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绩效管理很重要,绩效考核以正面激励为主,更强调员工的创造性、积极性。读文网小编把整理好的绩效管理制度分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一节 指导思想
1、重视部门间的协作配合,加强公司层面团队建设的同时,强调各部门内员工主观能动性的发挥。
2、绩效考核以正面激励为主,更强调员工的创造性、积极性。
3、强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通,通过沟通达成共识,从而达到改善和提高员工、部门的工作绩效,改善和提高公司的工作绩效,最终达到企业和员工共同成长的目的。
第二节 适用范围
静安集团全体单位、员工。未转正的员工不在此适用范围内,按试用期考核进行。
第三节 各单位职责
投资集团及各子集团成立绩效管理委员会,运营管理中心及各子集团总裁办/综合管理部为绩效管理部门。绩效管理中各方职责如下:
第四节 考核方式:
考核模式分为三级:
1、 一级考核:投资集团绩效管理委员会对各子集团的考核;
投资集团绩效管理委员会对投资集团职能部门部负责人的考核。
2、 二级考核:子集团绩效委员会对子集团职能部门负责人的考核;
子集团绩效管理委员会及子公司负责人的考核;
3、 三级考核:子公司对其职能部门负责人的考核。 4、 四级考核:投资集团职能部门负责人对部门员工的考核;
子公司职能部门对其员工的考核。
第五节 绩效考核周期及流程:
1、一、二级考核:
以《年度目标责任书》为依据进行考核,年度兑现。以《月度计划(考核)表》为节点,季度兑现,每月对各集团、各子公司、各部门及个人计划完成情况进行考核。
2、三级考核:
以月度计划为节点进行考核,月度/季度兑现。
4、 四级考核
以月度计划为节点进行考核,月度兑现。
第六节 相关规定
1、考核权重
(1)各级职能部门、子集团、子公司《月度计划考核表》中的权重按规定模板填报。
(2)各级员工工作计划权重分布由员工与部门领导按每月关键工作的重要程序,共同确定《工作计划考核表》中的指标权重,并按实际完成情况进行考核。
2、考核程序
(1)年度考核:每年年初投资集团职能部门、子集团、子公司负责人总结前一年度工作情况,根据《目标责任书》中确定的各项指标填写完成情况与自我评价,各级计划管理部门组织进行年度工作结果审计,报各级绩效管理委员会审核。
(2)月度考核:依据《月度计划考核表》的填报程序:
a. 各级职能部门、单位负责人根据上月工作完成情况,召开职能部门、单位计划执行情况分析会,同时进行自我评价,填入计划完成情况栏及自评栏部分。并于1日前报各级计划管理部门,并与6日前报各级绩效管理委员会进行考评。
b.上下级进行沟通,各级部门与员工之间需进行计划执行情况沟通,并与每月3日前完成员工个人当月评价,报各级绩效管理委员会审批。
5、考核得分:
a.一级考核得分:投资集团职能部门及各子集团月度考核得分=本部门/集团月度计划执行情况考核得分*100%
b. 二级考核得分:各子公司负责人=子公司月度考核得分*100%
子集团职能部门负责人考核得分=部门考核得分*70%+本集团考核得分*30%
c.三级考核得分: 各子公司职能部门负责人=部门考核得分*70%+本公司考核得分*30% d.四级考核得分:
投资集团/子集团/子公司职能部门员工得分=本人月度得分*70%+部门考核得分*30%。 e. 集团委派人员考核得分
集团委派人员指:由集团相关职能部门因职能管控体系要委派本部门专业人员至子集团、子公司的员工,由子集团、子公司和相关职能部门进行双重管理。
委派人员考核得分=所属公司直接领导考核打分*50%+集团直接领导考核打分*50% f.分管相关集团、部门人员考核得分
分管相关集团、部门人员考核得分是指:在本职岗位同时分管其它集团或其它部门工作的相关人员。
分管相关集团、部门人员考核得分=本人考核得分*70%+分管公司/部门考核得分*30%,如分管多个部门/公司,可按平均分计算。
第十节 绩效考核计分方式
1、评分基本原则
基本原则:最低扣分为1分,扣分分值不准出现0.5结尾的分,若计算结果出现0.5结尾的分或小数点分,分值上调,取整数值。
对于时间指标等其他扣分分值参照以下满意度标准设定:
a.单项考核评分按照百分制整数打分,综合得分按照百分制根据每项权重统计汇总。 考核成绩=∑各项指标得分×指标权重 绩效工资按实际得分兑现。
b.没有按计划完成的项目,原则该项不得分,出现以下情况除外:
(1) 某项工作因为受不可抗力制约的,经绩效管理委员会认定后,该项工作得 分 = 分值×95%;不可抗力主要指以下因素:因自然原因引起的如火灾、旱灾、地震、风灾、大雪等;
(2) 某项工作经分管级别的计划管理部门批准工作计划变动或取消的,该项工作得满分;
(3)某项工作需关联部门配合,需关联部门出具相关文件或人员方可进行下一步工作的,在按规定进行了协调(发放联系、电话沟通)或上报其上级领导后(未按规定进行了协调或上报的不在此列),因关联部门工作配合不力,造成工作不能按计划完成的,该项工作得分 = 分值×95%。另按本项工作应扣分值扣罚相关责任部门的相应分值;
(4)因其他特殊情况造成某项工作不能完成,经公司绩效管理委员会认定的,该项工作得分 = 分值×95%。 第十一节 其它加减分项
1、员工有以下突出业绩的,在考核中予以加分:
提出合理化建议并被采纳的,加5分/项; 受集团书面表彰的加3分/次;
在会议上受到集团负责人(董事长、总裁)口头表扬的加1分/次;
在各类刊物上发表文章正面宣传企业的加2分/篇;
在考核期内额外完成领导交办计划外且本部门职责范围外工作的,加5分/项; 集团范围内各项评比,获得奖项的单位或部门,加5分/项; 做出特殊贡献被认可的,加5分/项;
其他应该加分的事项,具体加分额度由部门申报,各级分管绩效管理委员会批准。
2、员工有以下违规行为的,在月考核中予以扣分:
未按要求完成日志工作的,扣1分/次/人; 开会、培训未请假擅自缺席的,扣1分/次; 旷工扣20分/半天;
工作配合不力,受到投诉的扣3分以上/次;
检查发现月度未进绩效面谈的,扣部门负责人2分/次/人; 违反工作流程和其他制度规定应该扣分的事项;
未按要求时间上报各项计划与资料的,每延迟一天扣10分/天,依次类推累计扣分;
上报的月度计划与年度重点工作分解、工程/销售计划等数据不对等的,每次扣5分;
未按集团标准模板上报的每次扣5分;
月度结果上报指标项数据与计划不对等的,每次扣5分;
上报的计划指标无阶段性结果的、不可量化、无法考核的,每次扣5分。 项目月报填报中有缺项未填的,每次扣3分; 项目月报未附相关照片及影音资料的,每次扣5分; 项目月报数据与实际数据相差过大的,每次扣5分; 其它资料未按具体要求填报的每次扣5次。
未按规定完成员工考核评价的,每延迟一天扣部门负责人5分/天。
第十二节 考核的激励
考核结果直接影响绩效工资及奖金激励,具体规定参见《置业集团薪酬体系及激励方案》。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效管理制度,希望大家能够喜欢!
看了“绩效管理制度”
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绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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一个公司做绩效考核,在绩效考核的方案中,要制定好考核的目的,考核的原则及对象等。读文网小编把整理好的绩效考核方案制定分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI的考核范围可大可小,制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据,同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是,也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,在在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。
1、 做好实施KPI考核前的宣传和教育工作,使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。
2、 采取有效的激励措施,承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金,KPI考核跟员工的直接利益挂钩。
3、 统一KPI指标的制定原理为,把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标,把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4、 采取打分制度,由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分,没有按时完成一项指标就扣X分,超额完成一项指标就加X分,加满为止。
5、 采取公平、公正、公开的考核制度,部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定,双方均无异议时,部门主管要签字确认。同时,任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。
6、 每个月盘点KPI考核实施的效果,同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况,通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。
7、从长远来说,通过KPI考核的实施,规范员工的工作习惯,使KPI考核的观念固化在员工脑中。
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绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是现代组织不可或缺的管理工具。读文网小编把整理好的绩效考核方法及应用分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核是一项系统的工程,而不仅仅是对结果的考核。企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,通过对员工过去的工作行为和所取得的成绩进行评估,并且需要通过评估的结果来开展下一步的工作,可见,企业的绩效考核直接关系到整个企业的发展。因此,在绩效考核的过程中应当运用有效的方法进行。常见的绩效考核方法有以下几种:
一、相对评价法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法 等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
三、描述法 (1)全视角考核法 全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。 (2)重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。[1] 考核指标的SMART原则 S:(Specific) ——明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M:(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;
A:(Attainable)——可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R:(Relevant) ——实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;
T:(Time bound)——有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说,目标是比现实能力范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一种梦想:“标”者,尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的,不是虚构刻划出来的,不是闭门造车想出来的,而是企业上下一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据,有人认同,有完成的周期,还要有激情,要经过精确的预算和计划。
目标设立后,企业一定要想办法把它变成大家的梦想,要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,董事长、总经理要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核方法及应用,希望能对大家有所帮助
看了“绩效考核方法及应用”
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众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理。读文网小编把整理好的绩效考核方法分享给大家,欢迎阅读!
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是现代组织不可或缺的管理工具。有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,作为公平合理地酬赏员工的依据。因此,在人力资源管理中,首先要选择合适的考核方法。常用的考核方法有以下几种:
评级量表法
评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目,每个项目后设一个量表,由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多,是因为考核者发现它极易完成,而且费时又少,又好学,并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考核的目标,是因为它创造了一种数量化考核,它把员工绩效的每一因素都反映了出来,总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表,还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强,因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明,而不是简单地量表上的高或低,因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述,因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上,考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。多数评级量表都是非表形式的,因为其考核内容与工作联系更紧,更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点,制作一些量表作为评价的依据,量表可以复杂些,也可简单些,只要能测出不同的品质就行。总的说来,评级量表又简单又省事。同时,决策者发现评级量表可以满足很多考核目标,因为它给出了绩效的结果,这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。使用这种量表,考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者,就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位,而是适用于组织的所有单位,因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
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关键事件法
关键事件法是由美国学者福莱•诺格和伯恩斯在1954年共同创立的的,它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件:一种是做的特别好的,一种是做得不好的。在预定的时间,通常是半年或一年之后,利用积累的纪录,由主管者与被测评者讨论相关事件,为测评提供依据。
关键事件法包含三个重点:第一,观察;第二,书面记录员工所做的事情;第三,有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件,然后描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容包括:
(1)导致事件发生的原因和背景;
(2)员工的特别有效或多余的行为;
(3)关键行为的后果;
(4)员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键事件以后,可以对它们做出分类,并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息,也可以了解职务的动态特点。
关键事件法的具体做法。在职务分析信息的收集过程中,往往会遇到这样的问题:工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时,职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是,分析人员可以向工作者询问一些问题,比如:请问在过去的一年中,您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的?您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么?最不恰当的行为是什么?您认为要解决这些事件应该具备哪些素质?等等。对于解决关键事件所需的能力、素质,还可以让工作者进行重要性的评定。比如,让工作者给这些素质按重要性排队;按五点量表打分;或给定一个总分(比如20分)让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观察、可测量的。同时,通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的),而不是员工在最近一段时间的表现。保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点:一是费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类;二是关键事件的定义是显着的对工作绩效有效或无效的事件,然而这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说,最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就不能完成。
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法,行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯和德尔于60年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评分级的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来,兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效水平按等级量化,可以使考评的结果更有效,更公平。
行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表,将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化,从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下五个步骤来进行。
(1)进行岗位分析,获取关键事件,以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
(2)建立进行评价等级。一般分为5-9级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义。
(3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适的绩效要素指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系。
(4)对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差,从高到低进行排列。
(5)建立最终的工作绩效评价体系。
行为锚定等级评价法的优点是可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见,具有良好的连贯性和较高的信度;绩效考评标准比较明确。缺点是设计锚定标准比较复杂,而且考核某些复杂的工作,特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作时,容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
科学考核减少偏差
要想让绩效考核达到预期目的,人力主管要把握好以下原则:
(1)公平原则,公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
(2)单头考评的原则。对各级职工的考评都必须由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。
(3)客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。
(4)结合奖惩原则,依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系,而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样才能达到考绩的真正目的。
(5)结果公开原则。考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。
要通过分析各种考核方法的优缺点,选择适合本企业特点的考核方法。通过考核方法的科学应用,避免考核中各种考核的误差:
1、光环效应误差。当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
2、趋中误差。考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的后顾之忧,同时避免让与被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
3、近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,参考月度考评记录来得出正确考评结果。
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是“薪酬”,还是“心愁”?中小企业正遭受薪酬问题的困扰。读文网小编把整理好的薪酬管理制度分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一章总则
第一条为使员工薪酬管理规范化,特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放,除另有规定外,一律按本制度执行。
第二条原则:
1.建立明确的分配制度。根据不同部门的工作性质与特点,建立合理的分配方式与制度,以适应不同部门的需要。同时利于各级管理者有效管理员工,以实现关键目标。
2.建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。员工收入不仅体现工作能力与所承担责任,而且更强调对绩效的倾斜。
3.建立积极的激励机制。鼓励员工提高自身能力,承担更大责任,从机制上激发员工的上进心。同时建立完善合理的考核机制,做到多劳多得按能取酬。在准确传达公司管理要求的基础上,表彰绩效突出的优秀员工。
第三条公司采用月薪制度,即每月发放工资及相应的福利。
第四条严格遵照国家有关法律法规,由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费(如个调税、社保等)。
第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同的员工。兼职员工可参考本规定参照执行。
第二章薪酬的构成
第六条员工薪酬由月薪资、福利、奖金组成。月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。
第七条薪资各部分组成及定义:
1.基本工资:根据员工所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规定来确定。
基本工资金额对应表
公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资(元)
1、2薪等XX
高级职称博士XX
中级职称硕士1800
初级职称本科1500
技术员大专1300
技工中专1100
高中(含以下)1000 2.司龄工资:司龄工资体现公司对长期服务员工的奖励,初始额为50元,每增加一个年度,增加50元,满XX年后不再增长。
司龄工资从转正后第二年开始核发。
3.区域津贴与其他津贴组成:
1)区域津贴体现公司对驻外员工的生活补贴;区域津贴为每月300元(其中北京、广州地区为每月500元);在本地招聘的员工不享受区域津贴。
2)其他津贴根据经营需要另文规定。
4.岗位工资:由员工在企业中承担的岗位责任大小来确定,并以岗位的责任、贡献、市场价值以及企业对岗位的需求作为评测依据。
如果请病假(需有医院证明),扣岗位与绩效,如果请事假或请病假但没有医院证明,扣发岗位、基本与绩效工资,如请年假或调休假,
不扣发岗位、绩效工资。
岗位工资依照岗位划分为8薪等35薪级:详见附件一《各薪级岗位工资与绩效工资对应表》,其中研发类第三薪等以下(含第三薪等)人员的岗位工资基准是同薪级的130%。
5.绩效工资:绩效工资体现员工的工作绩效;绩效工资根据考核周期及考核结果公布次月予以核发。
1)员工的绩效工资标准与薪级相对应,详见附件一。
2)第一、第二薪等员工的绩效考评以年度为单位,其主要考评依据为公司当年的经营目标实现情况,其绩效工资在考核结束后予以核发;
3)第三薪等以下(含第三薪等)人员的绩效考评以季度为单位,在考核结束后予以核发;
4)根据公司不同发展时期的管理需要,绩效考评周期与办法将做适当调整,具体以当时发文通知为准。
6.特殊津贴:在特定时期为公司带来特殊收益或有价值的人员和业务,公司给与的特殊奖励,特殊津贴在当月予以发放。
第八条员工福利:包含国家法定福利及公司内部福利。
1.法定福利:包含五险一金:社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险以及住房公积金。法定福利的缴交标准依据国家相关规定按月予以办理。
2.公司福利:包含午餐补贴、差旅保险、附加医疗保险等。其中午餐补贴在月工资中体现。
第九条奖金:奖金分为年度奖金与专项奖金。
1.年度奖金在公司完成年度经营目标的情况下,对工作质量完成出色的部门和工作绩效突出的员工进行特别奖励。
1)公司年度奖金总额由董事会根据公司经营业绩予以核定;
2)年度奖金发放对象为对公司经营业绩实现有重大贡献的相关人员,具体奖金分配方案由经营管理委员会统一审定发放。
2.专项奖金为不定期不定额奖金,是根据经营管理需要,为实现阶段性重大特定的目标而设定的特别激励措施。专项奖金方案由公司经营管理委员会制定,报董事会批准后执行。
第三章新进员工试用期薪酬方案
第十条应届新进员工试用期工资:
序号学历岗位金额(元)备注
1博士研发4000
其他4000 2硕士研发3000
其他XX 3本科
研发XX
其他1500 4大专1000 5中专(含以下)800
第十一条有工作经验的新进人员,其试用期薪酬根据招聘职位在任职资格体系的要求予以核定薪级,其中岗位工资根据行业情况按70%~90%核发。根据经营需要引进的特别人才,其
试用期工资由总经理核定。
第十二条试用人员不享受司龄补贴、绩效工资等,但享受午餐补贴。
第十三条员工转正时间:员工转正时间为每月1日。
第四章薪酬计算方法
第十四条日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天数(按国家相关规定)。
第十五条计薪期间中途任职、离职及解雇员工固定薪酬计算:
1.新进员工第一个月薪酬按工作实际天数发给,实际薪酬为:日平均薪酬×实际工作天数。
2.离职的员工当月薪酬按日计算,并依实际出勤日的薪酬总额支付。
3.停职前的薪酬,依下列方式计算:停职前的薪酬×实际出勤日期/月平均上班天数(按国家有关规定)。
第十六条在公司内有兼职的人员,岗位工资就高不就低,兼职不兼薪。
第十七条由于公司的绩效考评是以工作绩效作为考评依据,而不是工作时间。因此,原则上对于加班不予发放加班费。如确系需发放加班费的,以基本工资+岗位工资作为加班费的计算基数。
第五章员工工资的调整
第十八条员工调薪:公司视业绩的成长情况及员工的绩效成绩及能力进展情况,由分管领导提名,经公司经营管理委员会讨论通过予以调整。
第十九条调薪的内容:
1.基本工资的调整:员工在取得公司认定的新的职称或学历后,资历工资在当月予以调整。
2.岗位工资及绩效工资的调整:
1)员工因工作需要调动、工作能力进行薪级调整时,岗位工资及绩效工资标准依据薪级变动当月调整。
2)半年绩效考核及年终绩效考核后,依据评估结果对岗位进行调整,岗位工资及绩效工资标准依据薪级变动当月调整。
3.司龄津贴每年1月1日统一调整。
第六章薪酬发放
第二十条薪酬的发放:为当月发放上个月的薪酬。
第二十一条薪酬计算期间及发放时间:
1.薪酬计算期间为本月1日起至本月结束。
2.每月最后一天制作本月在册员工薪酬报表。
3.每月薪酬发放时间为每月10日,如遇节假日则顺延。
第二十二条薪酬支付方法及扣除:
1、薪酬的支付,通常以现金或汇入存折的形式发放。
2、薪酬个人所得税、法定保险和公积金项目,在发放前直接从薪酬中扣除。
第二十三条人事行政部每月最后1日汇总整理本月在册人员名单、考勤记录提交给财务部,财务部结合本月的调薪变动申请表,填制"月薪酬报表"等,财务部签署后转呈总经理核定,再转财务部门核发薪酬。
第七章附则
第二十五条员工薪酬采取密薪制,员工应对自己的薪酬保密,并不打听及传播他人薪酬信息,如有违反,公司将视情节严重程度予以扣发岗位与绩效工资、降职降薪、解除劳动合同等处罚。
第二十六条本制度的修订权属公司经营管理委员会,授权人事行政部进行解释。
第二十七条本制度自颁布之日起施行。
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看了“薪酬管理制度”
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在组织的劳动关系中,薪酬是最主要的问题之一,劳动争议也往往是由薪酬问题引起的,读文网小编把整理好的公司薪酬管理制度分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一章 总则
第一条 目的
本中心为贯彻同工同酬、劳资两利的原则,以达到实行公平合理、简单确切的工资管理办法的目的,特制定本制度。
第二条 薪资原则
员工薪金是以社会经济水平、公司支薪能力以及个人工作能力、工作经验、工龄、学历等作为依据发放。凡本中心员工的工资待遇,除有特殊情况之外,均应依照本制度办理。
第三条 薪资构成(建议分类:岗位工资《基本工资+绩效工资》/津贴《住房、工龄》/奖金《全勤奖、年终双薪、年终奖金》/加班《非法定节假日加班费、法定节假日》
员工薪资由基本工资和绩效工资两部分构成,其中基本工资占月工资的70%,绩效工资占月工资的30%。
1. 基本工资是根据“职务价值”确定给付的范围,在此范围内再依“个人职能”核给固定工资。
2. 绩效工资是根据“职务价值”确定给付标准,再依个人工作绩效核给变动工资。
第四条 薪资形态
员工工资以月薪制度为标准。
第五条 薪资结算日
基本工资与绩效工资的计算期间以月底最后一天为结算日。
第六条 薪资支付日
1. 薪资之给付原则在每月的15日支付,工资支付日遇休假日或星期例假日时,则提早于前一日发放,但若遇连续两日以上的休假时,则在销假上班后第一日发放。
2. 中心因不得已的理由而无法按期支付工资时,应于支付日的前五日早上公告通知员工。
第七条 薪资之扣除
除依据法令之扣除额外,其住宿方面之相关费用也由薪资中扣除。
第二章 工资等级标准
管理、技术、行政部分(建议分管理、技术两类,管理包含行政)
第一条 初任工资
1. 新进应届毕业生,原则上以进入公司时员工的最高学历来定级,其薪资等级按下列标准执行:
2. 非应届毕业生,则需综合考虑其所担任的职务,来公司以前的工作经历、能力、工龄(相关岗位工龄)等因素后确定。
第二条 职务工资
中心工资按职务分四个层次九个等,每等有五个级,等级标准如下:
第三条 上表工资不包括补贴及奖金
第四条 职位提升人员的工资不得低于原支给工资额
销售部分
第一条 中心根据各销售员的销售能力、工作业绩、出勤状况、工作态度等要素,将销售人员划分为一级、二级、三级三个等级。等级划分首先由销售经理考核,再呈报公司总经理确定。
一级:能够协助上级工作,对其他员工能起指导、监督作用的,具备优秀品格的模范员工。一级销售人员要有三年以上从事销售工作的经验,并且在近半年的销售工作中取得优异的成绩。
二级:有一年以上销售工作经验,工作努力,经验丰富,勇于承担责任的业务骨干。
三级:经过短期培训的其他员工。
第二条 销售人员薪资由基本工资(具体多少要列出来)+绩效工资+提成三部分构成
第三条 薪资的支付时间和方法(见 )
第三章 岗位工资定级、转岗与调薪
第一条 公司视员工的工作表现于每年12月31日起实施提薪,原则上若无特别需要时,则不会监时提薪。以下三种情况不受上述时间限制:
1) 因试用期合格后转为正式员工的工资定级;
2) 因工作变动试用期后工资调整的;
3) 对公司发展有突出贡献经总经理批准的。
第二条 提薪可分为二类:晋升提薪、年终提薪
第三条 新进员工试用期按该岗位工资的最低工资起薪,试用期三个月,试用期满合格则执行该岗位工资的上一档或二档工资,不合格则延长试用期或予以解除劳动关系。
第四条 新进员工试用期如果在工作中有突出表现,需要提前结束试用期的,由主管部门上交书面材料至人事行政科,人事行政科负责审定汇总,交公司总经理审核批准后方可执行。
第五条 岗位异动动人员,由现部门提交有调动原因及原部门签署意见的书面材料至人事行政科,人事行政科负责审核汇总。调动核准程序按()文件灰顶执行。
第六条 当出现下列情况之一者,丧失提薪资格:
1. 录用不满一年;
2. 因公之外的原因而缺勤合计数达45天以上者;
3. 该年度受惩戒处分者;
4. 正在提退职(含辞退、辞职、开除、自动离职)申请者;
5. 其他经人事行政科评定认为不具备提薪资格者。
第四条 提薪标准
第四章 薪资保密管理
第一条 本中心为鼓励各级员工恪尽职守,且能为中心盈利与发展积极作贡献,实施以贡献、工作能力论酬的薪资制度,为培养以贡献争取高薪的风气,以及避免优秀人员遭嫉妒,特推行薪资保密管理办法。
第二条 各级领导应要求所属人员不探询他人薪资,不评论他人薪资,以工作表现争取高薪。
第三条 各级人员的薪资除人事行政科主办核薪人员、发薪人员和各级直属领导外,一律保密,如有违反,处罚如下:
1. 主办核薪及发薪人员,非经批准,不得私自外泄任何人薪资,如有泄漏事件,另调他职;
2. 探询他人薪资者,扣发当月1/3绩效工资;
3. 吐露本身薪资或评论他人薪资者,扣发当月2/3绩效工资,如因而招惹是非者视情节严重性扣发当月奖金或予以停职处分。
第四条 薪资计算如有不明之处,报经直属主管向人事行政科查明处理,不得自行理论。
第五章 附则
第一条 本细则与国家有关法律不符的,以国家法律法规为准。
第二条 本制度自公布之日实施,执行中的有关问题由人事行政科负责解释。
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把绩效考核与薪酬管理结合起来,并把两者如何为企业获得竞争优势联系起来,读文网小编把整理好的绩效与薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、目的
为充分调动制造部员工工作积极性,提高劳动生产效率,建立起以岗位为基础,以工作绩效考核为核心的正向激励机制,把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来,实现薪酬管理与分配的制度化,规范化shu。
二、适用范围
适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定,本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成,其中,职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系,结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素,参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分,只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各制造部岗位性质不同,该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类,该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制,并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形,根据实际情况放在次月调剂。
(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的,在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资,此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩,
4.各项补(津)贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理,鼓励员工出满勤,根据公司相关规定,对本部门员工实行全勤奖考核制度,该项津贴额度为30元/月,按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴,缺勤者除按章考核全勤奖外,按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位,具体补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员:30 元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员:15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外,须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注:此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中,公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于从事计件制工作夜班员工,补贴标准是:凌晨1点后3元/班,凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工,补贴标准是:2元/小时。
4.6病假补贴
根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇,
4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假,如丧假、婚假、探亲假、产假等,在履行公司规定手续后,可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定
处于试用培训期内员工,在其通过试用考察期后,其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定;在此期间内,除可依规定享受学历与职称津贴外,不享受任何其它形式的补(津)贴待遇,但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
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看了“绩效与薪酬管理”
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薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言,有一定的特殊性,小编把整理好的销售部薪酬管理制度与原则分享给大家,欢迎阅读!
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
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联想公司如何进行薪酬管理?薪酬管理的制度是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“联想公司薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
1.基于外部竞争性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平,计算公式为:薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系,也可称为外部公平性,在实践中可以 表述为:设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见,薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平,更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节 约人力资本的博弈,有竞争力的薪酬水平不是最高的,而是最恰当的。
有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工,特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性,可以通过以下三种途径。
第一,进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料,包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测,并估计增长率。
第二,对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。根据王先玉的研究,一般情况 下,核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重,也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
第三,以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,不断提供晋升机会,打通员工升职加薪通道。
2.基于内部一致性的薪酬结构
Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面:职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内 部公平性,是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说,是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决 了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平,它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比 例,特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在,不同组织的薪酬结构应该有所不同。
薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现
第一,总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说,要想做到合理必须:将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职 位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时,还要注意各岗位工作价值的体现程度,如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、 实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素,其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。
第二,事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前,将薪酬看作投资而非成本,以维持、利用和开发现有知识技能为基础,同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后,是对员工特定行为的一种肯定和强化。
第三,固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中,固定部分是保险性的,一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的,通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重,特别是具有长期激励效果的薪酬种类。
第四,是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构,使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。
第五,薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样,可以随着工作岗位等的不同而变化,不断对员工的薪酬结构进行调整,可以更好地发挥激励效果。
3.用绩效工资认可个人贡献
绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩,是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。Heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40 项研究表明:将薪酬与绩效相关,员工工作绩效就会提升。Gerhart和Milkovich对200个组织进行调查,发现:绩效奖金规模每增加10%,资 产回报就会增加1.5%;绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变,在激励员工提高绩效的同时,也有效控 制了组织的人力成本。更重要的是,在当前瞬息万变的环境中,绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。John和Tropman认为,绩效工资意味 着对加薪幅度进行一次全面变革:必须提高绩效评价的准确性,要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资,并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差 异。
No总结有效绩效工资激励计划的原则:
第一,绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人,员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上,忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。
第二,员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用,员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。
第三,员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的,但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励,那么员工就会认为绩效工资是公平的。
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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企业薪酬管理有什么制度吗?如何做好企业的薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
以上就是读文网小编为大家提供的“企业薪酬管理制度”,希望大家能够喜欢!
看了“企业薪酬管理制度”
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绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人,用人所长,一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的作用”,这其中也许就有你需要的。
绩效考核是人力资源中的重要部分,绩效考核的实施不仅有利于企业发展的管理,对人力资源的作用也是很大的。下面汇总绩效考核在人力资源中的作用:
一、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
企业发展在人员调配之前,必须了解员工的使用情况,岗位分析和人岗匹配程度的调查,而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。
二、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段。企业发展thldl.org.cn应该加强对员工教育培训力度。但也存在一些不足,主要是员工的积极程度不高,主动程度较差,针对程度不强,培训方法单一,缺乏有效的教育培训评价体系。
三、绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与企业发展内部一般的奖惩制度不同,职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中,员工将沿着原来设计的发展道路,不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从比较低的层次上升到比较高的层次,直至达到职业生涯目标。
四、绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容,奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明,就必须科学、严格、公正地进行绩效考核,以绩效考核结果为依据,决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
五、绩效考核是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人,用人所长,容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点,近而分析其适合何种职位,必须经过绩效考核。
六、绩效考核是薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业发展员工分配原则,不言而喻,准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
七、绩效考核是对企业发展领导干部的导向和激励
通过发挥绩效考核的导向和激励作用,进一步提升企业发展领导和干部的执行能力,促进企业发展领导和干部牢固树立和落实科学发展观、正确绩效观,形成认真管理、一心一意谋发展的氛围。
绩效考核是一项系统的工程,渗透到企业管理的各个环节,保障企业正常经营和提高企业经济效益的巨大功效不容忽视。企业发展的经营者和人力资源管理人员要主动加强对绩效考核相关知识的学习,用科学的理论武装现代管理制度。通过定期的培训和宣传,将绩效考核的内容和方法以及功效传播给企业发展的每一个员工,在科学合理的奖惩制度的激励下,发挥员工的积极性和主动性。此外,还要加强绩效考核与薪酬管理的结合,保证两项措施在人力资源管理中发挥更强的作用。
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绩效考核(performance examine),也称成绩或成果测评,然而绩效考核的目的及意义各是什么?绩效考核的原则又是什么?小编为你带来了“绩效考核目的与意义”,欢迎阅读!
绩效管理是人力资源管理的重要模块,通过绩效管理,企业将战略目标与员工个人目标相统一,同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。但对于总部机关的绩效评价以及子分公司的领导班子评价,很多单位还没有理想、成熟的解决方案,在开展过程中遇到很多阻力和困惑。
培训开发:绩效考核结果作为寻找业绩短板和能力短板和培训开发的依据,尤其是能力态度的考核结果。
晋升调整:据绩效考核的结果,应用于职位晋升、后备人才选拔等,让人才充分发挥作用。
岗位调整:根据每个人的能力特点,可以考虑调整岗位,在合适的岗位上发挥更大的作用。
绩效改进:给员工反馈绩效考核结果,给员工提供绩效改进建议,同时对培养与发展提供一定程度上的建议。
薪酬浮动:根据绩效评估的结果,将考核的结果应用于浮动薪酬上,兑现员工浮动薪资。
优势
引导性:以激励导向,个人目标与组织目标相统一,通过绩效管理实现管理的引导作用;
真实性:系统操作、匿名评价、自动汇总,能够真实地反映部门和个人的绩效表现;
公平性:评价过程和结果公平公正,令人信服;
可比性:部门间员工绩效横向可对比,有效地比较跨部门人员绩效表现;
简便性:可使用电脑、IPAD、手机端等进行操作,简便、易实施;
有效性:绩效结果能有效应用于薪酬、晋升、培养等人力资源管理活动中。
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什么是绩效考核?那么绩效管理又是什么意思呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核与绩效管理”,这其中也许就有你需要的。
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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绩效考核有没有最基本的方法?绩效考核怎么做?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的基本方法”,这其中也许就有你需要的。
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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绩效考核是一家企业的重要组成部分之一,常用的绩效考核方法究竟是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“常用的绩效考核方法”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
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