为您找到与企业为什么越来越重视绩效薪酬相关的共200个结果:
在现代企业发展中,薪酬绩效管理发挥着重要作用。科学合理的薪酬绩效制度能够提升员工的工作热情,加强团队的凝聚力,从而增强企业的竞争力。薪酬和绩效的匹配怎么做?薪酬和绩效对于一家企业来说有什么重要性?下面一起看下薪酬和绩效的相关知识,欢迎阅读。
企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的,其中薪酬设计是工资发放的重要依据,同时也是激励员工的重要手段;而绩效考核则是一种约束条件,例如企业今年销售额完成情况,服务满意度情况,执行人员效率提高情况等。
薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术,相当于汽车中的油门,而绩效考核则是刹车,一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题,同样只有刹车没有油门也无法运行,因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。
在人力资源管理实践工作中,薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调,那么就会使整个公司发展不协调,造成企业利润下降不说,严重的会造成瘫痪。
但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现,企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行,由薪酬专员及考核专员分开进行,由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题:
第一、目的不明确,存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。
第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化,不少企业把绩效考核的目标和用途简单化,对于他们来说,考核就是简单的打分和发奖金,即通过绩效考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数机械地同薪酬,特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求,起不到激励员工的作用。
第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里,上级也许隐约感觉到了有问题存在,但是并不清楚问题在哪里,于是要求进行改革,于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起,没有从公司的实际情况和需求出发。
第四、动态性和灵活性不够。例如,很多企业在制度确立了之后便很少变动,这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。
民企在薪酬管理和绩效管理方面,应尽量保持公开透明的政策,了解员工诉求。另一方面,要吸收员工的合理化建议,对制度进行修订,制度公平、公开、公正。此外,还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现,目前存在两种形式:
第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。
将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资,其中基本工资是员工基本的保障,反应员工的基本能力及等级水平,绩效部分,针对不同任职等级的员工有不同绩效工资,具有一定的浮动性,这样可以有效调动员工积极性,将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。
在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距,不同人员之间的薪酬关系怎样处理,可以采用多种标准,而绩效是一个重要的依据。
有了绩效考核,不同岗位的员工的业绩就可以进行比较,不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行,这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜,而且有利于强化结果导向的组织文化。
例如,NBA球员的薪金差距悬殊,一些明星球员的薪金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA对球员个人实行全面薪酬激励,全面薪酬包括四个方面:基本工资(包括梯级薪金和高薪签约),奖金(战绩奖金),精神薪酬(奖杯授衔)以及假期(赛季假期)。
NBA的工资制度,不仅激励了球队最核心竞争力——球员,也让效率与公平得到了最大程度的结合,NBA的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。
第二、引入激励机制、考核机制。
华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制,
例如员工在开展工作中,按照时间要求完成任务,当要求员工一个小时完成任务,而员工40分钟完成后,应该给予奖励,这就需要管理者制定的目标是准确的,目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题,因此企业可以将现在工作量进行衡量,量化之后承包给个人,这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩,做到在对员工有约束的情况下做好激励。
例如,华恒智信研究团队前段时间在给某公司销售部门改革进行支持,以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资,针对该企业的具体情况,华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制,给员工设定一定的目标,当员工完成目标之后获得相应的薪酬激励,而且为了更好的发挥约束作用,将绩效部分设定为回款额的百分比进行,更好的保证激励的同时有约束作用。
总之,绩效管理是用来评价员工现在的工作情况,员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动性,积极性,激发员工的价值。
合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上,而设计出与企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。
因此,企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。
企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识,管理者应该加强与员工的沟通,让员工参与到薪酬管理与设计之中,合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性,真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢,而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
薪酬和绩效相关
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言,有一定的特殊性,一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理与绩效考核”,这其中也许就有你需要的。
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
以上就是读文网小编为大家提供的“小企业薪酬管理制度”,希望大家能够喜欢!
看了“小企业薪酬管理制度”
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企业薪酬管理有什么制度吗?如何做好企业的薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
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看了“企业薪酬管理制度”
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绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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把绩效考核与薪酬管理结合起来,并把两者如何为企业获得竞争优势联系起来,读文网小编把整理好的绩效与薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、目的
为充分调动制造部员工工作积极性,提高劳动生产效率,建立起以岗位为基础,以工作绩效考核为核心的正向激励机制,把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来,实现薪酬管理与分配的制度化,规范化shu。
二、适用范围
适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定,本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成,其中,职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系,结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素,参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分,只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各制造部岗位性质不同,该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类,该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制,并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形,根据实际情况放在次月调剂。
(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的,在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资,此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩,
4.各项补(津)贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理,鼓励员工出满勤,根据公司相关规定,对本部门员工实行全勤奖考核制度,该项津贴额度为30元/月,按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴,缺勤者除按章考核全勤奖外,按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位,具体补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员:30 元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员:15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外,须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注:此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中,公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于从事计件制工作夜班员工,补贴标准是:凌晨1点后3元/班,凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工,补贴标准是:2元/小时。
4.6病假补贴
根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇,
4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假,如丧假、婚假、探亲假、产假等,在履行公司规定手续后,可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定
处于试用培训期内员工,在其通过试用考察期后,其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定;在此期间内,除可依规定享受学历与职称津贴外,不享受任何其它形式的补(津)贴待遇,但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
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看了“绩效与薪酬管理”
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如今有些企业出现新老员工薪资差距大,新员工比老员工薪资高的情况。读文网小编把整理好的企业薪酬管理规定分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:杨大跃,中加商学院并获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位。
中国企业,特别是人力资源管理趋于完善的中小企业,还是面临着很多薪酬管理规定弊端。本文总结出中国企业薪酬管理规定以下六大缺陷。
一、薪酬管理规定设计缺乏战略性思考
薪酬管理设计应该站在战略性角度上去思考。众达朴信观察到,很多企业管理者在实践一开始就开始关心细节,反复讨论薪酬管理成本,差异性等;或者照本宣科地根据教科书的薪酬管理设计一步一步来,或者直接套用竞争对手的薪酬管理。很少有企业管理者在薪酬管理规定设计时会真正思考“新的薪酬管理规定设计可以使我们达到什么样的目的?”“它是否可以帮助我们达到组织战略目的?”“它是否能认可员工的贡献?”这无疑让薪酬管理设计落入到技术层面,而非战略层面。
二、薪酬管理规定设计脱离岗位职责
目前很多企业的薪酬管理与岗位的贡献/价值没有联系上,而是一味地与行政级别,资历挂钩,缺乏对劳动/技能/能力差别的定量分析。未来的薪酬管理,一定是要对劳动技能、劳动强度、责任、贡献等多个因素的不同纬度分析,确定最后的岗位薪酬管理。根据岗位职责,通过岗位匹配的薪酬管理设计才能真正做到内部公平性。
三、薪酬管理规定内部制度不统一
很多企业在薪酬管理改革过程中的不同时期会有不同的薪酬管理制度,这些制度往往都是为了解决眼前的问题,如提高基础员工工资、增加销售人员福利等。但这些制度并非全盘考虑,常与整个公司的薪酬管理制度脱钩,长年累积下来会直接导致公司薪酬管理混乱,导向制度分散化。薪酬管理混乱的症结也在与此。
四、盲目的员工薪资保密
有的企业执行的是严格的薪资保密政策,员工会签署薪资保密协议,并规定员工之间禁止讨论薪资的收入。但是,这种盲目的员工薪资保密不仅会让企业员工之间互相猜疑,更不能让企业的薪酬管理规定达到激励的效果。薪酬管理需对制度公开,员工应该知道企业鼓励什么,反对什么,这样才能使薪酬管理达到导向和沟通的作用。
五、绩效考核体系与薪酬管理规定脱节
职位的价值、员工的技能或能力的高低以及外部劳动力市场的薪酬管理规定水平可决定一个员工基本薪酬管理的静态公平性,而将员工的实际贡献与其应得的报酬联系起来的动态公平性则需要绩效考核来执行。在实践中我们发现,企业管理要么考核体系不健全,只对部分人进行短期激励;要么考核指标不合理,绩效好的员工和绩效不好的员工在奖金分配这里成为最大的不公平。
六、忽视员工福利重要性
员工福利是一种间接薪酬管理形式的福利,在整个薪酬管理中具有越来越重要的作用。它一方面有利于企业吸引、保留及激励员工,培养积极和谐的企业文化;另一方面,又可以满足员工不同需要。国内大部分企业对员工福利关心甚小,9成以上企业只有法定福利(五险一金)。而与之对比的国外企业在员工福利上却是绞尽脑汁:包场看电影,家人体验日,共度良宵奖,出国旅游,灵活上班时间,带薪年假„„这些看似不经意的小动作,却能极大的增强企业的核心凝聚力。
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企业绩效考核,为考核还是为绩效?企业如何有效开展绩效考核?读文网小编把整理好的广州企业绩效考核分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核管理是企业的一个永恒话题,企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强企业的绩效考核管理,但是很多企业管理结果都是不很理想。即使有的企业请了管理咨询公司,设计了很好的绩效考核管理方案,但是实际执行效果仍然不能令人满意。
绩效考核管理困难的原因很多,有方案不合理的原因,有企业执行力不强的原因,也有企业文化方面的原因,但是对绩效考核管理理解不透,执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的,机械地执行也是一个很重要的原因之一。具体表现如下:
一、绩效考核管理泛化,将企业的一切事务都纳入绩效管理,导致参与绩效考核的内容过多,冲淡了关键绩效指标。考核管理实际是期望通过考核这种活动,不断激励员工向企业需要的方向努力。但是企业事务有的可以通过正强化教育来引导,员工只要做好了就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止某种行为出现,把所有行为都纳入考核不利于突出重点。
二、片面追求定量化,出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。企业在执行考核方案过程中,为了避免主观因素对考核结果的影响,力求使用客观性指标考核员工,但是忽略了指标的重要性和关键性,考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作,关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作,但对于关键工作却缺乏考核,员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核,缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划,要针对受众确定不同的宣传方式、渠道,并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果,单纯的文章数量并不代表宣传效果好。
三、公司经营计划和考核脱节,绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户,在咨询结束后,组织机构按照方案设计进行了调整,考核也按照考核方案要求的程序开始实施,但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案,发现在考核方案执行过程中,客户只是执行了方案规定的程序,但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用,考核指标依然是公司以前的考核指标,带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节,不能反映公司业绩的变化,也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。
四、公司计划编制不合理,经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础,没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清,对内部自身的能力也认识不清,编制计划方法又不当,忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中,随着各项业务的开展,原来没有预料到的事件浮现出来,公司经营计划被迫修改,从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心,员工不是考虑如何实现考核指标,而是更多考虑如何更改考核指标,考核因此失效。
五、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计,不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织,不同层次的员工承担的责任不同,相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制,出现问题人人都要承担责任,即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标,忽略了不同员工对利润的贡献度不同,有的员工甚至除了自己的工资奖金外,基本不会对利润产生任何影响。
六、考核者对绩效考核这一工具理解不透,认为考核只是人力资源部的事,自己是完成人力资源部布置的任务,对考核工作敷衍了事,执行过程中机械执行。考核期初,考核者没有重视考核指标的设置,没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标,指标值设定也很轻率,缺乏和下属的有效沟通,管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深,执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中,管理者缺乏对过程关注,不能及时指导下属工作,对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录,考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果,考核期末凭主观打分,一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差,而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好,造成考核结果失真。长此以往,员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。
七、对考核结果的认知有偏差,没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别,片面追求考核结果的一致性。一般情况下,员工绩效好,组织的绩效必然好,员工绩效差,组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同,有的作用大,有的作用小,由于这种个体差异的存在,导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如,公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同,总经理和前台的绩效也不同步,总经理绩效好,公司绩效必然好,但是前台绩效好公司绩效未必好,因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现,没有必要在绩效方面保持一致。
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薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段,是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。读文网小编把整理好的企业薪酬管理体系分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制
现代企业管理的着眼点,应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为,便于组织有序运转,充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中,约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径,并能够有效地理解目标、承载重负。激励机制是通过把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来,激励客体为了满足自身需要,在内驱力的作用下,去努力达到目标的整个过程。具体到企业,激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望,从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。
薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制,在企业内部管理中,发挥着不可替代的作用。
薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况,拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段,经营者可选择较高的浮动工资比例,以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性;当企业处于成熟阶段,产品市场占有率、客户资源稳定,经营者则可降低浮动工资比例,以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才,以改善人才结构,则可以增加学历补贴,以增强对高学历人才的吸引力;若企业希望员工更长久的为企业服务,则可增加员工补贴,以提高老员工对企业的忠诚度。
薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较,保证薪酬的外部公平和竞争性,避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配,保证薪酬的内部公平,避免因此造成的员工流失。同时,相同岗位设计不同薪级和薪档,与员工的能力和业绩相匹配,体现了充分员工的能力价值,发挥了薪酬的激励性。
薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整(以企业为主体)和微观调整(以员工为主体)两个方面。宏观层面,企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前,首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估,根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面,企业要根据员工的个体表现,对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可,发挥薪酬激励作用的同时,让员工感受到与企业的共同成长。
另外,企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部
人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素,任何企业只有合理配置人力资源,才能充分发挥自然资源和财政资源的作用,从而使企业得以运转,产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具,推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看,部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动,促成合乎企业发展的人力资源配置。同时,也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励,以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看,薪酬管理依职位为核心设计工资体系,依个人能力为核心支付工资,通过价值体现将职位与个人能力有效结合,实现“人尽其才”,促进人力资源与职位的合理匹配。
薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时,实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同,但有一点可以明确,只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想,薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
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看了“企业薪酬管理体系”
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绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明,美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系,事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部,每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标,就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%,在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率,任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响,但两者有三点不同:一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为,而绩效工资侧重于对过去工作的认可,即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定,与此相反,绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响,业绩下降时,激励工资也会自动下降,绩效工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金),福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
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薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理与绩效之间究竟是什么关系呢?读文网小编把整理好的薪酬管理与绩效管理的小知识给大家,欢迎阅读!
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理实践中还有一种普遍现象,就是尽量追求考核指标的全面和完整,考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作,事无巨细都详细说明考核要求和标准。绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性,只有公平公正才能使人信服,才能促进个人和组织的绩效提升。
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绩效管理与薪酬设计 企业商业环境的不断变化,读文网小编把整理好的绩效管理与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、 绩效管理的定义
1、 绩效管理的概念
绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义:
持续性过程:绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务,观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。
与战略目标保持一致:绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的,并借此帮助组织赢得竞争优势。因此,绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。
2、 绩效管理与绩效评价的区别
如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价,而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效,在这个组织中就没有真正的绩效管理体系,只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此,绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分,它只是一个大的整体中的一小部分而已。
二、 绩效管理对组织的贡献
1、 强化完成工作的动力;
2、 增强员工的自尊心;
3、 使管理者对下属有更深入的了解;
4、 能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准;
5、 强化员工的自我认知和自我开发;
6、 使管理活动更加公平和适宜;
7、 使组织目标更加清晰;
8、 使员工更加胜任;
9、 使组织能更好地免受法律诉讼;
10、 使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工;
11、 上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工;
12、 使组织变革更加容易推动。
三、 糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害
1、 增加人员流动率;
2、 使用错误的或者带有误导性的信息;
3、 损伤员工的自尊心;
4、 浪费时间和金钱;
5、 损害人际关系;
6、 削弱完成工作任务的动力;
7、 员工产生工作倦怠感,工作满意度下降;
8、 增加遭遇诉讼的风险;
9、 对管理层资源产生不合理的需求;
10、 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平;
11、 产生偏见;
12、 绩效评价等级体系不清晰。
四、 薪酬体系的定义
薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制,它是雇佣关系的一个组成部2/8分。
1、 基本薪资
基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围,它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责,而不是个人所做的贡献。因此,一般情况下,履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的,并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过,基本薪资通常会有一个变动范围,从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同,这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。
2、 生活成本调薪和绩效加薪
生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨,这种调薪不考虑员工个人的绩效,生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响,以保证员工薪资水平的购买力。
浮动薪资,有时又称绩效加薪,是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。
3、 短期奖励
与绩效加薪类似,短期奖励也是以员工过去的绩效为基础的。不过,这种奖励不会导致基本薪资的增加,它只是根据某个绩效周期(如季度或年度)内的评价结果来计发的临时性薪资调整。因此,短期奖励是一种一次性的支付,正因为如此,它也常常被称为可变薪酬。
短期奖励与绩效加薪的第二个不同之处在于,短期奖励的标准是事先确定的。相反,在绩效加薪时,在大多数情况下,加薪的具体数值是事先不知道的。
4、 长期奖励
短期奖励通常试图在短期(如季度或年度)通过现金奖励或者特别奖赏(如给予两天的额外带薪假期)的办法来激励员工的绩效,而长期奖励则力图在一个相对较长的时间里影响员工的未来绩效。典型的长期奖励计划包括允许员工按照预先确定好的、有利可图的价格来购买股票所有权计划或者股票期权计划。长期奖励的基本原理是,员工个人愿意对组织的未来成功进行投资,而这种投资又有可能转化为一种可持续的高水平绩效。
短期奖励和长期奖励的应用都非常普遍。
5、 收入保障
收入保障计划是在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时,组织为其提供的一种薪资补充和支持计划。有些国家还通过法律强制组织制定收入保障计划。
在收入保障计划之下包括像医疗保险、养老金计划以及储蓄计划等类型的福利计划。
6、 生活和工作平衡
与工作和生活的平衡有关的福利计划主要是用来帮助员工在工作活动与非工作活动之间达成更好的平衡。
7、 补贴
在有些国家和组织的福利中,还包括像住房补贴和交通补贴等项目。
8、 关系报酬
关系报酬在本质上是无形的,它包括上级的认可和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作、学习的机会以及在工作中构建私人关系的机会(其中包括友谊和爱情)。
五、 绩效管理体系的目的和作用
1、 战略目的:帮助高层管理人员实现战略性经营目标;2、 管理目的:为制定员工管理决策提供有效和有用的信息;3、 信息传递目的:告知员工他们的表现如何,并传达组织和管理者对他们的期望;4、 开发目的:使管理人员对他们的下属提供指导;5、 维持组织目的:为人力资源规划和配置提供信息;6、 档案记录目的:收集可以用作各种目的的有用信息(如甄选测试开发工具、管理决策等)。
【①完善管理职能,监控计划、组织、领导和控制四项职能的执行状况;②促成量化管理,使得公司的各层次决策更多的依赖于数据分析或询证;③促成组织内部沟通、监控机制的形成;④避免不必要的资源浪费。】
六、 理想的绩效管理体系具备的特征
1、 战略一致性
个人目标、部门目标和组织目标相一致。
2、 完整性
所有的员工都要接受评价;绩效评价涵盖整个绩效审查周期;所有的主要工作职责都要接受评价;无论优良绩效还是不良绩效,都应当提供反馈。
3、 实用性
可用性强;容易使用;利用其进行决策的人接受这套体系;这套体系的收益大于成本。
4、 有意义性
每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的而且是相关的;只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量和评价;绩效评价定期举行并且时机恰当;这套体系能够为评价者提供持续性的技能开发;绩效评价结果被用于重要的管理决策。
5、 明确具体性
这套体系能够给员工提供详细的指导,让他们指导组织对他们的期望是什么,同时他们在多大程度上达到了组织的这些期望。
6、 绩效辨别性
这套体系应当能够识别出有效和无效的行为和结果,因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工。
7、 可靠性
绩效衡量指标是一致的;绩效衡量指标是没有偏差的。
8、 有效性
在绩效衡量指标中包含了所有的关键绩效内容;绩效衡量指标没有遗漏任何重要的绩效内容;绩效衡量指标中不能包含员工不可控的因素。
9、 可接受性和公平性
员工认为绩效评价结果以及根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的(分配公平); 员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的(程序公平)。
10、 参与性
在举行绩效评价会议之前,首先从员工那里收集他们的个人绩效信息;员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议,以参与到绩效管理体系的创建过程中。
11、 开放性
经常对绩效进行评价,同时持续性地提供绩效反馈;绩效评价会议是一个双向沟通过程,而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向过程;绩效标准是清晰的,并且持续性地提供给员工;绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。
12、 可纠正性
绩效体系中应当有一个申诉程序,以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑。
13、 标准化
绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。
14、 伦理化
管理者在进行绩效评价时必须抛开其个人的好恶; 员工的隐私应当得到尊重。
七、 绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者:
1、 绩效管理为确定员工的开发需求提供信息;
2、 绩效管理为人力资源规划提供了关键性的信息;
绩效管理为薪酬管理提供信息。
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看了“绩效管理与薪酬设计”
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劳动法虽然属于社会法,但不应当忽视其经济功能。下面是读文网小编为你整理的关于企业薪酬管理的七个症状,希望你喜欢。
一、市场定位偏低
公司的工资水平合理,相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力,公司的薪酬才具备竞争力,才能吸收优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低,一方面会造成人员严重流失,不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高,素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬,则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时,老雇员又不断离职的恶性循环,这对人力资源是一种很大的浪费。
二、对内不公平
研究发现,人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平,然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别,如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正的基本原则。不同部门之间或者同一个部门不同人之间,个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小,也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬,常有以下问题产生:
1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上;
2、与第一种情况相反,有时在同一辅助部门内,上下级之间同属于管理性职位,下级的工资却比上级高许多;
3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作,承担相应的责任相仿,但两人薪酬却有近一倍的差距;
4、公司内部薪酬的不公平,造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等,使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡,严重影响士气,也打击了个人工作的积极性。
三、通过加班增加工资收入
毋庸置疑,加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而,通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异,就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为:
1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算,许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整,而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。
2、统一固定加班时的制度,不能弹性地处理加班的需要,造成平均主义,无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大,致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场的较大的收入差异。
3、大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看,公司工作时间偏长;而实行责任制的公司,平时工作每天8小时,任务紧急的情况下无偿加班。因此,实行责任制的公司固定工作时间要少,但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。
四、组织结构滞后,岗位不明晰,导致升职加薪不科学
由于缺少科学、客观的评价标准,职位界定不清晰,岗位说明流于形式。,升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握,裙带关系以及溜须拍马盛行,导致以下几种现象出现:
1、同一个人可能连升三级,但从事同样工作;
2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别,薪酬相差更是五六倍;
3、生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人,而一个助理主管却有好几个助理是其下级,负责管理上百人;
4、一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。
岗位不明确导致各人责权利的不对等,从而也使内部的薪酬严重失去平衡,使薪酬矛盾加剧。
五、年资成为主要付酬对象
年资成为付酬导致清洁工可以拿比大学生还高的工资,也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大,普通严重偏低,造成流失频繁;年资长的雇员中部分高于市场水平,并且是连续增长,缺少控制;这种情况的个别高薪与低薪同时存在,造成工资分布两极分化。
1、年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低,但这部分雇员经验较好而且相对较稳定,流失少。
2、年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求,但流动性大,积累的工作经验不多,形成公司中长年资而又具有较高教育水平的雇员不足。
3、年资长有经验的雇员教育水平不足,教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足,从而造成公司人员素质水平严重失衡,后继乏人,对公司长远的发展存在着负面的影响,难以提高公司的整体企业文化和管理水平。
因此,一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献,但绝不应让年资左右一个人的工资水平。
六、薪酬体系不合理
薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1、本薪。在公司内部,员工之间的基本薪酬差异是明显的,一般能升不能降,表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面:部分职位本薪大大低于市场水平,解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高,对这部分人薪酬失去了弹性。
2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金,薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3、津贴。津贴设置不合理,对一些特殊的工作岗位缺少补偿,同时也使薪酬失去了其灵活性。
4、福利。福利应是人人都能享受的利益,它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划,经常是浪费了资金却没效果。
5、保险。保险其实也属于福利的一种,它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防,社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担,使员工感觉缺少安全感,长期利益没有保障。同时,对员工的突发的事故也没有预防。
薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
七、薪酬制度不科学
通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素,将各类薪酬划分等级,按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。广泛的意义上,薪酬制度包括了薪酬体系。在这里,薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法;而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后,如何确定其构成;两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。
不同性质的企业,其薪酬制度的具体构成因侧重点不同而有所不同,确定不同侧重点的基础是付酬对象。付酬对象是薪酬最基本的内容也是最重要的内容之一,它指的是最根本的付酬依据,即以什么确定薪酬。通常有年资、岗位和职能三个付酬对象。薪酬制度是根据付酬对象确定的付酬根本准则,即薪酬的方向性问题:公司薪酬的侧重点是什么,鼓励员工何种行为,朝什么方向发展。
薪酬制度是企业薪酬的根本大法,是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症的根源。其表现形式有两种:在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象;升职与加薪以个人的服务年资为基础,导致依人定岗而非以岗定人;而在市场竞争的压力之下,加班做为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段,导致公司的薪酬矛盾加剧,最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。
“冰冻三尺,非一日之寒,薪酬病症是企业日积月累形成的,牵涉到各个方面的利益,知易行难。许多公司,薪酬成为人力资源发展的瓶颈,严重制约了公司的进一步发展。可喜的是,越来越多的企业已经意识到这个问题,并试图改革。笔者在此提出个人对薪酬问题的一点总结,为各位提供参考。
看过“关于企业薪酬管理的七个症状”
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什么是企业绩效评价?企业绩效评价有什么缺陷吗?来看看下面读文网小编为你带来的企业绩效评价吧,这其中也许就有你需要的。
企业绩效评价结果是十分重要的信息资源。开展评价工作时要将质量放在第一位。被列为评价对象的企业要规范会计核算,并保证提供的基础数据真实、完整。受托评价的中介机构要严格按照相关文件的要求,收集审核被评价单位数据资料,进行定量评价,参与定性评价,并按照遵循《国有资本金绩效评价规则》和《企业绩效评价操作细则(修订)》规定的指标、权数、标准及方法,进行定量指标的计算和打分,撰写评价报告草稿。评价过程中遇到问题应及时与委托单位进行沟通,并在规定的时间内完成委托评价任务。整个评价过程中,中介机构应坚持独立、客观、公正的原则,规范操作,确保评价结果的真实、合理,并对其评价结论承担相应的法律责任。中介机构的领导应对此业务予以高度重视,保证提供优质、高效、创新的服务,同时进一步探索中介机构在企业绩效评价中的作用。对在执行业务过程中知悉的商业秘密保密,未经评价组织机构和企业的同意,中介机构不得擅自对外披露评价结论。同时要遵守职业道德,不搞公关,企业绩效评价是一项政府委托评价行为,在评价工作中不以任何形式向企业收费。
当前中介机构在参与企业绩效评价工作中遇到的问题
1.对于调整事项的理解可能出现的差异。《企业绩效评价操作细则(修订)》中对基础数据核实确认方面规定了7项重点调整事项。但由于各企业集团情况复杂,且各事务所对该规定理解不一,在实际操作中对同一事项的处理可能出现差异。在评价工作进行前,要将该各种调整事项均作更为详细的讲解,统一操作方法及标准,同一类型企业评价由同一工作组负责,以避免由于操作方法理解的原因给评价结果的客观性造成影响。
2.企业上报基础资料数据的核实问题。评价工作中一些非资产负债表、利润及利润分配表的数据直接取自企业的基本情况表和国有资产保值增值表。由于这两张报表不属于会计报表审计范围,且被评价企业规模均较大,在有限的评价时间内,中介机构难以准确判断企业相关数据填列的真实性、完整性。在以后的评价中,由有关主管部门要求企业将涉及绩效评价体系又未经审计的相关基础数据,提前做出明细表、注明形成原因并准备好相关证据,便于中介审核。
3.编制合并现金流量表问题。在评价中需要企业提供经营活动产生的现金流量净额。但国有企业编制年报时大多不要求编制合并现金流量表,或未将其纳入审计范围,造成企业编制合并现金流量表的公允性难以保证。目前仍有许多企业没有编制合并现金流量表,给该指标的取值造成困难。如果2003年国企年报仍不要求编报合并现金流量表,可考虑采用其他指标替代,或者由有关主管部门要求企业提前准备已经过审计的合并现金流量表。
4.关于只调整利润表,不调整资产负债表问题。2002年评价中,按照评价组织部门的规定,对于企业办社会、会计制度变更事项,只调整利润表指标,不调资产负债表指标,同时恢复不良资产指标,当年消化历史潜亏事项评价中也不予调整。这一规定的合理性有待进一步商榷。
5.关于资产评估减值和清产核资、当年消化历史遗留潜亏的追溯调整问题。2002年评价中,对评估增减值原则上不作调整,清产核资只调整当期相关财务指标金额。对当年发生的金额巨大的清产核资、消化历史遗留潜亏还应进行追溯调整,即如果当年企业核销的大额不良资产,不仅调整评价当期的期初所有者权益,在三年前就已挂账的,还应调整“三年前所有者权益”指标,以此避免当年企业处理历史遗留不良资产越多,可能对企业当年绩效评价结果越不利的不合理现象。关于评估增减值,由于账务处理复杂,完全还原的操作性较差,但如果不还原,很可能对企业绩效评价结果的合理性产生重大影响。可否按评估结果的一般规律,当年发生的评估增值直接调减年末固定资产或无形资产及年末所有者权益,即调减主要增值科目的年末余额,视同本年度未发生资产评估增值,不因此增加企业本年业绩;评估减值直接调减年初的流动资产及年初所有者权益,即调减主要减值科目的年初余额,视同不良资产或其他客观减值因素,在以前年度已经消除,不因此减少企业本年业绩。涉及三年前已挂账的大额不良资产的评估或处理减值,还应调减“三年前所有者权益”指标。
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企业的绩效考核怎么做?什么是企业的绩效考核?来看看下面读文网小编为你带来的企业绩效考核吧,这其中也许就有你需要的。
绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。最早的考核起源于英国,在英国实行文官制度初期,文官晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员充斥,效率低下。1854-1870年,英国文官制度改革,注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。考核制度的实行,充分地调动了英国文官的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为功绩制。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作 为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明,考核是公务员制度的一项重要内容,是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核,有利于依法对公务员进行管理,优胜劣汰,有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施,使得有些企业开始借鉴这种做法,在企业内部实行绩效考核,试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价,同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况,并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
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