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企业资金战略管理主要是针对资金流向的管理。以创造价值为目标的资金战略管理,主要依据企业内外环境因素以及变化趋势,规划企业未来资金流向,调整企业的资金流转,为企业的经营战略提供资金支持。
资金战略管理流程由企业环境分析、资金战略分析、资金战略的制定、战略实施、战略评价组成。
从企业战略角度分析企业的资金供需的内外部环境,把握企业经营环境的现状及变化趋势,才能有利于企业发现资金投向的有利机会,规避资金营运过程的风险。
1.外部环境分析
①国家宏观经济政策对企业资金的影响。经济发展水平、经济管理体制、经济结构以及金融、税收等方面的状况和政策影响企业的投资与融资活动。例如央行放宽信贷规模、调低存贷款利率。银行贷款容易取得,债务资金成本也会降低,企业可能相应调整不同来源的现金比例。再者,存款利率下降可以刺激消费,活跃市场,促进企业增加投资或是调整投资方向,这些都会影响企业投资现金流量。
②政治法律因素的影响。国家通过法律法规引导企业资源配置,影响企业的投资现金流向。比如国家对稀有资源交易的限制或是对环境的保护会改变企业对相关投资项目的决策。
③科学技术因素的影响。科学技术的发展促进企业的产品研发,从而影响企业产品的成本与质量。通过与竞争对手的比较,企业可能进行市场定位和经营方针的调整,进而改变企业的投资决策和投资现金流量。
④社会文化因素的影响。社会文化影响消费行为,通过市场对企业产品或劳务的需求状况影响企业投资现金流量。市场对企业产品看好,需求量大,促使企业增加投资。反之则要缩减生产规模,甚至撤回项目资金。
2.内部经营环境分析
在企业初创期与发展期,为使产品和业务打开市场,或应对销售额和利润快速增长状况,企业需要投入大量资金,资金流出会大于流人。在企业成熟期,产品市场趋于饱和,达到规模经济,销售额和利润的增长速度减缓,资金流入增多,企业可以适当投资防卫型项目用来抵御来自竞争方面的压力,保持已有的市场。在衰退期,由于技术变革等原因而退出市场,销售额和利润显著下降,而要采用收缩转移战略。对损害企业价值的投资项目和业务应当及时退出,监控项目的现金回收和投资回撤,维持一定的现金流入。
企业内部资源分析是指对企业财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、人力资源状况、企业文化状态的分析。企业财务状况限制投资项目规模,企业的研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位对投资项目的选择、新增投资决策都有影响,人力资源状况、企业文化对企业投资决策质量起重要作用。这些因素最终都会影响企业的投资现金流量。
1.投资决策
根据创值动因解析模型,自由现金流由经营现金流量驱动,而经营现金流量又取决于项目投资回报率。因此,投资项目决策的目标就是在从备选项目中选择投资报酬率最高的项目,促进企业自由现金流量的增长,实现企业价值创造。需要注意的是,投资项目的决策还与项目的资本成本有关。当企业可以采取一定措施降低项目的资本成本,使得资本成本低于项目的投资报酬率,则原先由于投资报酬率过低而被否决的项目,因为能够为企业创造价值而变得可行。
2.筹资决策
在投资项目风险一定的情况下,筹资方式的不同决定了资本成本的差异。根据创值动因解析模型,资本成本可以分解为负债成本、权益成本与负债权益比重这三个驱动因素。负债成本进一步分解为无风险资本成本、市场平均风险溢价和企业特有风险溢价。负债权益比重的驱动因素可以分解为长期负债、流动负债与股东权益。无风险资本成本、市场平均风险溢价由宏观经济环境决定,因而影响企业筹资决策的驱动因素主要是公司特有风险溢价、长期负债、流动负债与权益成本和股东权益。
企业特有风险溢价是债权人根据经营和财务风险要求的风险补偿,它与企业的负债权益比重有关。当负债权益比重上升到一定程度的时候,负债相对权益资本的低成本优势将不复存在。企业在为项目筹集资金时,应该尽可能实现最优的资本结构,最小化资本成本。因此,筹资决策的目标是在规避风险的情况下,从备选项目中选择最低资本成本的筹资方案,实现企业价值创造。
资金战略实施是动用企业各种资源,将制定好的现金流战略付诸实施,通过系统的、相互配合、前后一致的战略行动达成企业价值最大化目标的过程。战略实施主要包括以下内容:
1.资金战略预算
资金战略预算是将企业的资金战略管理规划在企业运营层面进行定量化管理.引导组织内各个层级的管理人员提前对自己的工作做出计划,并和企业整体的目标进行充分协调;为组织内部提供了一种资源分配的有效方式,既照顾了组织目标的实现,又兼顾了资源运用的效率。
从战略角度制定资金预算,解决的是企业的总体目标以及实现目标的具体方式,涉及的是进入哪个市场、生产何种产品,也包括采用怎样的价格、如何安排研发、资本性支出和资本结构等问题。资金战略预算是企业对未来现金流量进行的整体安排,其内容和精细程度相对于短期预算(年度预算)来说,不需要特别细致。在预计项目期间内,对项目的资产投资和经营扩张所需的资金,研发投入资金,项目经营期间内每年度的原料、人工、广告费用、销售费用、管理费用和生产所需资金以现金流出量表示,结合各年度的销售收入带来的经营现金流入量,以及企业筹集资金的安排,反映企业未来的现金流量概况。
2.资金战略的控制
资金战略控制是指确立控制标准,监测战略执行情况,对偏差进行分析,拟定并实施纠正措施。其主要流程包括:
(1)设定评价标准。资金战略控制的前提是设定控制标准,解决“控制和评价什么”的问题。资金战略控制是对企业资金战略实施过程所进行的控制,即控制投资项目与筹资项目对企业价值创造的影响。投资项目是企业经营性现金流回报率的先天性决定因素,可以通过投资项目创造的现金流量对其成功与否进行反映。由于现金流量是结果型的数据,将现金流量与促进现金流量增长的企业关键成功因素和关键绩效指标结合起来作为控制标准对投资项目进行评价和控制。
(2)将资金战略控制嵌入到财务信息系统。资金战略控制的必要条件是及时获得资金战略执行的有关信息,通过比较战略执行结果与所设定的标准,找出差距。这是确定资金战略控制方向与控制力度的依据。
资金控制方法包括三部分:阀限值检查、分析偏差原因和制定纠正措施。对资金战略执行的结果与战略制定的标准进行比较之后,和预设的阀限伉进行比较,看是否实施纠正偏差措施。如果资金战略执行的结果超过了阀限值的界限,那么下一步便是分析偏差产生的原因.制定纠正措施。
战略控制的核心环节是调节行为,实施拟订的纠正措施,并继续监测实施后的结果。纠正措施应该视问题的性质和产生的原因而定。如果是制定的标准太高,偏离实际,可以考虑实际情况,修改制定的标准。如果出现的偏差是因为某些偶然因素作用的结果,考虑在现有技术水平下是否可控。若不可控,与其贸然采取措施,不如静观其变,同时准备应付措施。如果出现的偏差是因为战略实施过程中某些决策失误或执行不力,则应加强内部沟通,改进工作方法。如果出现的偏差是因为内外部环境发生变化,只好对战略进行调整和变革。
3.资金战略实施结果评价
资金战略评价关注的是企业的投资和筹资项目是否成功,能否带来未来现金流入企业。投资项目的成功不仅取决于项目的好坏,投资决策的正确与否,还与项目实施过程中企业研发进程、内部生产管理流程,以及外部市场经营有关。
对资金战略实施结果的评价指标设计,要设置关键绩效指标,对企业现金流战略实施结果进行评价。从指标上来说,对非财务指标的控制,将通过现金流量指标体现其影响。
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第一条 为促进北京市小企业创业基地建设,根据《北京市支持中小企业发展专项资金管理暂行办法》(京财经一〔2005〕412号)等有关政策规定,制定本细则。
第二条 本细则所指小企业创业基地(以下简称“创业基地”)是指根据《北京市小企业创业基地管理暂行办法》(京经信委发〔2012〕23号),经北京市经济和信息化委员会(以下简称“市经济信息化委”)认定,或者按上述办法规定标准建设,由具备独立法人资格的机构经营管理,为小型、微型企业创业提供孵育空间和服务的场所。
第八条 申报服务环境建设项目,应报送以下材料:
(一) 《北京市小企业创业基地服务环境建设项目资金申请表》(见附件3);
(二) 《北京市小企业创业基地服务环境建设支出明细表》(见附件4);
(三)项目可行性研究报告(或资金申请报告),原则要求由有资质的咨询设计单位编制(格式见附件5);
(四)作为可行性研究报告(或资金申请报告)的附件资料,还应提供以下材料:
1、经年审的营业执照副本、法人单位基本情况统计表、固定资产投资登记表、近两年经审计的财务报表及最近一期的财务报表;
2、申请服务环境建设项目需提供核准或备案批准文件,规划部门出具的《规划选址意见》,已开工项目的《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》,环保部门出具的环境影响评价文件的审批意见,国土资源部门出具的项目用地预审意见等;
3、项目资金来源证明、已投入资金支付凭证;
4、申请贴息的项目须出具项目单位与有关金融机构签订的借款合同、借款到位凭证、付息凭证及《借款合同审查表》(见附件6);
5、拟购置设备的询价资料;
(五)《申报材料真实性声明函》(见附件8);
(六)其他要求的材料。
第九条 申报入驻企业奖励项目,应报送以下材料:
(一)《创业基地入驻企业奖励申请表》(见附件7);
(二)创业基地申报单位上年度财务审计报告和近期财务报表;
(三)创业基地与入驻小型、微型企业所签订的租赁合同;
(四)创业基地入驻小型、微型企业营业执照复印件、组织机构代码证复印件,此外还需提供部分小型、微型企业上年度财务报表和统计报表(具体根据评审单位要求提交);
(五)《申报材料真实性声明函》(见附件8);
(六)其他要求的材料。
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企业资金战略管理主要是针对资金流向的管理。以创造价值为目标的资金战略管理,主要依据企业内外环境因素以及变化趋势,规划企业未来资金流向,调整企业的资金流转,为企业的经营战略提供资金支持。那么企业资金战略管理的流程是怎样的?
资金战略管理流程由企业环境分析、资金战略分析、资金战略的制定、战略实施、战略评价组成。
从企业战略角度分析企业的资金供需的内外部环境,把握企业经营环境的现状及变化趋势,才能有利于企业发现资金投向的有利机会,规避资金营运过程的风险。
1.外部环境分析
①国家宏观经济政策对企业资金的影响。经济发展水平、经济管理体制、经济结构以及金融、税收等方面的状况和政策影响企业的投资与融资活动。例如央行放宽信贷规模、调低存贷款利率。银行贷款容易取得,债务资金成本也会降低,企业可能相应调整不同来源的现金比例。再者,存款利率下降可以刺激消费,活跃市场,促进企业增加投资或是调整投资方向,这些都会影响企业投资现金流量。
②政治法律因素的影响。国家通过法律法规引导企业资源配置,影响企业的投资现金流向。比如国家对稀有资源交易的限制或是对环境的保护会改变企业对相关投资项目的决策。
③科学技术因素的影响。科学技术的发展促进企业的产品研发,从而影响企业产品的成本与质量。通过与竞争对手的比较,企业可能进行市场定位和经营方针的调整,进而改变企业的投资决策和投资现金流量。
④社会文化因素的影响。社会文化影响消费行为,通过市场对企业产品或劳务的需求状况影响企业投资现金流量。市场对企业产品看好,需求量大,促使企业增加投资。反之则要缩减生产规模,甚至撤回项目资金。
2.内部经营环境分析
在企业初创期与发展期,为使产品和业务打开市场,或应对销售额和利润快速增长状况,企业需要投入大量资金,资金流出会大于流人。在企业成熟期,产品市场趋于饱和,达到规模经济,销售额和利润的增长速度减缓,资金流入增多,企业可以适当投资防卫型项目用来抵御来自竞争方面的压力,保持已有的市场。在衰退期,由于技术变革等原因而退出市场,销售额和利润显著下降,而要采用收缩转移战略。对损害企业价值的投资项目和业务应当及时退出,监控项目的现金回收和投资回撤,维持一定的现金流入。
企业内部资源分析是指对企业财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、人力资源状况、企业文化状态的分析。企业财务状况限制投资项目规模,企业的研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位对投资项目的选择、新增投资决策都有影响,人力资源状况、企业文化对企业投资决策质量起重要作用。这些因素最终都会影响企业的投资现金流量。
1.投资决策
根据创值动因解析模型,自由现金流由经营现金流量驱动,而经营现金流量又取决于项目投资回报率。因此,投资项目决策的目标就是在从备选项目中选择投资报酬率最高的项目,促进企业自由现金流量的增长,实现企业价值创造。需要注意的是,投资项目的决策还与项目的资本成本有关。当企业可以采取一定措施降低项目的资本成本,使得资本成本低于项目的投资报酬率,则原先由于投资报酬率过低而被否决的项目,因为能够为企业创造价值而变得可行。
2.筹资决策
在投资项目风险一定的情况下,筹资方式的不同决定了资本成本的差异。根据创值动因解析模型,资本成本可以分解为负债成本、权益成本与负债权益比重这三个驱动因素。负债成本进一步分解为无风险资本成本、市场平均风险溢价和企业特有风险溢价。负债权益比重的驱动因素可以分解为长期负债、流动负债与股东权益。无风险资本成本、市场平均风险溢价由宏观经济环境决定,因而影响企业筹资决策的驱动因素主要是公司特有风险溢价、长期负债、流动负债与权益成本和股东权益。
企业特有风险溢价是债权人根据经营和财务风险要求的风险补偿,它与企业的负债权益比重有关。当负债权益比重上升到一定程度的时候,负债相对权益资本的低成本优势将不复存在。企业在为项目筹集资金时,应该尽可能实现最优的资本结构,最小化资本成本。因此,筹资决策的目标是在规避风险的情况下,从备选项目中选择最低资本成本的筹资方案,实现企业价值创造。
资金战略实施是动用企业各种资源,将制定好的现金流战略付诸实施,通过系统的、相互配合、前后一致的战略行动达成企业价值最大化目标的过程。战略实施主要包括以下内容:
1.资金战略预算
资金战略预算是将企业的资金战略管理规划在企业运营层面进行定量化管理.引导组织内各个层级的管理人员提前对自己的工作做出计划,并和企业整体的目标进行充分协调;为组织内部提供了一种资源分配的有效方式,既照顾了组织目标的实现,又兼顾了资源运用的效率。
从战略角度制定资金预算,解决的是企业的总体目标以及实现目标的具体方式,涉及的是进入哪个市场、生产何种产品,也包括采用怎样的价格、如何安排研发、资本性支出和资本结构等问题。资金战略预算是企业对未来现金流量进行的整体安排,其内容和精细程度相对于短期预算(年度预算)来说,不需要特别细致。在预计项目期间内,对项目的资产投资和经营扩张所需的资金,研发投入资金,项目经营期间内每年度的原料、人工、广告费用、销售费用、管理费用和生产所需资金以现金流出量表示,结合各年度的销售收入带来的经营现金流入量,以及企业筹集资金的安排,反映企业未来的现金流量概况。
2.资金战略的控制
资金战略控制是指确立控制标准,监测战略执行情况,对偏差进行分析,拟定并实施纠正措施。其主要流程包括:
(1)设定评价标准。资金战略控制的前提是设定控制标准,解决“控制和评价什么”的问题。资金战略控制是对企业资金战略实施过程所进行的控制,即控制投资项目与筹资项目对企业价值创造的影响。投资项目是企业经营性现金流回报率的先天性决定因素,可以通过投资项目创造的现金流量对其成功与否进行反映。由于现金流量是结果型的数据,将现金流量与促进现金流量增长的企业关键成功因素和关键绩效指标结合起来作为控制标准对投资项目进行评价和控制。
(2)将资金战略控制嵌入到财务信息系统。资金战略控制的必要条件是及时获得资金战略执行的有关信息,通过比较战略执行结果与所设定的标准,找出差距。这是确定资金战略控制方向与控制力度的依据。
资金控制方法包括三部分:阀限值检查、分析偏差原因和制定纠正措施。对资金战略执行的结果与战略制定的标准进行比较之后,和预设的阀限伉进行比较,看是否实施纠正偏差措施。如果资金战略执行的结果超过了阀限值的界限,那么下一步便是分析偏差产生的原因.制定纠正措施。
战略控制的核心环节是调节行为,实施拟订的纠正措施,并继续监测实施后的结果。纠正措施应该视问题的性质和产生的原因而定。如果是制定的标准太高,偏离实际,可以考虑实际情况,修改制定的标准。如果出现的偏差是因为某些偶然因素作用的结果,考虑在现有技术水平下是否可控。若不可控,与其贸然采取措施,不如静观其变,同时准备应付措施。如果出现的偏差是因为战略实施过程中某些决策失误或执行不力,则应加强内部沟通,改进工作方法。如果出现的偏差是因为内外部环境发生变化,只好对战略进行调整和变革。
3.资金战略实施结果评价
资金战略评价关注的是企业的投资和筹资项目是否成功,能否带来未来现金流入企业。投资项目的成功不仅取决于项目的好坏,投资决策的正确与否,还与项目实施过程中企业研发进程、内部生产管理流程,以及外部市场经营有关。
对资金战略实施结果的评价指标设计,要设置关键绩效指标,对企业现金流战略实施结果进行评价。从指标上来说,对非财务指标的控制,将通过现金流量指标体现其影响。
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企业对云服务和安全的了解越来越深入,并且越来越多的选择在私有的云托管环境中部署资金管理技术。资金管理人员对整合了实时债务和投资报表功能的企业级外汇和利率风险头寸的实时视图的需求越来越高。 SunGard企业流动性业务部门资金解决方案高级副总裁Paul Bramwell说道:“为了驾驭我们在行业中看到的变化,企业正在探索一些新技术,用以提高现金可视度、更有效地管理日趋广泛化的风险,如:外汇、信用、利率和商品风险。企业还通过提高金融供应链的透明度和简化通讯和沟通,以寻找更好地与银行和交易伙伴合作的方法。他们不断加强在私有的云环境下部属资金管理技术,以帮助提高其工作效率,降低IT成本。”
为企业提供AvantGard treasury 和流动性管理解决方案的SunGard,最近提出了影响公司首席财务官、资金管理人员及和其他财务主管运营资金管理部门、管理流动性的10大趋势。
具体如下:
1.公司正试图获取风险的综合视图,并逐步建立对如外汇、信用、市场、利率和商品等多风险的模型。
2.更多地采纳付款网络和交易。
3.资金管理人员希望通过改进的信用风险分析和收款自动化策略,以改善营运资本,降低融资规模。
4.公司正试图简化和整合其付款流程。
5.公司正逐步趋向于外包其交易性的资金管理功能。
6.越来越多的公司转向针对多银行连接的综合技术集线器,包括如eBAM在内的嵌入式服务及托管的SWIFT网络连接。
7.越来越多的公司,尤其是亚洲、中东和南非的公司,为了提高透明度和效率,正在进行资金运营的集中化。
8.企业对云服务和安全的了解越来越深入,并且越来越多的选择在私有的云托管环境中部署资金管理技术。
9.资金管理人员对整合了实时债务和投资报表功能的企业级外汇和利率风险头寸的实时视图的需求越来越高。
10.公司继续关注金融通讯标准,如ISO 20022、CGI 和 SWIFT 3SKey,同样也为SEPA合规做准备。
Aite集团高级分析师Nancy Atkinson说道:“资金技术在全世界发生着变化。其变化范围从运用集中资金技术后电子数据表的减少,到简化公司-银行间连接,如SWIFT连接管理和eBAM管理,再到为达到风险综合视图而进行的跨技术平台整合工作。此外,我们看到了更多的资金管理技术部署在私有的云托管环境终,消除了资金管理人员繁重的IT维护工作,并可以更多地关注流动性管理。”
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资金是企业集团一切财务资源的最终表现形式,也是企业集团最基础的资源,在企业集团财务管理体系中占据战略性地位。从企业集团管理系统子功能的角度看,财务管理是对企业资源在资金形态上的获取和在使用过程中加以管理,从而履行企业的有关责任并达到企业价值目标的管理活动,因此,财务管理首先是资金管理,其战略性地位首先在于企业集团的生存与安全体现在资金链条是否可能被拉断;而从发展与平衡的角度看,资金效益最佳则体现了企业集团资源配置最优。而从资金管理科学化内涵的意义上理解,只有把企业资金的管理和运用纳入到资本管理亦即以价值为核心的企业资源管理的框架之内,才能为企业财务战略、公司治理结构以及企业战略的全面一致提供可靠支撑。
因此,从战略意义上讲,企业集团公司的资金策略不仅需要考虑资金流向管理,而且需要考虑在风险环境下资金取得的成本、使用效率和运营效果等重大问题。为此,集团公司的资金策略可以从筹融资策略和资金管理策略两大方面作出选择,并保证风险、成本与收益之间的匹配。
一、筹融资战略
筹融策战略可以认为是资金策略的子策略。理论上讲,筹融资策略的目标是融资成本最小化,但是,对于企业集团而言,由于具体目标的多元化,决定了集团公司需要不断地扩大融资渠道和筹资规模,导致集团公司常常面临着巨大的筹资压力。再加之多元化的融资渠道不仅仅与资金成本和融资规模有关,还和集团公司不同的业务特性、业务地区范围、业务的战略地位乃至社会责任有密切关系。因此,筹融资策略的目标是实现与集团战略目标和业务结构相适应的、合理的、多元化的融资结构。
以上目标决定了集团公司必然要采取内部积累(留存收益再投资)、外部权益融资即发行股票、发行债券和银行借款等多种渠道开展融资活动,但是,由于每种渠道都有各自的优缺点和资本成本,同时多种融资渠道的组合,也决定了公司的资本结构,进而产生财务风险。
因此,集团公司的筹融资策略选择需要守住资本成本底线和资本结构底线。在此前提下,集团公司的筹资策略可以根据具体业务结构、融资主体的特性等因素在多种渠道中作出选择。
二、资金管理策略
资金管理策略是在战略视野下审视资金管理系统的基本职能及其有效性。资金管理系统职能是以控制目标为依据而在制度体系环境中运作的,而控制目标与制度环境是在企业战略和公司治理的基础上生成的。
因此,资金管理策略首先体现在它的战略控制职能上。一般来说,财务战略控制的目标就是企业的长期财务规划以及预算中的财务指标,特别是围绕资本回报率、红利(一般也是企业资产和净资产)增长率以及资本成本这三大价值驱动因素所形成的财务指标体系。因此,资金管理体系的战略控制职能首先是紧紧围绕这些价值驱动因素的控制职能。
三、资金管理控制职能
基于上述分析,为了保证企业集团资金管理策略的有效性,资金控制职能的具体内容应包括:一是从技术上确定资本成本,这是资金管理系统的核心责任,是守住资本成本这一底线具有根本性的问题;二是资金头寸和现金头寸管理,这一问题本质上只是对企业长期财务规划和预算的补充性问题,其目标是确保企业短期流动性和变现性;三是企业集团财务信用管理,包括售出信用、取得信用以及信用储备管理;四是企业集团的纳税筹划系统,问题至少要涉及企业集团的成本管理系统、转移定价系统和资金头寸管理系统等;五是企业的薪酬、激励和福利体系,这一体系虽然从内容上看,不在企业集团的资金体系之内,但和企业集团的资金管理体系也存在复杂的关联。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
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企业薪酬管理有什么制度吗?如何做好企业的薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
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有限公司分支机构资金管理办法为了加强分支机构的资金管理,会出台一些资金管理办法,读文网小编把整理好的分公司资金管理办法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、总公司与分公司的概念
总公司管理分公司,对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面行使指挥、管理、监督的权利,具有法人资格,可以独立承担民事责任。分公司是与总公司相对应的法律概念,是指在业务、资金、人事等方面受总公司管理,不具有法人资格的分支机构。分公司在法律、经济上没有独立性,属于总公司的附属机构。
2、分公司与总公司的关系体现在以下几个方面:
(1)分公司没有自己的独立财产,其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分,列入总公司的资产负债表。
(2)分公司不具有法人资格,不独立承担民事责任。
(3)分公司的设立程序与一般意义上的公司设立程序不同,设立分公司只需办理简单的登记和开业手续。
(4)分公司没有自己的公司章程,没有董事会等公司经营决策机构。
(5)分公司名称为总公司名称后加分公司字样,其名称中虽有公司字样,但不是真正意义上的公司。分公司不具有法人资格,不独立承担民事责任。
3、分公司债务总公司是否有法律义务承担呢?
我国《公司法》第十四条规定:“公司可以设立分公司。设立分公司,应当向公司登记机关申请登记,领取营业执照。分公司不具有法人资格,其民事责任由公司承担。”从上述规定我们可以得知,分公司是总公司设立的,其隶属于总公司。分公司不具有法人资格,其这一特点决定了其没有自己的独立财产,其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分,列入总公司的资产负债表中。分公司也无公司章程。根据该规定,对于分公司经营活动中所产生的债务,总公司是要承担相关责任的,但具体如何承担责任?各地法院处理不尽统一。主要分为几类:
(1)总公司独立承担责任。总公司直接为被告,分公司所产生的债务直接由总公司承担。
(2)总公司承担补偿责任。以分公司与总公司为被告,在分公司不能承担所负债务时,总公司承担补偿责任。
(3)总公司承担连带责任。以分公司与总公司为共同被告,二者承担连带责任。
(4)分公司直接承担责任。法院审判中只有分公司作为被告人,总公司不参加诉讼。但在执行过程中,若分公司的财产不足清偿其债务的,对方还可申请执行总公司的财产。对此,《最高人民法院关于人民法院执行工作若干问题的规定(试行)》第78条明确的规定,“被执行人为企业法人的分支机构不能清偿债务时,可以裁定企业法人为被执行人。”
由此可以看出,对分公司产生的债务,只要没过诉讼时效总公司最终还是要承担分公司债务的。这也是《公司法》第十四条的规定目的所在。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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如今有些企业出现新老员工薪资差距大,新员工比老员工薪资高的情况。读文网小编把整理好的企业薪酬管理规定分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:杨大跃,中加商学院并获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位。
中国企业,特别是人力资源管理趋于完善的中小企业,还是面临着很多薪酬管理规定弊端。本文总结出中国企业薪酬管理规定以下六大缺陷。
一、薪酬管理规定设计缺乏战略性思考
薪酬管理设计应该站在战略性角度上去思考。众达朴信观察到,很多企业管理者在实践一开始就开始关心细节,反复讨论薪酬管理成本,差异性等;或者照本宣科地根据教科书的薪酬管理设计一步一步来,或者直接套用竞争对手的薪酬管理。很少有企业管理者在薪酬管理规定设计时会真正思考“新的薪酬管理规定设计可以使我们达到什么样的目的?”“它是否可以帮助我们达到组织战略目的?”“它是否能认可员工的贡献?”这无疑让薪酬管理设计落入到技术层面,而非战略层面。
二、薪酬管理规定设计脱离岗位职责
目前很多企业的薪酬管理与岗位的贡献/价值没有联系上,而是一味地与行政级别,资历挂钩,缺乏对劳动/技能/能力差别的定量分析。未来的薪酬管理,一定是要对劳动技能、劳动强度、责任、贡献等多个因素的不同纬度分析,确定最后的岗位薪酬管理。根据岗位职责,通过岗位匹配的薪酬管理设计才能真正做到内部公平性。
三、薪酬管理规定内部制度不统一
很多企业在薪酬管理改革过程中的不同时期会有不同的薪酬管理制度,这些制度往往都是为了解决眼前的问题,如提高基础员工工资、增加销售人员福利等。但这些制度并非全盘考虑,常与整个公司的薪酬管理制度脱钩,长年累积下来会直接导致公司薪酬管理混乱,导向制度分散化。薪酬管理混乱的症结也在与此。
四、盲目的员工薪资保密
有的企业执行的是严格的薪资保密政策,员工会签署薪资保密协议,并规定员工之间禁止讨论薪资的收入。但是,这种盲目的员工薪资保密不仅会让企业员工之间互相猜疑,更不能让企业的薪酬管理规定达到激励的效果。薪酬管理需对制度公开,员工应该知道企业鼓励什么,反对什么,这样才能使薪酬管理达到导向和沟通的作用。
五、绩效考核体系与薪酬管理规定脱节
职位的价值、员工的技能或能力的高低以及外部劳动力市场的薪酬管理规定水平可决定一个员工基本薪酬管理的静态公平性,而将员工的实际贡献与其应得的报酬联系起来的动态公平性则需要绩效考核来执行。在实践中我们发现,企业管理要么考核体系不健全,只对部分人进行短期激励;要么考核指标不合理,绩效好的员工和绩效不好的员工在奖金分配这里成为最大的不公平。
六、忽视员工福利重要性
员工福利是一种间接薪酬管理形式的福利,在整个薪酬管理中具有越来越重要的作用。它一方面有利于企业吸引、保留及激励员工,培养积极和谐的企业文化;另一方面,又可以满足员工不同需要。国内大部分企业对员工福利关心甚小,9成以上企业只有法定福利(五险一金)。而与之对比的国外企业在员工福利上却是绞尽脑汁:包场看电影,家人体验日,共度良宵奖,出国旅游,灵活上班时间,带薪年假„„这些看似不经意的小动作,却能极大的增强企业的核心凝聚力。
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战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。读文网小编把整理好的企业战略管理系统分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。
企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ;没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。
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运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。读文网小编把整理好的旅游企业运营管理分享给大家,欢迎阅读!
一、战略管理的概念与原则
企业战略管理,是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价与控制。是企业制定长期战略和贯彻这种战略的行动。是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。
广义的战略管理,是指运用战略对整个企业进行管理,代表是安索夫。狭义的战略管理,是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理,代表是斯坦纳。
几个须遵循的原则:适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则。
二、旅游企业战略管理的过程
(一)环境审视
SWOT分析
PEST分析(Political,Economic,Social.Technological)
(二)制定公司使命(Misson)
应反映其经营哲学、公司形象,表明公司提供的主要产品和服务,它的目标市场。
(三)形成长期目标(Long-term Objectives)
公司使命必须转换为具体、详细的指标和目标。
(四)战略方案的评价与选择
旅游企业可供选择的战略方案有:扩张、维持、收缩等总体经营战略。
(五)战略实施
重点在于:行政组织机构的设计,有效的领导方式、企业文化、管理信息系统、资源分配、评估和控制等,从而确保组织目标的实施。
(六)年度目标和各职能战略
(七)战略评估和控制
与战略的三个层次相对应,组织内部战略也有三个层次:战略层、管理层和经营层。
三、战略管理与战略管理者、组织结构和企业文化
组织设计和行为因素包括:结构类型、组织文化、领导方式和角色、管理队伍以及人员的储备和技能水平。从根本上说,实施战略需要建立和维持一个与既定战略相一致的组织,同时要有控制和约束反馈机制,组织决定了企业中活动、责任和任务,角色间的相互关系。组织选择依赖于战略选择。
组织结构有直线式、直线-职能式、分权结构、事业部式、混合矩阵式等选择。
通常需要从权力的分配、交流方式和工作流程等方面来分析组织。
一般将战略管理者的行为方式划分为开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者五种类型。
企业员工共享的价值观、信仰、态度和传统,构成企业文化。
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企业运营管理要控制的主要目标是质量,成本,时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性),它们是企业竞争力的根本源泉。小编把整理好的企业运营管理流程分享给大家,欢迎阅读!
运营部工作流程
(营业时间:早9.00—晚21.00时,分两班。早班:8.30—15.00,工作六个半小时;晚班14.30—21.00,工作六个班半小时)
一、营业前工作:(8.30—8.35)
1)早8.25时前导购员在广场或楼层内集合站队做早操、唱歌。
2)早8.30时导购员进场。
3)经理助理同保安员站在员工通道位臵(放音乐),迎接员工列队入场,检查工装、工牌及仪容仪表。
4)楼层经理或助理对本楼层导购员进行晨会。
5)保安主管检查各道门锁安全情况无异常后开启员工通道、进入各自工作岗位;
6)电工开启照明设备,空调设备并检查各项设备运转情况;
7)经理助理及保安员按员工“仪容仪表规范”对员工进行检查,不符合要求者劝阻进场。
二、召开晨会:(8:40—8:50)
各楼层经理或助理组织各楼层导购员开晨会,运营总监巡视检查各晨会情况。
1)早点名
2)通报部门、柜组销售状况;
3)总结目前工作中存在的问题及改正方法;
4)安排当天工作并提出要求;
5)传达上级指示,精神及促销信息等。
三、导购员进行开店前准备工作 (8:50-8:59)
各专柜导购员进入各自岗位检查商品情况、陈列状况,是否补货、货架及商品的卫生清理等等。
1)导购员对本专柜的货源进行补充、卫生进行清洁;
2)导购员整理货品、模特;
3)各区域人员不得喧哗、打闹、调笑、串岗或进入非所在服务区域;
四、巡视检查(8:50—8:59)与第三条同步进行
1)检查各专柜在开门前的一切准备工作。
2)按商品陈列的要求对各专柜进行检查。
3)检查专柜人员情况及其商品是否丰满,商品陈列是否合理,货源是否足够,卫生是是否干净整洁等。
4)经理助理须严格照章检查,对违规违纪进行现场整改。
5)开门前要求所有柜组开启二次照明。
五、商场开门:9:00整
经理助理同保安开启大门,8.55电工开启电动扶梯。
六、迎接顾客进场
1)广播室播放迎宾曲、迎宾词,门迎带绶带站立两排致欢迎词(早上好,欢迎光临)迎宾曲声音略高于正常背景音乐声。
2)各楼层经理助理、各楼口保安、导购员、收银员、前台在各自位臵上站立向顾客微笑致意。
3)导购员站在各专柜门楣右下方,身体略向前倾10-15度,面带笑容向进场顾客致意,并使用:“欢迎光临”、“早上好”等问候语。
七、营业中工作
1、经理助理采集销售数据
1)各楼层经理助理收集本部门专柜销售报表,对销售状况进行分析,提出改进措施。汇总后交楼层经理。楼层经理根据报表抽查柜组销售状况。
2)楼层经理与助理碰头,协商新的营运措施。
3)对各部门间问题进行协调沟通。
4)对各经理助理提出新的工作要求。
2、进入卖场指导工作。
1)主管检查各区域人员状况,与员工进行沟通,了解员工思想和工作中遇到的问题。
2)合理布臵工作,正确引导和指导专柜的工作。
3)经理检查并指导修正各部门的工作。
3、到客服中心了解售后情况。
1)了解顾客投诉情况,跟踪未处理完的投诉。
2)了解商品退货情况。
3)因商品质量、产地、标价签、服务态度所引起的投诉,对相应责任人进行处罚。
4)属价格因素引起的投诉及时查找原因,立即解决。
4、楼层值班日志记录。
书写当班工作情况(各楼层)
1)已发现问题记录、处理记录结果。
2)待办事项记录、交接记录。
3)前一天的销售记录(《销售日志》)。
5、巡场。
经理、各经理助理保持常至卖场巡视。
1)要求每半小时巡场一次。
2)巡查不能走过场,对发现的违纪导购要现场纠正,属处罚行为的要予以处罚。
2)营业高峰期、节假日,楼层经理、各经理助理必须加强现场巡视和管理。
6、常规运营管理。
营业期常规管理内容
1)检查卖场商品陈列,包括商品展示、陈列、商标、POP牌、价格标签等。
2)检查卖场环境,包括卖场灯光、温度、设备运转状况、背景音乐等。
3)检查客流情况,客单价,大宗购物情况。
4)检查纪律和服务,了解所有导购是否遵守商场的管理规定,是否按照标准为顾客提供服务。
5)对销量或营业额下降的专柜,及时了解原因并进行分析,提出可行性建议。
6)注意季节性商品的更换。
7)商品价格是否偏高市场标准。
8)商品质量、包装质量。
9)款式、颜色、功能、材料是否符合市场要求。
10)宣传、促销力度是否足够。
11)检查员工的工作状态,违规违纪行为以及一些规章制度的执行情况。
12)是否有货不对路,商品欺诈及合同规定以外的内容。
13)假冒伪劣商品。
14)对各级、各部门反映的情况作答复,协调或向上级汇报处理。
15)突发事件及不良行为的处理。
7、交接班,下午14.30点
1)晚班员工上班、工作交接、对商品进行数量清点并登记。
2)填写交接班本,专柜完成工作交接。
3)早班员工下班。
4)经理、各经理助理全面检查,督促工作落实情况。
5)检查晚班员工的仪容仪表。
6)定时巡视。
七、对销售排名前五名和最后五名进行销售分析。
1)分析、了解排名前后五名的专柜的主要原因。
2)与各部经理助理一起总结经验,寻找差距。
3)督促各部门的销售意识和服务水准。
八、经理助理填写当班日记。记录全天卖场情况。
1)员工情况记录。
2)卖场正常运转情况记录。
3)异常情况记录及处理经过。
九、晚班下班前巡场。
1)检查场内顾客情况。
2)倾听广播是否在预定时间播送预告内容。
3)观察员工服务状态,保证服务质量。
4)询问当日专柜销售情况。
5)指示导购员、收银员必须坚守岗位,直到送走最后一名顾客。
十、营业进入结束状态。(20:45-20:59)
再次进行工作检查
1)保安关闭上行电动梯(闭店前十分钟)。
2)保安部在送走最后一名顾客后关闭大门。
3)导购清理专柜商品,摆放整齐,与各收银台核对销售小票与商品数量、金额。
4)导购关闭本柜电源。
5)收银员上交营业款、票据、报表。
十一、营业结束后工作(20:59-21:10)
1、关闭电源、闭店程序。
结束当天营业,关闭所有电梯空调。保安部按程序锁好大门。
2、员工离场。
1)导购员下班后只准走员工通道。
2)员工离场须接受保安人员例行检查,防止商品被非法带出商场。
3、清场。
保安主管、保安员、电工、经理助理一起进行从六楼至一楼的清场工作。
1)清场时检查各个角落是否有未离场人员滞留。
2)消防隐患检查。
3)照明设备由里向外、由上至下程序关闭。
4)确认无误后由上而下清理卖场。
5)检查电源、水阀、煤气等有否关闭。
6)检查收银机是否切断电源。
4、关闭后门(侧门)。
保安部和持钥匙人锁好后通道门。
1)由上至下分层锁门。
2)经理助理同保安主管一起检查锁门情况。
3)下班
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战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,读文网小编把整理好的企业战略管理理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理理论,希望能对大家有所帮助
看了“企业战略管理理论”
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