为您找到与企业到底靠什么留住人才相关的共200个结果:
销售人员的流失率始终高居不下,这一直是我们国内很多企业的一块心病。流失的销售人员带走了本企业重要的客户资源,对企业造成很大危害,也给客户造成一种不良印象,同时,企业损失了曾经对他们付出的招聘及培训成本。那么企业如何留住销售人才呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
案例:C公司在业内是一家口碑很好的企业,刘小姐怀着景仰的心情加入了该公司担任销售代表。刘小姐的主管吴先生,在公司工作了8年,从一个普通的销售员一步步做到了销售经理的职位。在共事一段时间后,刘小姐发现吴先生个人业务能力很强,但是管理方面一团糟,部门内部没有建立起完善的工作流程和沟通机制,员工不知道自己如何达到目标,而且大客户都是吴先生亲自去谈,不太注重培养下属。刘小姐觉得很失望,不久,便跳槽另谋高就了。
根据网上的一项离职调查,对直线经理的不满是员工离职的最直接原因,约占70%。比如直线经理分配是否公平,是不是以身作则,是不是愿意培养下属等等,这些因素都会影响员工是否愿意稳定地在这个部门继续工作。有一句话叫“员工因为公司而来,因为直线经理而走”。在员工眼里,直线经理的行为方式代表了公司,好的直线经理可以将公司好的理念转化到日常管理中,从而帮助企业留住人才。
加强领导力的培训。有些销售人员因为业务能力出众,或在一家企业服务年限较长而被提升到管理职位,但他们身处领导岗位位却不一定具备当领导的能力。其实从业务骨干到管理人员,不是到了多少年头就可以自然转过来的,中间需要很多管理技能的培养和管理知识的学习。因此,加强对直线经理的领导力培训,帮助他们实现这个跨越,成为一名让下属信服的领导者至关重要。
注重考核部门离职率。我认为,TCL公司对直线经理有个观念值得我们借鉴,即“不培养人的人也不值得培养”。在对直线经理进行考核时,要强调考核其部门的离职率,比如离职率超过一定比例,考核结果就为不合格,并相应降低其绩效工资。当把这个目标传递下去以后,直线经理就会重视关心部门员工的成长,积极培训与辅导下属做出业绩,离职率也就会明显地降下来了。
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人才资源是当今社会最具有竞争性的战略性资源。由于高管人员在企业中的特殊作用使其成为企业中最宝贵最重要的资源,同时也是企业现实与未来经济发展的根本动力,那么企业用什么留住高管人才?
“21世纪什么最贵?人才!”近年来,随着我国经济的快速发展,特别是民营企业的快速成长,对企业高管的需要是日益增长与迫切。而企业高管一般都掌握着一定的商业秘密或管理经验等,成为企业竞争对手梦寐以求的人才。这些都再次验证了电影《天下无贼》中“黎叔”的这句经典调侃台词。企业高管频频跳槽已成为企业心中永远的伤痛,挖来人才与人才被挖,更成为每个企业老总最得意的或最懊恼的事情。
如何留住企业高管?笔者担任多家企业的法律顾问,经常被老板们问到这个问题。要留住企业高管,确实有很多方法,笔者认为这些方法主要分为以货币激励为主的经济手段,以文化激励为主的思想精神手段,以及以承担法律责任为主的法律手段三种。下面分项分析:
主要是通过构造符合企业发展的企业文化,用企业文化来塑造高管,来潜移默化的影响高管。同时,企业的老板们应当让高管有一种尊重感、成就感、归属感、支配感等内心精神满足。对于这种方式,在运用时,可以是一句发自内心的问候、劳累中的一句叮咛,还可以是公开的表扬,一次带薪的长假。当然,精神激励都是基于对激励对象的充分了解,围绕着成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长等来设计的。对于许多高管而言,一个可以充分施展拳脚、尽情施展才华、实现抱负而不处处受钳制的经理人舞台是其最为看重的。如果没有这个平台,即使有再高的薪酬和期权,他们也会选择离开。李开复毅然放弃1400万美元的期权和股票而离开Google,之前的王怀南、周韶宁也在Google中国没待满两年就离开了,恐怕其重要原因就在于此。可见,精神激励并非一朝一夕的事情,是一个系统的长期的工程,老板的人格魅力往往在其中起着关键的作用。
第三种留住企业高管的方法,其实是一种吓阻手段,通过为高管设置较高的法律义务,竖起一道长着荆棘的屏障,让高管们不能指望在侵犯企业权益的情况下就轻易的怕拍屁股走人这么简单。我想,很多老板问律师留住高管的方法这个问题,还是希望用法律的手段。那么,究竟有哪些法律手段可以使用呢?
高管的法律义务主要来源于三方面:一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务;二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务;三是基于《合同法》的其他约定义务。基于《公司法》的忠实、勤勉义务应当在公司章程和公司管理制度中予以明确和体现。基于《劳动合同法》的劳动义务、保密义务、竞业限制义务则须通过企业在劳动合同、保密协议、竞业限制协议中予以约定体现出来。高管的薪酬跟业绩挂钩,高管须承担保密义务,不得侵犯公司的商业秘密或利用公司商业秘密牟利,高管在离职后的一定时期内(最长不超过2年)和地区内不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动,否则必须承担高额的违约金。基于合同的其他约定义务则主要指在股权激励协议中的约定,如果高管有损害公司利益的行为,公司或转让人有权解除协议,无偿收回股权。显然,通过以上三个角度对相关法律的运用,可以让高管们明白自己的权利与义务,从而防止高管作出侵犯企业利益的行为。
当然,法律手段的运用,从来都不是只是约定这么简单。必要的诉讼手段是应有之义。一旦高管违反了法律义务,侵犯了企业合法权益,则企业应当采用诉讼的手段打击其不法行为,这其实就是在反向留住高管。因为即使我企业留不住你这个高管,也不能让你轻易的侵犯我企业的合法权益后再跳槽从而威胁企业的发展。许多涉及高管的知识产权的官司,少则一两年,多则四五年,令跳槽的高管根本没办法工作,例如华为与UT斯达康官司中的三名被告的高管,除了要应付官司,还被警方限制了人身自由。诉讼还会对跳槽者职业声誉造成影响,这从另一方面增加高管跳槽的成本。
当然,现代社会里,尤其是在当前的市场经济条件下,高管离职跳槽是很自然的现象。只要是合法正常的离职跳槽,企业所有者不如抱持更广的胸怀和更高的眼界,不限制甚至鼓励、支持本公司的员工到市场上发展,成为良性竞争的对手或合作伙伴,甚至可以是投资对象,将不可避免的损失转化为另一种收获,岂非更高境界?一个优秀的企业可以把向社会输出人才当作自己的社会责任。高管的离职究竟是华丽转身还是黯然退场尚未可知,即便是人去楼空的企业未来是福是祸亦难断言。关于管理者离职的争论不会休止,而对于那些意味深长的转身我们也只有拭目以待。
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人才的不正常流动,已经成了摆在各大公司面前一道不容回避的难题。它已经不再是中小型企业身上的问题了,跨国公司也在为此头痛,包括微软。
去年,微软就成了NBA的物色对象,并最终挖走了公司大中华区首席执行官陈永正。陈永正2003年加入微软中国,通过与中国政府的密切合作,令微软在华获得了巨大发展。
当微软为陈永正的继任人选一事斟酌之时,该公司也正为一个低调但却持久的人力资源问题而费尽心思:面对一心想招聘绩优人士的竞争对手,该如何保护公司免遭挖角的厄运?
微软亚洲工程院人力资源经理康兆宁承认,公司的确存在不少压力,很多公司想到微软挖角,比如谷歌。微软一手培养起来的李开复,就跳槽去了谷歌。据悉,为了对付微软,谷歌甚至成立了挖角办公室。
连微软这样卓越的公司都在为人才的流失而烦恼,其他企业就更甭说了。透过微软的案例,引发了对企业人力资源管理的一些思考,企业究竟怎样才能留住人才,使他们愿为公司死心塌地,甘于奉献?
针对中国劳动力市场日益增加的压力,除了提供更为丰厚的薪酬福利之外,公司该如何留住员工,保持他们的敬业度呢?
飞索中国有限公司作为飞索半导体的独资子公司,是全球最大的闪存产品和服务供应商。公司荣膺翰威特“2007年度亚洲最佳雇主”称号,这是一项由翰威特对亚洲750家组织开展的调查研究。飞索中国拥有1200名员工,总部设在苏州市。公司的人力资源总监陆解明与其他三位部门经理在小组讨论中互相交流了成功经验。
陆解明在回答听众提问时说,“公司去年的人员流动率是12.3%,而整个电子行业的人员流动率是24%。”
然而,有一件事陆解明是无法忘记掉的。他也经历了劳动力市场的剧烈动荡时期。2002年11月,他加盟飞索中国之后的第3个月,公司就有53名员工集体跳槽,去了马路对面的那家竞争对手公司。
飞索中国的独特之处在于公司上下的联合协作,员工是公司的核心资产,在公司领导的带领下,公司高层创建了许多与员工交流的渠道,方便管理层与员工进行对话。
例如,飞索中国召开双周例会、每周的圆桌讨论会以及季度碰头会,藉此鼓励所有人直接提出自己的想法、在工作中碰到的问题及相应的解决方案。
“许多其他公司也建立起某种体制,但是仅限于案头工作,然后就不闻不问了,”他说道,“但在我们公司,是真正鼓励员工,让他们表现出主人翁精神,可以对任何问题提出改进方案。总之,飞索公司是一个大家庭。所以,通过这些实际行动,员工们切实感受到高层对他们的关心与尊重。另一方面,我们当然也力图打造一个学习型组织,并且将所有必需的硬件设施、基础设施落实到位。”
飞索中国的测试部制造经理应少军认为,“在其他公司,有人说员工发展计划是人力资源部的问题。但是在我们公司,所有员工与人力资源部的工作人员密切合作,我们对人力资源部的同事有充分的信任和非常坦诚的交流。”
飞索中国总经理PC Loh认为,作为一个经验丰富的观察者,当你走进办公场所,一眼就能看出员工是高兴,还是一副茫然呆板的样子……如果你的手下心情愉快,他们就会更加敬业。
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人力资源是企业的第一资源,国有企业在我国国民经济中扮演着重要的角色。随着知识经济时代的到来,世界各国企业正将竞争优势的关注点放在人才的吸引和开发培养等“软实力”上。下面小编给大家介绍企业管理人才的技巧。
有人说,这还了得,员工想干什么就干什么,那还不乱了套,如果他们都想当经理、书记、县长、市长,哪有那么多位置呢?这里说的完全不是这个意思。众所周知,在计划经济条件下,就业要求是干一行爱一行,其实未必爱,不爱也无奈。如今在市场经济条件下,择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境,在可能的情况下,尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向,喜欢干什么就让他们干什么,想干多久就让他们干多久,自主择业、心情舒畅,才能各展其长,充分释放自身的能量。
走动管理这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室,有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处:第一,可以掌握幕僚们的第一手材料;第二,可以增强下属们的责任感和自豪感。
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品牌是一项十分重要的无形资产,好的品牌特别是名牌、驰名商标等具有极高的品牌价值,是企业的一笔巨大的财富。那么企业如何利用品牌吸引人才?下面小编告诉大家。
对人才的争夺正在许多行业内不断升温,并可能愈演愈烈,因为人口结构趋势使企业越来越难以在有价值的员工退休时找到接替他们的人。为了应对这一问题,许多企业将品牌建设的技巧应用到了招聘中,想方设法对应聘者推销自己。
我们的分析显示,很少有企业能像打造自己的产品和服务那样严谨地打造自己的雇主品牌。因此经验告诉我们,这些举措中有许多可能会失败。若要在招募人才时有效地利用品牌,企业必须将应聘者看作客户,使用成熟的营销分析手段找出主要的竞争对手,确定哪些公司特征对特定类型的应聘者最重要,并了解如何最有效地接近这些应聘者。
对各行业最受欢迎的雇主进行排名的调查很常见;基于应聘者的学术重点(如商业、工程或科学)的调查也不少。但这些调查并未向雇主提供他们真正需要的信息。他们真正需要了解的是:哪些公司是自己所需人才的最大争夺者,以及如何在招聘流程的不同阶段变得更有效。企业应关注的问题包括:提高它们在求职者中的知名度;使潜在应聘者更熟悉其经营的业务;说服这些应聘者积极地考虑自己的企业、申请它们提供的工作并最终接受它们提供的职位。
麦肯锡公司的两份调查分析了青睐特定雇主的学生的百分比和公司之间竞争的水平。此类分析可能会得到出人意料的结果。在此特定的案例中,几家高科技、汽车和旅游公司原来是在寻找同一群应聘者,而某些金融机构却并不处于直接的人才竞争中。
对于试图确定在招聘流程的什么阶段应强调哪些特征的公司来说,找出竞争对手是一个重要起点。传统的招聘注重实用的员工福利,如就业保障、发挥创造力和个人成长的机会以及报酬等。然而,雇主无形的情感召唤力,诸如“在这家公司工作很开心”、“我们拥有热情而明智的文化”、“这里有强烈的团队感”,对应聘者的重要性不亚于品牌消费品的印象对潜在购买者的召唤力。因此,如果企业能够在有形和无形福利这两方面与自己的竞争对手做比较,就会获得理想的结果。
对应聘者数据的简单对比是有用的,但多变量的统计方法(如逻辑回归法)4更有助于企业准确地了解应聘者真正关心的是什么。这些分析工具可突显雇主的优势和弱点在招聘流程各阶段与竞争对手的对比情况。了解越透彻,品牌建设的工作就越能集中于一两个最优先的招聘阶段。
例如,我们研究的一家企业认识到自己的品牌很难使应聘者相信公司“适合我这样的人”,而这个因素是目标应聘者在招聘过程的早期最优先考虑的事情之一(图2)。该企业一发现这个弱点,便立即通过招聘材料和互动活动直接解决了该问题。要衡量这些措施的结果为时尚早,但我们的经验显示,比起无重点的措施,聚焦于具体优势和弱点的计划更有可能取得积极的结果。
找出最能在应聘者眼中区别一家公司的宣传词语可以提高招聘营销的成本效益。由于在此番努力所达到的人数和交流的质量之间需要权衡和取舍(图3),因此,重要的是将成本最高和面对面接触的招聘方法用于最有可能产生最大价值的备选者和最关键的招聘阶段。最好的公司还会灵活调整招聘流程的每个阶段,仔细衡量每个阶段对整个流程的影响,以此提高其招聘工作的效率。
最后,请注意:如果针对应聘者的宣传词语损害了企业的整体营销战略,则打造雇主品牌的努力将适得其反。为使雇主品牌更加有效,企业不能仅使用传统的品牌打造技巧,所采取的举措必须与企业的整体品牌战略紧密配合。
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进入21世纪和加人WTO,对我国最大的冲击不是产品,而是人力,建立一支优秀的人才队伍是企业竟争胜败的关键。那么企业吸引人才的途径和方法是什么?
企业存在的目的是为了实现利润最大化,只要是有利于利润增长的一切方式都应该采用,为增加利润,通常是一方面增加销售收入,另一方面缩减成本。加大人力资本投入,从表面上看是增加了企业的成本,但是增加的人力资源能够创造出更多的价值。因此,增加人力资本的投入不会导致利润减少,而是利润的增加,反之,减少人力资本的投入恰恰会导致利润减少。另一方面,加大人力资本的投入不仅仅局限于引进核心技术人员和高学历等高层次人才,还应该充分重视小人物的作用。小人物是企业具体工作的直接执行者,离开了小人物,再先进的技术也无法被运用于生产,离开了小人物,再先进的管理理念也不能有效地发挥作用;小人物是企业形象的塑造者和宣传者,他们处于企业的底层,和市场联系最紧密,顾客是通过这些低层次的简单劳动者来认识和了解企业的,因此,小人物对企业的生存和发展影响重大。通过对这些员工进行技能培训,让他们掌握更多的技术,增强小人物的技术竞争力,是重视小人物的具体表现,通过对小人物进行技能培训,能够实现企业技术的梯次转移,更有利于企业技术的普及。
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尽管时代一天天在变化,但那些具有传统的“侠义之风”的应聘者是宝洁最期待的。这些素质可以概括为:诚实正直、勇于承担风险、积极创新、发现问题和解决问题的能力、不断进取。这几方面是密不可分、相互联系的。其中,诚实正直是放在第一位的。此外,如果你去宝洁公司的“飘柔”应聘,常常会被问到是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动,而热心社会活动的学生,宝洁会优先考虑聘用的。
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如何防范人才流失,并将人员流动率控制在良性范围内,是人力资源管理的重要目标。企业欲挽留关键员工,单单依靠工资、奖金是不够的,企业要留住员工,首要的是留住员工的心。下面我们看一下德国企业如何留住员工的?
在对宝马的采访中,我学会了一个新英文单词,叫“人体工程学”。对于如何关怀工人,宝马的厂房一直有口碑。在宝马德国Dingolfing工厂,对于一些年龄大的工人更是贴心,从厂房设置到医疗护理,甚至理疗师都有一条龙服务。
“人体工程学”这个词在宝马的生产部门出现频率很高,主要因为他们认为工厂生产线的设置和安装必须考虑到适合人体结构。这些符合人体工程学基本原理的零部件和生产线,都体现都在细节中。
例如特殊的木地板,可以显示更大字体的旋转架显示屏;为防止工人站立过久而随处提供的舒适板凳;为防止员工闪到腰所做的可调整高度的货架;为视力不好的员工加强照明度。在交班的间隙,工人们甚至可以在厂房内休息间里提供的便利床上小憩。
宝马集团生产部发言人Saskia Ebbauer解释说:“自动化可以很大程度解放人力,一些需要不断重复,又消耗体力的简单任务以后都可以交给机器人,由他们承担所有繁重劳动,这也是未来工厂的特征。即使如此,人力依然是工厂运营的重要组成。”
所以宝马一直朝着把员工照顾好的方向努力。
宝马集团有70%的员工都在德国工作。宝马集团的用人原则和人力资源计划,基本可以与德国的情况相匹配。据宝马的分析数据显示:到2020年,德国工人的平均年龄50岁以上的比例将从15%增长到超过35%。
2004年,宝马集团发起了一个全面的“今天为明天”(Today for Tomorrow)的项目,主要就是探究如何在工人年纪变大的同时,还可以保证工人们的创新力和生产力。
“简而言之,我们要创造适合各年龄段的工作环境。其实并没有所谓的‘老年生产线’,更没有‘轻量级工作站’,只有可适合各年龄层的生产线。即使是年轻的工人,也要保证他们在岁数增长的同时身体健康,可以长期保持生产力。”Saskia Ebbauer说。
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在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而名气和资源都比较小的中小企业,如何吸引人才成为中小企业经营者都十分关心的问题。那么中小私营企业吸引人才难在哪里?
通过运用股权将个体的利益和企业的利益统一起来的办法,从而在公司内构建“利益共同体”,增强人才的责任心,激发积极性和创造性,当然这个方法要结合实际情况来考虑。
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企业的竞争力依赖人的竞争力而存在,如何在当前复杂的经济形势下,激励人才,强化企业的核心竞争力,对于企业的长期发展就显得更具有基础而核心的重要性。企业也只有留住人才,才能充分获得人才红利,提高企业的效能。如何利用合理的,可操作的激励机制以更好地发挥人才资源的效益成为当下企业在市场竞争中必须要解决的关键问题。
“民企如何留住和激励核心人才”,《世界经理人》邀请了战略咨询经验丰富的展略达咨询和展略达资本公司创始人兼CEO王伟、深圳市美阳玻璃制品有限公司总经理杨云平、深圳金丰化妆用具有限公司创始人高志红、深圳市七彩通硅塑胶科技有限公司总经理杨秀泉作为沙龙嘉宾,与环球资源企业事务总裁兼《世界经理人》出版人裴克为一同探讨这一话题。
企业不断壮大,在行业内确立领导地位之后,往往会谋求上市。这个阶段的人才激励往往与“股权”相关。但这个阶段的“股权激励”与初创企业的股权激励并不相同。如何去设计和实施,需要非常专业的考量。
王伟:通常来讲,要上市的话,外部资本往往要进入,否则估值就可能出现问题。
第二个,高管及普通员工整体占股的百分比需要合理确定。拿15的百分比对高管来讲是合理的,但是普通员工整体占20个百分比是过高了。
第三个,出钱方的资金来源需要设计,到底是高管和普通员工他自己现金掏钱,还是说公司给一个配比,你可能掏90%,我公司贷款给你买,还是拿薪酬避税来买。
最后也是最重要的是解锁,我给你这个股权,你可能未来需要有一个退出的机制。因为很多老板也是担心,你一旦进入了以后,假如说你跟我理念不合,业绩也没有达到,不断跟我在董事会上叫板,会出现很多问题,我怎么办?会有一个退出机制,退出机制的前提是会有一些约定,绩效的问题,包括重大的战略决策发生分歧的时候,投票权的规定等等。
杨云平:我觉得企业发展壮大,不管上不上市,都要走股权激励。而且需要找有经验的公司进行咨询,让他们做企业顾问,否则可能会出现很多纠纷问题。
高志红:关于期权和分红,我认为不要一次性给,而是是每年给一点。这样可能比较好一点。这样一是可以让核心员工留下来,另外一个可以兼顾企业未来的发展。
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首先,向大家介绍一下“马云眼中的薪酬绩效”:
1、核算的是KPI数据,但考量的一定是KPI以外的东西;
2、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励);
3、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力;
4、三个人干五个人的活,拿四个人的工资;
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求;
6、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值。
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…
这种设计最大的缺点是:
1) 弹性小:固定的部分比重大,例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2) 无法衡量:员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3) 薪酬与员工价值失衡:价值应等于价格,员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
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“创新”这个词从被创造出来至今,已经成为一种独特的职场文化,但在字面上做文章几乎成了这个领域的通病。说起来倒是很容易,但真正实施起来又是另外一回事。《躲开创新的经典陷阱》一文梳理出的经典错误充分说明了这一点,值得警惕。
简单来说,创新就是创造力的展现,是对现有商务运作模式的扩展和进化,虽然伴随着风险,但却是必须进行的工作。创造力能在员工士气、生产力、客户服务、产品研发和业务增量等方面起到惊人作用,因此,可以说,每个能够发现问题、解决问题的人,都被赋予了创新的职能。
对于KPI,人们有两种明显不同的观点:一种认为,这是管理者最重要的工具之一,通过那些看得见的硬数据,可以了解员工工作的完成情况;而另一种则认为,这种方式往往会让员工只专注于工作量,而忽视质量,从某些方面来说,甚至会抹杀员工的创新积极性。
我认为,KPI是否起作用,要根据不同的业务来确定,即使KPI不是最有效率的绩效衡量工具,它仍然是衡量业务是否稳定的一个重要元素,仍然是分享、奖励和鼓励创新的最实用工具之一。但是,它仅仅是工具之一,不能完全当作考核员工的惟一标准。
很多公司会通过年终总结发言等方式,来展示优秀员工的工作思维、业绩成果,一方面将此作为给予优秀员工的个人福利,另一方面则希望借此达到激励创新的目的。但这仅仅只是开始,我相信这类事的价值并不局限在年会上或是业务部门,而应该适当增加次数、适当扩大范围。研发部门显然是鼓励创新、促进创造力最好的示范部门之一,其员工的工作就是定期分享新想法和新创意。这实际上相当于一种软性的业绩考核工具。如果人人都有不服输的念头,那么,这种分享交流就能促进员工的良性竞争。管理者则要学会辨别出良性且有价值的创新,并对员工加以引导,以免他们过于专注于创新,而忽略了本职工作。
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对于那些致力于产业、产品和服务创新的企业来说, 如果加入这三种人,你会发现你的创新指数飞速上升。
创业者的思维往往自然的被资本吸引而且喜欢解决挑战,挑战性越强越好。创业者的思维会促成创新,这意味着别人看起来是问题,而他们看起来却是机会,这样的人会完全被他的选择和结果所控制。
想找到拥有创业思维的人,要寻找那些持续的迎接新的挑战并且可以满怀激情的陈述他们所学到的东西的个体。他们当中的一些也许已经拥有自己的企业,另一些也许投身于已经存在的企业中。
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在当今全球化竞争日益激烈的情况下,人才的跨国竞争、特别是对具有突出领导力的人才竞争愈演愈烈。我国的领导力人才面临着巨大的缺口,而企业想要立于不败之地,获得持续健康的发展,领导力的提升和领导后备人才的培养是重中之重。因为中国企业缺少领导力人才。
近日,在由中华经济文化传播基金、广东大柏地经营教育平台联合主办的“大柏地经营智慧大讲堂——组织领导力”论坛上,来自新加坡的领导学研究专家郭浩水先生语出惊人:“领导力人才缺乏是一个全球性问题”!郭浩水先生在领导力专题演讲中提到,在全球范围内,对领导力的需求远远超过了它的供应能力。如今,“有力的领导”往往被看作是组织成长、变革和再生的最重要、关键因素之一。然而遗憾的是,领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺,使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。广东企业要再度实现质的腾飞,必须大胆引入一些具有跨国公司管理经验的领导人才,同时注重领导力开发与管理梯队的建设。
子旋教授对此有其个人的看法,虽然每个地区都声称自己缺乏领导力人才,但中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调研公司认为他们缺乏领导力人才。据经济学家预测:再过10年,中国的GDP就会超过德国和英国,到了2045年就会超过日本。而经济的发展如果没有适当的人才作为基础,就会变成空中楼阁。
但是,领导人才靠引进是不现实的做法,早些年很多本土企业花重金聘请了一些来自海外或者是跨国公司的职业经理人,结果这些经理人却往往不能发挥作用,所以,对于企业规模增长很快的中国企业来说,要及早开始注意培养管理者的领导力,挖掘他们的领导潜能,并从员工中寻找具有领导能力的人才并对其进行培训,这样才能在一个快速变化的市场里获得生存的空间,取得持续发展。
来自企业的几位实战派代表也分别发表了他们对于领导力问题的观点。奥园复合地产总裁李湘雄先生谈到,随着战略的变化,需要重新定义领导力,过去成功的经验并不一定会对公司未来的成功做出贡献。总结以往项目开发经营与人力资源管理的经验,奥园集团今年推出了新的领导力模型,和以往的领导力模型相比,旧的能力模型更强调管理者的基本能力,而新的能力模型则针对企业的战略需要,对领导者的抱负与方向、战略思维、变革管理能力提出了更明确的要求,可以说新的领导力界定更加野心勃勃。中国网通的熊总也发表了看法:从企业的领导力开发,看到的是一种重视人的文化,人才是企业的资产,如果不能培养,人才也不会继续变成人才,高层管理者必须拥有培养人才的热诚。
对于领导力的种种争议,是存在于管理界的一个永恒话题,正如爱立信(中国)有限公司的副总裁、爱立信中国学院院长马晋红女士所说,“领导力是很深的一潭水”。但无论如何我们需要这样一个人,一个具有杰出能力的领导能够告诉团队——我们往哪里走?我们的核心竞争力是什么?而各个公司领导力的开发项目一般也都包括选才、育才、用人、留才和领导的继任规划。
据悉,本次论坛共计有超过500家来自珠三角的企业出席,与会人员90%以上是企业的经营者和高管人员。
伟大的领导者不仅有进取精神,而且他们还有领导的愿望,他们有强烈的权力欲望,喜欢领导别人,而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人,并在领导过程中获得满足和收益,当权力需要是符合道德的,而不是损害别人时,领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。
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薪酬是企业支付给劳动者的劳动力成本,其是企业经营性成本的重要组成部分,薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容之一,其已经成为企业管理的核心和重点工作。那么企业如何用薪酬管理留住员工?
在人才流动频繁的今天,什么样的薪酬管理体系才能让员工满意、让企业留住优秀员工呢?是不是用最高的薪酬,就能吸引到最优秀的员工呢?可现实中我们经常看到很多企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低,事业发展的机会也很多,但是还是有很多员工轻易就被挖了“墙角”或者选择离职;抑或年年加薪再加薪,却仍然摆脱不了员工年年有怨言的困扰?这到底是什么原因造成的呢?企业该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系,从而达到持续激励员工的目的呢?本文拟从薪酬设计和实施中阐述几点关键原则和因素。
对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意度和忠诚度,较高的工作效率、积极的工作态度,与之俱来的还有较低的离职率。反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系,虽然降低了企业的人力资源成本,但是会使企业员工失去工作的热情和主动性,降低工作效率,甚至可能流失核心员工,进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的恶性循环,最终导致企业资源的巨大浪费。因此若要保留和吸引人才,企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具有一定的竞争力。一家美国财富500强公司的人力资源经理表示,他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于500强中同一梯队公司的水平。他说,“假如我们的薪资高于市场水平,劳动力成本就会承受巨大压力。而据我观察,即使薪资高于平均水平,你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬涨幅比市场水平低,哪怕只低几个百分点,你的离职率也会上升,而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。”
对内,薪酬要具有公平性,所谓“不患寡而患不均”,员工之间总免不了相互比较,跟自己同等级比、跟不同等级比,当发觉自己的回报量小于付出量时,便会产生不满和不公平感,有能力的人另谋高就,没有能力的人则留在原岗位。所以离开薪酬内部公平的前提,再多的物质刺激也不能使员工受到激励。
同时我们也必须认识到,薪酬管理体系的竞争力和公平性是相对的,企业要根据自身所处的发展阶段和经济承受能力决定。
如:路桥企业不容易找到外部薪酬数据,同岗位人员能力参差不齐,各企业对人员要求不一样,这些都是竞争性面临的问题,怎么办?
内部公平性方面路桥企业岗位之间差别大,各类素质的人都有,从工人到高级管理者所做的工作差别大,岗位之间如何平衡,如何给大家解释说明让大家内心感到平衡?
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随着社会生产力不断提高。相关领导人和管理机制要得进行改革,完善这些制度,使得管理水平提高。企业高素质人才的管理,它主要借助分支管理形式进行管理。那么企业运营中人才队伍如何建设?
在进行管理时,应该从基层的职员进行分类别管理。尤其是那些国有控股企业,这些企业的管理方式一直备受质疑。随着社会不断发展,该管理模式都需要得到改进,这样才能符合社会发展需要。要在最短的时间内转化管理体制,摒弃传统的行政隶属模式,将国有控股企业人员,以及股权代表人员进行统一管理,将其归置到省、县以下的部门单位。执行纽带管理形式。
另外,要根据企业员工数量、销售量、产业规模以及经济指标进行划分,进行形式管理,对这些人员相应的执行起分层管理,这样的管理模式才符合当代发展需求。那些规模大的企业,应该在企业内部建立重点培养对象,将房地产开发、餐饮服务、运输行业等等,作为重点企业。每个规模企业的业务内容不尽相同,要根据具体的情况,执行相应的措施。
总而言之,各党委个部门应该严格执行相关工作,应该将建设事业摆放在第一位。政府应该时刻关注企业发展动态,对企业人员进行培养。企业发展有了动力之后,社会发展水平才会提高。政府和企业间是相应的个体,它们的发展方向和发展目的一致,都是为促进社会发展而努力,因此,它们的人才管理模式应该保持一致。
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人才规划是人才供应链的基础,为避免需要用人时无人可用,企业必须提前下手。从外部引进人才则是其中的一种手段,今天小编就给大家讲讲企业喜欢从外部引进人才的原因,一起了解下吧。
如果企业花了很多的精力、时间、成本,从外部引进一个个看起来非常优秀的关键人才,但如果最后经常失败的话。这个结局,无论是企业高层、还是HR、还是外部的猎头公司(如果企业有使用的话),都不愿意面对。
失败的次数多了,这个企业在外部人才市场的雇主口碑就会变得越来越差,一不小心借助互联网的引爆,会让这个企业成为整个行业内人才的“禁地”,当然,因为频繁的关键人才流失,这个企业内部的优秀关键人才也会成为各个企业、各个猎头公司竞相挖角的对象。
企业的关键人才是指关键岗位上的业绩持续表现优秀的人才,这种业绩持续优秀表现是因为人才本身的高潜力因素取得的,而非外部的因素偶然导致。
比如,很多企业的优秀销售人员虽然都是一线员工,但有一年很多销售人员超额完成销售目标是因为行业增速超出事先的预期,或者区域性爆发偶然因素所导致;只有那些业绩表现持续优秀的人才,才会是高潜力人才,提拔他们才是正确的,才能化解彼得法则。
可见,在从外部引进关键人才之前,一定要识别出本组织内部高潜力人才的模样。
比如宜家对高潜力人才的行为首先要求要与宜家文化符合——宜家提倡“一起工作”的能力,如果一个主管经常把员工组织起来讨论,那么这个能力就很得到很高的评价。
比如复星要求关键人才必须要有“企业家精神”,其行为表现为:不断想创新、创造,不断去学习,不断在思考新的商业模式,而且有这个精力、能力和想法去实现。
以前,我们会用岗位胜任力模型来解决这个问题;但互联网+,使得商业世界驶入 VUCA 的世界,单纯的岗位胜任力模型很难确保人才与组织文化、业务流程、产品发展与用户需求匹配,相应的,我们开始运用高潜力模型来给那些能持续保持高绩效的人才进行画像。
优势识用公司在借鉴亿康先达国际全球10万个高管成功聘用案例的高潜力模型后,结合盖洛普公司的优势识别理论,能将人才的天赋、与过去的工作经历、以及现在已形成的个人能力做出准确识别,并帮助组织、人才准确预测其未来高绩效的可移植性。现在,我们已经掌握国内领先的高管寻访与潜力评估的流程、方法,工具。并且已经在服务过的客户领域里面获得非常优质的好评。
当然,高潜力人才都会有一些通用的能力标准,这些标准,放在任何一家公司的关键岗位人才选拔上,都是适用的:
■求知欲,即好奇心,保持谦虚、开放和持续学习的态度。
■洞察力,指分析与判断能力。
■沟通力,指善于倾听以及丰富的影响能力。
■意志力,指有坚持和严于律己的精神。
■高情商:指同理心、和管理他人关系的能力。
■战略导向:全流程思维或全生命周期管理的思维。
■绩效导向(致力于提升业绩)。
可见,如果没有清晰的高潜力人才画像,不能确保外部引进的关键人才符合组织内部高潜力人才的特点,那么引进就肯定失败。
其次,要在关键人才引进前,一定要做好组织能力发展的分析、内部关键人才盘点、外部关键人才购买的定位。
优势识用公司曾经服务过一家数百亿集团企业,客户是属于那种相关多元化做得非常棒的工业企业,一年的营收将近400亿、近利润20个亿;每个产业布局都很完善、有一定的协同效益,他想委托我给他招聘战略投资部的中高级人才,目标也很明显,做更大产业范围内的关键领域的股权投资、并购,以提前布局公司未来10年、甚至更长时间后的战略布局。
他们的招聘总监打了了三次电话给优势识用的合伙人,希望我们能够派遣资深的行业顾问、项目团队来协助他们进行这类人才寻访与潜力评估。
但经过两次电话沟通,我们就发现一个很明显的问题:目前战略投资部门由一个年资很长的投资总监分管,他的能力已经不能满足公司这样重要的使命、职责,但公司不愿意进行任何的职位调整,所以希望人选能接受专家的身份进入到这个组织。
这个是很明显的配置前,没有解决帕金森定律的问题。投资总监已经知道公司对他的不信任,如果公司让他选拔人才,他断然不会让这种不信任的局面,变成未来他被替换的危机。
所以,我们的建议是,在引进关键人才前,一定要评估自己的组织能力构建要求、盘点内部关键人才能力,给出正确的人才定位。您不能指望外部高潜力人的人才会屈就于一个不胜任的上司下面。
最后,在引进外部关键人才之前,我们需要一点智慧和勇气来构建一个外部高潜力人才融入的保护措施与环境。
所有外部引进的高潜力人才,一定是为了未来业绩持续突破或者驱动现有业务转型与调整的重要力量。
但我们也需要清楚的认识到:企业的经营管理是没有灵丹妙药的,是不能走直线的,组织内部的业绩提升一定会遵循阻力最小的路径,它呈曲线、是个螺旋式上升的过程。
所以在,关键人才引进前,不妨采取一定的保护措施,减少外部人才引进后的与既有团队的摩擦。
在优势识用公司服务过一家大型金融集团企业在这方面做得很好,他所有引进的外部核心业务高管都放在董事会办公室里面,直接向董事长汇报;当然,这些人才在引进之前是经过严格的选拔与评估的,引进后也是通过项目制的方式逐渐熟悉公司业务、人事,在此过程中也慢慢获得内部管理层的认可,所以他们的关键人才引进非常的成功。
相反,那些没有政治觉悟的企业,往往粗暴地将关键人才至于一个非常陌生、阻力非常大的职场环境,这将阻碍高潜力人才的价值创造。
最近,优势识用接触到一家的大型多元化集团企业,他们的董事长对各个业务板块现有的HR团队能力不满意,要求积极为各家下属产业单元引进优秀的HRD。遗憾的事,集团的HRVP只是简单的执行,因为下属业务单元与集团的关系一直是弱管控,但事实却是如此,每家下属子公司现在都用分管人力资源的副总、下面还有工作十几年的人力资源部长,每家子公司都认为自己的人力资源团队没有问题,而且还有很多副总、人力资源部长都希望能在这个领域获得杰出的业绩表现,大部分人都欢迎空降一个对业务不熟悉的外部HRD,这让这家企业的引进的很多HRD变成了一个高危的岗位。
对于,这样的客户,优势识用的建议是请重视、珍惜和保护好那些外部引进的人才,并采取实质性的行动,否则不要引进。
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