为您找到与企业如何培养新人相关的共200个结果:
笔者提到这个问题时,我想,大概会有一些朋友的公司都有这样一种规定或者习惯,那就是组织员工一起读书,组织形式多样,要么是某一名员工主持,而公司其他人员都是参与者、听众,要么是大家一起自由或轮流发言、讨论某一个事先确定好的话题等等。
目前笔者的研究对象之一觅法公司就采用读书会这样的方式,如果说很多公司都是按周或按月实施,那么觅法公司就是一种更特殊的例子,这家公司每天上午10点与下午3点都将举行简短的读书会,每场读书会都由员工轮流主持,所读的书都是由公司事先安排确定的,如《做最好的自己》(李开复著)等。
确立这种制度始自2006年10月份,也是从那时起,这家公司启动了法律知识与业务操作的集成性产品“觅法通”的研发,由于工作压力的加大,以及企业规范化运作需求的提出,管理层开始将多方位的制度建设、文化培育、体系梳理提上了日程,而这种“读书会”相应地成了员工沟通、文化培育、内部宣传的一种方便的形式与渠道。
同时觅法公司进入的行业尚是一片蓝海,客户需要培育,市场需要开拓,尤其是律师委托这种第三方法律服务业务,也就是说,整个公司处于创业阶段,需要“毕路褴褛,以启山林”,这就需要员工的士气随时都保持高昂的状态,但又存在另外一种问题,即使是一家创业型公司,其中充满挑战性、新颖性的岗位毕竟是很少的,诸如总经理、副总、总监、部门经理、营销人员等岗位可能在内涵的变化、新颖上会有所着重,但大部分岗位,如行政、人力资源、编辑、产品专员、程序员、美工、生产线上的操作人员等,每日工作的重复度都是很大的,尤其是从事法律法规数据校对、合同协议书撰写之类的产品编辑与专员,每天面对大量的枯燥的文档、数据需要处理,而这些文档与数据又基本上是同一种形式,甚至一些中层管理岗位的工作内容重复度都不小。如何保持高层、中层、基层的活力与斗志,是一个充满挑战性的实操课题。
对于创业型公司而言,举行读书会,通过这种渠道向员工灌输奋斗、勤勉、敬业、执行等思想,由每个人轮着读书,书由公司指定,也可放宽到由公司确定大致范围、员工自行选择的方式,不仅可让员工得到短暂的休息,无论是思想上的,工作上的,还是身体与精神方面,同时对培养一种企业文化、唤醒活力与斗志,促进大众式的员工沟通,都是一种帮助。
知识员工占主体的市场组织,不妨试行一下,说不定在员工的心态调整、工作方式以及企业文化培养方面取得意想不到的收获。当然,在书籍选择、读书方式等操作层面上的事情根据自身企业的情况做一些调整,以适合欲确立的企业风格与文化。
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今天有人微博私信我,说初创业的网店,资金捉襟见肘,请的美工不贵,但也不好。总也做不出想要的效果,请教我该怎么办?是耐心继续培养,还是干脆花大价钱从外面找外包请高手?
一个职位,你到底需不需要狠下心来长时间培养,我认为可以从以下几个方面分析:
一是这个职位对你企业的重要性,是否成为未来你的核心竞争链中的一环,如果答案肯定,那么就应该培养。
二是这个职位的特性,是一个“黑箱”的培养过程,还是说外人也可以参悟。如果是前者,你倒想培养呢,你不够资格呀。
三是你对这个领域,是否抱看极大热诚去参与。因为就算从理智上你觉得重要,但情感上讨厌去日夜投入其中。你不参与,何谈“培养”?
现在用实际案例看看,第一条说的是,如果你开网店,那么美工就太重要了。因为网络上卖东西和实体最大不同就是,展现商品的手法单调——实体店可以触、嗅、看、听、舔……哦,我说的是卖零食,可以让顾客舔舔——网店,就只一个看字。所以,你的一切推销手段,都建筑在视觉上,没有得心应手的美工,你永远上不了台面。
有人说了,我外包给外面的高段位设计公司多快速啊?我自己身边的例子是,两年前,一个和我们有竞争关系的网站,起手就请了非常优秀的设计外包公司,给他们做的网页,毫不夸张,漂亮得秒杀我们… … 但我从未动心,坚持培养自己的美工团队。实际上,不到一年的工夫,我们就能和他们持平了。到半年前,我个人看法,是我们反过来秒杀他们了一一实际上,他们的外包水平并没下降,但问题是,这两年,也没丝毫提升!而我们一直在微小改进,所以赢得稳扎稳打。
外包的东西,永远是80 分,对于低水平、尚不及格的玩家,目眩神迷。可是,外包的团队,很难陪你一同成长,他们没想过非得用100 分回报你,他们还有很多别的客户需要伺候,不光你一家,而且,你所需要的“独特调性”,与他们无关,他们只想“交差”,然后“结账”…
所以,外包的水平固然起手很不错,但长久看下来,水平必不如你精心培养的团队。我们看看苹果笔记本,工业设计登峰造极,其中“延续性”占7 很大比重,比如MacBook 的材质,铝,是苹果玩到登峰造极的材质。如果当年乔布斯找不同的设计外包公司,可能这家公司喜欢用铝镁合金、那家公司喜欢用碳纤维、另外一家用工程塑料最得心应手… … 只有你自己的团队,很多年坚持一个思路的设计,所以才到最后,干脆把某一种金属,都搞成了业内第一专家。反馈到产品上,无数个“延续”与“执着”,把朝秦暮楚的竞争对手们,远远甩在身后。
至于我说的第二条,是一个“能不能” 培养的问题。举例来说,发展到一定规模,需要CFO 了,这种人你能培养?我就知道一个电商网站,去年的报表显示,盈利30万人民币,但现金净流失是1.3 亿… 高山仰止啊!这种完全合法但不一定合理的账目,反正你让任何一个创业小公司培养的财务人员,都很难做出来。为啥呢?因为这种武功,你就算没吃过猪肉,也必须见过猪跑。
财务的账目是一个“黑箱”过程,参与的人仅限个别高层,你没见过就是没见过。你无法从最后的报表看出人家调账操作的手段,但美工的作品就不同了,你可以从网上看到任何最顶尖的平面作品,你做不出来是因为眼力和想象力不够——但PS 的技巧,没啥你不会的。顶尖美工和平庸美工,用的电脑与软件,没啥差别。这就是说,美工的修炼,不存在一个“黑箱”学习过程。
第三条,就不用我过多解释了。实际上,这三条分别对应看“可培养”、“能培养”、“想培养”,三者的交集点,才是“该培养”。
所以,回到这位朋友的问题,如果你是开网店的,针对美工这个职位,你如果有靠谱的苗子,就“该培养”。就算是前期
辛苦点、慢点,但把时间拉长来看,你的投入是会是值得的。
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前几天写了关于培养人的话题,以屌丝之王@和菜头 为代表的反驳言论是:如果你的小企业,缺乏高增长,那么培养人就是为他人做嫁衣!
好吧,我必须得说,这是个俺们屌丝创业界由来已久的“迷思”。
首先我想,大家必须承认,一次创业,和组件一个家庭似的,有其生命周期,你不能把事情想得太美妙,但也别太沮丧。不太成功的小企业,通常是飞速走完其周期,而大企业,往往能在辉煌的时刻延续很久。但终究终究,每个企业都会衰亡的……就仿佛,一对少年少女,一想起组建家庭,就充满粉红色的憧憬,浪漫且美满,其实呢,一个家庭的周期,分为“单身期、新婚期、生育期、满巢期、离巢期、空巢期、鳏寡期”,有句话这么说,“我们的幸福,都只存在于别人的眼中”——只有“满巢期”的企业,才是别人眼中的完美。实际上,无论是家徒四壁的创业“单身期”,或举步维艰的草创“新婚期”,以及虽然高速成长但慌张混乱的“生育期”,都充满着艰涩与痛苦……而企业开始走下坡路的“离巢期”或之后的阶段,想想都令人心酸。
回到培养人的问题,我先问句狠的:就算你不培养牛逼精英,你以为普通笨蛋,你就留得住么?
我自己在初创阶段,就有过这样伤疤,明明平庸得不能再平胸的小出纳,突然告诉我,她家里个找了个大企业里的……还是继续当小出纳,但她妈说,毕竟大企业更稳定,看起来短期之内不会倒闭,(你说我当时咋想?!我就是分分钟倒闭那伙儿的呗!)然后,她还居然给我下通牒,“老板,那边要求我迅速到岗,我就明天天做交接哈,所以你明天最好能麻利点”,我当时心里那叫个千万头奔腾啊……可又能怎样。形势比人强, 一个屌丝小企业老板的辛酸,真不是一个安稳白领能理解的。
这时,各位,就带出一个问题来了:你别以为你的企业不增长,就能留住武功同样不增长的普通员工——再烂的员工,也有攀高枝的心耶!你信不信?丫没离开你,是因为没遇到好机会而已……一旦遇到稍微好一点的机会,平庸员工离开你的动力,并不比精英员工的少半分!
反过来想你就平衡了,你如果高速增长呢?你会始终留住那些不匹配的员工么?你业界增长十倍速了,有些员工还是一倍速的能力,你能忍受?他耽误的不仅仅是他自己的前途,还拖了整个团队的后腿。你是不是顶多再给这种苯苯几个月机会,还不行,也就挥泪劝退了?这时候,你怎么不骂自己没良心呢?
所以,最终员工能否留得住的核心原则就一条:匹配。
企业业绩的增长,和员工武功的增长,只要是匹配的,就能获得“动态稳定”。反之,无论是企业快,还是员工快,都会造成员工的流失,不以你的意志为转移。
好了,接下来回到你培养人才被谁挖走的问题 通常来说,挖你人的,通常是和你相似规模的企业,高一两个等级是有的,但数百亿规模的百度,跑个二十人小公司挖人,你信么?这就是另一种“匹配”的问题,换个角度,假如你是个200人公司的小型企业,从百度空降个高层给你,你敢要么?就算你给得起薪水,他的管理能力、或业务水平,是你能消化得掉的么?再过来,从一个10人小作坊给你挖来个副总,也给你当副总,你敢要么?200人小企业虽然小,但流程的建立,必定也初具成效,从10个人那种“沟通基本靠吼”的地方来个副总,你不得鸡飞狗跳?
我想说的核心是:既然你挖人时会想,和你匹配,是指从100人到500人的企业挖来的才靠谱,那么别人挖你的人肯定也跑不出这个圈圈儿——OK,我想问,你难道就没跑赢同等竞争对手的雄心么?
最后,我想说的第三个“匹配”是,你应该给你培养的精英,同等节奏的涨薪。你培养了他,不代表他就欠你半辈子。实际上,他的成长肯定是先出现,而你的涨薪往往落后半拍——嘿嘿,你已经占到便宜啦。但你不能“占便宜没够吃亏难受”啊!长时间占人便宜是不对D!差不多就行啦,看着明显该名员工的武功,已经明显领先于他的薪水了,你就应该用“匹配”原则,结找补上。
比如我们的一个优秀美工,两年多以前不到四千薪水,每个月都涨薪,现在已经翻了四五倍了。我丝毫不觉得我给高了,因为我知道,这家伙如果出去,走到哪里,现在水平也值这个价码了。实际上不止这一个,我们很多员工都是这个幅度涨上来的……我作为一个臭奸商,内心何尝不希望业绩是现在这个业绩,而他们的薪水维持在两三年前的水平呢?但每次我这种邪念产生之时,都给自己一个嘴巴,“你丫清醒点,人家不欠你什么!你培养他们,也是为了企业的利益,而非特蕾莎修女那种无私的博爱好不好?”
额外的好处是,我真正看重的员工,我从不担心被挖——外面多给个三五千,在他们心里很不在乎,因为他们知道,只要自己持续努力,这点“小钱儿”很快在我们这里也能涨上,并超出。而很多很多的企业,他们早就看清了,并不真的培养人,只想高薪挖来“能人”,来了立即就干活儿,往死里用,榨干为止。而一个人的能力开始停滞不前了,那他的薪水也肯定就涨到头了。
刚才说的那个美工,我就曾直说,“你看,别的地方肯定愿意更高薪水挖你,但你为何在雕爷我这里更愉快?因为我给你发呆、走神、犯傻的时间与空间。”啥意思各位明自么?就是一个浑身充满艺术细菌的美工,不能往死里用,天天陷入具体作图,眼界与水平就很难真正提升。我甚至轰他们有些日子别来上班,给我看画展、听歌剧去。“功夫在诗外”,把脑袋放空,触类旁通,看别的艺术类别,才能使自己的眼界高上去。甚至,我淘上千块一张的门票,请美工去看美国ABT的《天鹅湖》——顺便说一句,ABT演绎的天鹅湖,真是教科书般完美。就是魔王的扮相很奇怪,怎么不是黑色羽毛大氅,而是绿毛水怪一样的紧身衣呢?
所以,你真的用心培养,又辅以匹配的涨薪,何惧别人来挖?
有人又说了, 两个精英极品的涨薪当然能承受,但公司很多人都这么涨,能行么?我的答案是:如果公司里大多数员工都发疯般努力,你自然能超越竞争对手,接下来自然是相匹配的利润,三个人拿四个人的薪水干出五个人的成绩,怎么会涨不了那点“匹配”的薪水呢?
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惠普是美国的资讯科技公司,成立于1939年,由斯坦福大学的两位毕业生威廉·休利特及戴维·帕卡德创办,主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机、数字印刷设备与资讯服务等业务。那么惠普公司是怎么培养企业文化?
张国维认为,进行企业文化建设是件很实在的事情,决不能只是简单的制定出相应的规章制度,因为把规章制度制定出来,只是把企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来,不管你插在什么样的花瓶里,也不管你如何让精心的护理,这支花永远也使不可能长久开放的。
但如果不想插花,企业就必须为种花做好准备。首先要搞清楚企业想要种花的目的是什么。“一般说来,企业进行文化建设的原因无非有两个:一、对内部的团结;二、对外界的适应。”张国维说。
所谓对内部的团结,也就是想法设法让内部的员工能够同心同德、在相同或相似的价值观指导下为统一的目标奋斗,这中间最重要的问题是统一游戏规则。企业内部员工之间统一规则相对容易,因为从招聘开始,企业就可以先做一个该员工是否接受公司的核心价值观和相关规章制度的判断了。
对外界的适应是每个企业每时每刻都能遇到的事情。外部环境改变了,企业文化中的某些约定俗成的东西也要跟着改变。任何HP员工都耳熟能详HP之道也并不是一成不变的。2000年以前,HP是不会因为业绩不好而解雇员工的,被开除的员工都是触犯了公司的某些规章制度,而跟业绩不直接挂钩。但随着中国市场经济的发展,惠普(中国)面临着前所未有的竞争,这种竞争要求惠普的员工必须有高的工作效率,为了促进效率竞争和评估就理所当然,惠普必须把员工的绩效和其待遇乃至去留问题联系起来。
这种变革让HP的许多老员工都感到很没有安全感,觉得很不可思议:怎么惠普也要解雇人了呢?“我们这种改革是全球性的,不是某个国家的决定。在实施之前,我们给了所有的员工平等竞争的机会,告诉员工从什么时间开始实施这一措施,给每位员工相同的准备时间和机会。”
目的搞清楚以后,企业就要看看自己的土壤适合种什么样的花了。参与种花也就是制定企业文化的人要化力气弄清楚自己企业运行的潜规则。哪些行为方式和领域虽然没有书面表述出来但是所有员工都不能触及的,这些潜规则在制定规章制度的时候用什么方法能够体现出来等等。
等把自己的企业运行环境分析清楚了以后,企业文化的制定者就需要着手制定相关的规章制度了。参与制定企业文化的人必须明白,所有的规章制度其实都是给老板制定的,因为每一条规则限制最大的是老板的自由,决策者会因为某条规章而失去一条随意决策的权力。所以说,规章制度的制定一定要得到老板的认可,因为在推行的过程中如果老板成为最大的阻挠着,企业文化的建设就是一句空话了。
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竞争文化(Competition Culture)可以理解为全社会形成的维护竞争机制、尊重竞争规则的一种共识和氛围。竞争文化的培育和形成是多方面因素综合作用的结果,那么企业竞争文化怎么培养?
根据竞争优势内生论的观点,企业表现为超额利润的竞争优势并非来自外部市场力量,而应当是市场力量以外的、存在于企业自身某种因素在起作用。企业内部条件对于企业获得市场竞争优势有着决定性的作用,企业内部资源、能力的积累是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。企业内各种资源效用发挥程度上的差别、创新能力的差别,都是由企业现有的知识存量所决定的。能力差别的背后实际上是企业知识存量的差另q,能力是知识存量的显在表现,没有知识的支撑,能力将会成为无源之水、无本之木。能产生企业独特性和作为企业独特资源的是它运用各种知识的能力。
企业竞争优势的一个突出表现就是企业的学习能力,学习能力是开拓新的竞争优势的根本。与企业知识密切相关的认知学习能力决定了企业的知识积累,从而决定了企业的竞争优势。企业的知识存量决定了企业配置资源等创新活动的能力,从而最终在企业产出及市场力量中体现出竞争优势。同时,知识具有难以模仿性,它通过具有路径依赖性的积累过程才能获得,并发挥作用,成为企业决定未来知识积累的重要力量,使得竞争优势得以持续下去。企业文化是组织内部特有的,可以被视为说明企业应该做什么和如何做的一种非公开的知识,与企业的无形资产一起构成了竞争力难以模仿的特征,而成功的企业文化是确保企业生存的必要条件,它能够使企业具备自我改进的能力,提高企业的文化,其实质是以人为主体,以企业建设为核心,以群体行为为基础的管理理论。因此,企业竞争文化还要注重人的思想、情感、价值观念、人际关系等等,在企业内部形成良好的人际关系和文化氛围,在充满团结、和谐和友情的环境中,人与人之间的摩擦和内耗降低到最低程度,增强企业活力,促进企业生产力发展。要在坚持以人为本的理念下。完善竞争与激励。
推进文化创新。企业创新来源于企核心竞争力。业文化的创造力,它是企业文化的一个企业文化实质上是一种竞争文化, 重要组成部分,能够引导企业创新主在这种竞争中,企业的信誉、形象、品牌体——人的思维方式、价值观、和行为方和知名度是不可估量的无形资产。是企式变革。并利用人的精神文化需求不断业核心竞争力的重要体现。从这个意义扩大的趋势,不遗余力地提高企业的文上讲,现代企业竞争既是核心能力的竞化品位,提高员工的创造力素质,进而提争,也是企业文化的竞争。谁拥有文化优高企业的创新能力和竞争能力,同时,企势,谁就拥有竞争优势、效益优势和发展业可以充分利用其优越的企业文化环优势。境,吸引富有创新和挑战精神的精英人发挥领导作用。企业文化与企业领才,根据市场竞争状况和企业在竞争中导有着密切联系,他们的思想意识、思维所处的地位,借鉴和吸收其他企业文化方式、价值观和经营理念,直接影响着企的精华,不断丰富企业文化的内涵,保持业文化的走向和实质内涵,企业领导对企企业在文化、能力、人才等方面竞争优业文化的作用也是其他企业难以模仿的。势,掌握市场主动权。
企业领导不仅应当成为企业竞争文化的提高员工的认同度。要提高组织中积极倡导者,更应成为企业文化的维护者的每个人对企业竞争文化的认同度,主要管理者,用自己的实际行动为员工作出动践行企业竞争文化。一要做到领导团表率,成为企业精神和企业形象的代言队身体力行,起到示范和引导作用;二要人。让价值观体现在绩效上,使员工相信,无坚持以人为本。企业文化理论认论是在薪酬上还是个人发展空间上这种为,企业一切财富中,人是第一位的,员价值观能够带来绩效;三要加强宣传教工是企业的主体,是企业活力的源泉。企育,采取各种形式宣传竞争文化的意义、业文化是关于尊重人、使用人、激励人的内容和方法。提高员工的竞争意识。
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构建企业执行力文化是新时期丰富企业思想政治工作内涵和创新思想政治工作的有效载体,笔者通过研究思想政治工作与企业执行力的内容和彼此之间的关系,探讨思想政治工作在企业执行力文化构建中的作用,为企业的改革和发展提供强大的精神动力和思想保证。那么企业执行力文化如何培养?
中国伟大的思想家老子曾言:天下难事、必成于易,天下大事、必做于细。细节到位,执行力就不成问题。为此,我们对安全生产头头面面、条条线线、角角落落进行全过程剖解,对影响安全生产的各种工作行为方式进行深入研究,专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。
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身在职场,参加职业培训已经成为不少人提高职业能力、获取更好待遇的重要途径。那关于企业快速培养新人的方法有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的企业快速培养新人的方法,希望对你有帮助。
首先,对于企业来说,要给予新员工适当的职业过渡期。对于刚刚步入职场的新人来说,由于刚刚从校园步入职场,很难较快的适应职场生活,往往在职场初期比较迷茫,很难找到自己适合和喜欢的工作
对此,企业就要适当给刚刚步入职场的新人是党的职业初期的指导,在工作中能够使他们循循渐进的展开职场工作,使他们尽快的成长为职场达人,适应职场高强度的工作。
其次,对于刚刚加入公司的新鲜血液,公司要适当的给予相关的培训指导。对于新人来说,缺少工作经验,在被工作岗位录取之后,很难在短时间内就展开相关的工
因此,公司要对其进行相关培训,是新员工尽快掌握公司的相关业务流程和工作必要的技能,在培训过程中还要适当的将企业文化灌输到新员工的思想者,是员工在岗位初期就对公司产生归属感,尽心尽力的为公司进行工作,使员工减少跳槽的机会,这对于企业以后的人才培养来说是非常有利的。
最后,公司要适当的给予员工相当的奖励。对于新员工来说,从校园走向职场,活多或少都会感觉到一定得挫败感,在校园中的佼佼者,在职场中也许会默默无闻,这对于职场新人来说,或产生巨大的落差,这时他们对于工作就会减少热情,认为自己的努力付出得不到相应的回报,面对这种情况,作为企业来说,对于新员工的培养过程中,就要学会奖赏有度,适当的通过奖励来激励员工进行工作,这对于新员工来说会是一种强大的工作推动力,更加有利于新员工在岗位上的发展,使其充分发挥其个人才华。
企业的人才培养计划是一项长期的过程,企业想要深入的培养一个优秀的人才,需要花费较多的人力物力,对于企业来说需要建立相应的完善的人才培养体系,吸引更多的优秀人才加入到公司中,企业只有不断引进新鲜血液,才能够不断地优化企业的内部结构,使得企业获得长远的发展。
看过“企业怎样快速的培养新人”
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企业人员流动与正常发展,每年有大量新员工进入企业。如何令新员工顺利融入企业文化,从而与企业共同发展,对于企业具有重要的意义。读文网小编把整理好的职场新人如何融入企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
每年夏末秋初,都是大批毕业生集中入职的时间。虽然我已经工作5年了,但刚入职时的场景还历历在目。希望我的相关经验,能给新入职者借鉴。
迅速熟悉工作环境
研究生毕业后我被一家国企录用,刚上班时心里多少有些忐忑,生怕某些地方处理不好影响今后发展,因此我把上班后的首要任务确定为迅速熟悉工作环境。不管是国企还是外企,这一点对于刚入职的毕业生来说都非常重要,但是要做好这点并不容易。一是刚刚工作缺乏经验,不知道具体该怎么做;二是多少都会有些急功近利,想马上做出些成绩得到领导和同事的肯定,以体现自己的价值。然而,“失之毫厘谬以千里”,如果目标没有找对,走得越快反而会偏得越远。
我当时首先弄清楚了自己工作团队的管理体系,比如谁是部门的大领导、谁平时负责总体事务,谁直接负责我等等。搞清楚这些之后,对整个团队平时如何运作就有了初步认识。新人入职后,领导都会交给一些资料去学习,但很多人都想能马上干活儿,觉得看资料是浪费时间。其实领导交给的资料一般都是从日常业务中提炼出来的精华,通过这些资料可以迅速地学习业务知识。在这个过程中,有不明白的地方应该马上搞清楚,这些都是日后工作的基础。
了解整个行业动态
在熟悉了自己所在部门的工作环境之后,可以说就踏上了自己职业生涯的正轨。除了了解自己所在的单位之外,更要了解整个行业的发展情况。例如同行中哪个公司业务最好、别的单位在用哪种开发工具,还有本公司的产品在行业中处于什么位置等等。了解这些,可以将自己提升到一个更高的位置,并且让自己有更好的发展动力,避免在工作中逐渐失去发展的积极性。
我所在的单位主要研发用于交通运输领域的各种电子设备,这个行业应用非常广阔,国内外都有很多先进的技术。我除了日常完成工作之外,还到一些专业网站了解和学习国外同行业最新进展,还会阅读一些国内的学术期刊,了解产品在日常应用的过程中容易出现哪些问题。也许这些东西不会对你的日常工作产生立竿见影的效果,但长期积累下来就会让你与众不同,例如在与别人交流时你会明显感到更有底气。由于对行业的充分了解,你不会因为在一个封闭的环境待的时间太长而成为“井底之蛙”,它会让你充满向更高目标前进的动力。
关注周边生活环境
俗话说,工作不是生活的全部,而是为了更好的生活。所以在工作之余,要尽快熟悉单位周边的生活环境,可以给自己提供一些便利。例如每天上下班究竟怎样才能快捷舒适,每天中午的伙食如何解决等等。这些东西看似都是小事,但如果处理不好,同样会影响到你每天的工作状态。
我家在东直门外,单位却在西直门附近。刚开始上班的时候,觉得坐地铁时间有保障,因此选择地铁出行。后来发现,每天挤地铁是个体力活,有时候一到单位就觉得筋疲力尽了。
后来我仔细分析了一下,决定从家骑自行车到单位,由于挑选了一条合适的路线,全程比坐地铁能快5分钟,还锻炼了身体。单位没有食堂,中午一般都会订盒饭,刚开始我也只能如此,但时间长了多少有些不合胃口。后来我发现去单位附近的大学食堂吃饭既便宜又卫生,虽然路上要花点儿时间,但却找回了在学校的感觉。
对于毕业生而言,从学校到职场是一个巨大的转变。在刚开始工作的过程中,会有沮丧和失落,有时甚至还会动摇走下去的信心。除了坚定不移的信念之外,选择正确的方式方法也是走向成功的重要途径之一。
以上就是读文网小编为大家提供的职场新人如何融入企业文化,希望大家能够喜欢!
看了“职场新人如何融入企业文化”
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企业破产的清偿是是很顺序呢?如何进行企业的破产清偿?一起来看看读文网小编为你带来的“企业破产的清偿”,这其中也许就有你需要的。
一、破产费用和共益债务的偿付遵循以下原则:
1、破产费用和共益债务由债务人财产随时清偿。
2、债务人财产不足以清偿所有破产费用和共益债务的,先行清偿破产费用。
3、债务人财产不足以清偿所有破产费用或者共益债务的,按照比例清偿。
二、企业破产清偿顺序
1、债权人和债务人互负债务,抵消债务人财产,《企业破产法》第40条规定的除外;
2、担保债权;
3、破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后,依照下列顺序清偿:
(1)破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金;
(2)破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款;
(3)普通破产债权。
破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的,按照比例分配。
破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按照该企业职工的平均工资计算。
【法律依据】
《企业破产法》
第四十条债权人在破产申请受理前对债务人负有债务的,可以向管理人主张抵销。但是,有下列情形之一的,不得抵销:
(一)债务人的债务人在破产申请受理后取得他人对债务人的债权的;
(二)债权人已知债务人有不能清偿到期债务或者破产申请的事实,对债务人负担债务的;但是,债权人因为法律规定或者有破产申请一年前所发生的原因而负担债务的除外;
(三)债务人的债务人已知债务人有不能清偿到期债务或者破产申请的事实,对债务人取得债权的;但是,债务人的债务人因为法律规定或者有破产申请一年前所发生的原因而取得债权的除外。
第一百零九条对破产人的特定财产享有担保权的权利人,对该特定财产享有优先受偿的权利。
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企业宣告破产的情形是什么呢?企业会因为什么事情而破产?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业被宣告破产的情形”,这其中也许就有你需要的。
“千呼万唤始出来,犹抱琵琶半遮面。”而《公司破产法》则是千呼万唤不出来,其难处何在?
从长远看,《公司破产法》有助于提高上市公司的质量,有助于公司重组的规范化。但近期该法不会脱颖而出,即便能够脱颖而出,也不会受到欢迎。首先,公司股东并不希望自己的公司破产。公司破产,其所剩余款先用于支付债权人,多数情况下股东拿不到任何钱。所以,投资者对公司退市和公司破产从来就是抽象肯定和具体否定。
公司债权人借公司破产迫使公司清盘,但不可能追回所有欠款。这种情况下,公司破产势必增加债权人的坏账。目前国内有多少银行是公司的债权人?国内银行是否担心公司破产会影响其账面的资产?这方面尚无确切资料,但银行似乎对《公司破产法》的推出并不热心。
《公司破产法》的一大功能是规范重组。公司资不抵债时希望重组,所以公司有时会主动申请破产。但即便公司重组可行,还有中国特色的问题。法院诉讼按标的收费,尽管公司是破产或资不抵债了,但债权人索取的欠款数额可能是巨大的。如果法院按标的收费,别说是债权人,有优先权得到付款的任何人都可能颗粒无收。
公司破产,法院审理要不要收费?如果收费,收多少为妥?真要推出一部像样的《公司破产法》,有许多理论问题和技术问题,需要理论界、新闻界和法学界认真讨论。
美国人将经济学的成本效益概念引进了法律,凡事从钱出发。经济学的供求关系也适用于立法和造法(立法机构立法,法官造法)。
美国只有一部《破产法》,既管个人破产,也管公司破产。依照美国《破产法》,只要启动公司破产程序,债权人就必须暂停追索欠款,待所有债权人汇齐后,坐下来一同讨论问题。从表面上看,这一规定是为了保护债权人的权益,但实际上公司可以借此获得喘息之机。公司有120天的时间拿出重组方案,如果在此期间收回一笔不小的应收账款,或是筹得一笔贷款,公司就可以渡过难关。如果公司120天内拿不出重组方案,或是180天内重组方案没有得到批准,则债权人委员会、托管人或其他利益相关方都可以提出重组方案。
如果没有出现奇迹,负债公司就必须对各种债务的条件和义务作出重新安排。关键是要能够把重组方案兜售给债权人。公司虽然是债务人,但还是有回旋余地。大公司通常有许多债权人,贷款条件差别也很大。这样一来,负债公司就有了可乘之机,可以分化瓦解,各个击破。
公司重组有点云山雾罩,即便不在此山中,也难识真面目。所以要请法官来把把关,由法官核准重组方案。法官定决定时要考虑以下因素:(一)方案是否符合诚实信用的原则;(二)可行性;(三)以现金支付部分当事方;(四)得到债权人的同意。诚实信用就是没有坏人暗中使坏。可行性指公司重组后短期内不会再破产,而且能够在相同的条件下与同业公司开展竞争。再就是公司必须拿出现金先打发以下当事方:政府相关机构发生的相关费用、拖欠的工资、员工福利以及顾客存款。最后法官要明确,债权人确实同意重组方案。
欧洲国家,包括英国在内,对美国的做法很不理解。公司重组后再次投入竞争,与那些生机勃勃的公司争抢有限的资源。有什么理由相信,他们这次能够把事情弄好?事实也是如此,美国不少公司重组后还是搞不好。1978年破产的十大公司中,有七家现在又在搞破产,涉及资产高达3000亿美元以上。加州大学洛杉矶分校作过统计,美国至少有60家公司破产在两次以上。
公司在《破产法》下重组后摆脱债权人的纠缠,这是件很美妙的事情。但有两类公司无法享受美国《破产法》重组的益处,按美国的法律,股票经纪公司和期货经纪公司不得重组。因为这两类公司玩的就是风险,失手后应该赶紧退出。
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企业破产了,员工如何获得补偿?企业应该如何补偿员工?读文网小编为你带来了“企业破产员工的补偿”,一起来学习吧!
一、企业外部原因
1、市场需求状况发生变化,造成企业产品滞销、生产滑坡。
2、企业负责人事业心、责任心不强,财务制度不严,帐目管理混乱。
在破产企业中,不同程度地存在财务人员更换频繁,只换人不交帐,账目无连续性;财务制度执行不力,收入支出不能做到日清月结及核销账务等诸多问题。
3、流动资金严重不足,企业不能正常运转。
尤其是国家紧缩银根的时候,企业无法从银行借到资金,又没有其他资金融通渠道,导致企业无法正常生产,再好的设备也不能发挥其优势。企业的资产不能有效地产生利润,降低了资源利用率。
4、企业管理者决策失误。
在没有认真进行可行性调查研究的情况下,盲目扩大再生产或新上项目投资,造成企业经营负担过重,使本来经营状况不景气的企业雪上加霜。
二、企业内部原因:
1、负债经营。
负债经营是企业通过合法途径,有偿利用外来资金进行生产、经营、管理等以获取利润的活动,其目的是为扩大企业规模,促进企业的进一步发展,而不仅仅只是为了企业的生存。合理的筹资,是企业造血理财的主要功能,是企业维持正常运转的前提条件,是现代财务管理的重要内容。
负债经营是一把双刃剑,运用得好,能使企业迅速筹集所需资金,降低经营成本,减少税负支出,获得财务杠杆利益等等;运用得不好,则会给企业带来灭顶之灾。但如果企业对负债的数量、限度、渠道和方式选择不合理,以及对债务资金使用不当,也会给企业带来很多负面影响。债务规模过大带来的风险。因为债务资本不仅要支付固定的利息,而且还要按约定条件偿还本金,无财务弹性可言,对企业是一项固定的财务负担,一旦出现经营风险而无法偿还到期债务时,企业将面临较大的财导致破产。
2、财务风险。
风险是一个与损失相关联的概念,是一种不确定性或可能发生的损失。财务风险是指企业因使用债务资本而产生的在未来收益不确定情况下由主权资本承担的附加风险。如果企业经营状况良好,使得企业投资收益率大于负债利息率,则获得财务杠杆利益,如果企业经营状况不佳,使得企业投资收益率小于负债利息率,则获得财务杠杆损失,甚至导致企业破产,这种不确定性就是企业运用负债所承担的财务风险。
三、其它因素:
除以上几种主要因素,公司规模、公司经营收入的易变性、公司的盈利性以及公司产品和生产的独特性都对公司负债规模可能产生不同程度的影响。
首先,公司规模的扩大可以使公司进行多样化经营,有效地分散经营风险,破产概率较低。因此,大公司具备更高的负债能力,而小公司则倾向于使用银行的短期借款;
其次,企业的经营收入变化过大会增加企业的经营风险,相应减少负债能力;
再次,当一家公司处于破产状态时,生产独特专用品的公司在破产清算时会发生较高成本,一个遭清算的企业其有特殊技能的工人及专用资产,公司的供给商和客户将难以迅速找到新的服务,所以独特性与负债规模相关;
最后,一个公司的盈利能力往往是其负债能力的保证与标志,盈利能力较高的企业享有高的信誉,因此容易从债权人处筹措到所需的资金,而盈利能力较低的企业则信誉较低,负债规模就要受到限制。导致财务危机,甚至破产倒闭。
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企业标志指用来识别自然人、法人、组织或者协会的企业的任何标志,那么驰名商标企业的名称我们是不是禁用呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“驰名商标企业名称禁用”,这其中也许就有你需要的。
复制、摹仿或者翻译他人驰名商标申请注册的,自该商标注册之日起五年内,驰名商标所有人或者利害关系人可请求商标评审委员会撤销该系争商标,但对属于恶意注册的,驰名商标所有人请求撤销系争商标不受五年的时间限制。
判定系争商标申请人是否具有恶意可考虑下列因素:
(1)系争商标申请人与驰名商标所有人曾有贸易往来或者合作关系;
(2)系争商标申请人与驰名商标所有人共处相同地域或者双方的商品/服务有相同的销售渠道和地域范围;
(3)系争商标申请人与驰名商标所有人曾发生其他纠纷,可知晓该驰名商标;
(4)系争商标申请人与驰名商标所有人曾有内部人员往来关系;
(5)系争商标申请人注册后具有以牟取不当利益为目的,利用驰名商标的声誉和影响力进行误导宣传,胁迫驰名商标所有人与其进行贸易合作,向驰名商标所有人或者他人索要高额转让费、许可使用费或者侵权赔偿金等行为;
(6)驰名商标具有较强独创性;
(7)其他可以认定为恶意的情形。
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科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
电动车新常态 呼唤产品主义
下滑,下滑,还是下滑!电动车行业经历20年的发展之后,到2013年达到顶峰,产量达到3695万辆,2014年,电动车行业开始进入新的拐点,2015年,相关调研显示,全行业同比下滑10%—15%。对于行业整体下滑的问题,从积极的角度来看,这种下滑有利于行业的结构优化和长远发展。
电动车行业步入新常态
客观来看,下滑对电动车行业未必是一件坏事,一方面,从产业集中度来看,行业内的企业仍然太多,从成熟的行业来看,赚钱的企业不会超过5家(很多行业是双寡头局面)。另一方面,在高速增长阶段,企业拼的是存量,这在营销运作上,我们看到的就是企业拼渠道、拼传播。在行业整体下滑的态势之下,企业不得不拼存量,这迫使企业进行营销创新,尤其是在产品上,实际上从2015年的天津展和南京展,我们也能够很清楚地看到这个趋势。一些领军企业已经开始展现出产品主义的况味,一些领军企业的产品,无论是设计、工艺还是创意,已经深深打上了自己的烙印,这正是电动车行业开始走向成熟的标志。
至于产能过剩的问题,我们认为,所谓的产能过剩,主要指的是落后的产能,对于先进的产能,不仅不是过剩的,反而是稀缺的。央视曾经报道过某服装品牌,成功实现了大规模定制和个性化需求之间的平衡,在服装行业竞争日趋激烈的今天,却出现供不应求的局面。
这是一个不颠覆自己,就被别人颠覆的时代。
互联网时代:电动车更需要产品主义精神
上海一电动平衡车企业负责人在看了专题《“互联网+”下的电动车智能革命》(详见本刊2015年第9期)之后,询问笔者如何平衡技术先进性和成本增加之间的关系。实际上,这家企业对供求的思考仍然处于分离状态。消费者需要的不是技术或者其叠加,消费者需要的是满足其需求的产品。正如德鲁克所说,消费者要的是墙上的洞,而不是打洞的锥子。笔者建议这位负责人思考,如何通过产品的创新,深化与消费者之间的联系,实现从交易到交易关系的关系转换。
实际上,上述过程或者做法,就是产品主义。所谓产品主义,就是将产品本身作为企业的战略,围绕产品来配置各种资源,不断提升产品品质,在公司上下形成一种精益求精不断创新的企业文化。
为什么在移动互联网时代,电动车行业更需要产品主义精神?相比之下,在工业时代,我们强调的是技术和规模,不断地强调营销的重要性,因为产品到消费者的中间环节较多,消费者和产品之间存在相当程度的信息不对称,消费者的消费行为在某种程度上是被动的,要被商家的广告或营销引导,才能最终完成购买行为。在“互联网+”时代,消费者、厂商、产品之间通过微信、微博等平台连接到了一起,信息不对称的局面被彻底颠覆。
消费者在互联网上可以瞬间聚集和分散,这既是巨大的商机,也是巨大的挑战。即使曾经如日中天的品牌,如果无法持续开发迎合消费者需求的有热度的产品,所谓品牌,可能也仅仅是一个logo而已。
这个时代,更加印证了我们一直以来的主张“产品是皮,品牌是毛,皮之不存,毛将焉附”。
产品主义是内生式增长的必然要求
产品主义更深远的含义在于,随着“黄金十年”的落幕,电动车行业必将面临增长方式的转变:从外生式增长转变为内生式增长。
所谓外生式增长,主要指依靠整合外部资源的方式,来实现规模和质量的增长。与之相对应的就是内生式增长,即内部通过不断创新(比如研发创新、组织创新、提升供应链组织效率、提升人力资本等方式),不断进行产品的迭代,从而实现一种内涵式的增长。
如果说在电动车“黄金十年”中,企业更多依靠整合外部资源来获得增长的话,那么在未来,电动车企业必须适应依靠内生式增长的方式来取得市场。
在内生式增长方式之下,从表面来看,企业之间是产品之争,其背后实际上是不同产品链组织效率的拼争。
很多人认为,电动车行业主要面临产品同质化的问题。其实,产品只是表象,其背后的问题实质是:供求分离现象仍然比较突出,产业链的效能和产业组织形式仍然比较落后,供应链不能做到快速响应消费者的需求。
未来,特别是在移动互联网时代,电动车行业面临的一个重大课题就是:如何实现大规模生产和个性化定制之间的平衡。
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自80年末以来,随着中国市场经济的快速发展,案例分析行业在中国得到了迅猛的发展。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销成功案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
火锅店老板的再次创业
这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。
姚洪(化名)是一位在郑州打拼已经20多年的商人。而早在上世纪九十年代,他就在许昌立业,与胖东来家族的于东来同时创业,并且财富和名利双收。但没有商人永远顺风顺水,姚洪经历商海的几进几出,今天,他背负一身债务后又重新开始,从纺织、到种植,然后再到食品餐饮,大浪淘沙后,他继续追随着当初的创业梦想。
发家前:头脑胜于市场
姚洪,许昌人,20多年前,和如今的青年人一样,奋力打拼着自己的创业梦。2000年,他便在郑州文化路白庙开了一家老面馆,位于郑州的城中村,人口聚集,入住的大多都是外来打工人口。姚洪选定了厨师,挑好了地理位置,5元钱一碗的捞面在这个城中村社区顿时火了起来。
在郑州捞到第一桶金后,姚洪逐步尝到了干餐饮的甜头,又开始琢磨出点子,研究大盘鸡,随即在经一路开店,也取得成功。“那个时候,只要选对地点,有好品质和口碑,生意都能做成。”这是他最初做生意时的商业思维或者说是制胜法则。
而在后来的经商实践中,姚洪却否定了这一点。这还要从他的失败说起。做了几年餐饮后,他积累了足够的资金,姚洪开始涉足别的行业。2014年,他在东区开了一家按摩足疗会所。这一次,是一次惨痛的失败。
姚洪始终认为有高消费就会有市场,有市场就会产生高频率的销售,但这一次,他算错了。从2013年开始,由于经济危机的影响,加之三公消费的限制,娱乐消费包括高端餐饮市场开始极度下滑,生意日益难做。
而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找,在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的电梯运行问题长时间没有解决,导致公司一直没有效益,这也是这个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说,这样的店成本消耗极大,原来赚的几千万全砸里面了。
失败后:柳暗花明
这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次,一时间债务也如泰山压顶一般,“有的时候真的坚持不住了,甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况,仿佛现在还历历在目。
员工发不了工资,投资之前的债务登门,让姚洪似乎瞬间掉进了万丈深渊。怎么办?痛定思痛过后,姚洪没有失去理性,他还是决定重操旧业,从他熟悉的餐饮业开始翻身。
这个时候,最让他敬佩的商人有两个,一个是红遍中国的马云,另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵,两人看似没有什么可比性,但后者似乎离姚洪自己更近一些。
说到火锅,不得不提起2012年,姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后,姚洪没有其他选择,加上偿还以前的债务,身上也所剩无几。他找岳父借了钱,在中牟买了他所能买下的最便宜的一头毛驴,就在此种境况下开张了。
有所不同的是,这一次的利润来源与前几次创业有所变化。支起炉灶以后,姚洪始终没有改变的是对饮食口味的追求。什么食材对火锅最提鲜?什么口味适合于郑州甚至是一个片区的消费者?这些,姚洪都研究得一清二楚,并且不惜花本钱请厨师,甚至于向科研单位的教授取经学习。而这个时候姚洪也想到,不能再像原来满足于一家店,要从一开始就走连锁经营的路子。
这家店做成样板以后,姚洪想着多开几家店,一是增加品牌力,二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资,哪怕是第二家店。于是,姚洪开始用加盟的方式做店,加盟他驴肉火锅的合作伙伴纷至沓来,而这样一做,反倒是无心插柳柳成荫,本来思考如何扩大规模,然而却赚了一大笔的加盟费。
说到这里,姚洪解释说,连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势,也是一个过渡期。
姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店,生意火爆。“一个商人第一要务是利润,但利润的第一要务是商业思维,这个思维就是,趋势大于系统,系统大于团队,团队大于个人。”姚洪说。
“杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一,我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说,他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点,重新蓄势起航。
这个转变,自然要得益于他自己多次的失败经验。何谓趋势?姚洪的理解是:一是宏观的经济趋势,二是具体的行业趋势。“不懂趋势,无异于给别人做嫁衣,夏季卖冬装。”姚洪比喻说。
姚洪接着说起现在的生意经,原来一个好位置,一个好产品就能占领一方市场,但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题,利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店,每天的翻台率平均达到5次以上。
姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例,一个果盘怎么摆放,切块的标准,食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外,在合伙人制度上,姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制,增加实体店运作的活性。
“己所不欲,勿施于人,我每天都在背诵自己的企业文化,甚至是生意经,培养有心的员工要比做企业本身更重要。”姚洪说,不管什么时候,只要有进步的理念,你就不会输,而对于我,永远站在事业的起跑线上。
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在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎所有企业都将新产品开发放在自身发展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是读文网小编整理的企业营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
转战互联网 为什么连微软、IBM都这么难?
IBM大幅裁员11万人的消息,让很多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模,但这个如日中天的企业正在快速衰落,是一个不争的事实。
几乎与此同时,各种互联网企业发展迅猛,中国的阿里在美国上市当日,市值高达1300亿美金,2015年计划招聘上万人。一涨一跌,让人唏嘘不已。
老牌企业的基因:优势还是劣势?
很多人不知道,IBM是最早的互联网从业者,应该说是最早有互联网思维的企业,最早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人,上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络。但IBM最后也没能抓住这次机会,但却诞生了一个新的巨人:思科。
后人总结说,是因为IBM过于依赖企业客户。此话对,但也不对。表面原因是这样,背后的原因却是一个永恒的话题:基因。
企业与人一样,有它的基因。当一个企业成功的同时,特殊的印记,即基因就形成了,很难改变,也就决定了一个企业的发展路径。IBM强大的基因,不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过,而且也让它错过了互联网无数的发展机会,最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势,但仍然没有抓住,自己的路越走越窄。
其实,这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户,做硬件、做软件、做服务,而不是针对个人用户。
企业与人一样,都是有基因的,不是有所为有所不为的问题,是有没有能力“作为”的问题。与人一样,这种基因有优势的地方,也有不足,没有一个企业可以无所不能,包打天下。
不只是IBM,其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?
最早有互联网机会的,除了硬件设备厂商,就属于运营商了。所有的互联网用户都是它的实名用户,但谁又抓住了?
中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务,但都以失败告终。
10 多年前,中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”,10余年下来一直亏损,现在已经完全转入后台服务,变相倒闭了。原网通公司2002年投资5亿,组建了信息服务平台“天天在线”,不到两年即倒闭关门了。8年前,中国移动也曾大力推出移动梦网,但今天,我们还有多少人会提到移动梦网?
有人说,这是因为是国企,是垄断造成的。这显然并不正确。
不止国内的运营商,放眼全世界去看,占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先例。无论是美国的AT&T,还是欧洲,或者日韩的运营商,都没有成功,为什么?
不仅仅是运营商,很多成功的企业,甚至是所谓互联网新贵,也都没有抓住每一次互联网发展的机会,为什么?
1998 年,微软公开提出转战互联网,但时至今日,微软仍然是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务,如即时通信工具MSN,搜索引擎bing等,但都没有大的发展。MSN现在已经关闭,bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研,当初IE浏览器在中国的占有率是99.98%。如果微软当初把IE浏览器免费,就可一统江湖,也就没有很多中国互联网企业如360的机会了,但是为什么没有做到?
Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司,有互联网先机、有资金、有互联网思维,至今却挣扎在持续的衰退中,市值已经萎缩到了最高峰的1/3,为什么?
新浪曾经是中国互联网的新贵,有钱、有人,但在后来互联网信息业务发展中出现的游戏、社区、电子商务等机会上,都做过积极的尝试,但都以失败告终,至今仍然是一个网络媒体公司,这又是为什么?
但有意思的是,博客、微博的机会都被新浪抓住了,新浪微博最后还成功上市。原因非常简单,博客、微博都是媒体平台,是最适合他的,是他的基因。
腾讯依靠QQ,掌握了中国互联网最基本的用户,成了中国互联网的天花板。业界一直认为,腾讯坐等大家探索,一旦模式成功,他就复制,其他企业机会就很小了,因此常常被业界咒骂。微博出现的时候,腾讯依托QQ,迅速获得了倍数于新浪的微博用户,但却一直未能有大的起色。2014年中,腾讯微博部门彻底解散了,新浪的微博却成功上市,为什么?
腾讯也曾经尝试了很多很多,但基本都以失败告终,至今仍然是以游戏收入为主,这些年真正的新业务,就是微信了,而微信之所以能诞生,也是其优势基因,是QQ的升级版而已。
不止在IT以及互联网领域,其他领域也一模一样。
2000 年,联想投资举办了门户网站FM365,2年后倒闭。2000年,联想投资新东方在线,2002年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然,不是联想不够优秀,联想与HP、戴尔相比,至少增加了手机业务。联想能抓住的原因,也在于这还是制造业,更强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住,苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。
新东方2000年创建新东方在线,进军在线教育,但15年后,其收入仍然不能进入上市公司报表。仍然活着,已经是万幸。无独有偶,课外辅导机构好未来2010年在美国上市,融资的主要诉求就是做在线教育,四年过后,2014年,好未来在线教育业务是发展最快的一年,但收入仅占好未来总收入的4%,仍然亏损。教育与在线教育,这么小小的门槛都难以跨越,为什么?
以上种种,分析下来,都有具体原因,比如人才团队的问题,业务模式的问题,战略失误的问题等等,但最后都可以笼统地说:基因!
老牌企业如何抓住新兴产业
基因是复杂的,涉及机制、文化、队伍等等因素,昨天的成功,就是今天的障碍。能成功超越自己的,或者说对自己进行革命的,少之又少。
对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻:MOOC不是在大学诞生的,做电子商务的不是百货大楼,互联网金融也不是银行的杰作。
这种基因非常复杂,分析起来,主要是三个方面:
第一,管理的问题。任何一个成熟的企业,在发展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式方法,是与其业务理念伴生的一套系统性的东西,而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系,一定是围绕主营业务确定的,无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与控制,也一定是量身定做的,必然不适合新的业务管理,尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务。
一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生,但发展起来的概率肯定是零。因为从一开始,你就是一个“异类”,处处不合适,处处需要特批,几乎是与整个系统在对抗,所有的时机就被耽误了。不用妖魔化,没有人,没有哪个部门与你作对,这是一个系统,不适合新业务的系统。
管理上还有一个重要问题,就是所有成功的企业,在经历了创业期、发展期后,很快就需要进入一个防范出现大问题、大错误,以稳定发展为主的管理模式,是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业,其实在管理上,都难以说有活力,管理几千人,几万甚至几十万人,实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理,否则一定会大乱。因此,在成熟企业里,大家讲的是风险控制,是流程规范,是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务,在一开始,是不能讲严格与规范管理的,恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应,不断犯错,是人治,不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。
表面上,所有大企业都有其业务拓展部门,都有其容错率,但这种宽容度永远是在一个范围与制度之内的,而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。
第二,人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们经常说,投资的核心是在投人,一个即便是错误的计划,只要人优秀,最后一定会找到正确的方向。但在一个很成熟的企业里,经过多年的发展,物以类聚,人以群分,已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干,很难诞生适合新业务的人,即便花巨资引进所谓优秀的专业团队,最后也会很快因为管理方式、理念等不同,水土不服而夭折,更不要说扩大发展的问题。
第三,文化的问题。
文化是一只看不见的手,在企业的发展过程中,围绕创始人与核心骨干,逐渐渗透在企业的各个方面,大到管理的模式与理念,小到用人的类型、员工活动,无处不在。在这种企业里,一句无意或者有意的风险提示,往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同,文化理念上,更是会处处碰壁,无法融入。
文化是一个弥漫在空气中的东西,一时没有明显感知与不适应,但日复一日,怨气日盛,最后让新业务与新人类无法生存,自动放弃离开。
企业的基因表现还有很多,但核心我认为是以上三点,这已经足以杀死所有的新产品、新服务、新业务。
因此,对于所有成熟成功的企业来说,一定要清醒,你虽然有钱、有人、有渠道、有资源,但很多新兴的产业不是你的机会,不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题,而是你的基因决定你没有能力“作为”的问题。
企业与人一样,核心的发展思路是扬长,走你擅长的路。在业务的发展上,一定是顺势而为,顺着你核心业务的紧密链条发展,而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信,而不是微博、电商等;新浪做博客、微博,而不是做游戏、电商等。
那么,企业如何抓住新兴产业与机会,尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素,我们不要期望自己赤膊上阵厮杀,更实际和可能的方式,是以资本的手段参与如收购、参股等,参与但不控制,至少不参与任何实际的经营决策和运营,如Yahoo投资淘宝等。虽然Yahoo的衰败不可阻挡,但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的、聪明的改变基因,获取发展的办法。#p#副标题#e#
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情景模拟面试题目是企业在面试过程中经常考核的题型之一。下面是读文网小编带来的关于2017企业情景模拟面试题目范例的内容,欢迎阅读!
(1)沉着应对,准确把握
情景模拟面试的内容一般可以在现实生活中找到样板或蓝本,两者之间存在着高度的相似性。不同的只是情景模拟面试因有明确的时间限制及主考官员的参与而使气氛比平时更为紧张。而且,应试者的表现状况将对他的事业或其他方面产生影响,出于利害关系的考虑,应试者往往会感受到一种巨大的心理压力。处理不好的话,将会心慌意乱,感到无从下手,从而导致失败。因此,在情景模拟面试中,应试者心理的调节与控制是非常重要的。为了准确地感知模拟情景中的事物及其本质,并提出切实可行的解决办法,应试者一定要使自己的心情保持稳定,沉着地去应对所面临的问题。
(2)敢于创新
情景模拟面试以考查应试者的全面素质为目的,它所考查的内容不仅包括简单的能力资格与素质条件,而且还包括创新等复杂的能力与素质。因此,考生在情景模拟面试中,不能仅限于简单地演示平常工作中的方法,而应对事物进行灵活处理,以平时的经验为基础,根据情景模拟中的条件和线索进行大胆创新,探索新的解决问题的思路与方法。这种突破常规的做法和勇气,往往会给主考官留下深刻的印象。
(3)违规操作
情景模拟面试中,有些内容的应答是不允许应试者创新的。如公文处理及机关事务处理等,他们的处理原则及程序都有明确规定,而不可自作聪明地擅自更改某些规则。
看过“2017企业情景模拟面试题目范例”
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安徽企业人力资源考试费用(原创)
你是不是也在找安徽企业人力资源考试费用的资料,那就对了,小编精心整理这篇安徽企业人力资源考试费用文章,应该可以解答你的疑惑,更多安徽企业人力资源考试费用相关的资料,可以右上角搜索。
安徽企业人力资源考试的报名费用因考试级别和考试科目不同而有所差异。例如,三级企业人力资源管理师考试报名费用在95元至360元不等,四级企业人力资源管理师考试报名费用在115元至398元左右。具体费用请参考官方发布的通知。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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