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企业文化的金字塔最高是使命,也就是愿景,往下是价值观,这是需要时间思考的问题,读文网小编把整理好的企业如何建立企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:李立法
质量文化是企业文化的重要组成部分。先进的质量文化是生产优质名牌产品,塑造企业名牌的重要支撑和保证,是建设有鲜明企业特色的期望企业文化的重要切入点和着力点,是企业文化建设的一项重要任务。
提高认识把握内涵,提高对加强企业质量文化重要性的认识
1.把握质量文化内涵
质量文化是以质量为中心。以实现企业经济效益提升为目标,致力于企业质量绩效建设的所有价值观念和行为规范的总和。 质量文化一般包括三个层面:包括质量理念,价值观等核心内容的深层的精神文化,物化的表层文化和二者之间的质量行为文化。深层的精神文化是质量文化的灵魂,包括企业的质量方针、质量理念、质量价值观、质量道德观等四个方面;物化的表层文化,包括企业的质量政策、质量行为准则、质量行为规范等三个方面;质量行为文化由质量文化规范体系及运行机制构成,包括体现企业意志、企业质量格言、企业质量工作系统产品的品牌效应、具有质量文化氛围的标识和工作环境等五个方面。生实际上,质量文化这三个方面是自上而下,由内向外逐层落实,自下而上,由内向外逐层体现的系统工程。质量文化持续地作用于企业质量活动的全过程,对企业生产经营状况产生深刻而长远的影响。
2、充分认识加强质量文化建设的重要性
事实上,任何企业产品质量工作都包含了上述质量文化的这三个层面,只不过我们往往是就质量工作谈质量工作,并没有上升到质量文化这个高度上来有意识,有目的地研究质量工作。质量关系企业的形象、信誉、效益、质量反映企业素质,市场竞争力;品牌是靠质量来保证的,是靠包含优秀的质量文化来支撑的。我们都知道,质量是企业的生命。好的产品和服务质量不仅仅能够使顾客满意,而且还能够为企业的长远发展带来源源不断的经济效益。
我们讲的质量,实际上是讲全面质量,是以顾客满意为目标,包括顾客对商品的质量、价格、服务等全方位,多层次的要求,全面质量集中反映了现代经济生活中人们所追求的商品价值观,建设质量文化就是要牢固树立全面质量观,进一步加强全面质量管理,充分满足现代经济生活中人们对商品的质量、价值、服务等全方位,多层次的追求,以市场认可的名牌产品,塑造作用的品牌形象。
事实上,质量文化能够通过从事质量工作的人员的行为,被相关方所感知和传递,从而影响相关方对企业的评价和信任度,影响企业开拓市场的机会和社会影响力;质量文化还能够通过员工的行为改变生产程序,制度以及管理效果,改变产品质量成本和最终产品的质量,从而对企业的管理目标和经济效益产生影响。此外,质量文化还可以在很大程度上影响员工自身潜力的发掘,员工们会在良好的质量文化氛围中自觉地于质量管理活动,并且积极完成各项质量标准。因此,许多企业开展建设文化,加强质量管理活动。
从管理历史来看,企业质量文化是现代市场经济的产物。可以说,企业质量文化是一种特殊的企业产品,也是企业宝贵的无型资产感。企业想在激烈的市场竞争中确立自己的优势地位,使自己立于不败之地,就必须从内部提高员工的质量文化素质,从外部树立以质量为根本的企业信誉和形象,凡是成功企业的背后,无不有质量文化的支撑和贡献。
从企业实际出发,积极推进作用文化建设
1、塑魂
质量方针、理念、价值观、道德观是企业质量文化的灵魂,塑造质量文化之魂,必须坚持以人为本,坚持不见懈地培育。一要强化质量意思,坚持“质量第一”方针,牢固树立“质量是企业的生命”观念。二要树立有企业特色的质量理念和质量价值观。三要强化 企业员工的质量道德观,培育严谨细实的作风。事实上质量观念是企业以经营者到员工意思的客观存在,质量观念决定质量水平,应当通过形式多样的宣传,教育、培训,让员工能够从质量文化角度审视质量工作,使质量文化能够被员工理解和接受,容易研制生产。经营活动相结合,并在实践中广泛应用。
2、把质量文化建设纳入企业品牌战略
品牌战略是企业发展战略的重中之重,为此,企业一要制定有利于企业发展的质量政策,鼓励技术创新,采用先进成熟技术和先进的质量与可靠性工程技术,保证产品质量,打造一个个市场认可的省、市名牌及至中国名牌,二要把培育先进的质量纳入品牌战略。品牌战略应当以先进的质量文化提升企业全面质量管理,以质量提升品牌形象的诚信度,美誉度和市场影响力。
3、完善质量体系及运行体系
事实上,质量文化是具体体现在质量工作体系及其运行机制之中,贯穿于质量管理的全过程,“品质决定生存,细节决定成败”,企业应当以自身实际出发,以先进的质量理念和质量价值观为指导,健全、完善全面质量制度,工作体系及其“竞争、评价、监督、激励”运行。
事实上,现代企业生产过程中的技术体系是紧密结合的。高度发达的现代科技改变了生产技术体系,也对于之密切关联,决定科技成果转化过程及效益形成过程的质量保证体系提出更高的要求。企业如果想在国际争得一席之地,贯彻与国际市场相适应的ISO9000系列标准,打好质量基础,是企业发展和深化全面质量管理,走向国际市场的需要
4、不断创新、丰富和发展企业文化
质量文化是企业的客观存在,只有先进和落后之分,每个企业必须始终把握质量是企业永恒的主题,不断创新丰富和发展企业企业质量文化。
5、建设质量文化的关键在于企业经营者
搞好企业质量文化建设,首先要求经营者不断更新观念,将先进的质量意思贯穿到企业的战略、计划重大决策和经营管理之中,与此同时,要身体力行,给员工树立榜样,不断推进质量文化建设的发展。
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企业文化是以企业的经营管理哲学、价值理念、目标使命及行为规范为主要内容的全新管理方式,读文网小编把整理好的房地产公司企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、万科
核心价值观:创造健康丰盛的人生
企业宗旨:建筑无限生活
企业愿景:成为中国房地产行业领跑者
企业理念:建筑为了生命 建筑延拓生命
核心价值观:第一,客户是我们永远的伙伴;第二,人才是万科的资本;第三,阳光照亮的体制;第四是持续增长。
2、中海地产
始终秉承“诚信卓越,精品永恒”的经营理念
3、合生创展
企业理念:优质生活、完美体现
经营理念:务实、创新、规范、卓越
开发理念:和谐、自然、舒适
4、中国保利集团公司
诠释“和谐生活,自然舒适”的至高境界。
企业精神:团结、务实、创新、高效
企业价值观:务实、创新、规范、卓越
5、碧桂园
核心理念: “希望社会因我们的存在而变得更加美好”和“做有良心、有社会责任感的阳光企业”
坚守诚信,追求完美是碧桂园品牌的核心,专业发展,连锁经营是碧桂园品牌延展的方向。物美价廉是竞争法宝。价廉物美,是碧桂人追求的最高境界的诚信。
6、首都开发
企业理念:“责任•地产”
企业愿景:诚信务实,和谐共赢,做中国最受信赖和尊敬的房地产企业
首开精神:超越(Beyond)、团结(Comity)、奉献(Dedication)、诚信(Honor) 。 核心价值观:诚信、和谐、共赢。
首开作风:心怀使命,上下齐心,负责做事,踏实做人。
六大理念: 1、管理理念:科学决策,制度至上,赢在执行。 2、产品理念:建优质房屋,造绿色人居。 3、经营理念:忠于客户,创造价值。4、服务理念:为客户负责。 5、人才理念:人尽其用,对员工尽责。 6、品牌理念:负责任,有实力。
7、恒大
企业宗旨:质量树品牌、诚信立伟业
企业精神:艰苦创业 无私奉献 努力拼搏 开拓进取
企业作风:精心策划 狠抓落实 办事高效
8、 绿城地产
我们提倡:与人为善,仁爱求真;追求认真,追求精致,同道共识,方谓同仁。 核心价值观:真诚、善意、精致、完美。
9、 万达
万达愿景: 国际万达 百年企业
万达使命: 共创财富 公益社会
万达精神: 勤学敬业 志在必得
万达价值观:诚信 创新 自律 和谐
基本理念: 突出优势 整合资源 效益优先 现金为王
人才理念:人是核心资本 沟通理念:沟通贵在坦诚
学习理念:万达就是学校 服务理念:服务关注细节
领导理念:领导重在执行 质量理念:质量是立身之本
制度理念:制度就是严格 成本理念:成本检验管理水平
10、阳光100
企业宗旨: 创立和发展阳光100的目的:让中国人住上世界上性价比最好的房子。
我们的使命是:用建筑来推广一种生活方式。
这个城市赋予我们的社会责任:
1)实现中国人的城市梦想;
2)为城市创造价值;
3)创造居住文明,传播时代文化。
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销售,它是一种时间的积累,专业知识的积累,实战经验的积累,行业人脉的积累。它打破了传统的生存手段,它打破了固有的工作模式,以一种完全崭新的面貌,记入经济发展的史册中。在它的身上,体现着自尊与自卑,骄傲与低微。它绝对因人而异,不同的销售人员代表着产品不同的价值。那么小企业建立销售团队有哪些要点呢?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
随着团队不断扩大和市场越来越稳定、针对团队的管理要逐渐制度化、不断完善适应本公司的规章制度和工作流程、同时也要根据市场变化调整细化考核办法、使自己的团队始终充满活力和竞争力。
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企业文化是一种新的现代企业管理理论,企业要真正步入市场,走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子,就必须普及和深化企业文化建设。那么我们如何建立新的企业文化?
任何人都可以写下一些字,称之为价值观,然后没有带来任何变化。必须确实采取一些行动,才能让那些文字转化为真正的企业文化。我相信,我运用在NPS的这些原则,在其他公司也能奏效。
用简单语言来定义价值观。文字对不同的人意味着不同的事情。因此,要紧的是,用来定义价值观的字词必须是简单、清楚的,而且容易被相关人员理解,不是术语。这样就没有余地可对价值观做有创意的(错误的)解释,并可避免使用具有不同含义的词语,或无法翻译成其他语言的词语。
不要把价值观作成匾额挂在墙上。把价值观挂在墙上会贬低它的重要性,并让人误以为这些价值观已完成。价值观必须内化并展现在生活中,不是挂在墙上。若要建立拥有人人欣然接受的价值观的企业文化,需要以身作则的领导、人际的沟通和持久的关注。
教导员工价值观的含义。这必须来自上层。高管团队和我将这些价值观纳入我们的工作方式,以及各层级的沟通中。若要建立以价值观为导向的文化,核心就在于诚信。
招募天生倾向于实践你的价值观的人员。这并不是说要招募相同的人!这只是意味着,要广泛招募天生接受那些价值观并成为榜样的个人。与公司文化的契合度,与技术能力同样重要。再说,企业的文化是一种选择,不同的人员在不同的文化中找到个人的成就感。只要确保你找出并留住那些能够在你公司文化中成功发展的人。我们在面试过程中,纳入对应聘者价值观的评估,根据这些资料向推荐人查证,而且很倚重推介引荐。
使价值观成为绩效考评的主要工具。若要提倡企业文化,最强有力的做法就是把遵循企业价值观和个人的薪酬挂勾。在NPS,价值观的评估和评级,对加薪和长短期的奖励有直接且显著的影响。虽然招聘有时会犯错,但绩效考核会突显出那些缺点,并让经理人和员工有机会纠正错误情况。如果改进计划未能产生成果,就必须让那个经理人或员工快速离职。即使是NPS领导团队中的主管,如果不接受我们的价值观,也必须走人。
你的价值观必须是没有商量余地的。我一再看到经理人容忍不可接受的行为,因为他们认为那个人的技术专长极为重要,这种短视作为会招来灾难。个人的专长不能替代消极态度、丧失信誉以及整个组织内无法接受的其他行为。你容许例外的那一刻,就注定要失败了。
企业文化建设有助于企业成为社会的优秀成员,对社会乃至环境都有积极的影响作用。
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企业信誉管理是指企业管理者为树立良好的信誉而进行的一系列管理活动,同时也是企业防范 信誉风险的管理活动。塑造和维护企业信誉是一个长久系统的管理过程,因此必须加强企业信誉管理工作。那么企业信誉怎么管理?
企业的信誉管理是一个有组织的过程。有系统有组织的管理更加有助于企业信誉的建立和维护。在发达国家,已办企业均设有信用管理部或设有信用管理经理一职。在我国,企业可以依据其自身情况,在企业内部设置信誉总监,负责保证信誉管理的顺利实施,或者建立信用管理部门,一是建立客户的信誉档案;二是负责对企业客户的动态信誉管理,时刻跟踪客户的信誉状况变化,分析客户的信誉度.对资信状况发生变化的企业随时通知企业的销售和财务部门;三是时令业已经发生的 债务进行分析以帮助企业防范 坏账风险,保证企业正常运行;四是建立标准的催账程序和高效的追账队伍;五是负责对企业自身的信誉状况的分析,随时与企业的供应商、顾客和银行、投资者等联系沟通,了解企业自身的信誉度,对信誉薄弱的环节加以控制和改进,进一步提高企业的信誉度。
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编者按:企业文化一定要有自己的标识。好的标识能为企业文化锦上添花。可以说,越简单、越具有文化内涵的符号越能打动人,越容易让人认识并记住。
企业文化是企业在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守并带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是具体的,可以通过“六个有”来展现。企业文化建立要有什么?
有品牌才能让人满意。品牌中最重要的是服务品牌,它实质上是企业文化的结晶,包括企业的服务理念、服务内容、服务方式、服务效果等。在实践中,有的企业把服务细分为基本服务、增值服务、情感服务、成长服务、前瞻服务、济困服务、应急服务等,在每项服务下面还有若干小项。正是有了这些具体的服务内容,才形成了企业的服务品牌。从一定意义上说,企业奉献给社会的主要是产品与服务。通过服务,不仅可以增加产品的可信度,而且可以展示企业积极向上的精神风貌。
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企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分,它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现,是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。那么建立良好的企业文化要清理哪些人?
一旦CEO开始用文化去拉动组织,除非试图推行的是非常争议的价值观,否则不会在企业内碰到明显的反抗。但即使没有反抗,你还是会感受到组织内有一种惯性,自然而然的想要变得混乱。
一般而言轻微的乱度是可以被接受的,毕竟建立文化就像推动飞轮,必须努力好一阵子才能达到惯性。但如果发现以下几种不良份子,由于他们的行为会对其他同事造成严重的负面影响,破坏企业文化,很有可能是你必须考虑请走的。
我们身边都有这种朋友,他们实力超强,工作表现总是高人一等,做业务的业绩年年爆表,写程式的半天就能搞定人家一星期的东西。本来他们应该是企业最重用的人才,只可惜这些人个性超差,不仅为人傲慢,对同事也极端尖酸刻薄。他们没有耐心且脾气暴躁,动不动就把队友骂到臭头,好像他的人生只能与天才为伍,不值得浪费在其他麻瓜身上。
这些是让CEO最头痛的人物,因为他的工作表现真的很好,尤其亟需业绩的成长期企业,实在很难说服自己把有生产力的人请走。即使真的体认到他的存在弊多于利,下定决心要与他分手,也得堤防他的大嘴巴,离开之后对公司名誉造成的伤害。这种人必须要用最谨慎的方式处理,真的没办法时可能得给一笔解约金,约法三章请他三缄其口,并且协助他找到更适合的公司,来把伤害降到最低。所以千万记得下次请人时,无论是老手还是新人,还是先确认价值观合不合最重要。
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只有构建完善的企业文化机制体系,包括企业文化导向机制、调适机制、凝聚机制、约束机制、激励机制、辐射机制,才能走出误区,使企业文化发挥应有的作用。那么企业文化传承机制如何建立?
越来越多的企业开始重视企业文化的建设,重视文化对提升企业竞争力和软实力的推动作用。在企业内部,企业文化更多的是一种自上而下、自内而外的传承,企业文化理念的确立并不难,难的是如何将文化不断传承和推广下去,使其深植于企业的经营和管理中。那么,企业文化如何才能有效地传承下去呢?将抽象的企业文化理念具体化,建立科学的企业文化传承机制,制订相关的制度保障等,都是企业文化得以传承的有效途径。
传承企业文化需要建立完善的企业文化传承机制,搭建文化理念的贯输通道。企业可以把企业文化培训、文化活动、评先树模和管理者的表率作用作为重要的文化载体,使文化得以有效落地。
新员工企业文化培训是传承机制的一部分。在每位新人入司时,企业都有相关技能和素质培训。在这些培训过程中,不能忽视对企业文化的培训。只要每一个新来的人员都能感受到企业内在的这种文化,并加以理解和深入感知,企业文化就能够透过时间传递给企业的每一个人,不断被放大。
开展企业文化活动是为了让更多员工参与企业的文化建设,亲身体验和感受企业文化内涵。诸如户外拓展活动,对企业文化中强调的团结、合作和创新是一种很好的诠释。又如先进典范评选活动,不仅能增强获奖员工的荣誉感和归属感,也能因此形成榜样的力量,使企业文化最终成为指导员工的工作和行为准则。
企业文化是一家企业的空气,环绕在每位员工的周围,感召着每一位员工,发挥应有的鼓舞、凝聚和指导作用;企业文化也是一家企业的土壤,沉淀在每位员工的脚下,发挥出强大的滋润和培育作用,为企业的基业长青注入更多动力。企业文化的传播和推广是一个长期的过程,必须分阶段、分步骤展开,每一个阶段都侧重不同的主题,由此形成一个持续的过程。企业发展道路有多长,企业文化建设的过程就应该有多长。而有优秀的企业文化,更要有与之配套的文化传承机制,才能使企业文化在企业发展的各个阶段发挥积极的推动作用。
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随着知识经济时代的来临,越来越多的企业开始关注企业品牌的建设,雇主品牌作为企业品牌的重要组成部分,首次出现在1984年美国《财富》杂志举行的“最佳雇主”评选活动当中。那么企业如何建立雇主品牌?
以研究品牌定位著称的学术大师Sirgy曾提出产品品牌定位和诉求包括两个策略,一是功能性诉求,即产品给消费者带来的功能性的利益,如牙膏的洁齿功能;二是象征性诉求,即帮助消费者塑造理想的自我形象,比如宝马汽车是“身份和地位的象征”。雇主品牌也类似,其功能性的内涵包括薪酬、福利、工作 地点和环境等,遵循“成本收益最大化”原则;而象征性的含义即帮助员工塑造理想的自我形象,遵循“价值观认同”的原则。对于雇员来说,功能性的诉求是保健因素,做好了只能让核心人才没有不满意,而有效区隔品牌形象的方法是象征性因素。
为什么?这是因为雇主品牌具有可视性的特征。可视性指的是产品是在私人场 合消费还是在公众场合消费。如牙膏这种仅在私人场合消费的产品就不适合价值观表达策略。而潜在和现有雇员在什么公司工作是父母、亲戚、朋友、同学/同事都 会关注的焦点,可视性很强,因此价值观的诉求更为有效。雇主品牌的定位比如强生公司 “尽享不同”,西南航空公司“自由从我开始”,花旗银行“一份没有不可能的事业”等雇主品牌定位,都在宣传雇主的独特的价值观和文化。
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企业信誉是使公众认知的心理转变过程,是企业行为取得社会认可,从而取得资源、机会和支持,进而完成价值创造的能力的总和。从理论上讲,企业存在的所有信息都可以被看成为企业信誉的内容。那么企业信誉有哪些内容?
竞争信誉主要是在市场公平竞争。很多企业采用不正当手段打击竞争对手,比如编造谣言,诋毁对方,恶意低价竞争造成极其恶劣的影响,虽然暂时取得了胜利.但最终却是对企业,尤其是对行业信誉的极大破坏。
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雇主品牌战略是企业整体品牌建设中新的竞争战略。企业之间的竞争已经远远超越了传统意义上的产品和技术竞争,形成了对人才的竞争。员工的敬业度、满意度、凝聚力直接影响企业成败,员工是企业最重要的资产,是企业制胜的关键,那么企业为什么建立雇主品牌?
在战略日益同质化,执行力成为决胜关键的今天,卓越的“雇主品牌”将让组织的关键人才不易被高薪挖角,也能吸引同业优秀人才,帮助组织形成独特竞争优势,对于产品品牌知名度不高,行业缺乏吸引力的公司来说,更是如此。
卓越的雇主形像和优秀的产品品牌形像一样,也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中发现,在网络经济高涨的2000年,卓越雇主的3年总体股东回报率是108%,而普通雇主的回报率是66%,接近普通雇主的2倍;到了全球经济低迷的 2002年,对于卓越雇主这一数字是24%,而普通雇主是8%,卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍!这说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。卓越雇主的评价包括10个维度:薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等,共80个问题,整体得分最佳的10%公司归为卓越雇主。
为什么卓越的雇主品牌会带来优厚的财务回报?这是因为雇主品牌可以帮助企业:
1、提高组织美誉度,降低招聘成本甚至薪酬成本。一个声名在外的雇主品牌,可以作为求职人才选择的一个尺度,促使其在选择时心理上更加倾向于品牌雇主,哪怕品牌雇主的付薪水平并非很有竞争力。
2、增强员工忠诚度,降低员工流失带来的成本,提高生产效率。华信惠悦长期研究发现,一位初中级员工流失带来的成本是其年薪的0.5~1.5倍,而中高级人才流失的成本为其年薪的2.5倍甚至更多。员工的忠诚和献身精神往往伴随生产效率的提高,雇主品牌强调的价值观也会帮助员工找到忠于雇主的意义重大并持久的理由。
3、帮助组织找到符合组织价值观的人才,降低错误选择带来的成本。在人力资源市场,始终是一种双向的选择,雇主品牌帮助组织在人才市场上宣传组织的文化和价值观,并提供了遴选人才的标准,保证组织“空降”到符合组织价值观的有经验的人才。
4、雇主品牌增强企业品牌的无形资产。雇主品牌作为企业品牌的一部分,很多求职者往往也是雇主产品的消费者,雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品市场上都是一个宝贵的无形资产。
提升企业的整体竞争优势
人力资源是企业产品市场的派生需求,但是企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺等对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现,决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感,从而影响企业产品和服务的质量,因此,雇主品牌是企业竞争优势的基石。
带来优厚的财务回报
翰威特通过长期研究调查的结果证实:最佳雇主=最佳员工=最佳绩效,即最佳雇主拥有最敬业的员工,而最敬业的员工为企业带来卓越的经营结果。最佳雇主对员工的投入产生了明显的回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中发现,在网络经济高涨的2000年,卓越雇主的3年总体股东回报率是 108%,而普通雇主的回报率是66%,接近普通雇主的2倍;到了全球经济低迷的2002年,对于卓越雇主这一数字是24%,而普通雇主是8%,卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍!
提升企业对人才的吸引力
毫无疑问,具有公信度的最佳雇主品牌,将极大提升企业对人才的吸引力。目前,“最佳雇主”已经成为人才市场上人才应聘的风向标。诚如管理思想家授查尔斯·汉迪所说:“今后,我们将不再‘寻找工作’,而是要‘寻找雇主’。”雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜,吸引优秀人才前来应聘加盟,使企业成为英才济济的人才蓄水池。
帮助组织找到符合组织价值观的人才
减少雇佣双方的适配性风险。企业在选择 应聘者的时候,即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件,对于双方而言,这种选择依然存在着风险——双方不适配的风险。毕竟,双方接触、交流的信息都是初步的、表面的,影响雇佣双方适配的因素还有很多,这些因素往往要等到人才进入企业半年之后才能够觉察。通过雇主品牌,积极向潜在的应聘者传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息,能够吸引更认同该企业文化的人才,屏蔽一些价值观念不一致的人才,减少双方不适配的风险。
降低企业人力成本开支
雇主品牌建设需要企业投入大量的人力和财力,但是这种投入也能够在其他方面给企业带来成本优势。首先是招聘成本支出减少。人才吸引力提升带来的直接效果就是应聘者数量和质量的提升,大大减少企业为吸引足够候选人才而产生的宣传和推广成本。其次,由于人才队伍更加稳定,人员离职损失和重置成本比较低。此外, 薪酬成本的压力减小。一个声名在外的雇主品牌,可以作为求职人才选择的一个尺度,促使其在选择时心理上更加倾向于品牌雇主,哪怕品牌雇主的付薪水平并非很有竞争力。
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知识产权是指智力创造成果:发明、文学和艺术作品,以及商业中使用的符号、名称、图像和外观设计。知识产权可以分为工业产权与版权两类,工业产权包括发明(专利)、商标、工业品外观设计和地理标志,版权则包括文学和艺术作品。那么企业如何建立知识产权战略。
中国入世以后,中国企业所面对的生存和发展环境发生了较大的变化,尤其是站在中国改革开放前沿的深圳企业,面临着前所未有的机遇,同时,也意味着巨大的挑战。在经济领域,因为中国企业实施知识产权战略起步较晚,科技与研发水平相对落后,这种挑战就将更为突出。在未来若干年,这种挑战会集中表现在知识产权领域,抢占技术和品牌制高点的争夺会愈演愈烈。我国的企业必须要树立强烈的知识产权战略意识,才能在这场关乎国家和民族的未来、企业的生存与发展的战役中立于不败之地。但是,在我国的众多企业中,真正的建立了自己的知识产权战略的企业却寥寥无几。我认为,真正的原因并不是企业家认识不到知识产权战略的重要性,而是没有真正掌握知识产权战略的含义及其建立的方法。下面笔者就有关的问题进行探讨,希望能给我们的企业家们一些有益的参考。
企业知识产权战略的含义,主要是指通过对市场及企业自身知识产权特点和规律的研究,建立企业自主知识产权,充分运用知识产权管理和保护制度,以达到确立市场竞争中的优势地位,使自身的合法权益最大化,谋取最佳经济和社会效益而制订的整体性规划和一系列的策略和措施。
我认为,企业建立知识产权战略的意义主要有以下几个方面:第一,全面提升企业核心竞争力,持续的提高企业的发展与创新能力;第二,完善和规范企业现代管理制度,优化资源配置,降低成本,实现企业经济利润的最大化;第三,降低潜在的侵犯他人知识产权的法律风险,保护企业自身的合法权益;第四,成为企业新的、潜在的利润增长点,通过知识产权交易等策略实现其资本扩张与市场垄断。
企业如何建立知识产权战略,一直是知识产权理论和实践研究中的一个难点。现笔者在多年研究的基础上,结合中国多数企业的知识产权状况,提出如下的建议及基本方法,与大家交流。
首先,企业知识产权战略的建立应正确确定知识产权战略与管理的原则、目标和基本任务,其中主要是对企业知识产权利用和保护的战略定位。一般来说,企业知识产权的战略定位主要有以下几种模式:(1)进攻型战略模式,即以拥有和主动开发自主知识产权为核心,抢占本行业知识产权发展的制高点,垄断或扩大市场;(2)防御型战略模式,即紧跟本行业知识产权发展方向,稳定的持续推出具有自己企业特点的知识产权,以求抵御对手的强大攻势,保护自己已有的良好市场状况,这种模式中商标及品牌战略会产生较为重要的作用;(3)跟进型战略模式,主要通过研究已有的先进技术,通过技术对比与分析,结合自身特点开发新技术或新产品,这种模式要求企业应有较强的捕捉和搜集最新信息能力;(4)混合型战略模式,从企业和市场的实际情况出发,综合采用进攻、防御和跟进各种方式的战略,这种企业一般不强调有特别鲜明的自身特点。
第二,建立健全知识产权管理和保护制度,包括专利管理制度、商标管理制度、技术及商业秘密管理制度等。企业知识产权战略必须要通过上述具体的知识产权管理制度使之具有可操作性。
另外,也要慎重处理研发人员职务发明问题,从制度上完善成果归属、奖励、报酬等问题。
第三,健全企业知识产权管理的组织体系。由企业决策层、企业的知识产权管理部门、企业中与知识产权有关的业务和技术部门及社会上知识产权专业服务机构构成的组织体系是知识产权战略得以实施的重要保障。
第四,完善企业知识产权的信息管理。企业知识产权信息管理的内容既包括对企业内部有关知识产权信息的管理,也包括对企业外部相关行业知识产权信息搜集和分析的管理。
第五,不断加强企业知识产权意识的培养,通过会议、定期组织专项培训等形式有效的强化知识产权保护和风险意识,并使企业中的有关管理人员掌握知识产权保护的一些基础知识。
在实践中,制订知识产权战略时还要考虑以下一些更为具体的重要方法:
1.在进行新的项目研发之前,最好充分利用专业机构的专利数据库,通过对现有技术的检索和分析,确定研究开发方向,使企业的知识产权在先进的技术基础上发展,始终保持先进性,避免重复研究,浪费资源;还可以利用国家最新发布的专利及技术信息及时制订和修改市场战略;
2.通过检索和对比分析,确定具备专利申请条件的项目,及时的将自主开发的技术申请专利,进行有效的保护,使之成为企业的无形资产,还可以避免该技术落入竞争对手手中,造成竞争中的被动局面;
3.通过知识产权专家的指导及时对企业知识产权状况进行分析和预判,制定预防和保护措施。一定要注意对自己的技术进行保密,在申请专利之前不要公开销售、展览和以论文等形式发表。否则,该技术将无法进行专利保护,成为公知技术,任何人都可以无偿使用;
4.确立品牌的全面保护意识,通过知识产权专业机构检索商标数据库以避免使用已有商标,并在启动使用新品牌的产品或服务之前查询和注册商标,通过商标注册有效的防止侵权和假冒;并逐渐确立本企业的品牌优势。
5.对本企业的商业秘密及时建立保密制度、采取保密措施,与相关的员工签订保密协议,在与商业伙伴谈判和共享信息时,应在适当的时机起草保密协议;
6.知识产权的国际保护,企业的产品如果进入国际市场,则首先考虑在拟出口的国家及潜在的出口国进行知识产权保护,例如申请专利或注册商标。在专利申请方面,重要的是要记住,通常情况下,企业可在自递交本国申请之日起12个月内向其他国家递交同样的专利申请,享受优先权保护。商标则可以通过马德里国际注册、国际组织注册、单一国家注册等方式进行国际保护。
7. 可以将企业的知识产权进行转让或许可,创造直接的利润;
8.跟踪市场并确定你的知识产权是否被侵害,如果发现你的知识产权被侵害,可以委托专业的知识产权律师维护自身的合法权益。
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无管理销售,已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作,企业必须建立一套完善的销售管理体系。那么企业如何建立完善的销售体系?下面读文网小编整理的企业建立完善的销售体系的方法,供你参考。
作全面的销售计划
销售计划管理其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度,分解过程既是落实过程也是说服过程,同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性,发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划,在实施过程中既能够反映市场危机,也能够反映市场机会,同时也是严格管理,确保销售工作效率、工作力度的关键。
也许,对于一个市场定位新颖的服装品牌来讲,提前涉足这方面的销售管理会让你的很多行动充满桎梏,但是俗话说没有规矩不成方圆,如果没有体系化的计划,很可能最终做的是无用功。
也许很多品牌企业对市场扩张的速度很贪婪,对于工作的态度却希望越事半功倍越好。所以,他们更加擅长“搂草打兔子”,而从不做销售管理计划。
有一些品牌公司管理层只是向市场拓展部经理下达目标数字,却不指导他们制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容,也从未具体地量化到每一个销售代表头上。甚至,有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。
人性化管理销售部经理
北京阿尤女装品牌总经理尤鸿雁对记者说:“对于市场经理对市场开拓行动过程也必须有管理。他们是服装企业最重要的核心动力。他们绝不是在招商完毕之后就应该被辞退的员工。如果这些人才没有在企业里面得到学习提升,那说明你的企业也没有太大进步。”
人性化管理销售部经理的核心内容是围绕销售工作的主要工作,销售管理和监控业务员的行动,使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定:月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。
客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理,调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景;市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有:客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。
“企业不能把客户资源全都让销售部掌握,企业必须让研发部门和生产部门可以直接接受到客户们的意见。”北京吉芬女装品牌销售总监顾女士告诉记者。
结果管理是关键
结果管理有时候也很重要。这决定着下一步市场拓展时你的人才团队实力如何。
“销售行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价,一是市场信息研究。业绩评价包括:销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从销售管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括:本公司表现、竞争对手信息,信息无反馈是销售管理的另一大死穴。”利郎品牌总经理王良星说,显然他这里所指的是对企业里市场高级管理们的评估。
信息是企业决策的生命。身处市场一线,最了解市场动向,消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求,这些信息及时地反馈给企业,对决策有着重要的意义,另一方面,销售活动中存在的问题,也要迅速向上级报告,以便销售管理层及时做出对策。
然而,许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系,未及时地收集和反馈信息。
不要畏惧问题存在
为什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现?一旦发现,则已经处于破产边缘,无力回天。
其根本原因盖出于对企业销售管理过程中发生的各种信息无监控销售管理,尤其是无及时的制度性的信息反馈。
“企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题,并在管理上作出及时的反馈,使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。”江南布衣品牌李琳这样说。
许多企业没有对服装品牌销售的销售业绩定期进行考核。如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等;对业务员进行定性考核,如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。
对服装品牌销售工作人员进行考核,一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据,从而调动销售人员员的积极性;另一方面对品牌销售工作人员的业绩进行检讨和分析,可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力,试想,如果卖场员工不进步,就不会提高销售业绩。
根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果,销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨,发现需要进行改善的地方,应该对原制定的策略和计划进行修订。与此同时,也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善,以提高销售人员的工作水平,增强销售工作的效率。
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中小企业的信誉是一种战略资源,中小企业可以利用它整合企业的其他资源,进而提高企业的资源利用效率。经营中小企业的信誉资源需要中小企业首先确立自身的竞争优势,然后通过报表等手段向外部正确显示企业的实力。那么企业信誉有什么作用?
交易 成本是生产环节以外的所有成本,包括人们进行交易时交易双方所投入的时间、精力和所花的金钱。从经济学的视觉看,信誉可以减少或节省交易成本。比如两个有信誉的企业之间达成一笔交易,可以不必费时费力讨价还价,可以不签订书面合同,可以不到公证处公证,可以不必担心对方不履行诺言,可以不必对簿公堂。总之,由不信任导致的不确定性进而导致的用于扯皮的事的费用都省了,交易成本节约了,企业的经济效率自然也就提高了。
由此可见,良好的信誉是企业的一张王牌,可以使企业在市场竞争中取得事半功倍的效果,决定着企业的未来。因此,企业要树立重视信誉的经营理念,在信誉的创立、保护、提高上下功夫。当信誉与企业眼前利益发生矛盾冲突时,要把信誉放在首位,以牺牲暂时的经济利益来换取企业长远的利益。
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如何建立品牌特征,让你的企业拥有自己的“个性”,并且让消费者接受这种个性。
我现在就在进行这个工作。为你的企业命名是创业者最先遇到的让人精疲力尽的工作。
坚持:如果你的企业已经有了一个很多人知晓的名称,就不要轻易更换。给企业改名,会对你的企业特征造成严重的破坏,还会留给受众较差的印象,让他们觉得你的企业不值得信任。想想你的生活,你会相信一个三天两头就改一次名字的人吗?你一定会觉得这个人有问题。
简单明了:要想让企业名称容易被受众记住,就需要使它简单明了。企业名称越长,其他人记住它的难度就越大。
不要用描述性的名称:你若是能够举出一个成功的企业使用了描述性的名称,我就会删掉这一条。企业名称需要有创意。你可以从其他语言中获取经验,或是使用字典、百科全书、Wikipedia等工具选一个独特的名称。如果你能够自己发明一个词,那会更好。这样做的好处在于,你将能够轻松的获得与企业名称相同的域名。
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《孟子》<孟子见梁惠王篇> 原文:
王曰:“叟!不远千里而来,亦将有以利吾国乎?” 孟子对曰:“王!何必曰利?亦有仁义而已矣③。王曰‘何以利吾国?’大夫曰‘何以利吾家④?’士庶人曰‘何以利吾身?’上下交征利而国危矣。万乘之国⑤,弑其君者,必千乘之家;千乘之国,弑其君者,必百乘之家。万取千焉,千取百焉,不为不多矣。苟为后义而先利,不夺不餍⑥。未有仁而遗其亲者也,未有义而后其君者也。王亦曰仁义而已矣,何必曰利?”
翻译:
孟子谒见梁惠王。惠王说:“老先生,您不远千里而来,将有什么有利于我的国家吗?”
孟子回答道:“大王,您为什么定要说到那利呢?只有仁义就够了。大王说‘怎样有利于我的国家?’大夫说‘怎样有利于我的封邑?’士人平民说‘怎样有利于我自身?’上上下下互相争夺利益,那国家就危险了。在拥有万辆兵车的国家,杀掉国君的,必定是国内拥有千辆兵车的大夫;在拥有千辆兵车的国家,杀掉国君的,必定是国内拥有百辆兵车的大夫。在拥有万辆兵车的国家里,这些大夫拥有千辆兵车;在拥有千辆兵车的国家里,这些大夫拥有百辆兵车,不算是不多了,如果轻义而重利,他们不夺取(国君的地位和利益)是绝对不会满足的。没有讲仁的人会遗弃自己父母的,没有行义的人会不顾自己君主的。大王只要讲仁义就行了,何必谈利呢?”
上面是孟子回答梁惠王的话。他是在阐述治理一个国家的思想。而我们企业也是一样,总要一个中心内容,那就是企业文化。我们把孟子的思想运用到企业文化的建设里,会带来一定的好处。孟子的儒家思想是以仁治天下。它要求我们抛弃个人的小利,创造群体利益。在企业里我们看到很多员工、管理者、老板都在为自己的个人利益而“努力”着。一旦涉及到自己的利益范围,那就要优先考虑自己的利益。如果都只顾自己的利益或眼前利益,那是很危险的。大到亡国,小到温饱。
为什么这样说呢?孟子又告诉我们:“上上下下互相争夺利益,那国家就危险了”。在企业里,老板为了多的利益而加班加点却又想方设法的降低员工的工资待遇;管理着为了自己清闲而又多拿工资奖金,弄虚作假是在所难免的。员工为了自己的生活和休息以及抱怨企业对自己的不公,怠工、消极、甚至于罢工、有意找麻烦。最后,三方都没有得到好处。都要为自己的行为付出代价。
如果换一种方式。老板积极为员工的生活和待遇着想,创造一个好的环境;而管理着协调好关系,尽心尽力的去为老板着想,为员工着想。员工在没有顾虑的情况下,工作情绪高涨,有了热情,自然创造出的东西就更多。结果是三方都受益。
那么谁看到上面两种结果,都知道要哪种的好;都知道要怎么做?又为什么没有人去做呢?是因为没有头。不是组织的头目,而是开始的头。都不愿意从自己开始,因为开始意味着吃亏。你要老板先考虑员工待遇,他认为员工有种种的不好;你要管理者去先做,他认为保持原状就好,有钱拿又不用做事,而自己能做多久的管理,心里没有谱,说不好哪天老板就炒了自己;员工有的更是混日子,只要能养活自己就好,不敢考虑、有的是不愿去考虑自己的将来,对待工作也就是做事拿钱,明天怎么样明天再说。
很多企业的老板认为员工难管理,请专家,请老外,其实请谁都没有用。那些想以制度压人、管人的更不用说。要管理好企业和员工很简单,就是用心。用心体会员工的生活,用心照顾老、弱、病、残。把企业制度化管理提升到人性化管理上来。把请专家的钱拿来给员工创造好的工作环境和生活环境。
企业文化的建立也是建立在“义”的基础上,而不是“利”的基础。交心才有用。利用职权或钱去使用人,只能是一时的。创造了良好的企业文化氛围,将使你的企业和员工受益一生。也只有建立良好的企业文化氛围,才能让企业更强大;让个人更成功。
下面是摘录的关于企业文化方面的东西,希望对大家有帮助。
企业文化是运用文化的特点和规律,以提高人的素质为基本途径,以尊重人的主体地位为原则,以培养企业经营哲学,企业价值观和企业精神为核心内容,以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论,管理思想,管理方式。
什么是企业文化?
按照国际广泛认可的一种说法,企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的,因此企业运作的特征也表现在企业文化上。
企业文化的存在有充足的理由:
企业本身的需要
企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司,健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在,为企业的平稳发展创造条件。
管理制度实施的需要
没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。
人才竞争的需要
对共同价值的认同,会使员工产生稳定的归属感,从而吸引、留住人才。
市场竞争的需要
良好、健康的企业文化能够提高效率,减少费用支出,提升品牌含金量,增加产品的价值,从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外,还包括品牌价值,而品牌价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象。 企业文化的核心是价值观,表现为行为,即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范,因此文化的改变会带来行为方式的改变。 企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在运作中不能准确把握企业文化的这些特点,将对企业的经营活动产生非常严重的后果。
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在缺少品牌影响力的情况下,中小企业建立优势渠道能更快腾飞。但多数企业不是在摸索徘徊中丧失了机会,就是霸王硬上弓似的自杀成功。
一优:市场定位与渠道类型匹配。 一劣:遍地撒网,自我陶醉。
不同的消费群体有相对固定的消费场所,渠道分流了消费者。因此,企业在设计渠道时,首先应该确定产品的目标消费群,了解他们喜欢去哪里购物,为什么去那里购物,然后进驻相关渠道。
比如,上海的社区奶站有上千家,一个月的销售大约在60万箱左右。在一个现代零售业态十分发达的城市里,这条传统渠道仍保持着强大的生命力。为什么?因为产品品种齐全,价格便宜,多数都开在菜场或周边,吸引了买菜的主妇、老年人以及外来流动人口。
上海外来流动人口日益增多,居住半年以上的流动人口超过500万人,不仅数量在快速增加,人口结构也有较明显变化,过去是单身闯荡上海,而现在不少人还将整个家庭搬到了上海,外来的中小学生超过了40万,孩子们的到来带来了外来户的牛奶消费。
正是由于图方便、贪便宜的本地中老年人和外来流动人员的聚集,才带来了奶站的旺盛,也正是鉴于这样的人口特征,社区渠道这条看似陈旧的渠道,足够支撑起中低端产品的发展空间。
二优:明确领导渠道与跟进渠道。 二劣:主次不分。
对市场的影响力大的渠道称为领导渠道,影响力小的渠道称为跟进渠道。
领导渠道有这样几个特点:可以引领消费潮流,渠道聚集了高端人群,这些人引领着时尚潮流;聚集大量人气,购买规模较大;有较广泛的传播面,自身背景可以提升产品品牌形象;对跟进渠道具有强大的示范和导向效应。
一些日用品企业的业务员引以为豪地对批发流通渠道的老板说:“我们的产品已经进入了大卖场和超市!”正是这个道理。对于日用品来讲,大型连锁卖场和超市就是领导渠道,批发流通渠道就属于跟进渠道。
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三优:因地制宜。 三劣:刻意跟风。
设置渠道层级,需要因地制宜。抛开企业的主战场来谈渠道模式,实在没有什么意义。有些人喜欢比较可口可乐、康师傅与娃哈哈的渠道模式,并且非要分出孰优孰劣来。事实上,无论是可口可乐、康师傅还是娃哈哈的渠道模式,对它们各自来讲都是合适的,因为它们的主战场不同。
可口可乐和康师傅的主战场在大城市,所以采用扁平化的渠道模式,并且配合深度分销(图1);娃哈哈的主战场在农村,这使得它必须采用多层级的渠道模式,改良的地方是将二级商纳入渠道管理内,加强对二批商的控制,实现管理重心下沉。
随着终端在整个营销要素中的重要性不断上升,服务终端已经成为厂家和经销商的共识,所以在传统的经销模式中也加入了渠道扁平化的成分。厂家要求经销商必须两条腿走路,一是在城区要求经销商服务终端,二是建立二批商来覆盖乡镇和农村。
显而易见,如果企业的主战场是在中心城区,就可以采用扁平化的渠道模式;如果主战场是在地县市、乡镇及农村,就应该采用多级分销模式。主攻二、三级市场的多数企业,销售组织结构是在地级市建立销售平台,只有少数企业将基本销售单元落在县市。
选择多级分销模式,渠道的畅通和覆盖以及管理下沉是关键,建立特约二批商队伍可以有效解决问题。这是一个“并网”工程,即将处于游离状态的二级批发商并入企业的渠道网络中,构建起相对封闭的渠道网络结构,即以企业为轴心,向四周圈层传导。
对二级批发商的并网改造要达到“两定向”和“一稳定”的目标:接货定向、出货定向、供价稳定。这三个目标对二批商的进货渠道、分销区域以及价格执行提出了强制性要求。
改造二批商是一项艰巨的工作,因为二批商恶名在外:他们是缺乏诚信的、急功近利的、惟利是图的群体;他们是价格杀手,是扰乱市场秩序的始作俑者。
事实上,这些恶名很大程度上归咎于厂家对二批商的不公正待遇所造成的,例如,给二批商的产品利润太低、没有返利或搞歧视性返利政策、不提供服务和市场支持等。
因此,要想成功改造二批商,厂家必须拿出相应的措施和政策,概括起来有三点:
其一,合理的价差分配,保证他们应得的经营利润;
其二,公正公平的返利政策,保证杰出者有厚赏;
其三,提供必要的业务支持和费用支持,帮助二批商开拓零售网点、协助产品铺货、理货、开展促销活动、补贴堆码费用等。
四优:宜多不宜少。 四劣:堵而不疏。
当前,在制造商、经销商、零售商三者中,经销商的发育最迟缓,它还远远不符合大生产、大流通的要求。这就是中国的国情,所以就形成了一条规律:销售业绩好坏与经销商数量多少成正比例。
扁平化分销的企业,在条件允许的情况下将区域总经销制改为小区域独家代理制,在KA系统发达的大城市,可将不同的KA系统分包给不同的经销商。这样的改变使分销区域规模与经销商实力相匹配,也给企业带来物流配送的困难,解决办法是寻找两、三家具备仓储、运输实力的经销商建立中转仓,这几家经销商不参与分销与管理,只负责配送,所以也只拿配送费用。
分销的人一多,就不可避免会产生销售中的一个顽症:窜货。
有办法根除它吗?
不可能。只要存在多人分销,就会发生窜货现象,所以,我们能够做的只是将窜货控制在可容忍和接受的范围内。
怎样做呢?只有以下常规却又最实效的办法:
★分配给经销商的销售指标要与区域消费潜力相匹配。
★区域划分要明晰,不要发生重叠。
★不同区域市场价格统一、返利政策一致。
★建立预警,收集销量信息,跟踪信息,发现销量异动,及时探明原因。
★产品上做标记,发现窜货,追溯源头。
★返利项目分解,过程返利与销量返利要均衡,打破“唯销量论”。
★签协议,收保证金,违反协议,连带式处罚—从区域经理、业务员到经销商。
★在一个地区内尽可能找实力相等的经销商。
★声誉调查,拒绝有“窜货大王”之称的经销商入伙。
★避免断货尤其是大客户断货,一旦断货就有从外区接货的冲动。
★销商奖励多用赠品少用产品。
当然,恶性窜货的存在,往往是因为厂家的原因,厂家做了太多让经销商讨厌的事,才导致积怨太深。比如:返利政策不兑现;退换货政策不兑现;区域保护政策不执行;窜货砸价不干涉;不同区域市场的价格歧视;没有节制的产品配销。
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五优:有所为、有所不为。 五劣:本末倒置,主劳臣逸。
深度营销是近年来国内渠道模式创新的主要代表,执行效果有好有坏,这引起许多人的讨论其中不乏批评声音,归纳起来,对深度营销的质疑集中三点:
其一,深度营销模式有被厂家滥用的趋势,但它的适用是有条件的,所以不具有普遍性;
其二,厂家没有明确厂商的职责,忽视了经销商的资源与作用,越俎代庖做了一些本该由经销商来完成的工作,造成资源浪费;
其三,厂家对深度营销的认识简单,往往在具体操作中演变成对批发商和零售店的突击铺货。
那么,深度营销是什么?其实就是三大特征:服务于零售终端的经销商,以终端为核心的厂家协销体系,区域化管理。
协销体系由七大系统组成:
1.业务系统——新产品铺货、网络开发、理货、价格监督、监控和处理窜货。
2.展示系统——货架陈列、堆码陈列、POP包装。
3.体验系统——开展产品演示、试饮、试吃活动。
4.导购系统——招聘、培训导购人员,教会导购员以合理的方式拦截顾客,推荐、介绍本公司产品,提高终端销量。
5.消费者促销系统——策划、组织、执行消费者促销活动。
6.经营指导系统——帮助经销商提高在销售、财务、库存管理、配送路线等方面的运作水平。
7.情报收集系统——系统收集市场环境、消费需求、竞争者动向等信息。
企业在导入深度营销时,必须做到有所为,有所不为:
★深度分销只适用于消费潜力较大、市场集约化程度较高的中心城区。
★不要盲目追求铺货率,要舍得放弃小终端,保证合理的人员费用。
★主要承担六大系统工作,而跑单、结算、退换货等工作交于经销商的业务员来做。
★非重点且与经销商关系良好的终端,交于经销商做日常维护。
★突击铺货只用于新产品。
六优:给透利益。 六劣:放养只看结果。
中小企业要想赢得经销商青睐,必须给透利益。如果大企业给经销商的总计利润是10%,中小企业给出12%,这叫不痛不痒,如果给出15%,这才是给透了,会让经销商兴奋起来。
利润怎样让渡?不能给经销商一个裸价,让经销商独自操作市场,也不能采用基本价差+销量返利的模式,只看结果不关注过程。
利润让渡由三个部分构成:基本价差、返利、费用支持。
基本价差、返利和费用支持,这三部分结构比例必须考虑到企业的渠道模式:在深度营销模式下,企业应该突出基本价差和销量返利部分,相应地缩小过程返利和费用支持所占比重;在多级分销模式下,企业应该将基本价差和销量返利置于行业平均水平或略高,突出过程返利和费用支持的比重。
当然,不需要将支持费用平均分配到各个项目,而是应该倾斜于经销商最需要以及对促进销量最有效的项目上,据我们调查,促销、进店费、堆码是最需要费用投入的。
七优:建立优势渠道。 七劣:四面放炮。
中小企业需要单点突破,产品如此,渠道亦如此。渠道的单点突破意味着企业集中力量建设某类渠道,逐渐形成优势,构成差异化。
一些中小乳品企业在市场整合过程中能够保持较强的抗击能力,正是得益于通过十几年积累下来的优势渠道。它们有比较完善的宅配渠道,自营和封闭是它的特点,在一定程度上阻断了竞争的战火。
妙士的快速发展依赖于渠道差异化,它首先投资建设酒店渠道,获得了先发优势,而这个优势帮助它在餐饮市场上保持乳酸菌饮料第一品牌的地位。
这些案例似乎证明了一点:在缺少品牌影响力的情况下,中小企业通过建立优势渠道能够帮助自己更快腾飞。
中小企业在寻找可以建立起差异化优势的渠道时,一定要关注低成本和非主导两个特点,即能够低成本建立而且是非领导渠道,社区就是非常符合这两个特点的渠道,当前就有越来越多的食品饮料、保健品企业避开了商超的争夺,而转向社区营销。
八优:小区域大终端。 八劣:全面挑战。
对多数产品来讲,大市场大竞争,小市场小竞争。不少中小企业为了避开过强的竞争,直接将营销重心下放到了县区及乡镇,这里平均购买力与销量占比都比较低,算是名副其实的小竞争的小区域。
这样做并没有错,但要快速占领小区域内的大终端,为取得领先市场份额提高基本保证。
一般来讲,一个县城只有四到五家大终端,一个乡镇只有一两家大终端,然而它们往往占到当地零售市场的多数份额,它们真正算得上小区域内的商业航母。
任何品牌只有占领这样的零售终端后,才有可能在当地获得更高的市场份额。在多数情况下,大企业无暇顾及这些市场,所以它们的产品虽然进入了这些大终端,但品牌在终端的活跃度不够,基本保持沉默状态。因此,中小企业不仅要占领这些大终端,而且还要创造一切机会提高品牌的活跃度,在小区域内压倒对手。这一策略表明了中小企业在局部战场上要投入优势兵力,获得局部优势。
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企业发展企业文化的目的就在于用一种无形的、精神的东西去统一职工的思想和行动,统一职工的行为价值观念。通过发展企业文化,有利于增强企业的凝聚力和向心力,增强企业的活力,使每一个企业职工都能感受到一种文化的氛围,一种精神支柱的存在。
企业的发展,根本的因素是人,是企业的职工。职工主观能动性的发挥,在很大程度上影响着企业的发展。而企业文化的精髓就是强调人的价值,注重人的因素,注重在更高层次上挖掘人的潜力和潜能。海尔现象启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用,是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活,发自内心地为企业创造财富,这种作用是无法去度量和计算的。
事实上,很多企业的文化建设工作都陷入类似的尴尬——领导言必文化,但是他的企业文化是什么、应该形成怎样的企业文化甚至如何建设企业文化,其实自己都说不清道不明,甚至不客气的说,很多企业领导本来就“没文化”,至少没有达到足够的高度。真正要做好企业文化建设是一个复杂而长期的工作。
但建立真正意义上的企业文化是很难的,就国内的现状而言,我认为要想建立成功的企业文化必须过这几关:
1. 价值观的转变。现在国内的年轻一代的价值观发生了很大的转变,集体观念淡薄,人人都想突出自己,强调个性。这对建立一个团结的企业气氛是不太有利的。在这里不是否定个性,而是如何在共性的条件下,发展个性。这是对企业管理人员的一个挑战。
2. 如何摆脱“东施效颦”的做法。国内很多的企业也都是很重视企业文化的,但如何针对自身的特点,建立特有的企业文化,这是一个问题。很多的企业是一种“人家有,我也要有”的态度。在这里举一个例子,上海的文峰文祥到我们那里开分店的时候,每天的早上员工起来做早操,唱《团结就是力量》,很是轰动一时。可后来也没了下文了。
3.如何留住员工。市场的竞争越来越激烈,人才的流动性越来越强。这对建立企业文化无疑是不利的。你想啊,一个整天想着何时加薪,何时跳槽的员工,怎么会是一个好员工呢?而且,企业的发展面临着很多的不确定因素,不知道什么时候就要面临着裁员的局面。裁员可以减少开支,降低成本,但也会使人心流失。当年联想的一篇《公司不是家》就带来了很大的负面影响。这就要求有高超的管理艺术。合理、人性的安排被裁人员,当然开除的就另当别论了。
4.领导层的决心。文化的积累不是一促而就的,需要时间的沉淀。这就对领导层提出了一个关于耐心的问题。现在猴急的人太多,真正安下心来搞文化的人少啊。
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那么,对于刚步入正轨的中小企业如何建立自己的企业文化呢?
个人认为首先需要进行企业文化特质的诊断。通常我们会发现,同类企业的企业文化也有其共性,例如高科技企业的创新文化、国企的官僚文化和派系文化(企业文化并非全是正面的)、军工企业的爱国和保密文化,等等。这是因为同类企业有其管理方式、人员构成、业务模式等共性因素,因此,要着手进行企业文化建设,需要企业的各种特征要素进行综合分析,进行企业文化特质的诊断,根据企业所处的行业(以及在该行业的产业链中的位置等,例如同位IT行业,产品研发与生产型企业将有很大的差异性)特点、老板的综合背景(教育背景、职业背景、性格特征、思维习惯、主要的观点理念,等等)、高层领导构成情况、员工人员构成情况(学历情况、部门分布比例、在职时间等等)、已有的企业文化建设现状梳理(企业宗旨、主要的理念、发展战略、远景和愿景、企业已有的文化活动、文化品牌、文化载体…)等情况进行综合分析,确定企业文化现状和特质,为企业的文化体系建设提供指导。(事实上,对于具有半年以上在职工作时间的中层及以上的管理者来说,这些信息应该掌握。)
中国的民营企业绝大部分是近20年来成长起来的,因此有很大的独特性,普遍规模比较小、管理不够规范、人治色彩浓烈。因此,很多人认为民营企业文化即是老板文化,即老板的行事风格、理念等决定了企业的文化特点。事实上也是如此,只不过随着企业的发展壮大,高层领导的行事风格理念等在企业的逐层传递中会发生变形,从而形成一些部门文化、小团队文化等亚文化现象,这种亚文化又会对整个公司的文化发生影响。最终形成复杂的、具有该企业特点的独特企业文化。而企业文化建设工作的目的就是要在这中间发挥积极干涉、引导、规范的作用。
一、 完善企业管理制度
一个缺乏规范管理制度的企业如何奢谈文化?文化是软性的东西,必须有硬性的制度保障,而且制度应该视为企业文化的重要组成部分。鉴于该集团公司成立时间较短,一些制度尚欠缺或不够完善、或者已经不合时宜(部分继承原母集团公司的制度体系)。为此,集团组织主要的职能部门开展了为期超过半年的制度重建工作。通过完善集团统一的制度并强化实施,加强了集团的统一管理和集团主要职能部门的权威和管理规范性。制度只是死的文字条款,而如何有效执行才是关键,该项工作取得集团高层领导的大力支持,因而为后期的推行减少了阻力。同时,由于完善的制度从而逐渐改变过去的人治色彩,公司各项管理工作逐渐规范化(特别是在研发和生产质量管理方面取得了显著的效果)。
二、 完善企业文化核心内容
企业文化的核心是什么?个人认为就是企业的经营宗旨/使命、管理理念、人才理念、企业口号、企业发展远景和愿景,等等。其重要性有如世界观之于个人人生的发展一样。这些是企业各项工作开展的总体指导思想。这些内容需要企业老板等核心高层与企业文化建设主导部门或第三方(企业文化咨询公司)共同完善这些内容,将老板的经营思路、理念、价值观、品德修养等正面的东西与企业发展需求相结合,高度概括提炼出符合企业特点、发展要求的核心文化理念。这是一项非常抽象、高难度的工作。
三、 完善企业文化体系
企业的文化建设需要形成一个体系,我们反对文化的教条化,但是必须形成一个文字表述的、可内部学习传播的、持续发挥影响、多维度全方位的文化体系。
由于很多企业文化是在企业长期发展中自然形成的,具有其不规范性甚至不合理性,要完善企业文化体系,需要对已有的文化进行梳理、引导、引申和规范。
例如,在这个集团公司中长期形成了老板对犯错中高层(以及其他高层对企业中层管理人员)进行高额罚金处罚的习惯,这种处罚有极大的随意性和个人色彩,极不规范。为此,将罚款与企业制度建设相结合,同时融合进员工责任文化中,在不违反劳动法的条件下使其更加规范有“法”可依。
类似的还有,集团高层领导对员工奖励也有随意性,可能因为你提了一句很有见地的话而受到嘉奖、表扬,年终评奖缺乏标准和透明,导致高额的奖励并不能获得应有示范效应,并没有有效促进员工的积极性。为此,通过制定相关管理办法让员工明确如何积极表现来争取表彰,同时通过评奖、颁奖等相关活动及配合的宣传营造争做先进、学习先进、奖励先进的氛围,奖励优秀先进员工的示范效应彰显。公司高层多次对生重病或家庭有困难的员工给予经济支持,在512地震发生后迅速组织人员深入灾区救助员工家属,我们将企业的这些行动进行梳理,认为可以建立独具特色并有极大的影响作用的“员工关爱文化”,将这些偶发性的行动上升到企业的文化层面,通过组建内部爱心基金和相关“民间”组织,在集团领导的支持下成立一个企业“爱心平台”,通过配合企业内部宣传和不定期活动来让每个员工深刻感受到公司的温暖和关爱。
类似地,例如结合质量制度实施的质量生命文化、配合保密教育树立“保密就是企业的生命线”等意识,对企业的主要业务领域进行企业文化内容的规范和文字化,形成成体系的企业文化文字描述。为长期持续开展企业文化提供指导规范。
此外,企业文化体系还包括建立企业文化品牌、宣传平台、企业VIS等。例如根据集团口号提炼出的企业内刊名称就高度融合了企业核心文化内涵,成功地将其打造成了一个集团文化品牌,并将这个名字作为年终集团优秀员工授奖的“名称”,进一步发挥品牌的效力并更深化了品牌的内涵;同时,利用内刊的强大文化宣传作用,创立了具有独特企业文化特色的栏目品牌,形成长期的宣传平台。此外,集团下属企业要创建新的企业品牌,本人独立主导了该项工作,成功地将集团的文化内涵、企业愿景、产品特点等揉进了品牌中,有利于强化品牌的文化内涵以及企业文化的长期传承;针对社会和员工关爱的文化,设立了“爱心飞扬”基金品牌及图标;将企业年终员工表彰常规化和规范化,形成了一个奖励“先进”的文化“品牌”;将年度团拜活动打造成集团内部的一个全员期待、融合高度文化内涵的文化品牌;定期组织内部技术骨干和业务骨干开展的自主技术及业务培训,建立了企业学习文化平台……所有这些综合起来就构成了一个较系统的企业文化品牌/平台体系,与前面谈到的构成多维的全方位文化体系。
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四、 将企业文化建设工作落地
企业文化必须与企业的各项工作紧密结合起来才有意义和生命力,必须避免教条化的“文化制度”。例如在该集团的工作中,我们将质量管理制度的实施与质量文化理念关联起来,将保密制度的实施与企业保密文化关联起来,通过宣传、口号和日常管理等多种方式,将制度在员工中形成一种自主养成,形成一种有利于企业发展的规范管理工作氛围。
企业文化的建设和贯彻必须获得企业高层领导的支持,中层的理解、基层的认同,才能有效实施,相反,将没有任何生命力。
企业文化的落地还包括文化建设的落地——必须结合企业自身特点引导、规范和制定企业的文化体系。很多第三方咨询公司在帮助企业做企业文化建设项目时,落地是很大的问题。
五、 企业文化宣传平台
文化氛围的形成需要规范管理、引导和宣传,因此建立有效的宣传平台非常重要,将文化的正面影响最大化、持续化。前面也谈到了企业内刊的作用,除了各种会议的正式宣传外,内刊是一个有效的正规宣传平台,能发挥持续性影响。同样,前面提到的企业团拜会、各种活动也是文化建设的平台,如何利用好这些平台,组织部门需要将文化理念巧妙地贯穿其中,例如体育竞技活动中建立团队荣誉感、提高团队融合度,等。当然长期下来,这些活动本身也是一种企业内部文化品牌。
上面简单谈及一点企业文化建设的经验,希望对大家有点滴的启发作用。
鉴于这里绝大部分都是企业高层、自主创业者或者部门主管,基本上不会直接参与到企业文化建设的具体工作中,因此这里简单阐述一下我们个人与企业文化的关系。
1. 自主适应企业文化。适者生存,对于职场来说也是如此,这其中就有对企业文化的适应问题,特别是对于一个刚加盟一家新企业的职场人士来说更是如此。要求你快速熟悉企业的文化(这里面就包括企业管理制度、领导的形式风格、团队特点、同事关系等),并主动适应。对于公司高层或主管来说,也存在适应企业文化的问题,因为随着企业的发展企业文化特点也会改变,特别是有些通过企业文化建设(例如引进企业文化咨询公司的方案)希望建立完善的企业文化或改善企业文化的企业,公司高层领导和主管都必须经过企业文化建设的培训和洗脑,改变不能适应的工作方式和风格。例如前面谈到的领导随意奖罚的问题,在相关办法出台后,领导必须自律,才能真正建立起新的风气。以企业文化体系来规范每个人,否则将流于形式或口号而已。
2. 改变企业/团队文化。如果你是公司高层,该公司的企业文化好坏是你的责任,也从侧面能反映出你的能力和风格;如果你是部门主管,这个部门的工作氛围很差、绩效低下,你难辞其咎。因此,作为公司高层领导或部门主管,你必须去引导并形成一个良好的团队文化,你同样可以利用行面的类似方式来改善企业文化的建设。希望每个管理者能从文化建设的高度去审视自己的团队建设工作不足,改善并营造最佳的团队氛围或企业文化。
3. 上面谈到的内容适合于一定规模的企业。对于初创公司或规模很小的公司,如何创建自己的企业文化呢?这些公司有些甚至没有最基本的制度,奢谈企业文化似乎有些勉强,但其实并非如此。很多创业者难以成气候,一个重要的原因是缺乏良好的团队氛围,公司不规范、工作没有条理、目标不清楚、没有发展愿景,从而导致创业团队不稳定留不住人才、停滞不前。因此,创业者要善于去培养良好的团队氛围,要以身作则地去规范、引导每个人的行为,去描绘、美化企业发展前景、增强员工对企业发展的信心,让大家愿意为公司的发展愿景而牺牲眼前的利益。事实上,很多创业者都忙于公司业务开拓和日常事务,忽略了团队文化氛围对公司发展的重要影响。
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