求。当不同国家的客户的品味和喜好存在差异时,当地化反应带来的强大压力随之产生。当不同国家的习惯不同的时候,当地化反应带来的压力也会应运而生。不同国家之间分销渠道和销售方式的差异也会带来本地化反应的压力。东道国政府在经济和政治上的要求也可能造成一定程度的当地化反应压力。
3. 全球战略的选择
有四种可供选择的全球竞争战略,采用不同模式的企业的组织特征有着不同的特点。
(1)国际模式
(2)多国模式
(3)全球模式
(4) 跨国模式
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经济、科技的急速发展,各国间的贸易越发频繁,使得企业间的竞争愈演愈烈。为取得长期快速的发展,企业管理者和相关学者们认识到战略管理已不能仅仅关注于战略规划,战略的执行和控制也是非常重要的,下面小编给大家讲下企业战略控制的方式。
1.避免型控制。即采用适当的手段,使不适当的行为没有产生的机会,从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持,按照企业的目标正确的工作;通过与外部组织共担风险减少控制;或者转移或放弃某项活动,以此来消除有关的控制活动。
2.开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是:在战略实施的过程中,按照既定的标准检查战略行动,确定行与不行,类似于开关得开与止。
开关控制方法的具体操作方式由多种:
(1) 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥,发现差错及时纠正,使其行为符合既定标准。
(2) 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通,按照既定的标准自行调节自己的行为,以便和谐作者配合默契。
(3) 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致,在战略行动中表现出一定的方向性、使命感,从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。
开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制,或某些过程标准化的战略项目的实施控制。
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随着当今世界经济的逐步发展,越来越多的企业认识到了内部会计控制的重要性,并在企业内部建立了内部会计控制体系。下面小编给大家介绍企业内部会计控制是什么?
我国企业数量众多,其中以中小企业数量众多,企业的内部控制也最为混乱,也最具代表性。中小企业不像大企业那样有较多的条条框框,他们更多地根据市场的需求进行生产、停产或转产,因而应变能力较强,但是中小企业中个体私营企业不少带有较强的家族式色彩,其管理人员和职工往往是企业主的亲戚或同乡,这就造成了企业业主任人唯亲,部分人员凭借特殊身份破坏制定的规章制度,管理人员也往往用 管理家庭事务那一套来管理企业,造成企业管理混乱。正因为中小企业具有以上特点,决定其不能完全按照大中型企业的方法和要求来设计内部控制,对于其他职责划分也不可能像大公司那样严格。企业内控制度的严重缺失和松弛。已经严重影响和制约了企业的发展,引起社会各界了的广泛重视,因此,有必要加强企业建立内部会计控制制度建设.
(1)激烈的市场竞争和剧烈的经营风险,迫使企业擦亮双眼,摸索内部控制建设之路内部控制建设是现代企业治理的永恒主题,不仅存在大公司,中小企业也无法回避。由于我国企业近年来持续发生一系列经营失败或舞弊事件,这就在客观上提出了对内部控制建设的基本要求。可以说,全面构建设计合理、执行有效的中国内部控制体系,既是企业精细化管理的需要,也是企业应对经营风险的需要,更是企业提升核心竞争力的需要。
(2)融资困难,再次为内控建设拉响警报资金是企业运转的血液,企业融资困难的问题制约着企业的进一步发展。当前,我国企业普遍存在着财务制度不健全,财务报告的真实性与准确性低下,银行利益难以保障的现象,而这些又大都因企业治理结构不健全所致。
(3)低成本战略低成本战略是企业开展有效市场竞争,取得市场份额,汲取市场利润的重要途径。有的企业往往因为资金有限、市场网络不够密集、广告宣传等营销手段力度不够,在通过加强企业内部控制建设,实施有效的成本费用控制,在销售终端以较低的价格吸引客户及带动企业发展上意义非常重大。内部会计控制是衡量现代企业管理的重要标志,通过实践得出的结论是:得控则强、失控则弱、无控则乱、加强和完善企业内部控制制度,已成为当前理论界和实务界最为关注的话题之一。环境的变化和管理理论的不断发展,也要求企业内部控制必须随之完善和发展。完善企业内部控制制度,保证会计信息的质量,对于完善公司治理结构和信息披露制度,保护投资者的合法权益并保证资本市场的有效运行有着非常重要的意义。
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在市场经济条件下,风险是客观存在的,是无法避免的,风险与收益同在,收益越大风险也越大,没有风险,就不可能有收益或收益很小。企业作为市场的主体,必须要参与市场竞争,必然要面对风险。那么企业如何控制不同的风险?
一定要让所有员工知道,不管成本有多高、不管是不是要赔钱,一旦发现舞弊行为,就要把你送上法庭,送进监狱,公司在所不惜!此外,还要制定舞弊防范政策,譬如对雇员背景进行调查,对履历有空档和空白时间段,无法得到证明的人,要格外小心。
中欧国际工商学院教授企业经营要想持续进行,必须控制风险。要控制风险,单单制定好的规则还不够,因为风险有各种不同类型,能够用制度解决的只是其中一部分。大体来说,风险可分为如下几类:一是可预防的风险,这是由企业自己的行为带来的风险,这类风险通过完善制度、严格管理可以避免。二是策略性风险。譬如开发新产品、新技术,投进去的钱可能因为这个产品卖不出去而无法收回。第三类是外部原因带来的,譬如地震、自然灾害,或者其他公司倒闭带来的影响等等,这类风险是自己无法控制的。
站在企业风险控制的角度来讲,真正通过制度、通过完善内部管理能够改变的只有第一类风险。这类风险如果控制不好,最容易带来的后果就是企业出现舞弊。但千万不要以为内部控制建好了,执行了,就可以杜绝所有的风险,内部控制绝对不是万能的,不要一厢情愿认为建立一个好的制度就可以避免所有的风险!
德勤最近对中国企业做了个调查,问:你觉得未来3年影响企业经营的风险是什么?调查的结果,第一是宏观经济风险和竞争风险;第二是人才风险。对绝大部分企业而言,这个结果带有普遍性。那么,不同级别的风险怎么防范?在美国做舞弊调查的机构COSO提出了内部控制的框架,包括三个目标、五个要素。所谓的三个目标,一个是指有效率且有效果的使用公司资源,其余两个是财务报表和合规。在三个目标中形成了从下到上,从基本到高端的五个要素。第一个要素是控制环境。换句话说就是要建立企业文化,让正直的人得到重用,让员工知道公司有什么地方是零容忍。第二个要素是风险评估。
企业家永远要想清楚一点:做企业需要冒险,但只能冒可以承受的风险,绝对不冒不能承受的风险。第三个要素是控制活动。要建立控制制度,区分不相容职务。有一个基本原则:两个人干一件事情总比一个人自己干要安全,因为两个人有监督和约束。第四个要素是信息与沟通。在合适的时间让人得到合适的信息。第五个要素是监控。企业领导人做监控通常用的手段是签名,要让每一位签名的人都明白:签名意味着你掌握了签名所需要的所有证据,你明白签名以后可能产生的后果,并愿意承担签名带来的所有责任。调查显示,很多企业内部控制执行难,占绝对首位的原因是一把手舞弊。
中航油在新加坡出事后,调查公司最后出了200多页的调查报告,结论是中航油内部控制制度是世界一流的,但这套制度管住了所有的人,除了陈久霖。换句话说,再好的制度只要有一个人可以置身制度之外,这个制度就是废纸。做风险控制,本质上是一个非常让人难受的工作。因为风险控制是一个成本中心,它意味着花的钱是看得到的,真正产生的价值未必能看到。
做这个行业的人,最苦恼的是将风险控制要做到极致后,公司里大大小小的事情都不出—但一点事情都不出,公司难免会问:要你们这些人干什么?如果企业没有足够的雅量,成本压力大时,这方面就会舍不得投入。企业家要时刻牢记:企业安全才是第一位的。如果企业不能生存,何谈其他?但经营环节充满不确定性,必须强身固本,才有余地施展自己在其他领域的才能。否则,就会倒在成长的路上。
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企业战略是从全局来对企业具体生产经营过程进行科学的、合理的安排与筹划,具有长期性、整体性、时期性特征,战略环境和前提的转化会导致旧战略的消亡和新战略的产生。下面小编给大家介绍企业战略控制有哪些步骤?
战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达到这一点,战略控制过程可以分为四个步骤:
企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面:
1.企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节,它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做,那些事情不该做,而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低,因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位,但对战略管理是十分重要的,必不可少的。
2.企业经营战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素,它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强,控制效率高,则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策,若相反,则只能做出较为稳妥的战略决策。
3.企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈,帮组战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的,哪些是不正确的、不符合实际的,这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。
4.企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设,为战略决策奠定良好的基础。
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企业文化就是传统氛围构成的公司文化,它意味着公司的价值观,诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行,把这些规范灌输给员工并代代相传。那么企业文化建设如何进行?
企业规模无论有多大,员工人数无论有多少,相比较今天的中国而言,都是一个非常微小的组织。因此,研究企业文化,必须正视当今中国的文化现状。
相信你也一定有过跟我一样的困惑,今天的中国,社会文化已经发生了巨变。我们常常在思考,今天的中国社会,文化究竟是什么?是以自我约束和修炼为主、传统的儒释道文化?还是以科学飞速发展之下,后工业文明的文化与社会主义体制文化的结合体?亦或是媒体口诛笔伐的逐利、自私和贪婪?每一个时代的文化都是由诸多的偶然性造成的必然结果。我们不理解中国当前社会文化的构成,就无法构建适合企业的文化体系,就无法驾驭身处于这种社会文化体系中的一个个的个体构成的企业团队。
我们应该把这个社会文化看作是一个个不同源头的文化主体的角力场,我们也需要谨慎而密切地关注这些文化的角力将会给文化带来怎样的趋势和走向。在这个角力场中,那些强大的力量并不太多,更不难甄别。我以为,属于第一方阵的文化主体有三个。
互联网和自媒体时代改变了我们的生活,也改变了这个时代青年们的文化认知。他们模模糊糊地了解并接受了西方文化的思想,向往自由,他们自我意识强,不会轻易放弃自己的尊严,他们思维碎片化,却能时时闪现创造力,他们具备这个时代闪现的光泽,也面对生活的压力和家庭的重负。而随着90后青年们不断涌入职场,他们所代表的的新青年文化,也必然会对企业文化形成冲击。
不能不说,在这三种社会文化主体的角力下,当前社会文化出现了诸多问题。人们浮躁难耐、急功近利,权力和财富成为大多数人衡量成功和地位的标准,道德底线一退再退,令人瞠目结舌的事情层出不穷,笑贫不笑娼,一富遮百丑成为相当多人的共识,尔虞我诈成了聪明和有才的表现,厚道忠诚变成愚钝无用的代名词。
这样的社会文化下人们的价值观正在深深地影响着各种类型的企业。通知员工来面试,结果电话里就开始问工资多少,有否双休?入职的员工,除了本职工作,不愿意多做一点点份外之事。能力和经验上有差距,但是自尊够强,脾气不小,稍不顺心就转身走人,压根儿就没有任何留恋。很多企业的负责人和人力资源经理都在感慨,现在的员工不好管。
面对这种情况,大多数的企业的文化体系还存在严重的滞后性。这些文化或者是企业家精神的延伸,或者是企业发展的积淀,再或甚至只是为了应景而提出的华丽的辞藻。在面对当前社会文化的巨变时,企业文化在凝聚团队、统一思想方面的作用日渐削弱。挂在墙上的企业核心价值观还是诸如诚信、敬业、拼搏、奉献等已经与当前员工队伍完全无共鸣的理念,管理方式还是停留在以前的经验主义上。
当社会文化发生如此大的变化时,企业文化的系统不进行发展和更新,能够让员工团队发挥他们最大的价值吗?能保持原有的企业文化基因传承到现在的员工身上吗?能让事业发展真正薪火相传吗?显然,面对这些问题,我们没有充分的自信。因此,企业文化体系的变革是不可避免的。接下来,我们要面对的,就是企业文化建设的工作如何开展的问题。
作为对企业文化建设研究有十数年经验的咨询顾问,我对企业文化变革方面有三个基本的视角,那就是继承,践行,发展。继承,考虑的是如何将企业发展多年积淀下来的精神财富继承下来,而不是将原有的企业文化体系推倒重来,那样的“野蛮施工”才是真正没有文化的表现。践行,考虑的是企业文化如何从务虚的理念和愿景,变成可以指导员工言行的、可以实践的内容,这就需要制度、流程体系的调整来进行支撑。发展,则是充分考虑当前社会文化体系和行业、企业发展的动向,来提炼总结具有未来性的企业文化内容。
同时,在实际的企业文化建设中,我们还建议企业能做大彰显原色、保持本色、凸显特色。彰显原色,是指企业应该“君子务本,本立而道生”,做回企业的原本该做的样子;保持本色,则是企业要明确自己的定位,小企业别急着宣布全球发展,大企业也别回避社会责任。凸现特色,是指要不拘一格,善于创新。企业文化理念不见得一定非得观之大气磅礴、读来酸文假醋,能体现原有特色的企业文化都是要尤为重视的。
我个人遵循的企业文化解决之道,是从社会文化变迁的视角进行研究,从企业自身文化变迁的层面展开实操。这也是我们一贯的管理咨询之道,从宏观着眼,从微观着手。
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科技发展和科技创业的兴起使得新创科技企业得到了蓬勃的发展,对于处于初创阶段的新创科技企业而言,战略控制关系到企业的存活和发展。下面小编给大家介绍一下企业战略控制有哪些特点?
企业的整体是由局部构成的。从理论上讲,整体利益和局部利益是一致的,但在具体问题上,整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节,如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作,就不可能取得预期的控制效果。企业的整体是由局部构成的。从理论上讲,整体利益和局部利益是一致的,但在具体问题上,整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节,如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作,就不可能取得预期的控制效果。
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合理确定企业的运营形式和管理体制,设置管理机构,配备管理人员;搞好市场调查,掌握经济信息,进行运营预测和运营决策,确定运营方针,那么企业如何进行高效运营?
运营管理系统是指企业运营管理的各方面和整个过程,即把人员、设备、资金、材料、信息、时间等有限资源,合理地组织起来,最大地发挥它们的作用,以求达到某些运营性目标的企业系统。
现代企业运营管理系统是一个复杂的多目标的系统,既要致力于提高产品和服务质量,又要致力于提高资本运营质量,降低质量成本,提高质量效益,提高资本增值盈利等多重目标。正是由于企业目标的多元性及其核心问题是质量问题,所以企业的生产运营和资本运营活动从本质上看就是质量效益的运营活动。
企业有了良好的环境结构不等于企业运营就搞活了。可以说环境结构的变化只是为企业高效营运创造了前提和可能性,企业要真正地成为一个动态开放系统,还必须以良好的内部机体来作用于环境。现在企业内部体制存在许多弊病,运营管理系统不健全,指挥多中心,管理权限不集中,各部门配合不利,运行混乱,难以使企业形成一个拳头。
因此必须根据系统论原则建立一个完善的运营管理系统,使企业内部体制统一化、协调化、效率化。
凡事预则立,不预则废。对于现代企业,特别是中小企业而言,实行全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。但目前,真正实行预算管理的企业却并不多,很多企业仅仅停留在财务预算,生产、业务等方面的预算成为盲区。
现代企业在发展中要么不进行预算,要么只有预算编制,没有执行控制分析考核等整个管理过程,或者没有很好的执行机制,预算的编制和管理过程随意性很大,无法起到应有功效。对企业家而言,建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等在内的预算管理体制,并正确有效运用这一重要管理模式,使企业高效规范运营成为企业日常运营管理过程中尤为重要的一点。
市场经济是一个洗牌经济,在同一个行业内,为什么有些企业能够发展,能够在逆境中求生,有的企业却垮下去了?这个问题很大程度上涉及到内因,内因很重要的元素就是管理.要实现企业的精细化管理,必须从细节上去把握.一个人的思想意识、思维方式等是很难改变和改造的,但一个人的行为却能依靠强力来改变.
无论是企业、政府机构还是社会组织,通过一些具体可行的方法,对全体工作人员实施一些习惯性的训练,对于提高人员素质是至关重要的.虽说这种行为的改造有时是强制的,但勉强能成就习惯,习惯能成就自然.写工作日志提高成效一张记录纸就能把车辆的全天候工作状态、工作效率和成本记录在案.日本汽车出租公司的司机外勤管理就使用了这样一张清单.
合理确定企业的运营形式和管理体制,设置管理机构,配备管理人员;搞好市场调查,掌握经济信息,进行运营预测和运营决策,确定运营方针、运营目标和生产结构;编制运营计划,签订经济合同;建立、健全经济责任制和各种管理制度。
搞好劳动力资源的利用和管理,做好思想政治工作;加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理;搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理;合理组织产品销售,搞好销售管理;加强财务管理和成本管理,处理好收益和利润的分配;全面分析评价企业生产运营的经济效益,开展企业运营诊断等。
第一,要明白预算和目标的关系,从战略上把握企业的预算。要进行预算,必须做好战略规划,有了战略,才有方向,才会向着这个目标发展。明确战略目标,还要有准确的市场定位,辅之以合理的授权体系和公平有效的考核管理。
“战略预算是以企业战略为导向,以战略目标为编制起点,通过优化配置企业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法。”在谈及战略预算时,袁文龙说。
第二,要有行动计划。战略规划是长期、中期和近期的方向,方向如何实现,需要制定计划。而计划怎样实现,又要将年度计划分解,形成季度、月度计划,再详细分解为周计划,落实到部门,需要明确哪些必须完成,哪些需要完成,这样人人头上有指标,执行起来才有力。只有明确企业不同阶段的战略目标,细化分解目标,才能准确的定位市场,合理的授权体系,实现企业的健康可持续发展。
第三,全面预算即通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价等,来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、运营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一,是企业做大、做强、做久的必经之路。
第四,在预算过程中,有些与实际并不相符,将这些进行调整,这就需要在实际过程中进行运营分析,也就是预算管理。结合自己多年的实践经验,袁文龙总结了预算管理的三个原则:突出企业主业,保持优势;避免过于激烈,随市场和实际浮动管理;坚持产品是核心,始终让顾客满意。
第五,绩效管理。所有这一切,都必须通过绩效管理来实现。袁文龙强调公平有效地考核管理是实现绩效目标的基本前提。
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人力资源外包服务市场已经经历了发展的初始阶段,并从2000年起进入了腾飞和巩固阶段。预计从 2020 年开始,人力资源外包服务市场会趋向成熟,竞争会走稳。届时,中国的人口红利会不复存在,企业会更多的寻求招聘与就业关系管理服务,以更好的聘请和留住员工。那么企业如何进行人力资源管理和开发?
与其他资源相比,人力资源变现出以下基本特征:
1、人力资源生成过程的时代性与时间性
即任何人力资源的成长与成熟,都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。
2、人力资源的能动性
能动性是人力资源的一个根本性质,体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。
3、人力资源使用过程中的时效性
4、人力资源开发过程的持续性
5、人力资源闲置过程的消耗性
6、人力资源的特殊资本性
7、人力资源的资本性
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