为您找到与企业在成长的第一阶段相关的共200个结果:
每个人都想自己进去的企业是一家好的企业,那么最具成长的企业是什么呢?今天读文网小编整理了最具成长潜力的留学人员创业企业分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
南京:我省8家企业入选 “最具成长潜力的留学人员创业企业”
近日,人社部公布了“最具成长潜力的留学人员创业企业”名单,在公布的19家留学人员创业企业中,我省有8家企业入选,数量居全国第一。
这8家企业包括江苏多维科技有限公司、江苏贝孚德通讯科技股份有限公司、江苏长泰药业有限公司、江苏吉锐生物技术有限公司等。据了解,为了给留学人员创业企业的发展营造良好的氛围,在人社部的推动下,中国留学人员回国创业专家指导委员会从2012年开始开展“最具成长潜力的留学人员创业企业”评选活动,对入选企业,通过媒体、利用大型展会等方式进行宣传推介,同时通过举办留学回国创业高研班、创业导师走进留创园等活动,重点扶持入选企业又好又快发展。我省从去年开始参加评选活动,截至目前,共有12家企业入选“最具成长潜力的留学人员创业企业”。
什么是创业企业?
创业投资企业的概念出自《创业投资企业管理暂行办法》,它是指在我国境内注册设立的,向创业企业进行股权投资,以期在所投资创业企业发育成熟或相对成熟后通过股权转让获得资本增值收益的企业组织。创业投资企业只是私募股权投资基金的子概念,也是中国特有的概念。
创业投资企业的目标企业只限于投资处于创建或初建过程中的成长性非上市企业。但私募股权投资基金的投资对象是所有非上市企业,目标企业可以处于创建初期,亦可处于成长期或上市前期(Pre-IPO)阶段。
创业投资企业和私募股权投资基金是有一定区别的。在组织形式上,创业投资企业可以采用公司制和法律允许的其他企业形式,比如合伙制或合作制的中外合作企业,而私募股权投资基金不但可以是公司制、有限合伙制,还可以是以信托为典型代表的契约制。
著名的创投企业
IDG技术创业投资基金(最早引入中国的VC,也是迄今国内投资案例最多的VC,成功投资过腾讯,搜狐等公司) 投资领域:软件产业电信通讯 信息电子 半导体芯片 IT服务 网络设施 生物科技 保健养生
软银中国创业投资有限公司(日本孙正义资本,投资过阿里巴巴,盛大等公司) 投资领域:IT服务 软件产业 半导体芯片 电信通讯 硬件产业 网络产业
纪银创投投资领域:新兴农业 高科技 新材料 新能源领域
凯雷投资集团(美国著名PE,投资太平洋保险集团,徐工集团) 投资领域:IT服务 软件产业 电信通讯 网络产业 信息电子半导体芯片
红杉资本中国基金 (美国著名互联网投资机构,投资过甲骨文,思科等公司)
高盛亚洲(著名券商,引领世界IPO潮流,投资双汇集团等)
摩根士丹利(世界著名财团,投资蒙牛等)
金诚资本(投资房地产、新能源、化工等)
美国华平投资集团(投资哈药集团,国美电器等公司)
鼎晖资本(投资过南孚电池,蒙牛等企业)
联想投资有限公司(国内著名资本) 投资领域:软件产业 IT服务 半导体芯片 网络设施 网络产业 电信通讯
浙江浙商创业投资股份有限公司(民企) 投资领域:关注(但不限于)电子信息、环保、医药化工、新能源、文化教育、生物科技、新媒体等行业及传统行业产生重大变革的优秀中小型企业。
创业初期如何融资
挖掘内部资金资源
在寻求外部资金之前,先看看内部的资金资源有没有充分利用:
1.企业应该有一个很好的现金流预测系统;
2.向顾客提供足够的激励条件鼓励他们及时付款;
3.对客户要有严格的信用评估程序;
4.做好给供应商付款的计划;
5.尽全力保证销售收入;
6.控制库存量;
寻求外部资金资源
如果内部资源都已经充分利用,那么再看有什么外部资源:
1.你自己或你的合伙人的资金
2.家人或朋友的资金
3.企业的往来帐户银行透支或贷款的可能
4.代理商应付款或票据的贴现
5.出售反租(出售给租赁公司再租用该项资产)
6.政府或公共机构的无偿资助或贴息贷款
7.如果你是有车的,可通过宜车贷贷款.目前来讲通过汽车进行抵押或者无抵押进行贷款是最快捷和方便的,而且一般金额都比较高(当然还是看你什么车型),宜车贷是线下少数全面提供二手汽车抵押贷款、汽车变现、二手汽车典当、汽车质押贷款、资金周转、融资贷款咨询服务的平台,在全国很多城市都有网点,额度高,而且还款方式灵活。目前有GPS不押车及押车两种服务模式供选择。
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优化上市公司资本结构应立足于改善外部的宏观经济环境,以规范的资本市场运作和完善的法律法规制度为依托逐步实现。今天读文网小编整理了企业持续成长问题研究分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、人生第一大投资——人脉
人生最大的投资,不是房子,不是股票,是人。跟什么人交往,跟随什么人,交什么样的朋友,其实就是投资什么人,而这对人生的影响是最大的。钱不会给人机会,房子也不会,只有人会给人机会,只有人会帮助他人。
2、人生第二大投资——时间
每个人每天都只有24个小时,我们拿这24小时做了什么,是我们的第二大投资。是投资给规划思考未来,还是投资给韩剧,抑或是投资给和人交往,自然会有不同的回报。用我们的月收入除以30天再除以24小时,就知道现在我们在财富上每小时的价值,这是财富对我们时间的回报。
3、人生第三大投资——健康
健康是心灵和身体的和谐统一。身体是我们一生的载体,想想看,船漏了如何在海上快速行使呢?心灵的健康是正确处理复杂世界的基础。想想看,如果没有一个好的舵手掌握方向,再好的船只也易触礁。
4、人生第四大投资——选对行业跟对人
俗话说,男怕入错行,其实现在的社会,男女都怕入错行,这种错误是对时间、身体、心灵的最大摧残与浪费。选对行业、没有跟对人,是一种叹息;跟对人、没有选对行业,更是方向的偏差。个中滋味只有自己去体会。
5、人生第五大投资——选对伴侣
比尔·盖茨在接受釆访时,被问到他一生中最智慧的决定是创建微软还是大举慈善?他回答说都不是,找到合适的人结婚才是他最智慧的决定!
巴菲特也曾经谈过:我一生中最重要的决定是选择跟谁结婚,而不是其他任何一笔投资!
选择伴侣不仅仅是选择了一个人,而是选择了一生的生活方式!
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创业企业是处于初创期和成长期的中小企业,具有规模小、融资难等特点,吸引创业投资是它们所采用的最普遍的融资方式。那么接下来小编给大家介绍一下创业企业成长的关键。
第一个是正规化。真正的正规化是团队的正规化、人的正规化。调查发现,90%的成长型企业都是家族性企业。怎么样让你的职业经理人跟你家族团队处理好和谐的关系,这是一点。
第二个是国际化。我们都在与世界500强这些大企业竞争。而他们是狮子、是老虎,我们可能是羚羊、是斑马。如果我们总是以一种小动物的思维方式去跟这些狮子、老虎竞争,我们只能被迫的去奔跑。
第三个叫做持续化。中国的环境而言,中国有三分之一的河流已经被污染。持续化未来30年,也是我们需要思考的一个最重要的话题。过去成功可能是靠一些机会,靠跟着政府,靠改革开放的一些大潮。未来真正的成长型企业要关注的是持续化的发展。
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近一段时间中国企业出现了不小的问题,民工返乡潮、出口疲软等等问题正在吞噬着中国的中下企业,中国企业面临着又一次“成长的烦恼”。政府也在加紧出台系列政策来拯救中小企业,尤其是给与小微企业的扶持力度也在增加。如果度过小企业的“成长的烦恼”期,管理大师彼得·德鲁克早有明确的建言,今天让我们回顾一下德鲁克在《变动世界的经营者》中对于小企业避免“成长的烦恼”的建言。
企业成长是对企业的奖励,也应该是喜悦的源泉。然而对于众多中小型企业来说,成长却变成了一场噩梦。企业看似在快速成长并盈利,其实已经失控,并陷入严重的危机。
即便企业能够幸免于难(很多企业没有这么幸运),往往也丧失了早期的成长潜力,停滞不前。最好的情况是企业能够恢复过来并继续走向成功,但已经伤痕累累。
我总结出了五个原则,可以令中小型企业在成长过程中不至于失控,并且免遭极端痛苦的“成长的烦恼”。
第一,成长需要投资。它会耗尽一个企业的财务资源。如果企业经营不能产生足够的现金流量,企业成长就会带来沉重的流动性压力,这种压力甚至可能迫使成长中的企业走向枯竭。在这样的企业中,利润只是第二位的。实际上,对于一个快速成长的企业来说,利润只是会计上的一种错觉,它应该被视为应急储备金。
一个企业所需要的资金并不总是与销售额同比增长。有些领域需要的资金较多,有些领域需要的资金较少,其数额可能完全不成比例。例如,应收款项的增长速度可能是销售额的两倍,但是当销售额翻番时,应收款项可能只增长了一半甚至不到一半。这个规律适用于所有领域,包括:机械设备制造业;物流配送,例如仓库或运输船队;对技术服务或材料存货的投资等。
因此,在企业快速发展期间,资金结构需要不断进行调整。否则,现有的结构就会变得不合适,并制约企业的发展。如果今天就把明天的财务需求和财务结构准备好,也就是说提前几年做好准备,一个健全的企业几乎总能获得它所需要的资源,规模适度,形式恰当——无论是资产净值、长期负债、中期票据,还是短期商业信用。
一个企业如果等到它需要新的资金时才去融资,恐怕已经来不及了。即便它能获得所需要的资金,资金形式也往往不合适,而且付出的代价一定非常高昂。
对于成长中的企业,其财务规划不需要非常详细,事实上也很难做到非常详细。但规划必须是及时的,这就意味着在实际需要产生之前未雨绸缪。我们首先应该认识到:成长是定性的,要随之改变财务需要和财务结构。成长并不仅仅是“增多”,它还会创造出新的、不同的东西。
第三,为了在成长过程中避免遭遇成长危机,一个企业还需要预测未来的信息需要。企业成长过程中所需要的数据资料绝不仅仅限于会计报表上所体现的那些,还包括企业之外的数据,尤其是市场方面的数据资料。
我清楚地记得一个消费品行业的小公司,它有一个非常成功的创新产品系列,每年的销售增长率达到10%~15%。
有一年公司宣布产品大涨价,但是在当年的剩余时间,它仍然以原价格向当时的分销商供货。那一年销售额增长了一半。但是,次年年初销售额突然直线下滑。6个月后,销售额缩水到了以前的一半。公司倒闭了,被迫进行清算。
实际上,除了数据匮乏,什么问题都没有。终端消费者仍然在以10%~15%的增长速度持续购买,但是分销商预计到了此次涨价,因此囤积了大量商品,并隐瞒新的订单,直到把库存销售完毕。
然而,公司中没有人意识到这一点,因为每个人都错误地把销售定义为交付分销商——这是法律上和会计上的定义,而不是经济学上的定义(顺便说一句,通常也是错误的定义)。一个最简单的消费者购买行为抽样调查——例如每个月对1%的分销商进行实际销售抽样——就可以让公司知道发生了什么事情,应该采取什么措施。
但是,熟悉成长中的小企业的人都知道,这种缺乏数据资料的情况是非常普遍的。因此渴望成长的中小型企业需要扪心自问:“为了真正掌控企业、知道我们的企业究竟发生了什么事情,我们需要额外了解什么信息?企业的真正成本和真正效益是什么?”在信息不足给企业造成严重损失之前,企业必须完善此类信息。
第四,希望获得成长的中小型企业必须专注于技术、产品和市场,避免分散精力。举例来说,一家制造商每年在其本国市场(美国)的销售额是1200万美元——五年前只有300万美元。然后它开始了国际化经营,在日本建立了一个合资公司,在欧洲建立了两个小厂。经过五年的努力,这些合资经营项目的销售额达到了150万美元,实际上每年损失60万美元。更糟糕的是,这些项目占用了公司主要人员1/3的时间,他们永远奔波在公司和大阪、汉堡之间以“摆平事情”,然而,由于总是来去匆匆,他们不可能真正解决任何问题。
要么开发出自己的“主打产品线”或者“标志性产品”,要么相反,在把公司产品送到折扣店以争取“在大众市场中占有一席之地”的尝试失败后,采取“流行的低价路线”。
企业成长需要付出大量的精力,尤其是在管理方面。它要求专注于能产生结果的领域。它还要求人们愿意放弃徒劳无功的领域,无论这个领域在企业刚涉足时看起来多么有前景。
第五,中小型企业通常负担不起顶级管理的费用,但是如果它想成长,最好能保证提早做好顶级管理的准备,因为这是企业成长起来后所必需的。小的成长型企业通常都是从一两个人的创意起步的,这些企业家通常都非常有远见、冲劲、能力和勇气,但他们也是普通人,他们也有缺点。
举例来说,有一家公司的创始人具有优秀的产品想象力、卓越的产品设计开发和推广能力,他凭借自己的能力建立起了一个快速发展、极其成功的小企业。但是这样的人通常缺乏财务观念,容易成为孤家寡人,喜怒无常,不善于与人交往。
如果他责任心很强,那么他几乎肯定会扼杀企业。他会强迫自己去做财务以及其他自己无法胜任的工作,在自己不擅长的事情上面浪费了太多时间,结果让他忽视了自己擅长的事情。几年之后,当成长危机来临时,这样的企业通常将不复存在,因为它早已丧失了当初创始人赋予它的优势。
一个常见的误区是,经营者漠视人事、财务或分销等业务,而醉心于产品设计、开发和推广。
三四年之后,他的企业也会陷入危机。当然这样的企业还有咸鱼翻身的机会,至少它有适当的产品,并且市场定位正确。但也有可能永远停滞不前,企业所有人可能无力控制大局,在营救企业的行动中被抛弃。
中小型企业要想成长,需要问自己以下问题:“在这个企业中,什么是关键性工作(人力和财务通常在每个企业中都是关键性工作,但这不是仅有的两项)?”高层领导者要问:“哪些关键性工作适合由高层领导者担任?哪些同事可以在目前职能的基础上再分担一些当前管理者不适合担任的关键性工作?”
接下来就是把特定的关键性工作分配给这些人,分配工作时最好采用不公开的方式,不需要改变头衔,也不用多花一分钱。五年之后,当企业成长起来时,它也就拥有了所需要的高层管理团队。但是要塑造这样一个团队需要五年左右的时间,这项工作如果不提前做,企业就不可能成长并持续壮大,它会被成长必然产生的额外负担压垮。
要应付中小型企业的成长危机,即便不是绝无可能,也是非常困难的。但是要预防这样的危机却非常容易,并且生死攸关。
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如果说前一个挑战要求财务成为战略实施的推进者,在这里,财务就要成为战略战术制定的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定,都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的,高成长必然引发新竞争的加入,或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中,由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题,并能通过专业方法和工具,为决策者提供有价值的建议。
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一个客户做了十几年,企业现有1000个员工。前一段时间老板发现公司在一个领域几年来每年都有上千万的浪费,花了钱没有任何效果,但这个明显的浪费除了他居然没有别人发现。他有些沮丧地说:“公司这么多人这么多年,琢磨事情的人只有一个,那就是我自己。”
人为什么做事情?我的观察一是出于习惯,二是因为命令,三是自动自发。员工出于习惯和上级命令做事都是老板喜欢的,因为通常它的结果可以预期。但因为习惯和命令而做事的人不需要使用一个人最珍贵的能力,那就是每个人都有的思考能力。在上面的例子中,如果1000名员工都能变成老板那样主动思考,那将是一个多么大的能量!
什么样的情况下人才会主动做利人利己事情?我的观察是只有好的制度能让人做利人利己的事情。中国这三十多年的改革,真正改变的就是放弃了原来养懒人和打击创造力的的计划经济,而市场经济让人们能在为自己挣钱的同时让别人受益。从这个角度看,人是制度动物。人会响应制度,适应制度,也会利用制度,钻制度的空子。制度在一定程度上决定了人的行为。
制度在企业中有什么样的作用?我相信有类似的作用。好制度能让人不犯错误,坏制度引诱人甚至逼人犯错误。好制度也许不能让坏人变好,但坏制度肯定能让好人变坏。好制度能落地执行,坏制度只会被锁在老板的抽屉里。如何制定制度是做好企业的一个关键。本期《老板顾问》专题就是探讨这个话题的,相信对您会有帮助。
企业很小的时候,基本上是老板本人决定做什么,不做什么,老板会亲自亲口告诉员工能做什么,不能做什么。这个时期的企业我们不妨称之为“老板独大,制度为零”的企业。企业再大些,老板会发现完全靠自己直接干预无法控制了,开始有意识无意识地总结企业的战略和制度,但老板会经常随意更改自己的想法,并不真正在意和执行自己制定的规则。这个时期的企业我们可以称之为”老板第一,制度第二“的企业。企业再大一些,老板的随意行为无法管住更多的人和事,一部分聪明的老板开始把自己的时间更多地花在理顺企业发展方向和确立企业中做人做事原则上,并且从自己开始落实这些原则,企业开始进入”制度第一,总裁第二“的阶段。
从“老板第一”到“制度第一”的过渡时期,原来擅长细节和喜欢直接干预的老板必须学会改变自己,学会放弃自己能做得更好的小事,学会跳出来思考问题,学会梳理表面现象背后的逻辑。这是一件很不容易完成的转变。”管“起来容易,”理“起来难是很多老板这个时期共同的问题。但如果老板不学会梳理企业的原则,方向,战略,制度,流程等,企业就无法再上一个台阶。
企业要梳理哪些制度?我建议您系统整理以下制度,当然这是一个长期和持续改进的事情,您应该根据企业的实际情况优先做一部分,但知道全貌对您确定优先级是有帮助的:
1. 基础人事制度,例如员工的工作时间管理、休假管理、差旅管理、安全管理、基本的奖惩制度等
2.人事管理制度,例如岗位职责管理、员工薪酬制度、晋升制度、绩效管理制度、长期激励制度等
3. 业务相关制度,如企业的价格和折扣体系、经销商管理制度、产品研发、生产、库存管理制度等
4.企业的财务制度,例如现金管理制度,税务管理制度,财务监控制度等
5.企业的管理制度,例如企业的组织结构,报表与汇报制度,会议制度等
6.企业的战略管理制度,例如企业价值观,企业宪法,企业战略与模式等。
战略决定做什么,不做什么。制度决定能做什么,不能做什么。有了合适的战略和合理的制度,老板才能做到更赚钱,更轻松,更受人尊敬。
本文首发于《老板顾问》,
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创业初期,最难取得的是客户的订单与营收,因此,多数创业者会养成一种习惯,把他们的注意力都放在 Top Line (Top Line 即“营业额”,相对的,Bottom Line 即“净利”) 的成长上。这不是一件坏事,毕竟订单是新产品符合客户需求最有力的证明,而营收则会带入一家公司存活所需的现金流。
但走过了创业初期的0到1阶段,开始进入1到100的规模化世界,我看到太多创业CEO 因为没有改掉偏废营收的习惯,为自己与公司带来了不必要的风险,严重者甚至会把好不容易起飞的班机,整个开到坠毁地面。
因此,进入1到100阶段的公司,除了追求营业额的成长外,还得要加入另一个指标,去追踪成长的健康。而要追踪这件事情,创业CEO 第一个要注意的,就是公司的“运营杠杆”。
相对于研发费用,管理费用是一家网络公司最应该有运营杠杆的地方。如果你能精准的投资研发人力,去开发各式优异的内部流程自动化软件,则管理杠杆应该很快会显现在你的财务报表上。
当然,以上只是运营杠杆的简单通论,每家公司随着商业模式不同,还有许多更细的逻辑需要注意。但无论如何,随着公司规模化,优秀的创业 CEO 会去找出杠杆来源,并且盯住它来产生健康的成长,与各位共勉之。
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2011年12月1日-2日,“2011创业邦年会暨创业邦100年度颁奖典礼”在北京天伦王朝酒店隆重举办,本次年会的主题为“新时代的梦想家”。在12月1日下午进行了“成长的烦恼之CEO的领导力”的专题讨论。长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣主持了讨论,亿美软通CEO李岩,星期8小 镇董事长印岚,东方爱婴咨询有限公司董事长贾军,通路快建网络服务外包有限公司总裁林翰,顽石互动(北京)网络科技有限公司CEO吴刚五位创业企业家头脑 风暴,就创业过程中如何领导企业,凝聚人心,渡过难关实现梦想等进行了激烈讨论。
滕斌圣:关于领导力,大家讲的有团结力、说服力、驱动力、示范力,看来领导力包含的方面很广。我想这里面其实可能最关键的还是一个凝聚人的能力。
创业的成功率其实比较低。你要用愿景去激励你的员工,让他们看到美好的愿景。但并不是所有员工都能认同或者是长期认同,三、五个月他们愿意听一 听,但是在陷入困境的情况下,怎样持续激励他们让他们还愿意跟着你干,想请各位企业家在2011创业邦年会上分享下你们的经验,碰到困难的时候,怎样让凝 聚力继续维持?
李岩:我觉得这个问题问的特别好,跟我们今年年会的主题特别切题,今天的主题就是新时代梦想家。最开始跟我一起创业的团队成员都是一些有梦想, 对自己的青春时光非常珍惜的梦想家,想要做一点事出来。我想朋友创业的时候最开始拉的是同学、原来同事,把你的想法说出来,让别人首先认同你的理想。一个 团队如果没有理想,没有真正的共同愿景,会很难度过创业时期的寒冬。一个企业九死一生一次,你就是十里挑一,再九死一生一次,你就是百里挑一,当渡过千里 挑一,万里挑一你就成功了。当然梦想不能当饭吃,但是如果没有梦想连饭都吃不上。
贾军:我创业最困难的时候是非典时,我特别记忆深刻,那年4月21号一直到11月底整个差不多半年的时间一分钱收入都没有。怎么办?
我就想到家庭文化,家庭的困难压在家长身上,家长要尽可能拿出解决方案,同样家人也要献出所有的智慧和能力克服所有的困难。在这半年中,怎样在 不断的遇到困难和挫折时还能够给你的家人激励以及鼓励。让一个员工半年没有活儿干,即使说我可以给你发工资,可是他觉得没有价值。我就利用这半年时间给员 工做培训,优化产品,这半年时间关系到接下来三年的发展。所以我们相信,遇到这种困难或挫折的时候,也许是我们更好地凝聚人心,获得下一次发展动力的好机 会。
林翰:在创业投资企业发展过程当中,创始人要过三关,这三关都跟凝聚力有关。第一关是吃亏关,是我们占员工的便宜还是员工占我们的便宜。尤其在大城市创业,给员工的待遇核心是钱,现在的待遇是多少,长远待遇是多少。所以要团结人核心的是要解决钱的问题。
第二是分享关,现成你给再多也不算多,也会被别人拉跑了。长远看就要分享,是一个人分享,十个人分享,还是团队一百个人分享?怎样分享?在中国 往往分享的时候会出问题,什么时间去分享?这个非常重要。未来这个树上的果子有我一份,这是非常关键的。今天商业机会和个人机会都很多,一山望着一山高, 尤其在互联网情况下,技术人员成长速度非常快,过去十年才能成为一个人才,今天两年可以。所以利益的分享一定要做好。
第三个是困难关。创业的时候很多很多困难,有时商业模型做的很好,但走到半途可能不太一样了。创业是试错,失败了很多人没心理准备,对企业里每个人都是挑战。
员工会痛哭流涕,会崩溃,他遇到困难会觉得不能干这个活儿了。遇到困难我怎么样跟他站在一起,这个时候其实就要夹着尾巴做人。
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1、对选拔缺乏应有的重视
成长型企业在选拔方面普遍存在“重招聘轻选拔”的问题。这些企业在招聘方面的预算远远高于选拔的支出,在招聘方面投入的精力远大于选拔工作。这充分说明企业虽然已经认识到人力资源管理对战略目标实现的价值,但并未找到提升人力资源管理效率的最佳办法。同时也能说明成长型企业领导者对选拔的重要性缺乏认识,本章开篇我们已经介绍过错误的选拔为企业带来损失,企业领导者和人力资源管理者只有从战略的高度、从利润的角度认识选拔的价值,才能对选拔工作给予更大的关注。
2.选拔指标不明确
在走访成长型企业的过程中,我们发现业务部门主管和人力资源部门在选拔的过程中更多的依赖自己以往的经验选拔人才,而不是凭借工作分析的成果——任职资格。他们对选拔指标并没有清晰地认识,至于选拔指标应该应该如何准确地定义、关键的行为表现有哪些更是知之甚少。由于对选拔的指标的片面认识造成成长型企业选拔准确率普遍较低,这极大地影响了这些企业人力资源配置的效率,由此带来的损失也是难以估量的。
3.选拔者专业素质有待提高
在成长型企业中由主要领导者和人力资源管理职责担当者(可能是办公室主任或助理)承担选拔者的角色。企业领导者大多没有经过系统地选拔技巧训练,很多人力资源管理者也是半路出家其选拔水平更是有待提高。这些选拔者对选拔指标理解片面,选拔题目与实际工作情境缺乏必然联系,评价标准主要依赖个人主观臆断,这就为将来的工作埋下了巨大的隐患。提高选拔者的专业素质是成长型企业提高人力资源管理水平的重要手段。
4.选拔标准不统一
由于成长型企业的选拔者大多没有经过系统的选拔知识培训与技巧训练。在选拔的过程中不同的选拔者之间一般不会就选拔标准的问题进行交流或统一意见。另外绝大部分企业都是先由级别低的选拔者进行面试、笔试、简历筛选等选拔程序,然后再由高层选拔者进行面试并决定最终人选。由此可见一般情况下至少有两位已上的选拔者参与选拔活动,但选拔者之间很少会统一选拔标准,这就形成了选拔标准不统一的情况。选拔标准不统一是影响选拔质量的关键因素。
5.选拔技术单一化
在选拔方面困扰成长型企业最大的问题莫过于选拔技术单一化。面试是成长型企业选拔人才最主要的选拔方法。从学术的角度按照面试的结构化程度,可以将面试划分为结构化面试、半结构化面试与非结构化面试。成长型企业大多采用非结构化面试。结构化面试是指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的应试者,使用相同的面试题目,相同的评分标准。考官根据应试者的应答表现,对其相关能力素质做出相应的评价。而半结构化面试与结构化面试的区别在于,考官可以根据申请者的回答进一步挖掘信息(进行深入追问)。而结构化面试为了追求公正不能深入追问。大部分成长型企业只是凭借主管们的经验,在面试前只是简单的看一遍应聘者的简历,面试问题只是根据应聘者回答问题的进展随机产生,面试评价完全依据选拔者个人标准,我们称这种面试形势为非结构化面试。
随着社会的发展,互联网加快了信息传播的范围与速度。应聘者对面试问题的“防疫能力”大为增加,因此我们明显的感觉到很多面试问题已经显得比较苍白。迫切需要我们引进更科学、更有效地选拔方法来保证选拔的质量。
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企业的成长不依赖于英雄,企业要想持续稳定成长,除了努力成为学习着、醒悟着的组织,别无他途。
对“系统”的敬畏
莱特兄弟发明飞机之前,人类为实现飞行的梦想进行了持续不断的尝试,但都以失败告终。莱特兄弟能终结这场漫长的失败史,首先是由于他们破除了一个由来已久的对于“翅膀”的迷思。
要飞就必须有翅膀,这个显而易见的事实让人们把“如何飞起来”的问题归结为“如何造一对强有力的翅膀”。鸟在飞行的时候抖动翅膀的事实,让人理所当然地认为翅膀的功能相当于是船在行驶时划动的双桨或人在游泳时划动的双臂,飞行的动力来自翅膀舞动时受到的反作用力。基于这种认识,人们想尽办法造出能快速舞动的翅膀,一次又一次的失败都没有让人怀疑这个对于翅膀功能的基本假定,而总是把失败的原因归结为翅膀还不足够大,舞动起来还不足够有力、足够快。
直到流体力学和空气动力学作为一门科学出现,才有人对关于翅膀功能的假设产生质疑,从新的角度寻找飞行的动力。莱特兄弟意识到,飞机不能通过抖动翅膀飞上天,而只能通过空气的压力差被自下而上的压力“顶”上天,或者说被来自上面的力量“吸”上天。飞机翅膀的功能不同于“桨”,而是相当于“帆”。鸟的身体构造和机能决定了鸟的翅膀同时担当了上下压力差的制造者、压力的承受者和水平移动的推动者三种角色。但飞机的翅膀很难同时担当这三个角色。有了这种认识,人们才想到用飞机发动机和机翼来承担不同的功能,而不是把全部的心思放在机翼上,不遗余力地让机翼去完成不可能的使命。
在飞机的翅膀相当于帆而不是桨这种认识出现之前,一代又一代的人在学习制造飞机方面不可谓不勤,但殚精竭虑的努力都归于徒劳,原因就在于人类被一个“不言而喻”的假设套牢了。
神话和童话故事中常常有这样的情节:王子或公主被某个邪恶的巫师施了魔咒,承受着痛苦的煎熬,直到某个人来为他或她解除魔咒。事实上,个人、组织、甚至某个行业,都有可能遭遇“魔咒”。不过,就像我们上面看到的,这种魔咒不是来自外部,而是来自人的内心,它之所以牢不可破,原因在于我们对它深信不疑。这种魔咒像一个巨大的价值黑洞,任何想改变现状的努力都变得没有价值,甚至努力本身成为现状恶化的成因。
这让人想起了彼得·圣吉讲过的一个故事。在一个初春的日子,圣吉一行人到郊外划船。突然,一个年轻人掉进了水坝下冰冷的水中。没有人能游泳,大家只能惊恐地看着这个年轻人在瀑布下的涡流中挣扎。他尽力地向水的下游游动,逃离涡流,但无论他怎样挣扎,都无法逃离涡流,他在冰冷的水中耗尽了热量和体力,最后沉没。几秒钟后,他的尸体在下游十码的地方浮了出来。“在他生命最后一刻尝试去做而徒劳无功的,水流却在他死亡之后几秒之内为他完成了。有讽刺意味的是,杀死他的正是他的奋力抗争。他不知道唯一有效的对策是与直觉相悖的,如果他顺着回流潜下,他应该可以保住性命。”换言之,他死于他内心的一个确定无疑的假定,一个他自己加给自己的“魔咒”:在漩涡里只要足够用力地游,就能游出漩涡之外。
如何从内在的监牢中越狱
陷入困境的个人和组织就像这个掉进涡流中的人。危机当前,身在其中的人用一切可以想到的办法来摆脱困境,但从未想一想困境的成因、态势和运行机制。他们从不会去想,消除困境的办法可能一直在自己的视线之外,自己的行为在这样的态势和机理下也许并不真的有效,甚至被转化为与困境相互协同的力量,于是以不断的挣扎来证明这种挣扎不仅徒劳无益,而且招致毁灭。
圣吉把人们对外在环境的认定、思考方式和应对之策称为“心智模式”。它时刻左右着我们的思想和行为而我们不自知,更不用说摆脱它的摆布和控制。这种“心智模式”近似于哲学家尼采所说的“内在的监狱”,在这样的“监狱”里人很难“越狱”,甚至连“越狱”的念头都没有。
圣吉有时把这种心智模式称为“我们未曾觉察的结构”,“它囚禁着我们。一旦我们看得见它们,它们就不能够像以前那样囚禁我们。我们并且能开始以改变结构的方式,把自己从支配自己行为的神秘力量中解放出来,对个人和组织都是如此。”他写作《第五项修炼》的目的,就是告诉人们,对个人和组织来说,都存在着这样一座“看不见的监狱”,它的结构是怎样的,以及个人和组织应该具备的“越狱技能”。由于这座“监狱”是内在的,人只能通过内在的修炼来摆脱“囚禁”。
这样的修炼一共有五项:“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”和“系统思考”。其中,尤以第五项(“系统思考”)最为重要,因为它可以说是前四项修炼的深化和集成。人如果练就系统思考的能力,一道道“隐性的大墙”会坍然倒塌,天地和境界会为之一宽,感觉到“自己与周围的世界是一体的”,解决问题的时候会有左右缝源的感觉。
圣吉用一个源于希腊文的词metanoic来形容这种状态。这个词的意思是“心灵的转变”,即心灵从“执迷不悟”的状态变为“幡然醒悟”的状态,从迷梦到“觉悟”的状态,即真正的“学习着”(Learning)的状态。一个处于这种状态的组织,就是“学习着的组织”(LearningOrganization),或者说是“醒悟着的组织”(MetanoicOrganization,圣吉认为这个说法更准确地表达这个概念的本义)。
通常把LearningOrganization译为“学习型组织”。这是一种很容易引起误解(事实上,它已经引发了大量的误解)的译法。Learn不同于Study,这两个词虽然都具有“学习”之意,但前者的意义偏重于状态(“学到”、“学会”、“领悟”、“恍然大悟”),后者的意义偏重于动作、过程(学习、研究)。
我们不妨以圣吉提到过的《列子》中的寓言故事《人有亡忉者》来说明二者的差别。这则寓言讲的是一个人丢了一把斧头,他怀疑斧头是被自己的邻居偷去了。他暗中观察邻居,觉得邻居的举止言行无一不像是偷了斧头。后来,他在自己曾经砍柴的地方找到了这把斧头,回过头来再观察邻居,发现邻居的言行举止一点也不像偷了斧头。这里,我们可以看到两种不同的学习:一种是对已有知识的强化的学习(丢斧头的人搜集各种“信息”、“证据”来强化邻居偷了斧头这个“真相”),一种是放弃原来的心智模式的“真正的学习”,获得一种全新的认识(终于明白邻居没有偷斧头这个真相)。
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系统如何让人“身不由己”
随着《第五项修炼》在中国的热销,声称自己的企业是“学习型组织”的人也多了起来。而在他们那里,所谓建立学习型组织,不过是加强员工培训、让管理人员去读EMBA之类,而完全没有意识到,“学习”的真正含义是metanoic。正如圣吉所说,“掌握metanoic的意义,等于掌握学习的更深层的意义,因为学习也包括心灵的根本转变或运作。然后学习在目前的用法上失去了它的核心意义。在日常用语上,学习已经变成吸收知识或者获得信息,然而这和真正的学习还有好大一段距离。”“学习”首先不是一种行为,而是一种心态,一种在行动中以开放、深切探询的心胸持续反省既有见解和当前行为的心理习惯。
为什么必须抱这种心态呢?与这种思维相比,简洁明快、当机立断的思维方式不是更有效率吗?要回答这个问题,必须先回答一个问题:我们所思考并对之作出反应的环境是什么样的?用彼得。圣吉的话说,就是“新眼睛看到的世界”是怎样的?
圣吉提醒我们,我们日常对于世界的感知有天然的欠缺。如果说看世界是一个拼图的话,我们通常能看到的“世界”只是这个拼图中的某一块,如果说看一部电影的话,我们往往只能看到其中的一小段情节。最重要的是,世界不是本来就在那儿的“对象”,而是一个由人与他的世界相互博弈的结果,或者说,世界是人的行为的反馈者,而且其反馈的机制、“脾性”是相当复杂、常常有悖于我们的直觉。如何让一艘快速向东行驶的万吨货轮向南行驶,不是去用巨大的力量把船头往南推,而是用通过一套动力系统转动船尾的舵。与此同时,在船快速行驶造成船尾的涡流,使得舵改变方向时遇到相当大的阻力,所以必须安装辅助舵,通过杠杆效应,把人的力放大,让舵轮操作起来轻便、灵敏。上文提到过的那个掉入涡流中的人不懂得自己不是身处静水中而是处于一个有着特殊动力系统的水流中,在不懂得系统的反馈机制的情况下盲目用力,自然不可能得到他所希望的反馈。他在对动态性复杂一无所知的情况下,以种瓜得瓜的逻辑来行动,得到的结果只能是种瓜得豆。
身处系统化的环境中,要想了解环境的真相并有效解决问题,就必须对这个系统有充分的意识和敬畏,并以相应的规则和技能来思考问题,对直截了当的解决方案(“症状解”)保持警醒,而是寻找与整个系统的运行机制相匹配的、很可能看起来是迂回的甚至是背道而驰、但最终是以小博大、事半功倍的解决方案(“杠杆解”或“根本解”)。
说到系统,我们自然会想到复杂性。但系统的复杂性不在于要素的多而杂,这种复杂性只是“细节的复杂性”。很多组织的领导者对这种复杂性有足够的意识,事必恭亲,真诚地相信“细节决定成败”,于是沉溺于各种细节中,最终在匆匆忙忙中碌碌无为。系统的复杂性更多地表现为“动态的复杂性”,即在时间中展开的复杂性。如果忽视了动态的复杂性,积极主动的行为往往是破坏性的“添乱”。以调节水龙头的水温为例。当你想调高水温时,由于没有意识到“效果滞延”的问题,你发现水温并非你要的那样热,于是你进一步调高水温,当水终于变热的时候,你发现水温越来越热,远远超过了你要的温度。于是你把温度往下调,但发现水温还是很热,于是进一步往下调。当水终于开始变凉时,你发现水越来越凉,远远低于你要的那样凉。同样的情形常常出现在组织的变革中。一个缺乏系统思考、忽略动态复杂性的领导者在企业里发动变革,其后果往往是让组织陷入摇摆不定、动荡不安的变革闹剧或变革悲剧之中。企业的成长不依赖于英雄,英雄型领导常常是企业成长的敌人,因为英雄往往是缺乏系统思考的、自以为是的、处于非学习状态的人,是习惯于在涡流中奋争、在大潮中充当“弄潮儿”的人。企业要想持续、稳定地成长,除了努力成为学习着、醒悟着的组织,别无他途。
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中国民营企业的成长过程千差万别,但揭开现象可见一些成长中的共性问题。作为社会转型大环境下成长着的经营组织,他们都曾经、正在或将要面对同类的问题。因此,研究探讨这些问题,将会对民营企业的成长有所启示,对民营企业家有所启发。
应该说,由于环境的不同、创业者个性能力的差异以及际遇的迥异,民营企业的成长模式是多种多样的,但是其中确有不少共性的特征,而这些特征构成了民营企业发展的主要模式。我们根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征,将民营企业的成长模式归纳为以下六类:
这是最普遍的一种民营企业成长模式。美国哈佛大学致力于家族式企业研究的学者唐纳利认为,同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理,并且这两代衔接的结果,使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系,且满足七个条件中的某一个或数个条件,即可构成家族企业。这七个条件是:
.家族成员由于公司的关系,决定个人一生的事业;
2.家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位;
3.家族成员以超乎财务的理由,认为其有责任持有这家公司的股票;
4.即使家族成员正式参与公司的管理,但他的行为却在反射这家公司的信誉;
5.公司与家族的整体价值合而为一;
6.现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事;
7.家族关系为决定继承经营管理权的关系。
美国另外一位学者、哲学博士丹尼斯杰弗则认为,由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业,血缘、工作、所有权这三种共同体构成家族企业的精髓。
这些企业最初的创始资本往往来源于家族内部成员,资本积累过程也往往是企业资本自我滚动的过程,即使形成了一定的资产规模,仍维持着家族资本结构,由家庭成员持股,股权没有向家族外成员扩散。因此,她们又是中国家族企业的代表者。在产业战略方面,她们是专业化经营的典范,集中于一个产业或一个产业的少数几个环节,形成产业集中性的经营规模优势。从现状看来,他们的经营规模不是特别大(普遍在10亿元以下,大多在2-3亿元的资产规模以下),但却常常是行业的龙头或佼佼者。宁波的方太厨具公司、温州的大虎打火机厂和东艺鞋业公司以及北京的曲美家具公司都是该模式的典型代表。
从中国企业的成长史看,方太厨具应属于长寿公司了,当年与她一起叫卖厨具的很多知名厂家现如今都不知去了哪里。从股权结构和管理模式看,这是一家典型的家族企业,茅理翔任公司董事长、儿子茅忠群任总经理,股权由家族成员持有,产业集中于厨具,理念是做中国的“厨具专家”,尽管在基础设施等其他领域有投资,甚至打算投资于教育事业,但茅氏父子的经营重点与核心仍然在于厨具,而且似乎没有把重点转向产业多元化的迹象。
可以说。这一模式的出现是历史条件的产物,大批民营企业走的是这个路子,不是夫妻携手,就是兄弟并肩,或者是上阵父子兵,突出的优势是决策效率高、市场反应速度快,发展稳健,但对主要领导者的个人依赖性非常高,有的企业可能会对于外来高层次人才的吸收产生排斥现象。这种模式往往是民营企业发展过程中第一次创业阶段的主要形式,到了第二次创业时期,往往会出现模式分化,有的走向股份制,向第五种模式过渡,有的可能演化为第一种模式。不过,从实践看,如此分化大多发生在第一代创业者将经营权交给新一代领导人之后。企业经营规模的扩大使得股权结构的变化成为必然。当然,也会有不少企业长期坚持直线集中的模式,并在一定条件下能够取得优异成绩。#p#副标题#e#
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中国本土中小企业的平均寿命不长,大多认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然,但是经过我们对武汉市155家重点中小企业进行全面系统的文案和现场调研之后,更加坚信中小企业内部管理薄弱是中小企业长不大的症结所在。尽管这些中小企业因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同,其问题也各有不同,但是也存在一些比较共性的问题。总体来说,主要有以下五大问题。
在中小企业,提到企业的发展思路,大部分的中小企业没有明确的战略方向,几乎没有企业对市场进行研究,如果问及“为什么不进行市场研究”时,应答的理由比较集中,一般会说“我们已经浸淫行业多少多少年,对行业情况非常熟悉,对行业和市场的研究都在脑子里”;或者“我们的企业很小,市场空间足够大,哪怕几乎是微小的市场份额,也足够我们发展十年以上”。
听起来,似乎很有道理,但是仔细回味一下,一个企业没有明确的发展方向,且不说是停留在“坐商”的思想意识上,就从形成内部协同效应的角度来看,我们也不禁提出很多质疑,没有方向,怎么来确定和建立自己的核心竞争优势,以确保持续发展?怎么来确定阶段性的战略目标?每个部门的考核以什么为主线?部门间协调的原则怎么确定?一言以蔽之,整个内部管理如何能协同起来,也就是说,企业的管理无法走出混乱的状态。举例而言,假设在发展思路缺位的情况下,企业有三个不同的业务单元,孰轻孰重,只能是以短期的利润指标、抑或财务指标来考量,这也是中小企业最为惯常的考核方式,而这种思路恰恰就是“管理近视症”的症状表征。
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如今的时代是个大时代,有越来越多的大企业,有越来越多的大品牌。品牌的集中、市场的集中、资源的集中已经将“二八法则”演绎得淋漓尽致,80%的企业与品牌在争夺有限的20%的市场。从区域品牌到全国品牌、从低端市场到中高端市场、从成本领先到品牌领先、从单品营销到多品营销……几乎成了众多中小企业永恒的话题。
营销的新理念、新技巧随着竞争的加剧也层出不穷,在普遍遵循营销4P经典理论的指引下,整合营销也呈现出同质化的趋势。加之媒体投放成本的持续增长、强势渠道与强势品牌的强强联手、中小企业丧失市场定价权等等,“山寨文化”的盛行,让产品借光、渠道借光、促销借光,而让价格优势发光的“山寨营销”成为了跟随者、模仿者的“惰性营销”.如果说“山寨营销”是一种求生存的策略,那么逐步成长壮大的转型企业,也十分希望在“偷鸡摸狗”与“高举高打”之间找到一种发展的平衡点。
中国杰出营销奖已成功举办了八届,用较为统一的评价体系对不同行业的营销活动进行案例总结、公开演讲、现场答辩,将近十年中国许多优秀的营销案例从现象提升至理论,从方法提炼到方法论。尤其是对于转型成长型企业,有五个关键词可以好好体味、认真把握,从营销的趋势中体味企业的定位,从行业的发展中把握品牌的新动力(310328,基金吧)。
“垒”
如今“快公司”、“热产品”等类似的字眼与观念充斥市场,求快、求大、求奇迹成为一个飞速发展时代的非理性需求。尤其对那些肌体机能还不健全的中小型企业,很多是在一个“求”字中“寿终正寝”的。关注“垒”字,关注长效营销应该成为转型成长型企业的一种视角。
“垒”字的繁体字是上面三个“田”下面一个“土”,从拆文解字的角度看,就是搞好一亩三分田的分内工作,还要扎扎实实地做距离泥土、距离市场最近的基础工作。“垒”字的简体也传递了围绕“土”的基础要多做些“什么”,撒一层土,夯实一层才能构筑自己的“堡垒”.当营销反复被当做一种技巧、策略灌输时,我们每年都可以从中国杰出营销奖的送选案例中看到“垒”字的杰出案例。他们耐得住寂寞,他们信奉付出与回报的因果,他们用最熬人的时间换取了最害人的速度所不能取得的高度与奇迹。
昆仑山、中粮悦活这样具备各种营销资源的品牌,也正在面临“垒”字营销的考验。尊重时间、尊重积淀、尊重规律,也将是未来营销不可或缺的核心观念。
“信”
在一个丧失信仰的社会中,人生的迷茫与消费的迷茫一样,需要一个“信”字的牵引。在追求速度与规模的进程中,一个个曾经的“信”字在不断垮塌,产品的不可信、广告的不可信、媒体的不可信、朋友的不可信、专家的不可信……曾经一个眼神、一次握手所能传达的“信”字,如今成了消费观念中最大的奢侈品。
“信”从人群来讲,要构建“自信、他信、众信”;“信”从程度来讲,要建立“信息、信心、信赖”.“信”从构字来讲,就是要说“人言”,不要鬼话连篇、云遮雾绕。我们从历届中国杰出营销奖的案例中都可以看到一些“信”字营销,将怀疑改变为信任,当“诚信”成为一种稀缺资源时,任何企业与品牌只要能够牢牢坚守这个稀缺资源的稀缺性,“信”的感受就能够转换成为营销的尝试、品牌的忠诚。关注“信”字,关注诚信营销在信任缺失时代的潜力价值。
“群”
看看目前的各行各业,基本上在做两种生意,其一能够把茫茫人海中的一群人聚在一起;其二能够在茫茫人海中找到一群聚在一起的人。网站把人聚起来,它有了商业价值;商圈把人聚起来,它有了商业价值。分众找到了一群聚在电梯的人,它有了商业价值;中粮悦活找到了一群聚在开心网种菜的人,它有了商业价值。“群”成为了营销目标设定的关键靶向。
“群”的价值第一在于数量,第二在于观念、年龄、区域、习惯等的趋同性,第三在于“群”中人与人的相互影响、相互模仿。今天的企业越来越认识到,只有找到与产品、品牌相匹配的“群”才是“快消”的保障;只有找到了适应的“群”进行信息传递与轰炸才能最大程度促进销售;只有抓住能够影响“群”消费行为的意见领袖或传播媒介才是真正意义上的低成本营销。“群”字的重视,让深度营销越发显得重要。
“人人网”从“校内网”脱胎转型,将人与人的相聚逐步发展成为人群与人群的相聚,因此它的商业价值也逐步显现。“聚群”、“找聚”,也许是穿梭在人群中、沾着泥土芬芳的中小企业最好的突围机会。“群”具备着潜在的乘数效应,是企业营销几何数增长的客户基础。
“屏”
如今的我们身处一个“全屏时代”.家里的电视屏、办公室的电脑屏、掌中的手机屏、户外的广告屏……当每个人一抬眼,便能看到各种不同的屏幕时,流光溢彩的背后彰显着一个信息时代的来临。“屏”充斥着信息,也意味着分流,让企业信息沟通的桥梁增多了也复杂了,“信息导航时代”要求企业在“屏”字上关注精准营销的载体选择。
“腾讯”,一个活跃在电脑屏上的品牌,利用世界杯这样世界级的活动品牌,增大与电视屏、手机屏、户外广告屏的交叉覆盖,打了一场无孔不入的“全屏战”.“屏”,你选了吗?这个问题值得广大成长型企业长期思考。
“网”
几年来,马云他们每年都在搞“网商大会”,也许未来一段时间内会发现没有必要了,因为每家企业主动、被动的都已经成为了“网商”.互联网从某种角度来讲,使得原本集中、集中再集中的传统产业,为广大中小型企业提供了一个更为广阔的市场空间。一个“网”字改变了市场的容量、沟通的方式、成交的成本、渠道的繁琐等等。
渠道网、物流网、互联网、物联网……“网”字已经从构字角度讲,将中国替代词“叉叉”框在一个“兜”里,本身就有很强的意义延展性。“网”的出现,几乎是对可口可乐百年积累的“3A”策略(买得到/Availability;买得起/Affordability;乐得买/Acceptability)的一种颠覆。“买得到”,所见即所得,将传统渠道的构建难度大幅降低;“买得起”,特有的商业链条极大的降低了中间成本;“乐得买”,每一份购买行为转变为一种购买信誉,直接影响下一个潜在客户。“网”字的蓬勃发展,让更多行业的“无印良品”畅销成为一种可能,这里蕴含着中小企业太多的成长空间。
可以预见,当“网”字的发展达到一种“大道至简”的极致时,“好产品自己会说话”的营销原始状态有可能来临,因为渠道、传播、支付等其他的营销辅助工具都已经社会化了、透明化了,产品本身的价值感将是支撑企业、品牌更远发展的根本。
营销是一个染缸,趋同是一种风险。在变数越来越多的竞争环境中,产品的定力、品牌的定力、企业的定力有时候恰恰需要的是一种“禅定”.“群”、“屏”是一种选择,若不“自定”,任何的选择岂不都是一种偏差?“垒”、“信”是一种坚持,若不“自定”,坚持如何在一个方向上开花结果?
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对于如何推动企业成长,专家们提出了各式各样的策略。有些认为应该更好地善用现有的内部资源,实现内部增长;有些主张在短期内可以借助外力,补己之不足;另一选择是干脆并购其它公司以获得所需的技术。如何确定哪种策略适合自己的公司呢?
到目前为止,对于如何选择最合适的增长途径以保存企业的竞争力,还没有明确的准则。INSEAD策略学教授劳伦斯•卡普伦(Laurence Capron)与合作者威尔•米切尔(杜克大学和多伦多大学)根据15年多的研究结果,共同完成了名为《自增、外借或并购(Build, Borrow or Buy)》的专著(哈佛商业评论出版社,2012年),详尽分析了为何一些公司经营得很成功,而很多公司却失败。
卡普伦教授认为,最大的挑战在于准确评估公司现有资源与成长所需的资源之间的缺口。“很多时,企业往往错误地评估这一缺口,他们会高估自己的内部资源,因而忽视借力外部资源的重要性。因此,他们一味专注于内部发展,而忽视更好的外部资源,以致事倍功半。"
她主张企业采取多管齐下的长期策略代替“一招鲜”。“过度依赖收购会引致企业流失重要的内部资源,打击内部团队的士气,影响内部团结;过分强调内部增长可能使企业的发展变得迟缓;过多地依赖联盟会使企业容易受到合作伙伴的行为的影响,也容易出现利益冲突。"
但大多数公司都采用多管齐下的策略吗?卡普伦和米切尔对电信行业进行的研究揭示,只有三分之一公司积极采用两种以上的策略获得新的资源;约40%的公司极度依赖单一的途径,当这些公司要增加另一个途径时,他们往往选择收购策略,以补充内部开发。
卡普伦主张:企业应该更多采用“外借”策略或建立联盟或伙伴关系。“不要轻视联盟和许可协议的价值,这是向多方合作伙伴和盟友取经的更灵活的方式。如果执行得宜,也是探索新经营环境的非常有利工具。"例如,许多公司在俄罗斯和中国市场扩展业务时,他们都采取阶段性策略--早期采用松散的联盟方式,其后当对当地市场和资源有了更清晰的视野后才展开全面的收购行动。
她承认,这一策略面临的主要挑战之一是,“许多高管对缔造联盟往往有偏见并持怀疑态度,许多公司都担心他们会失去自己的竞争力,担心合作伙伴会带来竞争"。但现实情况是,许多联盟生命周期有限,往往是短暂性的。“当然,有些联盟可以维持几十年,但应该从作为产品生命周期一部分这一角度来看待联盟。”苹果公司最近决定以自家(较为低效的)地图服务取代较为流行的谷歌地图应用软件,正是一个长期战略方案的一部份。“苹果预计地图服务对自己将具有重大战略意义,所以他们同时也加强自己的竞争力,以便往后他们将不再依赖谷歌,并能够掌控该重要产品。"
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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安徽企业人力资源考试费用(原创)
你是不是也在找安徽企业人力资源考试费用的资料,那就对了,小编精心整理这篇安徽企业人力资源考试费用文章,应该可以解答你的疑惑,更多安徽企业人力资源考试费用相关的资料,可以右上角搜索。
安徽企业人力资源考试的报名费用因考试级别和考试科目不同而有所差异。例如,三级企业人力资源管理师考试报名费用在95元至360元不等,四级企业人力资源管理师考试报名费用在115元至398元左右。具体费用请参考官方发布的通知。
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情景模拟面试题目是企业在面试过程中经常考核的题型之一。下面是读文网小编带来的关于2017企业情景模拟面试题目范例的内容,欢迎阅读!
(1)沉着应对,准确把握
情景模拟面试的内容一般可以在现实生活中找到样板或蓝本,两者之间存在着高度的相似性。不同的只是情景模拟面试因有明确的时间限制及主考官员的参与而使气氛比平时更为紧张。而且,应试者的表现状况将对他的事业或其他方面产生影响,出于利害关系的考虑,应试者往往会感受到一种巨大的心理压力。处理不好的话,将会心慌意乱,感到无从下手,从而导致失败。因此,在情景模拟面试中,应试者心理的调节与控制是非常重要的。为了准确地感知模拟情景中的事物及其本质,并提出切实可行的解决办法,应试者一定要使自己的心情保持稳定,沉着地去应对所面临的问题。
(2)敢于创新
情景模拟面试以考查应试者的全面素质为目的,它所考查的内容不仅包括简单的能力资格与素质条件,而且还包括创新等复杂的能力与素质。因此,考生在情景模拟面试中,不能仅限于简单地演示平常工作中的方法,而应对事物进行灵活处理,以平时的经验为基础,根据情景模拟中的条件和线索进行大胆创新,探索新的解决问题的思路与方法。这种突破常规的做法和勇气,往往会给主考官留下深刻的印象。
(3)违规操作
情景模拟面试中,有些内容的应答是不允许应试者创新的。如公文处理及机关事务处理等,他们的处理原则及程序都有明确规定,而不可自作聪明地擅自更改某些规则。
看过“2017企业情景模拟面试题目范例”
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企业宣告破产的情形是什么呢?企业会因为什么事情而破产?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业被宣告破产的情形”,这其中也许就有你需要的。
“千呼万唤始出来,犹抱琵琶半遮面。”而《公司破产法》则是千呼万唤不出来,其难处何在?
从长远看,《公司破产法》有助于提高上市公司的质量,有助于公司重组的规范化。但近期该法不会脱颖而出,即便能够脱颖而出,也不会受到欢迎。首先,公司股东并不希望自己的公司破产。公司破产,其所剩余款先用于支付债权人,多数情况下股东拿不到任何钱。所以,投资者对公司退市和公司破产从来就是抽象肯定和具体否定。
公司债权人借公司破产迫使公司清盘,但不可能追回所有欠款。这种情况下,公司破产势必增加债权人的坏账。目前国内有多少银行是公司的债权人?国内银行是否担心公司破产会影响其账面的资产?这方面尚无确切资料,但银行似乎对《公司破产法》的推出并不热心。
《公司破产法》的一大功能是规范重组。公司资不抵债时希望重组,所以公司有时会主动申请破产。但即便公司重组可行,还有中国特色的问题。法院诉讼按标的收费,尽管公司是破产或资不抵债了,但债权人索取的欠款数额可能是巨大的。如果法院按标的收费,别说是债权人,有优先权得到付款的任何人都可能颗粒无收。
公司破产,法院审理要不要收费?如果收费,收多少为妥?真要推出一部像样的《公司破产法》,有许多理论问题和技术问题,需要理论界、新闻界和法学界认真讨论。
美国人将经济学的成本效益概念引进了法律,凡事从钱出发。经济学的供求关系也适用于立法和造法(立法机构立法,法官造法)。
美国只有一部《破产法》,既管个人破产,也管公司破产。依照美国《破产法》,只要启动公司破产程序,债权人就必须暂停追索欠款,待所有债权人汇齐后,坐下来一同讨论问题。从表面上看,这一规定是为了保护债权人的权益,但实际上公司可以借此获得喘息之机。公司有120天的时间拿出重组方案,如果在此期间收回一笔不小的应收账款,或是筹得一笔贷款,公司就可以渡过难关。如果公司120天内拿不出重组方案,或是180天内重组方案没有得到批准,则债权人委员会、托管人或其他利益相关方都可以提出重组方案。
如果没有出现奇迹,负债公司就必须对各种债务的条件和义务作出重新安排。关键是要能够把重组方案兜售给债权人。公司虽然是债务人,但还是有回旋余地。大公司通常有许多债权人,贷款条件差别也很大。这样一来,负债公司就有了可乘之机,可以分化瓦解,各个击破。
公司重组有点云山雾罩,即便不在此山中,也难识真面目。所以要请法官来把把关,由法官核准重组方案。法官定决定时要考虑以下因素:(一)方案是否符合诚实信用的原则;(二)可行性;(三)以现金支付部分当事方;(四)得到债权人的同意。诚实信用就是没有坏人暗中使坏。可行性指公司重组后短期内不会再破产,而且能够在相同的条件下与同业公司开展竞争。再就是公司必须拿出现金先打发以下当事方:政府相关机构发生的相关费用、拖欠的工资、员工福利以及顾客存款。最后法官要明确,债权人确实同意重组方案。
欧洲国家,包括英国在内,对美国的做法很不理解。公司重组后再次投入竞争,与那些生机勃勃的公司争抢有限的资源。有什么理由相信,他们这次能够把事情弄好?事实也是如此,美国不少公司重组后还是搞不好。1978年破产的十大公司中,有七家现在又在搞破产,涉及资产高达3000亿美元以上。加州大学洛杉矶分校作过统计,美国至少有60家公司破产在两次以上。
公司在《破产法》下重组后摆脱债权人的纠缠,这是件很美妙的事情。但有两类公司无法享受美国《破产法》重组的益处,按美国的法律,股票经纪公司和期货经纪公司不得重组。因为这两类公司玩的就是风险,失手后应该赶紧退出。
以上就是读文网小编为大家提供的“企业被宣告破产的情形”,希望大家能够喜欢!
看了“企业被宣告破产的情形”
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