为您找到与从领导者出发领导力从哪里来相关的共200个结果:
领导者如何提升领导力
领导一个人与领导一个群体是完完全全两码事。驾驭一个人时你尽可以了解他的特点、偏好、掌握他的大部分信息,而对一个群体,你就很难完全清楚是否会有可能造成危害的“暗礁”:非正式组织、正式的工会、基层的反对声音,等等。
MESPACEPREFIX=SPANSTYLE="FONT-SIZE />汽车公司的发展史中,有两位著名的领导人:通用的创建人之一威廉·杜兰特和他的继任者艾尔弗雷德·斯隆,后者是随着自己的企业被兼并而加入通用的。杜兰特有着精明的理财和促销能力,他依靠直觉、预感和洞察力来工作,许多开拓性的构想也能取得出色的成果。杜兰特在重大决策上一般用“一人决定”方式,他喜欢那些赞成他的观点的经理人员,对顶撞冒犯者则不屑一顾,他非常依赖于个人忠诚和个人激励,愿意让下属听命于他并且感恩戴德。杜兰特整天忙忙碌碌,在他的办公桌上一般都摆着10来部电话,有一次,他把别克事业部的经理从工作中召唤到纽约,足足等了四天,却没有告诉这位经理为什么到纽约来。
最终,由于管理不力,杜兰特不得不离开通用汽车公司总经理的职位,由斯隆接任。斯隆是一个求实的人,他认为没有一贯正确的人,管理人员个人能力有限是组织成长的巨大障碍,随着公司规模扩大,协调和信息联系方面的问题及外界代表问题的增多将会超出一个人的能力范围,“一人控制”的方式蕴含的犯错误的危险会导致经营失败。斯隆认为,每一个经理人员,包括他自己,都应认识到需要别人的帮助,在征求别人意见之后再作出决策。为了公司的整体利益,应该使全体经理人员真正地参与经营,所用的方法是充分利用他们的能力,公正的提拔政策,有效的激励,以及运用教育,说服而非强制命令的方式。斯隆认识到人的重要性,因此拿出至少一半的时间直接同人们接触,包括访问和倾听经销商与公司职工。斯隆支持一项“有计划培养好职员”的奖金制,以争取与同事结成一种合伙关系,鼓励他们参与决策,因为斯隆看重的是职员们对公司目标作出的贡献和他们在职业上的绩效,而非“政治手腕”或“个人忠诚”。当然,斯隆获得了成功领导者的声誉并不仅仅因为以上描述的方面,但他的话或许会对领导者们有所震动和启发。“无论以砖瓦建筑计量的任何一家企业的价值有多大,这个部分的价值同在其岗位上协调一致构成一个有效整体的个人比较起来,那是微不足道的。”斯隆的时代和我们相去已远。
不过,就领导一个群体而言,信息革命的社会依然要把人放在首位。有一些建设性的方案:
●只处理例外事务,繁忙的工蜂日复一日采蜜不止,而繁衍后代的重任只能山蜂王来承担。在领导者的日程安排表上,应该尽量剔除常规性,例常性的工作,交由下级管理者去完成,领导者应集中处理突变的、例外的事务
●发挥日程安排表的作用。领导者应该有勇气经常修正自己的日程安排,这样不仅能使自己可以灵活及时地发现处理重大问题,更可由领导者的日程安排体现出他对某件工作的关注,从而引起下属对此的注意和重视,这是引导职员的一种有效方法。
●提升拥护创新的人。创新是企业的特征和生命力所在,选拔一位拥护新战略的人,可以保证企业的这种生命力存在,并且准确无误地传达一个信息:创新者才有光明前途,公司不需要拖后腿的人。
●问你自己几个问题。日常的语言、行为最能反映你的精神集中于思考哪些方面,也最能体现领导者对各种工作的关心程度。
1)你反复强调什么。在董事会或者专业委员会会议上,议题是财务结构,你却总是反复在谈产品质量,很清楚,你现在并不关心财务结构。
2)你通常最先批阅什么文件。你宣称与零售商建立良好关系是关键,但每次你都把对零售商的分析报告和他们的要求报告拖到最迫不得已的时候批阅,看来,你的“关键”不在于此。
3)你对备忘录的批示意见有一定格式吗?许多人喜欢在备忘录的页边空白处批注自己的意见。你自己呢?你的意见是就事论事,还是有一个专注的主题?比如,无论备忘录的具体内容是什么,你的批注是否都强调质量这个你最关心的任务?
●有意的示范,抑或树立榜样。当领导者在一份文件上签署自己意见时,应该想到,这个意见将会立即被若干人复制并作出各自的解释。你与供应商的一次谈活可能会在小道消息网中流传并阐释,你偶尔出现在中层经理沙龙也许就会引起巨大猜测和震动。“这是什么意思?”你每天发出的大量信号(信息),都会给予周围的人们不小影响。领导者未必能件件事情身先士卒作表率,善用象征性语言、行为对下属发出信号也是一种榜样力量。
●形成紧张有致的气氛。事实上就是要在职工中树立紧迫感,使他们(以及整个群体)都感受到非往前不可的压力。为此,应该不断提倡变革、改进的措施,但又不致减弱人们的自信心和增加恐惧感。职员必须面对一些风险,明白优胜劣汰并非妄言,而风险之后他们将得到激励并且获得宝贵经验。领导是一个为实现某种目标而对其他人施加影响的过程,施加影响的方式多种多样。没有绝对正确的领导方式。只能寻找“适合”的领导方式——适合于领导者个人、群体与环境的。
领导者的个性显然会影响领导行为,专制、民主或放任是对领导者行为方式的一种划分。同时领导者并不是单向地影响下属,实际上,下属的行为和表现、价值观也会对领导者行为产生重要影响,这是一个互动过程,包含了双方的互融性和互动性。
因此组织行为管理提倡了解自己与他人的个性,以调节领导方式。换个角度,在确定一个领导的职责范围或选择管理模式时,要注意领导能力与环境的匹配,领导者必须全面系统地考虑环境的要求,包括工作任务的特点(是否明确,挑战性高低、创新程度等)、工作群体的状况(合作与分散的状况)、组织的特点(规范、结构、适应性等)这样一些因素是领导者应予考虑的。领导的影响力是有限的,但这种影响可以借助某些方式加以扩大。领导者的行为只能部分地影响到组织成员的激励和绩效、而领导方式的改变可能也不会迅速而明确地改变下属的绩效,虽然大多数企业会对领导的作用抱有美好的预期。不过,领导者除了与员工面对面直接交流之外,如果能有效地运用职权,综合采用各种方式,那将会提高他影响员工的水平、比如在对职工的培训和指导上下功夫。日产汽车公司在美国田纳西州士麦那开始经营时,就在开工前花6300万美元培训约2000名工人,每个员工的培训费达3万多美元。这不仅保证员工都得到良好的培训,并且给每个员工送去了“你对公司很重要”的信息,在最短的时间里使美国员工对日本式的领导方式产生了认同感。这对领导行为的实施很有帮助,将来员工大部分采取了配合和积极参与企业管理的行动。
浏览量:2
下载量:0
时间:
作为青少年核心能力之一的领导力,影响着自身其他重要能力的形成与发展。根据国外青少年领导力相关理论,个体领导力的发展可以追溯到其小学或中学阶段,并且任何青少年都有领导潜力,在获得相关资源的情况下,其领导潜力都将得以开发和实现。那么下一代的领导力在哪里?
过去的领导力理论已不能适应现今变幻莫测、极具颠覆性的市场环境。公司在寻找能适应多变时代的新模式。一直以来,众多公司都会耗费几十年时间定义、克隆带有传奇色彩的“最佳领导”,却无果而终。如今,企业面临着几乎前所未有的各种挑战,包括在经济停滞或衰退的成熟经济体实现盈利,在新兴国家站住脚,创造新一轮创新,克服规则改变所带来的复杂困局……每一项特殊的挑战都需要一个特别的领导。企业管理需要量体裁衣。
在德勤进行的关于人才和人力资源事务的一项调研中,其中涉及到受调查企业主管对最紧迫问题的关注。当“面对的三个最紧迫的问题是什么”这一提问时,他们的回答显示出,企业领导都明确关注培养新领导以及领导层交接事宜。全球范围内,新生领导供不应求的现状,正好解释了调查者为何选择“下一代领导力”。
为何会出现这一趋势?我们认为,主要存在以下三方面原因:
企业过去在一个相对稳定且有规律可循的商业环境中运作,未来与过去相差无几。但如今的商业世界变得愈发复杂、快节奏,企业知道未来没有定数,不可预知,并需要在此种情形下设计自己的领导战略。
浏览量:3
下载量:0
时间:
随着经济全球化和文化多元化趋势的发展,领导力日益成为组织获得竞争优势的重要来源。面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。那么企业领导力盲点在哪里?
回到微软本身的问题,再看为什么情商对于企业和领导者来说这么重要。领导者最重要的工作就是影响团队,让团队中的人受到鼓舞和推动,并能够主动自发接受感召去完成创新与变革。因此领导者自身的情商能力非常重要,可以说领导者就是发动机,也是加油站,更是宣传员。
而微软的领导者,从最初的创始人比尔·盖茨的冷漠疏离、过于商业化,到史蒂夫·鲍尔默的暴躁专权阻碍创新,再到如今萨蒂亚·纳德拉的过于低调而显得毫无影响力,微软的领导者似乎已经很难唤起员工和粉丝的热情。
实际上早在2014年7月,微软就宣布裁员18000人,诺基亚业务线成为重灾区,1.25万人被裁掉。而一年后继续裁员,意味着整个诺基亚其实将被清空。回顾当年鲍尔默决定收购诺基亚,他和诺基亚前CEO亚艾洛普在联合发布的一个公开信中展望,收购诺基亚将加速微软Windows智能手机生态系统的市场拓展。鲍尔默认为,收购诺基亚是一个全新的篇章,创造一系列设备和服务,愉悦消费者和助力中小企业。
可如今,这一美好期望完全落败之余,对于诺基亚前员工,微软也似乎缺少一个合理的说法。而纳德拉被美化为壮士断臂的行为,对于这些刚刚加入微软不到两年的诺基亚员工而言,似乎太过冷酷和难以接受。就在之前的公开信中,他只字不谈这些员工与他们的未来,只是依然淡定、客观地讲述微软所谓的移动未来。这封公开信也将他的领导力短板展现无疑。
丹尼尔认为,之所以领导情商那么重要,就是领导自身在创造一个独特的企业氛围和气场。是团结向上还是各扫门前雪,是准备一起面对挑战还是冷漠地将责任推到一旁,这体现的其实是一个公司至关重要的软实力。
没有人是完美的高情商者。但微软数次大幅裁员并且造成整个部门的崩塌溃败,作为领导者依然左顾而言他,不仅仅是情商低的表现,更是缺乏和组织及员工的沟通与了解。又怎能真正愿意了解更加复杂多变的外部市场呢?从这些层面看,微软今天的失意其实一点也不令人惊讶。
浏览量:2
下载量:0
时间:
导力对实现组织的目标有着重要影响,因此选择领导力作为论文的主要研究课题,是希望能够结合领导学的许多重要理论,在研究领导力、以及领导力对企业发展过程的影响等要素中提供一些可以参阅的东西。那么领导者有什么习惯会影响领导力?
由于不现实,导致错误的判断,错误的判断导致错误的决策,错误的决策导致错误的行动,错误的行动导致错误的结果,错误的结果导致企业的失败或倒闭。
生活中确实存在着一部分领导人不能客观实际地对待现实,以现实的态度对待事物。也有一部分领导人自认为自己非常现实,其实在他认为自己最现实的时候,也是最脱离现实的时候。
因此,有必要探讨一下是什么样的习惯导致我们总是脱离现实:
在企业里,唯恐别人超越自己,对一些与自己意见不一致的人产生的一种恐惧心理。因此,会失去理性,只要与我们意见不一致的人,统统给我住嘴或者离开。这时,领导者根本就没有面对现实实事求是的勇气呢?
浏览量:2
下载量:0
时间:
如果我看到乏味的老生常谈伪装成领导建议,我就会想吐。
“把精力花在那些让你感觉精力充沛的事情上。”
“努力学习做好准备再开始,然后在做的过程中继续学习。”
“我们如何才能创造出想要的未来?”
是谁写的这种没用的垃圾?也许是曾经在电视上布道的人。我敢打赌那些坐在那里整天说这些垃圾话的人从来没有哪怕是一天真正管理或者领导的经验。
而且我也敢打赌听从这些废话的成千上万的人当中,没有一个是现实世界里的真正的经理或者领导者。他们也许是领导力骗子——我指的是专家——彼此在Twitter上关注对方,就好像狗追自己的尾巴一样。
严重的是,世界上有成千上万的领导力网站、博客和微博。每个人都是所谓的专家、大师、导师、演讲家、执行官教练或者从未管理过一个灵魂的精神天才,甚至无法领导蚂蚁在菜园子里觅食。
博客和社交媒体共同推动了现在的领导力泡沫。究其原因,我认为源于两点:
1. 互联网提供了一个平台,让任何人都可以显得可信。
2. 领导力方面的言论太容易伪装,是个很容易被瞄准的靶子。
理论上,写一篇管理学方面的文章并不困难。它不像是科学或者别的事情。管理学方面的书籍可谓汗牛充栋,历史典故、轶事和各种陈词滥调随处可见,更不要说那些可以拿来引用的真正的领导者了。
现在,每个拥有LinkedIn账号、博客或者Twitter账号的人都可以成为领导力专家,可以冒充教练、导师、发言、博文、培训各种内容。天哪!快餐式的领导力专家文化。
实际上,真正的领导者们——现实生活中真正组建公司、建设产品线为股东提供价值的那些领导者——并不多见。而且他们并不是通过在Twitter跟踪这些废话篓子而获得成功的。下面是我认为什么是领导力的来源,什么不是:
应对逆境、竞争和危机。领导力会在你面对自己的恐惧、承受失败和挣扎求存中产生。未经考验的领导算不上是领导者。未经考研的领导者只是一个新手,完全没什么好教给别人的。
做出会影响很多人生活和生计的决定,有时候做出错误的决定。领导力来自于你向自己和别的每个人承认你失败了——而且很可能会再度失败——但是每一次你都会从中汲取教训并且有望不会再次犯同样的错误。失败导致成熟和自信。失败造就领导者。
你肚子里的一团火让你无法放弃你的梦想或者愿景,特别是当每个人都说你疯了,这根本不可能成功的时候。领导力来自于愿意每周工作七天,每天工作二十四个小时,愿意解决那些困难的问题的热忱,这样做没有别的原因,只是因为它在那里。如果你成功了,你就会创造一些对这个世界独特而有用的东西。
内在。虽然说领导力来自于经验——来自于沉浸在真实商业世界里的经验——可是它同样来自于一个人的内在。它来自于自我认知、自我反思和自信。它来自于深层的信念,相信你可以证明你是独特的,或者能够完成某件伟大的事,这一类的信仰无论因为什么原因通常都可以自我验证。
浏览量:2
下载量:0
时间:
语言是人类最重要的交际手段。不同民族的交往,不同文化的交流,必然带来不同语言的接触。语言不是一个封闭的系统,而是一个不断发展的过程。语言之间是相互作用的——不同语言使用者的相互交流自然会导致语言之间的相互影响,那么领导者怎么说话才体现领导力?
太多的领导者不知道说什么,是因为他们不知道想要什么。无论是正式的还是非正式的表态之前,问自己,“接下来会怎样?我想要什么?”
如果回答是以组织分享目的为基础的,而不是你个人的需要,你有一个更好的机会说出这些更广的需要和目标。如果你不知道自己想要什么(或者更糟的是想继续追逐自我中心的目的),你应该保持安静,直到你准备清楚表达组织更宽泛的见解。
浏览量:2
下载量:0
时间:
善于为人的领导者建立了同心圆的领导制度,将权力与责任分配到圆环的最外端,让每个人都能从自己的工作岗位发挥影响力。这一圆形体系的领导制度涵盖了劳动力、董事会以及员工等各个阶层,调动着他们的创造力和积极性
当今CEO面临的三大主要挑战,以及如何管理企业的有形资产,这与领导力、劳动力和人际关系密切相关。
之前,优秀的领导者就已抛弃层级制,转而试图构建新的组织体系。新体系把员工从旧有层级制的禁锢中解放出来,使他们进入新的管理体系,这种近似于圆形、灵活流动的管理系统让人可以释放自己的思想和能量,提升员工士气。
在这无法估计的年代里,现有的基准、指向和里程碑都会随着时代的变幻而飞速激变。但是能一直立于时代潮流中心的那个人,就能成为领袖。2000年之后,依然能叱咤风云的不会是那些仅仅懂得如何做事的领导者,因为在彻底的变革面前,行事方法将变得无足轻重。当今和未来所需的领导者是懂得善于为人。他们注重对人的品质、性格、观念、价值、原则和勇气的培养。
未来领袖成功的关键,在于他们接受“领导力”是一个整体性概念,它不仅包括组织内部,更包含企业围墙之外的地方。无论是公共机构、私营企业,或者社会部门,这类领导者都肯定员工的表现对于组织使命的重要意义。因此,工作场所和良好的外部社会环境对于组织的成功非常必要。卓越的领导者能掌控和把握所有适应圆形体系并与公司、组织、雇员、领导力和社会有关的事物。
一个组织不仅应重视企业内部的紧迫任务,企业外部的挑战也应给予极大的关注。卓越领导者若是看到学校的设施简陋,看到作为未来栋梁的孩子们健康状况令人担忧,看到人们对制度不再信任,他们一定会说:“这一切令人无法容忍。”这类领导者将致力构建一个充满活力的健康社会,正如他们所创造的那些优良企业一样。因为他们深知,假如让员工处在一个不良的社会中,他们将无法为组织作出杰出的贡献。
社会现状向未来领袖们敲响了警钟:员工对公司缺乏应有的忠诚度,公司也缺少对雇员提供足够的安全感。在市场环境下,那类惯于猖狂放肆、冷酷无情的领导者会发现,他们下属萎靡不振的,他们“撕咬攻击”、“坚持死撑”的哲学观将一去不返。随着组织精简,最终什么类型的人会成为领袖?是那种心态沮丧、像操控纸牌那样控制着意志消沉的员工的人成为领导,还是那些以愿景、原则、价值观为导向,善于建立信任释放员工能量和创造力的人成为领导?答案不言而喻。
出色的观察家们并没有看到未来的美好光景,他们看到的是摆在领导者面前的重重危机。然而在危机之中,却蕴藏着非一般的机遇。那些致力于引领企业和国家走向未来新型社会的领导者就会得到机遇。在未来的竞技场上,有着新观念、新视野的领导者会结成新的人际关系,交互于政府、企业与社会组织三大部门,相互合作,改善社会。为了达成这一目标,我们需要一支不同以往的队伍(或是把原来队伍中陈腐、单独蛮干的部分抛弃)。这支队伍将由一群非同一般的领导者组成,他们把生活和社会看成一个整体,把工作看成一种表达出生命中一切光和热的难得机遇;他们愿意在前方引领众人,果敢决策,恪守原则,达成愿景和完成使命。面对挑战,未来的领导者所需的无形品质,将会像北极星那样永恒不变。#p#副标题#e#
浏览量:2
下载量:0
时间:
领导者若未能觉察自我并有意识的转变其思维模式,则可能阻碍整个组织的改变。因为领导者的思维模式能够推动整个组织作出积极转变,领导者需要从“我”做起,从“心”出发,成为更优秀的领导者。那么领导者如何打破领导力僵局?
谁不想保持高昂的工作状态?对成就和获胜的渴望促使我们不断工作,常常超出生理及心理负荷。专业运动员会留时间来恢复,但管理人员几乎不这么做。为什么呢?限制人们的普遍理念是:努力工作和承担痛苦才能表现出对工作的专注;只有懒人才在白天休息。人们谈论起某位生病住院的同事时,都充满敬意:“他是为公司服务,工作特别努力才生病的。”他/她这样是英雄吗?不一定吧。
如果这位年轻高管有清楚的自我认识,能将思维模式从管理时间转变为管理并平衡能量3,他可能不会生病。解决办法很简单:每天找两个十分钟(早晨及下午)来恢复,进到一个低调但正面的能量区域中来给自己充电。想想能量的四个来源:生理、心理、情感与精神。安排好恢复活动,坚持执行,直到成为生活的一部分。以下是我们观察到的一些案例:
生理。我们服务过的一位国企的高管每天有午睡习惯,这让他在午后的工作精神百倍。另外一位民营企业的创始人选择每天快走一小时,并成功地在三个月内减了10公斤。
心理。一家美国公司的首席执行官在需要重新获得能量时,会专门去找员工聊天,在人和人的连接中他汲取了正能量,这样他还能学到新的东西。
情绪。一位金融企业的领军人物在上海成立女企业家俱乐部,定期和“花木兰”们举办沙龙聚会,分享作为职场女性的心得。
精神。一位技术高管会每天定时冥想:转动椅子,望望窗外,将自然与生命冥想为一棵橡树。另外一位制药企业的高管选择带把空椅子去开重要会议,这把空椅子代表病人,提醒大家他们的工作目标。
当然,管理能量并非一件孤独的活动。我们也观察到一些领导者将充电活动引入日常业务中。例如,一家航空公司的首席财务官发现,一个由他主持召开的每周例会活力大不如前。为了让团队成员恢复活力,他改变了会议形式:每次会议开始时,先讨论上周会议的成果和进展。这个新形式非常受欢迎:每周参会人数上升,会议内容也显著提高。在之前的会议上人们只是算算数字,而现在的会议开始迸发出新创意。这个会议也让首席财务官感到更满足。“我终于觉得自己是公司的一位思想伙伴,”他告诉我们,“而不是警.察。”你是否反思过局限你的思维方式,并考虑将思维方式转变为“定时进行恢复使我有更多时间高效工作。”
我们在与高管们的接触中发现,以上五种方式的工具、实践及练习可以帮助他们更好地自我觉察,更主动地选择行动。试图仅仅改变我们的行为方式可能会失败——压力过大的时候固有的行为模式就死灰复燃——除非我们首先有意识地努力解决内心的运作机制。
要使改变成为常态,需要从内部开始解构,再重构。从自我意识开始:将自己视为自己这部“电影”的观众。一旦你发现了自己思维模式的规律,便可以决定是否要改变。拥有选择权,意味着坐拥巨大的自由。当你善用这种自由来改变自己的思维模式并培养新行为时,便树立起了变革的榜样——创造目前应有却还不存在的东西。这不就是领导者的应该做的吗?
浏览量:3
下载量:0
时间:
领导一个人与领导一个群体是完完全全两码事。驾驭一个人时你尽可以了解他的特点、偏好、掌握他的大部分信息,而对一个群体,你就很难完全清楚是否会有可能造成危害的“暗礁”:非正式组织、正式的工会、基层的反对声音,等等。
MESPACEPREFIX=SPANSTYLE="FONT-SIZE />汽车公司的发展史中,有两位著名的领导人:通用的创建人之一威廉·杜兰特和他的继任者艾尔弗雷德·斯隆,后者是随着自己的企业被兼并而加入通用的。杜兰特有着精明的理财和促销能力,他依靠直觉、预感和洞察力来工作,许多开拓性的构想也能取得出色的成果。杜兰特在重大决策上一般用“一人决定”方式,他喜欢那些赞成他的观点的经理人员,对顶撞冒犯者则不屑一顾,他非常依赖于个人忠诚和个人激励,愿意让下属听命于他并且感恩戴德。杜兰特整天忙忙碌碌,在他的办公桌上一般都摆着10来部电话,有一次,他把别克事业部的经理从工作中召唤到纽约,足足等了四天,却没有告诉这位经理为什么到纽约来。
最终,由于管理不力,杜兰特不得不离开通用汽车公司总经理的职位,由斯隆接任。斯隆是一个求实的人,他认为没有一贯正确的人,管理人员个人能力有限是组织成长的巨大障碍,随着公司规模扩大,协调和信息联系方面的问题及外界代表问题的增多将会超出一个人的能力范围,“一人控制”的方式蕴含的犯错误的危险会导致经营失败。斯隆认为,每一个经理人员,包括他自己,都应认识到需要别人的帮助,在征求别人意见之后再作出决策。为了公司的整体利益,应该使全体经理人员真正地参与经营,所用的方法是充分利用他们的能力,公正的提拔政策,有效的激励,以及运用教育,说服而非强制命令的方式。斯隆认识到人的重要性,因此拿出至少一半的时间直接同人们接触,包括访问和倾听经销商与公司职工。斯隆支持一项“有计划培养好职员”的奖金制,以争取与同事结成一种合伙关系,鼓励他们参与决策,因为斯隆看重的是职员们对公司目标作出的贡献和他们在职业上的绩效,而非“政治手腕”或“个人忠诚”。当然,斯隆获得了成功领导者的声誉并不仅仅因为以上描述的方面,但他的话或许会对领导者们有所震动和启发。“无论以砖瓦建筑计量的任何一家企业的价值有多大,这个部分的价值同在其岗位上协调一致构成一个有效整体的个人比较起来,那是微不足道的。”斯隆的时代和我们相去已远。
不过,就领导一个群体而言,信息革命的社会依然要把人放在首位。有一些建设性的方案:
●只处理例外事务,繁忙的工蜂日复一日采蜜不止,而繁衍后代的重任只能山蜂王来承担。在领导者的日程安排表上,应该尽量剔除常规性,例常性的工作,交由下级管理者去完成,领导者应集中处理突变的、例外的事务
●发挥日程安排表的作用。领导者应该有勇气经常修正自己的日程安排,这样不仅能使自己可以灵活及时地发现处理重大问题,更可由领导者的日程安排体现出他对某件工作的关注,从而引起下属对此的注意和重视,这是引导职员的一种有效方法。
●提升拥护创新的人。创新是企业的特征和生命力所在,选拔一位拥护新战略的人,可以保证企业的这种生命力存在,并且准确无误地传达一个信息:创新者才有光明前途,公司不需要拖后腿的人。
●问你自己几个问题。日常的语言、行为最能反映你的精神集中于思考哪些方面,也最能体现领导者对各种工作的关心程度。
1)你反复强调什么。在董事会或者专业委员会会议上,议题是财务结构,你却总是反复在谈产品质量,很清楚,你现在并不关心财务结构。
2)你通常最先批阅什么文件。你宣称与零售商建立良好关系是关键,但每次你都把对零售商的分析报告和他们的要求报告拖到最迫不得已的时候批阅,看来,你的“关键”不在于此。
3)你对备忘录的批示意见有一定格式吗?许多人喜欢在备忘录的页边空白处批注自己的意见。你自己呢?你的意见是就事论事,还是有一个专注的主题?比如,无论备忘录的具体内容是什么,你的批注是否都强调质量这个你最关心的任务?
●有意的示范,抑或树立榜样。当领导者在一份文件上签署自己意见时,应该想到,这个意见将会立即被若干人复制并作出各自的解释。你与供应商的一次谈活可能会在小道消息网中流传并阐释,你偶尔出现在中层经理沙龙也许就会引起巨大猜测和震动。“这是什么意思?”你每天发出的大量信号(信息),都会给予周围的人们不小影响。领导者未必能件件事情身先士卒作表率,善用象征性语言、行为对下属发出信号也是一种榜样力量。
●形成紧张有致的气氛。事实上就是要在职工中树立紧迫感,使他们(以及整个群体)都感受到非往前不可的压力。为此,应该不断提倡变革、改进的措施,但又不致减弱人们的自信心和增加恐惧感。职员必须面对一些风险,明白优胜劣汰并非妄言,而风险之后他们将得到激励并且获得宝贵经验。领导是一个为实现某种目标而对其他人施加影响的过程,施加影响的方式多种多样。没有绝对正确的领导方式。只能寻找“适合”的领导方式——适合于领导者个人、群体与环境的。
领导者的个性显然会影响领导行为,专制、民主或放任是对领导者行为方式的一种划分。同时领导者并不是单向地影响下属,实际上,下属的行为和表现、价值观也会对领导者行为产生重要影响,这是一个互动过程,包含了双方的互融性和互动性。
因此组织行为管理提倡了解自己与他人的个性,以调节领导方式。换个角度,在确定一个领导的职责范围或选择管理模式时,要注意领导能力与环境的匹配,领导者必须全面系统地考虑环境的要求,包括工作任务的特点(是否明确,挑战性高低、创新程度等)、工作群体的状况(合作与分散的状况)、组织的特点(规范、结构、适应性等)这样一些因素是领导者应予考虑的。领导的影响力是有限的,但这种影响可以借助某些方式加以扩大。领导者的行为只能部分地影响到组织成员的激励和绩效、而领导方式的改变可能也不会迅速而明确地改变下属的绩效,虽然大多数企业会对领导的作用抱有美好的预期。不过,领导者除了与员工面对面直接交流之外,如果能有效地运用职权,综合采用各种方式,那将会提高他影响员工的水平、比如在对职工的培训和指导上下功夫。日产汽车公司在美国田纳西州士麦那开始经营时,就在开工前花6300万美元培训约2000名工人,每个员工的培训费达3万多美元。这不仅保证员工都得到良好的培训,并且给每个员工送去了“你对公司很重要”的信息,在最短的时间里使美国员工对日本式的领导方式产生了认同感。这对领导行为的实施很有帮助,将来员工大部分采取了配合和积极参与企业管理的行动。
浏览量:2
下载量:0
时间:
当我还是个青年人的时候,我就已经意识对领导力这个话题充满兴趣。因为它可以帮助我了解为什么一些企业家得以成功,而有些企业家却总是左右摇摆,止步不前。
我当空军的时候,如何拥有卓越的领导力,依然是我思考的话题。我们周边往往充斥了很多与领导力相关的信息,问题在于,在你进入一种情境的时候,你是领导者,你需要做出决策,而领导力往往就是如何影响一群人愿意为达到特定的目标而努力。
为什么领导者要关注领导力?事实上,无论是中国还是美国,一些领导者未必会在意领导力,有时候是为了一己之利而不是为了成为好的领导。
我可以举两个例子。第一个是关于一间美国的餐馆。在美国,五月的第二个周日是母亲节,人们会出去吃顿大餐,度过一段愉快时光。你有没有这样的经历,当你走进一个房间或一个公司的时候,你立刻会感觉有什么地方不对,这就是发生在我们身上的事情。大概在两年前,我们去了一间餐厅,一进去没人招呼,点菜也不顺畅,食物很久才端上来,不好吃而且结账很慢,我们还看到周围的消费者们也经历了同样糟糕的情形。于是我想到和经理聊聊,发现领导层根本不关心领导力,所以没有人关注服务。一些欧洲公司尽管不会给一些领导者以特定职位,但是他们懂得责任,关注领导力。
第二个是截然相反的例子,是关于DoubleTreeHotel(双树酒店),每次去都印象很深。几乎在第一次到达那里的时候,我们就发现他们很在乎领导力。他们会说,我们希望在两年内成为排名前十的酒店。领导很关注培训,关注员工本身,每个层面的员工都被授权改善服务。
我们需要关注领导力,因为我们被任命为领导者,而这就是我们的责任。多年的研究表明,“情境领导力”有两点需要关注:首先,领导和被领导者之间的关系很重要。其次,弄清你要处理的具体情境。
有一次我去清华给中国的一些房地产商讲课,我首先给他们讲了美国这个行业的情况。我并不想过多情况领导者和被领导者之间的关系,而尤为强调要关注情境。情境领导力中包含关系行为、领导者的行为、职责行为、追随者的状态。领导者有大量信息要和下属沟通,要做什么,谁来做,何时做,怎么做。这并不是说这就是全部的规则,而只是说要关注工作本身。随之也产生了四种领导方式:告知式、教练式、参与式、授权式。
告知式不是以对话的方式来说,“你是不是可以完成这项工作呢?”,而是直接说,“请你完成这项工作”。问题在于,如何决定采用哪种领导风格最恰当呢?我们需要找到一种方法来做出迅速判断,而不能说工作中事到临前再去翻书。我们需要理解要做什么,选择适合的领导风格。
简单来说,这四种风格中,雇员的独立性递增。“告知式”应用于没信心没能力的新人,他们需要老板告知我究竟要怎么去做;当雇员开始有一些经验的时候,可以运用“教练式”,它适合有信心没能力的熟手;“参与式”应用于有能力没把握的下属,他们可以更独立地来完成一项工作;“授权式”用于有能力有信心的下属,他们非常清晰自己的责任,能很好地完成工作。
这样来看,如果有些人尚不能独立完成工作,需要指导和帮助的话,领导者如果放任不管,那后果会如何?一定会出现问题。有位女孩最近很恼怒地告诉我,她完全不能理解她的领导。她刚参加工作,需要指令式(告知式)的领导,而问题在于,她的上司用的更多的是授权式,她总是不能做好,甚至不能和对方谈谈,这让她感到很有挫折感。
因此,问题在于,领导者需要根据不同的情境,来选择不同领导风格的优先次序。领导力是个循序渐进的变化过程。情境领导力的应用,需要努力正确地评估被领导者的状态。即便你的员工目前做得很好,你也需要敏感地观察他的需要,相应选择领导风格,就会获得更好的员工。
(本专题文章根据作者在“香柏领导力论坛”上的演讲整理,由香柏领导力机构授权刊登,特别致谢)
浏览量:2
下载量:0
时间:
重庆哪里可以考人力资源证(详情)
你是不是也在找重庆哪里可以考人力资源证的资料,那就对了,小编精心整理这篇重庆哪里可以考人力资源证文章,应该可以解答你的疑惑,更多重庆哪里可以考人力资源证相关的资料,可以右上角搜索。
2022年重庆人力资源管理师考试时间如下:
1.补考时间:2022年11月26日(周日),上午9:00-11:00职业道德和专业知识。
2.正考时间:2022年12月17日(周日),上午9:00-11:30职业道德和专业知识。
3.补考时间:2022年12月24日(周日),下午14:00-16:30理论基础知识。
4.正考时间:2023年4月15日(周日),上午9:00-11:00职业道德。
5.正考时间:2023年5月10日(周日),上午9:00-11:00职业道德和专业知识。
希望以上信息对您有所帮助,如果您还有其他问题,欢迎告诉我。
浏览量:3
下载量:0
时间:
2023广东成考是在哪里报名
报名广东成考高起点的考生需要有高中文化水平,专升本需要有国家认可的专科毕业证书。接下来小编为大家带来了关于“2023广东成考在哪里报名”的相关内容,方便大家学习了解,希望对您有帮助!内容仅供参考
广东成考生一般应在户口所在地报名并参加考试。确需在非户口所在地报考的,原则上应在工作或居住所在地报考。
今年成人高考报名范围为符合条件的广东省户籍人员或具有广东省有效期内居住证、社保证明或在校就读证明等材料之一的外省户籍人员,考试地市严格按照户籍、居住地或就读学校确定。请广东考生提前准备好相关材料,以免耽误报考。
浏览量:3
下载量:0
时间:
我们应该在哪里寻找靠谱的创业伙伴?如何组建创业团队?读文网小编把整理好的哪里找创业伙伴分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
尽管你已经做好了创业前市场调查的三大步,了解了客户,也十分清楚他们的困惑,但是有一点你必须清醒地认识到:你需要寻找合适的合作伙伴,你不可能依靠自己在市场运营中创建一个全面的解决方案并获得成功。
相反,你的竞争实力很可能取决于正确合作关系的建立,就像新物流公司一样。那么,你也许会问,到底如何才能合适的合作伙伴呢?一家刚刚起步的小公司该如何与众多已成立多年的大公司成功合作?下面我们给出了4条创业者寻找合作伙伴的原则。你不妨也试一下,我想,你一定会惊奇地发现它是多么实用、有效。
1. 你能建立什么——你的合作伙伴需要做什么
新物流公司绝对不可能购买大量的卡车,然后在全国范围内建立一个独立运营的退货中心,并配套建设大批的存储仓库。相反,菲尔很现实地把目光集中到了新物流 公司力所能及的领域:开发能够在退货点用来处理退货、扩人即时保障能力、引导退货进入商业体系的软件。公司的网站主要就是受理网上退货。通过使用已经开发 的软件,新物流公司可以确定交易,有效管理交易过程。软件开发这一要素可以在不到一年的时间里就实现并得到应用,而且成本不超过1000万美元。对于其他 成本较高的逆向物流解决方案,新物流公司则可以依赖那些已经具备这些条件的合作伙伴。
2. 谁能提供所需要素或者服务
合作伙伴有三种:一种是能够提供主体解决方案的合作伙伴;一种是能够打开营销市场、实现投资或引进投资的战略合作伙伴;还有一种就是能够增加你的可信度, 并能让你接触到其他参与者、潜在合作伙伴以及行业联系人的投资人。那么,你会选择谁呢?这要看你的企业和市场的性质。例如,你是否需要借助《财富》500 强企业的可信度?是否需要战略合作伙伴为你提供通往纵向联合市场的特殊通道?是否需要提升品牌联盟的透明度?是否需要投资?是否需要技术性或者可行性较高 的解决方案?
3. 你的合作伙伴能得到什么好处
合作的目的是要得到互利共赢,所以当你想找合作伙伴并从他们那里获取企业发。的有效资源时,你是否想好了你的合作伙伴从中能得到什么好处。
“这一进程的关键是,”菲尔说道,“不断修改整体方案,以确保所有人都能得到他们想要的东西。我们需要的是资金、可信度和客户。我们的合作伙伴则需要更多的客流量、新的产品线和开拓新市场的通道。在与合作伙伴洽谈之前,我们会把这些需求全部都罗列出来。”
4. 与合作伙伴亲密合作,将其视为自己的客户
从这时开始,你将投入到由市场确认第三阶段发展出来的、经过仔细选择的新对象身上。此外,你还要补充什么吗?当然是告诉对方他们有多么适合的相关信息,让你的合作伙伴知道,他们怎样能帮助解决客户的不便,并向他们表明,通过这种合作,他们可以增加自己的收入。
以上就是读文网小编为大家提供的哪里找创业伙伴,希望能对大家有所帮助
看了“哪里找创业伙伴”
浏览量:2
下载量:0
时间:
去哪里寻找志同道合的创业伙伴?创业伙伴有什么条件吗?读文网小编把整理好的创业伙伴哪里找分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一:互联网;互联网是一个非常好的平台,现在已经有成熟的平台帮助创业者寻找创业伙伴。
第二:投资公司: 现在很多天使投资公司寻找可以投资的项目,可以和他们联系取得合作。
浏览量:3
下载量:0
时间:
领导力可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。读文网小编把整理好的创业创新领导力论文分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
变革型领导力与领导力既有联系又有区别,二者的联系主要表现在理论根源上和构成要素上,其不同之处就在于变革型领导力更强调适时性和应用性,是对领导力的深入发展,具体而言,其联系和区别主要体现在如下几方面:首先领导力的研究为变革型领导力提供了框架支持,并给变革型领导力提供了研究方法。对于领导力用到的理论,变革型领导力同样适用,其渊源相同。只是变革型领导力更加强调与变革有关的理论,更倾向于将各种理论进行有效的综合。第二,从构成要素方面看,二者有很大的重合。但变革型领导力的构成要素更趋于适时和应用,是对领导力的一种更深入的发掘,更强调在变革的时代中去发挥实际有效的作用。
以上就是读文网小编为大家提供的创业创新领导力论文,希望能对大家有所帮助
看了“创业创新领导力论文”
浏览量:9
下载量:0
时间:
面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。读文网小编把整理好的论领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人们心目中的领袖形象个性鲜明:领袖是个有影响力的英雄,是态度强硬,决策果断,是个孤独者,不需要帮助,是个有着坚定的下巴,领导着组织成员前进的将军。在运动中我们似乎羡慕大声嚷嚷的教练,他们高声叫骂着对手和官员,当然也骂自己的队员。在商界,美国也有一批横行霸道的首席执行官,就像国际电话电讯公司的哈罗德·杰宁,大陆航空公司的法兰克·洛伦佐和西方石油公司已故的阿曼德·哈默。
商业领域也产生了一批优秀的领袖人物。在企业家中间有极具远见之辈,有的时候这些人也有严重的缺点,但是不管怎么说,是他们根本地改变了世界。他们是:约翰·D·洛克菲勒、亨利·福特、托马斯·华生、戴维·派克德、威廉·休利特、山姆·沃顿和比尔·盖茨。《领导变革》是众多有关领导的书中最好的一本书,在这本书中,阿斯本研究院的詹姆士·欧屠勒用拉什莫尔山的象征提出了他关于领导的主要观点。不论这个巨型纪念石刻在艺术上有什么败笔,在拉什莫尔山正面雕刻着其头像的华盛顿、杰斐逊、林肯和罗斯福4 位总统的确都有领导的这些特征:勇气、可靠、诚实、远见、热情、坚信和坚忍。欧屠勒提名4位首席执行官登上假想的商界拉什莫尔山,他们是:赫曼·米勒公司的麦克斯·普里、康宁公司的杰米·休顿、摩托罗拉公司的勃伯·加尔文,以及另外一家公司的胡安·卡尔松。他说其中最棒的是加尔文。所有这四位现在都已离职,但是至少在康宁和摩托罗拉公司,他们建立起来的那种领导风格保留下来了。
首席执行官与历史上各行各业的领导没有什么两样,可能与领导着他们的军团征战的、为人所知的罗马将领更相像,虽然罗马人可能在领导才能方面受到更多的训练,并且在法律、行政和军事岗位上有更丰富的经验。专制、无所不知的、有魅力的领导人曾经是楷模,但是商界领袖往往缺少魅力。首席执行官一般长于分析、长于数字,但不善于与人打交道。
可是,旧的领导模式正在失去基础,因为组织在改变,人也在改变。如果人的行为更像猫而不是羊的话,那么就不再会被羊倌领着到处走了。今天的人们不喜欢家长式统治。他们受过更好的教育,十分自信,更加愿意自己拿主意。等级森严、四平八稳的组织可能非常需要一个专制的老板,但这种组织正让位于平等而灵活的组织,因此组织将最终需要一种不同类型的领袖。
(一)用榜样来领导
我们今天所看到的根本改变是从靠命令来领导转向以对远景目标和榜样的力量来领导。首席执行官不应是一台遥远的、会分析的、会下命令的机器,而需要有价值观、有眼光,让人看到是一个活生生的人,与大家一起工作。他应该善于合作、乐于助人,像关心数字那样关心人。欧屠勒说,真正的领导人听取员工的意见并尊重他们,从而赢得他们的信任。不让自己为一批惟命是从的应声虫所围绕,而应有一批强者辅佐左右,这样他才能成为领袖的领袖。他亲自对公司的改革负责并身体力行,他不会给自己过多的报酬,他信守诺言。今天的领导人需要长于分析技巧,长于沟通和处理人际关系,包括硬技巧和软技巧。
现在人们都知道需要一种新的领导艺术。但是以一种全新的方式领导却是另一回事。当今的一批领导者是按照旧规则升任领导的。他们不会在一夜间就发生根本变化,况且当今对企业领导人的要求几乎是与文化背道而驰的,在一个注重名望的时代,谁愿意培养好的领导应具备的那种耐心、坚定的美德呢?在一个对首席执行官施以巨额物质激励的时代,谁愿意用好榜样进行领导呢?
领导问题成为了人们议论的话题,企业界认识到企业面对的变化有多大。军事院校中领导艺术一直是焦点主题,可是现在商学院也开始授这门课了。沃顿商学院为未来的主管们开设了领导艺术的课程。进行领导艺术研究和培训的研究机构激增。在全面质量管理方面的许多失败使人们明白,需要有一种完全不同类型的领导方法。面对改进质量的需要,首席执行官们的一个自然而然的反应是宣布一项质量改进运动,任命一位副总裁负责执行,然后再转向其他一些不用付出多大代价的任务。不久,事情就变得明显了:提高质量远比使用一种新工具复杂得多,它是一种新的管理方法。质量基本准则认为,除非首席执行官亲历亲为,提高质量的努力是不会成功的,因为其他任何人都不会认真对待它。那些首席执行官亲自负责的人成功了,如摩托罗拉公司的鲍勃·休顿;那些不亲自负责的人失败了,如国际商用机器的约翰·阿克尔斯和通用汽车公司的罗杰·斯密。
(二)我吃惊我竟活下来了
领导风格所需变化的程度可能令人痛苦难忘。美国人罗斯·佩罗宣布组建佩罗系统集团公司时,在他的脑海里明确地有一些有关他的第一家公司的形象——雄心勃勃、有条不紊的电子数据系统公司。佩罗用他典型的佩罗式语言说,他招聘的是些“计算机行业里的顶尖高手,是一些靴子上沾满泥浆的将军..是那些攀登覆盖着冰雪的峭壁的人”。但是他们都在那些冰封的峭壁上滑倒了。佩罗召回了莫尔顿·迈尔森,让他担任公司的首席执行官并组建新公司。他过去是电子数据公司的总裁,为人倔强,并以此为荣。半年之后,年销售额徘徊在1.15亿美元,佩罗认为这个数字微不足道。迈尔森找到佩罗,对他说,他的办法不灵了,而且事实上“我认为我所知道的关于领导的一切都是错的”。3年后,迈尔森在反思时说:“当我回顾我在20岁、30岁和40岁时的所作所为时,我惊奇地发现我居然活到了现在,居然没人早一点就把我暗杀了,或是让我滚蛋,可是当时我认为自己干得还不错。”
在佩罗公司,迈尔森担任过几乎所有的职务。他在担任顾问时对管理风格有了另一种想法。他说,在加盟佩罗系统公司时,“作为领导,我的第一项工作是重新了解自我。我不得不接受自己信心失落这一事实。我不能再领导了,至少不能用以往的方式来领导……我不必了解一切事务,我不必与所有的客户建立联系,我不必作所有的决策。事实上,在新的企业界,不能是我,也不应是我做上述的一切,而我的工作就是防止样样由我作主”。
今天的领导方法的实质是确保组织了解自身,迈尔森指出,“肯定存在着某些构成组织基础的持久性的准则。领导人应该体现这些价值。”迈尔森明确宣布:公司中任何人可以在任何他们方便的时候,通过电子信件直接和他交谈,而不是由他每半年上台向他的部队发表一通振奋人心的讲话。
当迈尔森重塑作为领导人的自己时,他也试图重塑公司形象。由于遭到强烈的反对和尖锐的批评,这项变革变得令人十分郁闷。为了考虑重塑公司形象而不是简单地创立一个电子数据公司的更新版本,公司把最上层的100员工召集起来开会。会上要求这些经理们匿名填写“绿单子”,说明他们对公司的想法。正如迈尔森说明的那样,为佩罗系统公司工作的这类人员是工程师,善于分析,爱挑剔,粤型性格,习惯于解决有形问题。如果要求他们对公司作出评论,谈论公司软弱的一面,那么公司领导者可能会听烦了。在阅读第一批的绿单子之后,迈尔森承认,他觉得好像双腕被刀砍了一样。因为,他发现灰心丧气和不快到了如此程度:“人人都把公司说得一无是处。”
迈尔森说,变革如此艰难,回报来得又如此之慢,许多首席执行官和董事会在一年多以后就失去了信心,又走回到老路上去了。在变革过程开始后的第15个月,迈尔森仍然看不到销售或是态度有任何改进,便也开始对他自己的做法是否正确有了另外的想法。但是就在那个月,销售增长了,他说:“嗨,可能这里有了闪光。”销售额大幅增长,迈尔森站住了脚。
他觉得佩罗系统公司的人们仍然会说他们浪费了许多时间,“吮着大拇指,谈论一些毫无意义的话题”。但是公司已经发生了变化。报酬是一种改变人们思想的工具。过去一直是仅根据利润多少分红的。电子数据公司的旧传统认为:客户是些笨蛋,可以糊弄的;员工是士兵,要冷酷无情地去吓唬;成就属于个人。重塑的佩罗系统公司不仅仅根据利润分红,也根据客户满意程度,根据同事、上级和员工的业绩考评,根据团队合作精神来分红。在迈尔森看来,“一切都发生了变化……人们更加高兴了,客户服务做得更好了,客户满意度提高了”。
当还没多少首席执行官向新型领导风格转变。美国哈格伯格咨询集团的理查德·哈格伯格向一些首席执行官就风格与行为提出忠告,他发现:现在经营一家企业的压力可能会使首席执行官们走错方向。作为一个集团的领导,首席执行官们一开始时就不够耐心,而董事会其他成员的压力还会使首席执行官们更无耐心。他们行动过快,推行自己对公司的看法,却不花时间为推进这些想法聚集力量,使这种想法得到正确的执行。哈格伯格说,在经历了规模缩减的痛苦的公司中,首席执行官们往往切断与公司同仁的感情联系,以保护自己,而不是表露支持与同情,他们看不到他们的行为对公司有什么样的伤害。哈格伯格编制了一个有511名首席执行官的数据库,他发现那些失败者的特征可归结为:缺少耐心,容易冲动,强行控制,主宰一切,以自我为中心,以及过分挑剔。
那些使主管们登上高位的品质,在他们登顶之后可能会反过来对其不利,在今天尤其如此。因为他们有善于分析的大脑,能够很快地抓住事物的中心,但是也就是因为相同的原因,他们可能为自己的各种想法所包围,而未能注意到他们的部队并没有与他们一起向山顶发起进攻。首席执行官是有进取心、有竞争力的,所以,当他们创建了管理队伍后,他们往往会支配这支队伍,却没有认识到他们自认为已经取得了的一致其实是不真实的。成为首席执行官的人往往是个孤家寡人,一旦到达权力的顶峰便变得更加孤独。今天的压力可能更加加重了那种孤独。哈格伯格说他数据库中一半首席执行官可能被描述为孤家寡人,哈格伯格说:洛德·艾克顿说过权力会引起腐败,首席执行官一旦主政,便很少倾听别人的意见,行事冲动,花在建立人际关系上的时间更少了,变得与人格格不入,甚至偏执多疑。
(三)字母V打头的词
约翰·斯梅尔对这类事情颇有经验,他原来在宝洁公司任首席执行官,随后在通用汽车公司抛弃了旧的领导方式,引进新方式后就任通用汽车公司董事长。他为公司领导方法下的定义是:"形成一种远景目标,然后确保这个组织拥有所有有形和无形的素质,使所有的人齐心协力,从而努力保持和实现远景目标。"
在如今的商业语言中,"远景目标"这个词被用得过多过滥,但那并不意味着应该抛弃有关远景的思想。当美国乔治布什承认在"远景"方面存在问题时,当路易斯·格仕纳在继承国际商用机器指挥权并说"国际商用机器现在最不需要的就是远景目标"时,他们都遭到世人的嘲笑。国际商用机器甚至在其年度报告中对这件事情进行嘲讽,称其为"V字母打头的词",并回忆起"媒体上一片喧嚣,嚷嚷着国际商用机器在荒野中漫无目的地游荡"。这份报告的封面上登着一份有关远景目标的声明,文字杂乱不得体,还邀请读者最多用10 个词来表达。格仕纳曾说国际商用机器不需要远景目标,恐怕是说对了,因为公司当时已在为自己的生存而战。现在与其他公司一样,它的确需要考虑远景目标了。在其后的报告中,格仕纳说:"我指的不是口号。我指的不是许诺,也不是子虚乌有的产品。我并不是说这是适用于国际商用机器的,因而也会适用于你"
为公司指出正确的目标,然后为达到目标整顿整个公司。美国詹姆士·柯林斯和杰瑞·波拉斯在他们的畅销书《造就永生》中声称:具有远景目标的公司取得长期的成功,这使它们鹤立鸡群。事情总是这样的,但是,现在远景目标尤其重要,因为若非用一种远景目标把得到授权的工人们联合起来,他们可能作鸟兽散。正如莱维公司首席执行官罗伯特·哈斯所说的:"在更加动荡不定又充满生机的经营环境中,控制必须是概念性的。控制不再是由人来做的了,不是鲍勃·哈斯告诉人们做什么。起控制作用的是经营的理念,而不是拥有权威的什么经理。价值提供了一种共同的语言,使公司的领导与员工联合起来。"经理们现在似乎承认了远景目标的重要性。沃顿商学院短期培训课程的学员们以往将坚决果敢列为经营干将们最重要的特征,但是几年前他们将远景目标列为第一项需要。
在实践中,企业正在使其经营重心更为明确。或许这只是一次商业战略的变革而已。在此,是经营多元化和单一经营之间的变革——但是各家公司都在缩减它们的经营范围。
(四)阐明公司突出的能力
公司的专家们,夸夸其谈地发表一些空洞的言论,并就远景、使命及目标之间的区别辩论不休。然后张扬地散发、印刷、张贴这些宣言,而这些宣言很快就被人抛在脑后。但是,圆员世纪的企业需要有远景目标才能保持正确的行动方向,不良的记录不能否定这种需要。宣言应该确立一个明确、具体的目标,目标要远大,富有挑战性,但是要行得通,要将本公司与其他公司区别开来,甚至要承诺改变一家企业或一个市场。一种全方位的远景目标是行不通的。一种远景目标需要表明公司突出的能力,胜任这一行的理由,以及客户购买公司产品的原因。既然已经宣布了战略规划的死亡——至少是那些由大公司总部人员策划的战略规划的无生命力——那么就要有远景目标来保持公司向着正确的方向前进。
远景目标既不应该是乌托邦式的,也不应该是愚钝的。美国唐纳尔德·布尔认为,商业成功对人民捷运航空公司来说还不够完美,因此他宣布人民捷运的目标为:"成为在世界范围内做出建设性变革的先驱机构。"既是如此模糊又是如此荒谬的言论不会有助于人民捷运公司。但是,日本公司似乎对这些空虚的远景很有办法。如佳能公司会长嘉久隆三郎自称为一个福音传道者,公司用一种他描述为"为了共同利益而一起生活、一起工作"的哲学引路。显然,这类激情在日本比在美国能更好地发挥作用,因为日本公司自认为与国家利益和社会利益的关系更加密切一些。纯粹惟利是图的远景目标即使在美国也是行不通的。利润每年增长10%,加上25%的回报率是完美的公司目标,但是这不会激发起人的热情;"股东价值最大化"也不会成为能够赢得许多热情的战斗口号。
美国梅塞管理咨询公司是帮助公司形成自己的远景目标的一家咨询公司,其副总裁戴维·盖林特别喜欢玛里沃特公司的表述:"以能创立上佳客户服务与股东价值的方式来对待员工,玛里沃特承诺要做世界上最好的膳宿服务公司。"这一表述是综合性的,但很简洁,阐明了目标,指出了如何达到目标,又与每一个息息相关。
(五)惠普方式
作为构筑远景目标的基础,一个组织还需要有一整套持久的价值观,以指导人们的行为及公司的士气。这些价值观,可能也会像对远景目标的表达一样在很大程度上遭人嘲笑,为人忽视,特别是有些领导人对自己的大肆吹嘘也显然不相信,在他们的公司里就更是如此了。但是,一套言明的或暗示的,或由传统建立起来的基本价值观会用这样或那样的方法控制一家公司,不是促其发展,就是使其败落。例如,美国在时代华纳公司,由公司创始人亨利·路斯创立的那种强有力的新闻行业的价值观,已经逐步为其继任者倡导的供人消遣的心态所替代。或许今天有如此多的变化在搅动公司这潭水,拥有一整套明确的价值观要比过去任何时候都更为重要。
美国最著名的一套公司价值观出自戴维·派克德和威廉·休利特,他们绅士风度十足,根本不喜欢去听其竞争对手的批评。在当今硅谷的新公司中可能已很难找到这样的宽容与大方。但是,他们逐渐向惠普公司灌输的价值观对公司来说仍然是最根本的。"惠普方式"已经被赋予各种各样的说明,可以总结如下:
我们信任并尊重每一个人;
我们致力于高水平的成就与贡献;
我们坚定地以诚实、正直的品德从事经营;
我们通过团队协作来实现共同的目标;
我们鼓励灵活性与创新。
在大多数公司里,人们会大致浏览一通有关价值观的声明,说"啊,不错",就将其存档,然后就各自去应付自己的事了。但是,惠普公司却保持了惠普方式的生命力,而且这对公司的成功非常重要。例如,信任尊重人意味着当一个工程师带着一个主意来找老板,而又未能激起老板的兴趣时,老板还是让他去开发这个主意到一定程度。这就是为什么惠普的创新会如此成功的一个原因。首席执行官路易斯·普拉特是惠普哲学的继承人,他说他并不是在"经营"公司,而是"我用了许多时间谈论价值观,而非设法制定企业战略"。他承认,这与绝大多数首席执行官的做法很不一样。
在微软公司,比尔·盖茨从不奢谈价值观和伦理道德,但公司仍有其标准。1992年盖茨说对微软人员进行评估,应该不仅是评估其绩效,而且要评估其坚持价值观的情况。公司人力资源及行政管理部副总裁麦克·默瑞说,在征询了许多员工的观点后,微软公司采用下列6条核心的价值观:
有长远观点,大力投入研究与开发,雇用年轻人,花时间去开发市场;
强调结果;
期待每个人的上佳表现;
依靠团队协作;
获取客户的反馈;
热衷于产品与技术。
微软公司的人们会用很多的时间去推销自己的价值观。默瑞说:"在这里,你不会像在惠普公司那样看到印在咖啡杯上的口号。"但是,价值观确实存在。价值观已成为绩效评估的一部分,微软公司的人们每半年接受一次这样的绩效评估。
如果以价值观为基础的领导方法正在实际上替代专制的和靠性格魅力的领导方法,那么关于领导是天生的还是后天培养起来的那场老生常谈的争论就失去了一些针对性。一些伟大的、有性格魅力的领袖,如邱吉尔、马丁·路德·金、麦克阿瑟、罗斯福等人,显然是天生的领袖,而非领导艺术培训课程的产物。但是某些世界级的伟大领袖却坚定不移地信奉价值观,从中汲取力量,甘地和曼德拉便是这样的领袖。这些价值观是后来学习来的,并且他们在遭受迫害的年月中更加坚定了对它们的信奉。
企业领导人应该有足够的口才和性格力量在公司范围内推销公司的远景目标,这些性格可能是天生的,后天培养不出的。但价值观是可培养的,而且可以通过工资和晋职标准来实施。"我们通过讲授通用电气公司的价值观来教授领导方法,"斯蒂文·科尔如是说。他曾是美国密执安大学管理学院教授,现在执掌设在纽约州克罗顿维尔的通用电气公司管理学院。企业领导人往往是顽固不化、枯燥乏味的,还守口如瓶。虽然有些人,如美国英特尔公司的安迪·格罗夫、克莱斯勒的李·艾柯卡、通用电气公司的杰克·韦尔奇,也有个性格魅力,或至少是有名望的。
当领导人的价值观和公司的价值观融合在一起时,以价值为基础的领导方法似乎能产生最佳效果。这要花些时间,毫不奇怪,成功的公司往往得保持领导人的长期稳定性。从詹姆士·柯林斯与杰瑞·波拉斯合著的关于18家拥有远景目标的公司的书中可以看到:首席执行官的平均任期为17.38年,而在另外18家不那么成功的公司中,领导人的任期平均为11.68 年。霍尔曼·西蒙写了本有名的书《隐蔽的冠军》,书中描写了许多成功的规模较小的公司,主要是些德国公司。他报告说,在他取样的122家公司中,首席执行官的平均任期为20.6年。其中一家名为纳兹希的公司专门为陶瓷行业生产设备及厂房,自1873年公司成立以来只有过3位首席执行官。另外一家生产展品玻璃陈列柜的格斯鲍·汉公司,自1836年以来只有过4位首席执行官。
首席执行官长期在位的重要性并不在于任职时间本身的长短,而是在于它所代表的连续性。那种连续性可以通过长期的任职、家庭所有制或一个王朝,或从内部提拔的方法来达到。很有趣的是,欧屠勒的4个拉什莫尔山上的领袖中有2位出自于不同的王朝。鲍勃·加尔文是摩托罗拉创始人保罗·加尔文的儿子,而杰米休顿是在一个多世纪的时间内他家族中第6位执掌康宁公司(·) 的人。正如通用电气公司所做的那样,从公司内部用心培养领导人,不仅有助于在需要挑选一位新的首席执行官时确保有胜任的人选,而且也确保了价值观的延续和统一。
(六)通用电气公司的价值观
杰克·韦尔奇费了好大的力气来遣词造句,他擅长使用隐语,并且经常使用,但是这些隐语有助于在通用电气公司创建远景目标和价值观。最初当通用电气公司关注自己的生存时,他削减了公司业务,只是"在公司的世界市场上从事一些数一数二的或能成为数一数二的业务。"然后他"拖延"清除"令人窒息的官僚主义"。再后来从目标转向价值观,他需要自信、简洁和速度,即许多小公司拥有的特性。在这些价值观中,他增加了"想办法解决问题"的概念,这个名称指的是各种不同地位、不同职能的人聚集在一起,在毫无准备的情况下来解决处理问题。再后来他增加了"无疆界行为",鼓励通用电气公司的人们在一种"新颖、开放、反对狭隘主义的环境"中探寻并分享各种想法,他希望通用电气人不扩大预算而扩展他们的目标。1996年他又增加了新的"梦想",致力于提高质量,这"对个人来说是最有意义的事,并且最终是公司历史上最有益的事业"。
通用电气公司将评估作为粘合剂来确定与远景目标一起起作用的价值观。通用电气传统的评价方法以绩效为基础,这与大多数公司的做法并无二致。现在的评价由2个部分组成:一是绩效;二是是否坚持价值观。在价值观部分,通用电气公司给经理们的评分的根据是沟通与创立明确远景目标的能力,对变革的开放程度,组建并领导团队的技巧,他们的诚实性,所负的责任及完成任务的速度。根据对绩效和价值观的评分,通用电气公司将它的经理们分成四大类:第一类的经理们在绩效和价值观上得分都很高,可以委以重任;第二类绩效不好,也不能认同公司的价值观,他们得让位;第三类经理的价值观对头,但有时绩效不好,他们还可以再有一次机会;第四类领导人有实效,但往往践踏价值观。作为信奉价值观的证据,通用电气公司开始要第四类的经理们让位,这些人往往都是些不思改革、守旧的经理。
自韦尔奇起,通用电气公司十分认真地对待领导人的培训,让他们从参加为新进人员召开的有关领导方法的讨论会到接受在克罗顿维尔举办的高级培训班。在克罗顿维尔举办的多数课程上,威尔奇都要露面,并且他每年都要在每一个经营单位呆上一天,以对潜在的领导人及其培训需要作出评审。
公司花大量的精力去培养领导的原因不一而足。公司需要准备下一代的首席执行官以及再下一代的首席执行官。21世纪的公司需要深层次的领导,因为公司要在全公司范围内分摊责任与职权,所以需要许多领导人,而不只是一个。公司还必须培训其领导人去对付公司面临的变革。
阿拉马克公司是美国费城的一家酒席承办公司,年销售收入达60亿美元。1990年公司董事长约瑟夫·努鲍尔决定,公司领导人的思维定势得改变。公司在1984年实行私有化,150名资深员工尽其可能借钱买下了公司,如果必要还要以其住房作抵押。在刚买断公司后的头几年中,他们集中精力进行经营,关注现金流,以偿还公司债务。到1990年,努鲍尔觉得为了取得更高的增长率,他需要一种更具企业家精神的领导方式。"我认识到除非我们改变这儿起决定性作用的一伙人的思想,否则我们做不到这一点,"他说," 这并不只是5位经理的问题。我们得做出抉择,是开除所有的现有人员然后再招进新人,还是对我们的现有人员进行培训。显然,我们选择后者。"阿拉马克公司建立了公司特别设计的领导学校,从康奈尔、哥伦比亚、哈佛、宾夕法尼亚州立大学及沃顿商学院聘来教师,在2年之内让150名经理参加课程学习,每批30人。
看待领导方法的整个方法可能都在变化之中。美国维萨公司创始人迪·霍克过去向经理们询问其主要职责时,经理们毫无例外地都说是管理员工。"那种现状完全不对头,"霍克说,"首先的、最重要的职责是管理自己……其次是管理那些对我们拥有管辖权的人……第三个职责是管理自己的同事……第四个职责很清楚,因为除此之外没别的了,那就是管理那些我们对他们有管辖权的人。"
但是,有一些领导方法的基本内容永远也不会变。不管领导人可能有什么样的远景目标和价值观,除非众人亲眼看到这位领导人用自身的言行来体现它们,否则这些观念比用不上还糟糕。让我们重新对拉什莫尔山上的领袖们的看法,领导人必须诚实和有勇气。领导人必须能与员工同呼吸共命运。我们的企业领导人与此观念还差多远?看一看主管的报酬,看一看公司的喷气机、直升机和豪华轿车,特别要看一看高层主管与其他员工在收入上的差距,更不用说与那些被裁减的人员的差距了。
公司高层人士带头作出牺牲,甚至只作出一个姿态的例子少而又少。可是即使是最小的象征都有重大意义。美国的一家照明集团公司是一家在康涅狄格州格林威治年销售额达1亿美元的公司,首席执行官罗伯特· 海丁格出差住旅馆时,住的是单间而不是套房,他总是自己买一卷32美分的邮票放在办公室里,以备投寄私人邮件用。"这会传出去的,"他说,"你也不愿意违反那些规定,因为那也会传出去的。"
美国中讯公司里任何人都没有特权。"考虑到我们的财务状况,你会认为我们会有一些乡村俱乐部的会员证,或是额外的健康保险,或是公司专车,"董事长哈梯姆·泰比基说,"但我们连公司专车都没有。我们不希望我们的人说,这些家伙要求我们努力工作,作出牺牲,而他们自己却享受着比我们好得多的生活方式。相信我,那会产生一种巨大的效果。"中讯公司的人出差都坐旅游舱,下塌玛丽沃特或假日旅店。如果他们因为经常旅行而有积分的话,可以升级,而不管他们在公司的地位如何。在企业界很少有那种起码的老式陆军领导原则的情况:确保部队先吃饭,然后再让军官吃。
以上就是读文网小编为大家提供的论领导力提升,希望能对大家有所帮助
看了“论领导力提升”
浏览量:2
下载量:0
时间:
在组织理论中,根据任务性质的不同可分为“常规组织”和“任务型组织”。读文网小编把整理好的医院领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
执行力是个老话题。在做企业内部管理体系改善的咨询个案时,谈到执行力问题,企业家就向我们抱怨,几乎焦点相同。
焦点一:企业战略规划完善、规章制度健全、岗位职责明确、作业标准清晰、目标设置合理、人员配置齐全……为什么责任还是没人来承担?为什么工作还是杂乱和无章?为什么目标总不能实现?
焦点二:员工培训、绩效考核、薪酬福利、奖惩措施、优胜劣汰、ISO9001:2000、ERP、6西格玛标准……该导入的都导入了,为什么工作成效还是达不到要求?为什么违规的现象不见减少?为什么跳槽的现象不见改善?
焦点三:职业经理请了,精力耗了,财力花了,老板烦了,员工疲了,客户气了、顾客跑了……运营体系支离破碎!内部管理一团乱麻!市场营销顾此失彼!
为什么还会出现这样的困惑呢?原因就是缺乏执行力!
怎样提高工作效能?怎样激发工作热情?怎样提升工作满意感?怎样凝聚团队的力量?
推动企业发展战略的落实和经营目标的实现等,成为众多企业中高层经理人员亟待解决的问题。
执行力差是谁的责任?换句话说,谁是执行力强弱的推动者?
当然是企业中层管理者!中层管理者是企业管理团队的中坚力量,是企业承上启下的桥梁,是决策决议的推手,是企业成败的基石。
问题的关键点已经找到,那么,如何提升中层管理者的执行力?
一、企业执行力强弱的四大原因
1、管理者的职业化程度和水平高低,是执行力强弱的基础。
许多的企业的管理者非正规管理学科班生,缺乏系统的管理理论知识教育,对管理者的基本职能、角色扮演等认知不深;被提拔到管理者岗位后,也没有经过系统管理技能培训,还处在单打独斗的管理盲区上;更有甚者,文化程度较低,对管理的理解一知半解,等等,都是执行力差的根本原因。
2、管理者对执行力作用的认识态度,是执行力强弱的关键。
上级的决策或指令为什么要执行?认真执行会不会损害部门或个人的利益?严格执行会不会得罪员工?等等,如果管理者存在这些疑问或顾虑,执行到位就成了一句空话。
3、企业执行力文化营造氛围的浓淡,是执行力强弱的核心。
高层领导只是开会强调要执行企业的各项决议,并没有完善的监督检查制度;或者执行好的部门也没有表彰,执行不好的部门也没有惩罚;或者看到别的部门不执行,我的部门为什么要执行?等等现象,挫伤了想认真执行的管理者的积极性。
4、执行标准和监督检查机制的完善,是执行力强弱的保障。
把事情做到什么程度,用什么来衡量?为什么要做?谁来做?用什么方法来作?什么时候必须完成?成本怎么控制?等等,企业如果没有专门的人员或部门来监督检查,执行力必然大打折扣。
二、企业提高执行力的五种方法
1、严格的强化培训
再完美的计划、方案,再合理的目标、要求,如果员工能力不强、经验不够、态度不端正,都会影响执行的效果和期望。因此,企业决策层必须把企业的规划、计划、目标、要求、意义等通过会议、培训,让员工充分认识、理解,员工才会支持、行动。严格的强化培训,使员工认识到执行的重要性,端正自己的工作态度,才能上下同心,效率倍增。
2、合理的授权机制
绝大部分的企业使用“金字塔”式的组织结构,企业决策逐层下达,工作报告逐级汇报,时间耗费长、沟通精力大,加上传达、汇报过程中的信息失真,结果可想而知。因此,企业必须推行授权机制,针对跨部门工作,首先要明确各部门任务、职责、效果,谁牵头?谁协调?谁检查?出现问题找谁?等等,一清二楚,明明白白。避免发生谁都想管或谁都不想管或管不了的尴尬局面。
3、科学的工作流程
流程化管理,是提高管理效率和效果的一种模式。做任何事情都必须有个流程,计划、培训、组织、执行、协调、指挥、控制、检查、评估等等,清晰、明确,无论哪个环节发生问题,马上就能找出原因,企业通常使用PDCA(计划、执行、检查、处理)管理循环。
4、严格的考核制度
绝大部分的企业都导入了绩效考核,考核的目的、标准、方法、手段却不是每家企业都充分了解的,有的用KPI考核法、有的用360°考核法、有的用等级评分法……越考越乱,越考越差,低绩效却能考出高分,做得越多错得越多。建立科学、合理的考核制度至关重要,考核必须参照综合岗位职责、目标要求、轻重缓急、定量和定性相结合等因素来设置考核项目、评分标准、考核时间、考核方式;抓住重点,关注结果;考核的目的是寻找现实与目标的差距,达到提出问题、分析问题、解决问题的目的;绩效考核成绩必须与员工奖金、加薪、培训、换岗、晋升、淘汰等关联;离开绩效管理谈绩效考核,必然导致本末倒置,流于形式,考核失败。
5、适时的改善措施
分配任务、跟踪进度、督导检查、随时评估、随时改善,企业必须建立一套完善的管理改善系统;有的企业重分配轻跟踪,有的企业有跟踪缺检查,有的企业有检查没评估,有的企业有评估不改善……任何一个环节发生问题,如不及时改善,都会导致前功尽弃,劳而无功。细节决定成败,就是这个道理。
三、推动执行力必须注意的问题
1、目标明确化
做什么?为何做?谁来做?怎么做?布置任务时必须跟员工讲解清楚、引起重视、强调结果、分清责任;既要鼓干劲,也要提要求。没有强有力的执行,就没有好的结果。
2、沟通常态化
决策者与管理者、管理者与执行者保持定期的交流和沟通,可通过例会、报告、检查、面谈等方式了解执行过程中遇到的困难,提供执行者解决困难的思路、方法、建议,帮助执行者实现预期目标。
3、奖惩制度化
奖惩制度科学、合理、完善。完成任务者,奖励;未完成任务者,惩罚;超额目标者,重奖;绩效为零者,重罚。奖优罚劣,奖惩分明,该奖则奖,该罚则罚,奖惩及时。奖励是为了树立榜样,惩罚则是鞭策的一种手段。
需要强调的是,要提升企业的执行力,还需要决策层的正确引导,锲而不舍的推动,把执行力作为考核中层管理者是否合格的关键指标!
以上就是读文网小编为大家提供的医院领导力提升,希望能对大家有所帮助
看了“医院领导力提升”
浏览量:2
下载量:0
时间: