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什么是领导力?一般来说领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力还可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去到要去的地方,切记不是简单的服从。领导力存在于我们周围。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
领导力对企业战略的重要性
企业战略是企业成功的关键!然而,许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。也就是说,领导力影响着战略的方向。企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,也就是没有较强的领导力,即使有再好的战略也会失败。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如,要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现,越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
企业如果忽视领导力的培养将带来很多不良后果。虽然大多数老板都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力和适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。比如,一家进行全球扩张的企业可能会发现,现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者,一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多,而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。
假如从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次级的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
而从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
结论就是:领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果!因此要谨记于事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能再提早一些,在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库,然后据此制定战略。比如,如果一家制造商强烈追求拥有超强营销能力的领导者,则该企业也许可以采取市场驱动战略,甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的强大趋动力。因此,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会,让领导力成就战略。
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领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托,塑造管理者的领导魅力;重新审视管理者的误区,突破管理瓶颈,改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是”的能力,下面小编给大家介绍企业领导力如何进行战略管理?
从创业英雄到出色的管理者,最后成为有领导力的领导者,这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中,在寻求未来发展方向的过程中,具有领导力素质的人像个好船长,有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪,到达胜利彼岸。所以,一个企业要不断前进,就要有优秀的领导者,只有管理好一个团队,才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实,但可以想方设法地构建一种体系,让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪,人才的素质结构变了,企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展,而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪,对管理最大的挑战,就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:
第一,由于拥有知识资本,在组织活动中具有很强的独立性和自主性,其劳动成果具有很强的创新性;
第二,不怕流动,有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗,而追求终身能力;
第三,藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析,不同的人有不同层面的追求,而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工,进行很好的架构安排,就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人,由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞,也就是说,3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想,这个梦想表达了对提高员工水平,提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力,提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年,是一次创业,2000年到2004年是二次创业,到2008年是三次创业,2012年是四次创业,2016年是五次创业,完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢?就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标,永远用创新思维去工作。企业需要目标,员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中,你是走到了这个组织的什么岗位上,走到哪个层面上?通过不断努力,一次创业时你是追随者,二次创业可能已成为管理者,三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我,就是领导力最大的提升。有了目标以后,如果能给员工一个很好的安排,相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵,第一条线是职能线,有营销财务副总负责;第二条是区域线,包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线,有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理,会造成一人有四个上级,这就需要下级要有领导力,能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定,掌握好火候,把握好度。多维管理模式中纬度越多,说明管理水平越高。最难的是无边界组织,即超柔性组织。这种组织弹性很大,如果有事,立刻抽调一部分力量组合到位,事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则,但是德鲁克认为,21世纪,知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小,只要他有明确的职责,只要他对业绩负责,他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重,莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的,要让他自己选择,才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了,才会了解该怎么做,这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青,就必须不断学习,才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人,需要关注几点:
第一,倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识,掌握了学习方法,并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一句特别好的话,他说:“我一生中最伟大成就,莫过于培训人才,我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力,尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”
第二,克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才,担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍,勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训,并且对大家的培训力度在行业的高水平之上,人才是不会走的。所以要克服心理障碍,吸引人才,留住人才。
第三,招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才,这样才能适应学习型组织的特点。
第四,提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院,是不是商学院有很多课程供大家去选择?是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修?是不是有很好的导师在培养人?这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件,以解决这类问题,把学习落到实处。
第五,中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业,这是五年前定的。愿景引领大家学习,成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
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随着社会协作的不断强化,领导能力越来越被人们所看重。你不需要等到成为一个政治家才开始学习领导力。只要你身处团队之中,或你想组建你的团队,你就会用到领导力。要么,你领导别人,要么,你被领导。下面小编给你讲的是强大的领导力有利于企业战略的实施。
有些企业一到实施战略的时候就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。个中原因不外乎是错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够等。因此可以说,企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,即使有再好的战略和经营市场也会失败。企业不重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
领导力是管理者具备的实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
领导力很重要!但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标(如扩大现有业务或开发新业务)所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。
如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
领导力差距可能导致严重后果,即使规划再好的战略,如果不能变为现实,也只能是美好愿望。因此,一般企业都只是事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库(企业所拥有的领导者的类型与能力组合),然后据此制定战略。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的起点。如果对领导力差距有清楚的认识,就有助于指导战略思路,但为了保留尽可能多的备选方案,企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。
为降低战略失败的风险,企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。一是长期框架:定位。现在的企业需要进行自我定位,以实现其未来三至五年的战略目标。二定中期框架:培养。企业还必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能,积累行业知识,却很少发展自己在利益相关方关系管理和建立人脉方面的能力。三是短期框架:匹配。使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。提供实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标非常关键,而且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是,一些企业特别厌恶风险,总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标,据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大,因为以前的成功经历和所需技能,并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。
在上述三个时间段内,企业都必须注意建立一个更加系统的领导培养机制。一种更好的方法是,根据企业的业绩目标与个人的发展目标,来为现有或潜在领导者提供机会。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功,需要高层管理者全面了解每一个人,包括了解他们的工作能力(如领导素质、工作成绩和发展潜力)和个性特点(如个人风格与喜好,性格与动机,当前态度与思维方式等)。企业可通过上级、同事、导师及其他人提供的主观或客观信息来评估这些素质。为在这三个不同的时间段内帮助领导者成长,企业首先必须准确找出哪些人是领导者,然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自己知道手底下哪些优秀人才愿意并且能够接受新挑战,但往往事与愿违。
综上所述,战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。企业管理者必须评估领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会。
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随着经济全球化和文化多元化趋势的发展,领导力日益成为组织获得竞争优势的重要来源。面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。因为企业战略成功要靠领导力。
人们常说,如果没有一支具备适当能力且各司其职的企业领导团队,即使有再好的发展战略,企业也会失败。许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够,这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但据我们所知,很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力,通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩,从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。如要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。虽然大多数企业都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。
如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标,如扩大现有业务或开发新业务所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。
如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
总之,战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。高层管理者必须评估企业的领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力给他们提供人尽其才的机会。
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企业需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。那么下面是读文网小编整理的品牌营销战略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
好品质,为什么看新日?
新日从一家小作坊起步,如今已经成为畅销全球的电动车品牌,据世界品牌实验室评估,新日的品牌价值达83.95亿元,高居行业榜首;新日还是业内唯一一家同时服务过北京奥运会、上海世博会、西安世园会三大国际盛会的企业,同时还曾是中国航天事业合作伙伴。
“好品质,看新日”这句话已经成为消费者的共识,我们不禁要问:新日的好品质到底来自哪里?
生产上精益求精
新日对品质的追求可以说到了严苛的程度,每一个零部件从进厂到出厂要经过108道检测,车架、电池、电机、控制器这些核心部件全部自己生产,进行源头把控,对于供应商的选择也相当严格,有很多准入制度,比如飞检制度、索赔制度,确保所有的零配件都是合格可靠的。
对于制造业来说,生产过程的控制往往是最难的,因为会有很多不确定性因素。为了最大限度地保证生产过程的平稳状态,新日采取了一种“OJT——引导、纠正、督办循环整改”的保障机制,简单说,就是今天把明天的生产计划提前拿出来,然后对照QS系统梳理出一些经常出现的问题,提前预警。这些问题的来源有来自经销商反馈的,有总部质量管理部门的工程师核查出来的,还有来自QS系统的,最终筛选出前十位发到线长的手上,早会的时候,采取现场示教的方式提醒工人注意这些问题,并且这10个问题都是动态的,每天都会汇总收集一次。通过提前预警的方式,大大降低了质量问题的发生率,据新日电动车无锡制造中心生产部部长介绍,这种“OJT循环整改”机制保证了产品的出厂品质。
同时,跟随每一辆电动车都有一张流程卡,用以记录所有生产环节的信息,上传到系统并形成大数据,一旦流通到市场上的产品出现质量问题,通过这张卡则可以直接追溯到具体的生产责任人。
工艺上持续改进
这位生产部部长还告诉我们,他经常会收到一些建议信,都是工人提的一些生产工艺的改进意见。比如,有工人在贴花的时候发现总是贴不到位,或者偏左,或者偏右,就想出了一个办法,做了一个工装(固定贴花位置的模具),从此以后再也没有贴偏过。还有黄油自动压注机也是工艺改进的典型案例,以前生产中要有一个人专门负责往轴承上刷黄油,用牙刷刷,不仅效率低,而且不均匀,有工人就提意见能否发明一台设备自动压注黄油,新日的生产部门就与相关厂家联系,合作研发出了黄油自动压注机。类似的工艺创新还有很多,例如压轮胎的工艺、装配前叉的工艺、悬挂工艺(以前电动车下线要靠人工来推到仓库,现在通过一条悬挂线实现了自动入库)等。
只有一流的设备才能生产出一流的产品,因此,新日在设备投入上也不遗余力,前几年购进了几台焊接机器人,大大提升了产品品质,与人工作业相比,焊接机器人的好处是机器人没有情绪而且不累,品质上可以做到无缝,更加均匀、光滑,电动车车架上有很多需要焊接的地方,如果焊缝不一,颠簸的时候很容易脱落。新日还拥有业内唯一的一台电摩安检线设备,按机动车标准检验产品品质。
同时,新日电动车借助国内最大的软件供应商用友公司打造了“数字工厂”,实现了生产管理层面的数据和业务综合集成应用;在“智能工厂”打造上,引进 世界顶级生产设备和工装夹具,新日生产线已有24个关键工位引入了智能化监控系统,实现全程可追溯。
管理上追求卓越
“员工做得不好,首先是管理者的责任。”这是我在新日听到的印象最深的一句话。比如贴花这道工序,以前老是贴偏,你不能简简单单地归结为员工不认真,而是要找出问题的根源:是不是制定的作业标准不够具体?工具有没有改进的空间?而这些都是管理者的责任。多数时候,员工出现的问题都是表面现象,如果管理只停留在纠正员工上,无异于头痛医头,脚痛医脚。
今年以来,新日在管理组织结构上也进行了大胆革新,只有一个目的,就是实现管理的扁平化。原来每条线配备有一名线长、一名副线长、一名统计员,现在直接取消了所有的中间管理层级,每条线只保留一名管理人员,这样一来,管理环节减少了,效率提升了,同时,节省出来的工资用来给剩下的人员普涨工资,他们的积极性也自然提高了。
另外一个重大的创新就是“划小经营”单位,一种类“阿米巴”的方式。划小经营就是采取承包制,通过签署内部承包协议的方式将目前的生产单位划分成若干个小的经营个体,这些经营个体采取独立核算、自负盈亏的方式来分配利润,比如每条线上都装上独立的电表,电费、工费、工具费、料费全部自主承担。通过这种方式打破了大锅饭的局面,增强了员工的主人翁意识,对于产品更加有责任心。过去都是管理者从后面推着干,现在变成了抢着干,因为多劳多得,而且员工也有了成本意识,比如下班都会自觉断电,对于标准件都节约使用了。
服务上规范创新
新日在售后服务上的最大不同就是规范性较高,经销商要跟他们签订服务委托协议,对于经销商应当承担的服务项目和标准都有详细的规定,而且还派驻数十名服务经理常驻市场进行现场督导。对于不同等级的服务委托商他们采取分类管理,要求也不一样,但必须通过他们的考核取得相应的资质。
电动车、家电这类行业通常都采取委托服务的方式,委托模式虽然降低了成本,但也存在一个很大的弊端,就是对于服务的品质无法把控。新日的解决措施是采取服务单独结算的方式,据了解,目前大多数电动车品牌的服务费用结算都是打包的,服务单独结算的好处就是增强了资金的流通性,大大调动了经销商服务的积极性,同时,这种方式也可以有效规范经销商的服务品质(一旦有用户投诉,可以直接从服务费用里扣除)。
新日为每一名用户都建立有电子档案,实行跟踪服务,会定期提醒用户进行各类保养,提升车辆的安全性,同时,用户所有的维修记录都会在后台显示,比如发现某用户近期维修次数较多,就会电话回访。此外,400客诉电话、微信服务号、官网都面向用户开通,用户对产品或者服务不满意都可以直接反馈给厂商。#p#副标题#e#
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市场营销策划的需要,是随着商品生产和交换的发展而产生,做好营销最好制定一份战略计划书,那么下面是读文网小编整理的营销战略计划书,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
一、策划目的:
1、宣传ZDS品牌,提高品牌亲和力和顾客接收度、忠诚度,提升品牌形象,提高品牌知名度和美誉度。
2、推进公司产品的市场推广,扩大产品销量,实现公司市场业绩的持续健康增长,提高产品市场占有率。
3、分析公司的市场环境,诊断存在问题和发展机会,明确公司的年度目标,指导公司的年度营销活动。
4、评估公司实施的市场营销活动效果和市场业态发展趋势,适应和引导市场发展。
二、总体市场环境:
1、市场现状:
①高速增长,潜力巨大。经济快速增长,居民收入增加,政策逐步放宽,市场逐步规范,市场潜力大增长猛。
②品牌众多,集中度低。国内知名品牌与地方品牌众多,业内没有形成强势品牌。
③需求多样,理性消费。珠宝首饰消费结构和需求层次多样性,属于比较理性的消费行为。
④价格混乱,良莠不齐。市场价格透明性差,品牌价格体系混乱,产品质量参差不齐。
⑤侧重产品,忽视服务。更多的关注产品的式样质量方面,对服务重视力度和作为促销手段利用不够。
⑥决胜终端,分销乏术。产品销售更多依靠终端门店零售,销售方式选择面和顾客层面的接触面窄。
⑦直营为主,稳步发展。销售渠道以厂家直营运作为主,加盟连锁初步抬头,市场稳步发展存在迟缓。
⑧促销乏力,区域不均。缺少有力的有效的促销活动和推广措施,区域市场差异悬殊。⑨人才匮乏,后劲不足。市场起步晚,专业的技术营销人才少,企业发展后备力量不足,
⑩诸侯争霸,市场待统。目前中港品牌聚齐大陆市场,攻城掠地,市场需要强势品牌来统一格局。
2、市场前景:
①市场高速增长:国内经济发展态势良好,储蓄增长迅猛,特别是先富起来的一部分群体,注重生活品质,对高档珠宝首饰消费需求旺盛。
②市场潜力巨大:大陆人口众多,市场消费基数大,随着城镇居民收入的稳步增长,消费结构发生变化,高档消费比重趋大,未来珠宝首饰市场规模巨大。
③政府鼓励消费:政府实行积极的财政政策,www.liuxue86.com为拉动内需,积极引导鼓励消费,逐步健全放宽信贷政策。
④市场日趋规范:政府保护消费者利益,打击假冒伪劣,整顿和规范市场环境和秩序,,逐步消除地方保护主义,利于珠宝首饰行业的跨地区连锁发展。
⑤消费结构复杂:不同年龄和收入层次的需求明显差异化,产品高中低档均有相应消费群体。
⑥装饰保值并蓄:收入增加,投资多元化,对珠宝的需求在装饰功能的同时,也成为投资保值的不错选择。
⑦中港品牌争霸:随着政府对珠宝首饰实行零关税政策,香港企业将更大规模的投资大陆,更多品牌产品投放大陆市场。
⑧品牌逐步集中:知名品牌具有良好的产品、服务、品牌、资金、人才、管理和经营等优势,必然将逐步整合国内大中城市珠宝首饰市场,实现规模连锁经营。小品牌市场范围将更小。
3、未来市场影响因素:
①国内宏观政治经济环境变化:大陆政局稳定,经济建设为主,政府职能转换,办事效率提高,环境改良。
②居民收入水平和未来预期:大中城市城镇居民收入稳步快速提高,消费需求层次提高。
③居民消费结构变化:消费需求步入舒适享受型阶段,高档消费在消费结构中的比重增加。④居民消费心理诉求:对预期收入指数有信心,个性消费、超前消费和时尚消费与国外发达国家趋同。
⑤国际局势变化:国际局势仍以和平为主线,美元欧元等主要货币汇率不稳,珠宝钻石等保值作用显著,国内市场受国际影响不是很显著。
三、公司市场诊断:
1、存在问题:
①产品定位:低档产品出样偏多,产品定位应以中高档产品为主,减少低档产品的出样数量。
②价格策略:应参考定价,同类同档次商品70%的产品定价高于同档次品牌5-20%。体现品牌形象。
③质量控制:企业质量体系不完善,对内对外的质量控制有疏漏,对质量事故处理不彻底迅速。
④服务质量:无完善和对销售具有推动力的服务体系,服务内容少,服务水平有待提高。
⑤品牌传播:没有系统的品牌塑造体系,对品牌的提升不重视,知名度美誉度建设着力不足。
⑥渠道运作:以直营连锁为主,自有资金压力大,规模扩张受限制,经营风险偏大,成本偏高。
⑦促销宣传:促销活动形式花样少,集中运作少和效率不高,资源整合不够。
⑧门店管理:门店出样结构和数量不合理,柜台布置和现场效果不醒目和不突出,品牌宣传不突出。
⑨人员管理:终端人员工作状态不端正,对现场规范不能领悟,直销技巧缺乏。
⑩公共关系:对地方公共关系处理不贴切,对公司造成不良影响的事件处理不当,损害公司信誉。
2、市场机会:
①知名品牌:知名香港品牌,在业内有一定的知名度,专业的珠宝钻石制作和销售商
②网络健全:布局早,分布合理,覆盖区域广,运作良好。
③产品丰富:自主设计生产或采购,产品式样新颖独特,产品结构合理,产线丰富。
④专业团队:多年经营,形成一定有效的经营管理机制和经营团队。
⑤资本优势:香港企业背景,资本运作和势力比较雄厚。
⑥市场巨大:国内经济持续稳步发展,人口众多,一部分先富起来,市场容量和增幅较大。
四、市场目标:
1、销售业绩:2003年度实现销售收入不低于亿元,较2002年增长%以上。
2003年度实现销售产品不低于万件,较2002年增长%以上。
2、销售网络:2003年在国内新建家直营门店,达到家,同时在江苏、湖南等省建立家加盟连锁店。使的销售网络覆盖全国25个省,总门店数达到家。
3、单店均销售额:2003年单店平均销售额不低于万元,较2002年增长%以上。
4、钻石俱乐部:发展ZDS钻石俱乐部会员万名,品牌知名度提高个百分点。
5、新产品推广:完成每季度三大系列新产品的上市推广和销售目标。新品占当季度总销售额50%以上。
五、市场营销策划实施战略:
(一)营销宗旨:
营销编剧,产品担角,渠道搭台,广告造势,促销配乐,服务跟进,价格适中,顾客认可,市场终成。
(二)产品策略:
①产品定位:
立足于中高档产品,进行生产、出样和销售。从价格体系中体现出ZDS专注中高档消费者,突出ZDS品质高贵,是香港的知名品牌。同时使得产品价格体系完善,有较高得亲和力,不会使顾客产生距离感。
②品牌定位:
A具体定位:珠宝钻石国际品牌,为社会主流人士打造,迎合中高档消费。
B品牌内涵:尊贵,经典,专业,时尚。
C品牌亲和力:国际品牌,来到中国。
D品牌认知度:完整得CIS系统,持续得广告宣传,易于识别记忆。
E品牌美誉度:优质的产品,完善的服务体系,放心首选。
F品牌公众形象:参加公益活动,爱心行动,捐资助学等,回报社会,树立公众形象。
③价格定位:
A参考定价:
参照同类产品且知名品牌,价格高于对手5-20%,宣传体现品牌优势,实现差异化溢价收益。
B价格控制:
明确价格体系,全国统一确定价格,门店无权价格浮动,严禁门店私自明暗折扣,除非全国范围统一促销和新产品投放,禁止进行折扣销售,以免挫伤顾客对品牌的信任。
C折扣销售:对于批发业务或者批量购买给予合理折扣,但是必须维护统一零售价格。批量有专门渠道运作和激励体系,限制零售门店对价格浮动。
D价格定位和出样标准:
附:门店现场布置产品数量标准#p#副标题#e#
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领导力可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。读文网小编把整理好的创业创新领导力论文分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
变革型领导力与领导力既有联系又有区别,二者的联系主要表现在理论根源上和构成要素上,其不同之处就在于变革型领导力更强调适时性和应用性,是对领导力的深入发展,具体而言,其联系和区别主要体现在如下几方面:首先领导力的研究为变革型领导力提供了框架支持,并给变革型领导力提供了研究方法。对于领导力用到的理论,变革型领导力同样适用,其渊源相同。只是变革型领导力更加强调与变革有关的理论,更倾向于将各种理论进行有效的综合。第二,从构成要素方面看,二者有很大的重合。但变革型领导力的构成要素更趋于适时和应用,是对领导力的一种更深入的发掘,更强调在变革的时代中去发挥实际有效的作用。
以上就是读文网小编为大家提供的创业创新领导力论文,希望能对大家有所帮助
看了“创业创新领导力论文”
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面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。读文网小编把整理好的论领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人们心目中的领袖形象个性鲜明:领袖是个有影响力的英雄,是态度强硬,决策果断,是个孤独者,不需要帮助,是个有着坚定的下巴,领导着组织成员前进的将军。在运动中我们似乎羡慕大声嚷嚷的教练,他们高声叫骂着对手和官员,当然也骂自己的队员。在商界,美国也有一批横行霸道的首席执行官,就像国际电话电讯公司的哈罗德·杰宁,大陆航空公司的法兰克·洛伦佐和西方石油公司已故的阿曼德·哈默。
商业领域也产生了一批优秀的领袖人物。在企业家中间有极具远见之辈,有的时候这些人也有严重的缺点,但是不管怎么说,是他们根本地改变了世界。他们是:约翰·D·洛克菲勒、亨利·福特、托马斯·华生、戴维·派克德、威廉·休利特、山姆·沃顿和比尔·盖茨。《领导变革》是众多有关领导的书中最好的一本书,在这本书中,阿斯本研究院的詹姆士·欧屠勒用拉什莫尔山的象征提出了他关于领导的主要观点。不论这个巨型纪念石刻在艺术上有什么败笔,在拉什莫尔山正面雕刻着其头像的华盛顿、杰斐逊、林肯和罗斯福4 位总统的确都有领导的这些特征:勇气、可靠、诚实、远见、热情、坚信和坚忍。欧屠勒提名4位首席执行官登上假想的商界拉什莫尔山,他们是:赫曼·米勒公司的麦克斯·普里、康宁公司的杰米·休顿、摩托罗拉公司的勃伯·加尔文,以及另外一家公司的胡安·卡尔松。他说其中最棒的是加尔文。所有这四位现在都已离职,但是至少在康宁和摩托罗拉公司,他们建立起来的那种领导风格保留下来了。
首席执行官与历史上各行各业的领导没有什么两样,可能与领导着他们的军团征战的、为人所知的罗马将领更相像,虽然罗马人可能在领导才能方面受到更多的训练,并且在法律、行政和军事岗位上有更丰富的经验。专制、无所不知的、有魅力的领导人曾经是楷模,但是商界领袖往往缺少魅力。首席执行官一般长于分析、长于数字,但不善于与人打交道。
可是,旧的领导模式正在失去基础,因为组织在改变,人也在改变。如果人的行为更像猫而不是羊的话,那么就不再会被羊倌领着到处走了。今天的人们不喜欢家长式统治。他们受过更好的教育,十分自信,更加愿意自己拿主意。等级森严、四平八稳的组织可能非常需要一个专制的老板,但这种组织正让位于平等而灵活的组织,因此组织将最终需要一种不同类型的领袖。
(一)用榜样来领导
我们今天所看到的根本改变是从靠命令来领导转向以对远景目标和榜样的力量来领导。首席执行官不应是一台遥远的、会分析的、会下命令的机器,而需要有价值观、有眼光,让人看到是一个活生生的人,与大家一起工作。他应该善于合作、乐于助人,像关心数字那样关心人。欧屠勒说,真正的领导人听取员工的意见并尊重他们,从而赢得他们的信任。不让自己为一批惟命是从的应声虫所围绕,而应有一批强者辅佐左右,这样他才能成为领袖的领袖。他亲自对公司的改革负责并身体力行,他不会给自己过多的报酬,他信守诺言。今天的领导人需要长于分析技巧,长于沟通和处理人际关系,包括硬技巧和软技巧。
现在人们都知道需要一种新的领导艺术。但是以一种全新的方式领导却是另一回事。当今的一批领导者是按照旧规则升任领导的。他们不会在一夜间就发生根本变化,况且当今对企业领导人的要求几乎是与文化背道而驰的,在一个注重名望的时代,谁愿意培养好的领导应具备的那种耐心、坚定的美德呢?在一个对首席执行官施以巨额物质激励的时代,谁愿意用好榜样进行领导呢?
领导问题成为了人们议论的话题,企业界认识到企业面对的变化有多大。军事院校中领导艺术一直是焦点主题,可是现在商学院也开始授这门课了。沃顿商学院为未来的主管们开设了领导艺术的课程。进行领导艺术研究和培训的研究机构激增。在全面质量管理方面的许多失败使人们明白,需要有一种完全不同类型的领导方法。面对改进质量的需要,首席执行官们的一个自然而然的反应是宣布一项质量改进运动,任命一位副总裁负责执行,然后再转向其他一些不用付出多大代价的任务。不久,事情就变得明显了:提高质量远比使用一种新工具复杂得多,它是一种新的管理方法。质量基本准则认为,除非首席执行官亲历亲为,提高质量的努力是不会成功的,因为其他任何人都不会认真对待它。那些首席执行官亲自负责的人成功了,如摩托罗拉公司的鲍勃·休顿;那些不亲自负责的人失败了,如国际商用机器的约翰·阿克尔斯和通用汽车公司的罗杰·斯密。
(二)我吃惊我竟活下来了
领导风格所需变化的程度可能令人痛苦难忘。美国人罗斯·佩罗宣布组建佩罗系统集团公司时,在他的脑海里明确地有一些有关他的第一家公司的形象——雄心勃勃、有条不紊的电子数据系统公司。佩罗用他典型的佩罗式语言说,他招聘的是些“计算机行业里的顶尖高手,是一些靴子上沾满泥浆的将军..是那些攀登覆盖着冰雪的峭壁的人”。但是他们都在那些冰封的峭壁上滑倒了。佩罗召回了莫尔顿·迈尔森,让他担任公司的首席执行官并组建新公司。他过去是电子数据公司的总裁,为人倔强,并以此为荣。半年之后,年销售额徘徊在1.15亿美元,佩罗认为这个数字微不足道。迈尔森找到佩罗,对他说,他的办法不灵了,而且事实上“我认为我所知道的关于领导的一切都是错的”。3年后,迈尔森在反思时说:“当我回顾我在20岁、30岁和40岁时的所作所为时,我惊奇地发现我居然活到了现在,居然没人早一点就把我暗杀了,或是让我滚蛋,可是当时我认为自己干得还不错。”
在佩罗公司,迈尔森担任过几乎所有的职务。他在担任顾问时对管理风格有了另一种想法。他说,在加盟佩罗系统公司时,“作为领导,我的第一项工作是重新了解自我。我不得不接受自己信心失落这一事实。我不能再领导了,至少不能用以往的方式来领导……我不必了解一切事务,我不必与所有的客户建立联系,我不必作所有的决策。事实上,在新的企业界,不能是我,也不应是我做上述的一切,而我的工作就是防止样样由我作主”。
今天的领导方法的实质是确保组织了解自身,迈尔森指出,“肯定存在着某些构成组织基础的持久性的准则。领导人应该体现这些价值。”迈尔森明确宣布:公司中任何人可以在任何他们方便的时候,通过电子信件直接和他交谈,而不是由他每半年上台向他的部队发表一通振奋人心的讲话。
当迈尔森重塑作为领导人的自己时,他也试图重塑公司形象。由于遭到强烈的反对和尖锐的批评,这项变革变得令人十分郁闷。为了考虑重塑公司形象而不是简单地创立一个电子数据公司的更新版本,公司把最上层的100员工召集起来开会。会上要求这些经理们匿名填写“绿单子”,说明他们对公司的想法。正如迈尔森说明的那样,为佩罗系统公司工作的这类人员是工程师,善于分析,爱挑剔,粤型性格,习惯于解决有形问题。如果要求他们对公司作出评论,谈论公司软弱的一面,那么公司领导者可能会听烦了。在阅读第一批的绿单子之后,迈尔森承认,他觉得好像双腕被刀砍了一样。因为,他发现灰心丧气和不快到了如此程度:“人人都把公司说得一无是处。”
迈尔森说,变革如此艰难,回报来得又如此之慢,许多首席执行官和董事会在一年多以后就失去了信心,又走回到老路上去了。在变革过程开始后的第15个月,迈尔森仍然看不到销售或是态度有任何改进,便也开始对他自己的做法是否正确有了另外的想法。但是就在那个月,销售增长了,他说:“嗨,可能这里有了闪光。”销售额大幅增长,迈尔森站住了脚。
他觉得佩罗系统公司的人们仍然会说他们浪费了许多时间,“吮着大拇指,谈论一些毫无意义的话题”。但是公司已经发生了变化。报酬是一种改变人们思想的工具。过去一直是仅根据利润多少分红的。电子数据公司的旧传统认为:客户是些笨蛋,可以糊弄的;员工是士兵,要冷酷无情地去吓唬;成就属于个人。重塑的佩罗系统公司不仅仅根据利润分红,也根据客户满意程度,根据同事、上级和员工的业绩考评,根据团队合作精神来分红。在迈尔森看来,“一切都发生了变化……人们更加高兴了,客户服务做得更好了,客户满意度提高了”。
当还没多少首席执行官向新型领导风格转变。美国哈格伯格咨询集团的理查德·哈格伯格向一些首席执行官就风格与行为提出忠告,他发现:现在经营一家企业的压力可能会使首席执行官们走错方向。作为一个集团的领导,首席执行官们一开始时就不够耐心,而董事会其他成员的压力还会使首席执行官们更无耐心。他们行动过快,推行自己对公司的看法,却不花时间为推进这些想法聚集力量,使这种想法得到正确的执行。哈格伯格说,在经历了规模缩减的痛苦的公司中,首席执行官们往往切断与公司同仁的感情联系,以保护自己,而不是表露支持与同情,他们看不到他们的行为对公司有什么样的伤害。哈格伯格编制了一个有511名首席执行官的数据库,他发现那些失败者的特征可归结为:缺少耐心,容易冲动,强行控制,主宰一切,以自我为中心,以及过分挑剔。
那些使主管们登上高位的品质,在他们登顶之后可能会反过来对其不利,在今天尤其如此。因为他们有善于分析的大脑,能够很快地抓住事物的中心,但是也就是因为相同的原因,他们可能为自己的各种想法所包围,而未能注意到他们的部队并没有与他们一起向山顶发起进攻。首席执行官是有进取心、有竞争力的,所以,当他们创建了管理队伍后,他们往往会支配这支队伍,却没有认识到他们自认为已经取得了的一致其实是不真实的。成为首席执行官的人往往是个孤家寡人,一旦到达权力的顶峰便变得更加孤独。今天的压力可能更加加重了那种孤独。哈格伯格说他数据库中一半首席执行官可能被描述为孤家寡人,哈格伯格说:洛德·艾克顿说过权力会引起腐败,首席执行官一旦主政,便很少倾听别人的意见,行事冲动,花在建立人际关系上的时间更少了,变得与人格格不入,甚至偏执多疑。
(三)字母V打头的词
约翰·斯梅尔对这类事情颇有经验,他原来在宝洁公司任首席执行官,随后在通用汽车公司抛弃了旧的领导方式,引进新方式后就任通用汽车公司董事长。他为公司领导方法下的定义是:"形成一种远景目标,然后确保这个组织拥有所有有形和无形的素质,使所有的人齐心协力,从而努力保持和实现远景目标。"
在如今的商业语言中,"远景目标"这个词被用得过多过滥,但那并不意味着应该抛弃有关远景的思想。当美国乔治布什承认在"远景"方面存在问题时,当路易斯·格仕纳在继承国际商用机器指挥权并说"国际商用机器现在最不需要的就是远景目标"时,他们都遭到世人的嘲笑。国际商用机器甚至在其年度报告中对这件事情进行嘲讽,称其为"V字母打头的词",并回忆起"媒体上一片喧嚣,嚷嚷着国际商用机器在荒野中漫无目的地游荡"。这份报告的封面上登着一份有关远景目标的声明,文字杂乱不得体,还邀请读者最多用10 个词来表达。格仕纳曾说国际商用机器不需要远景目标,恐怕是说对了,因为公司当时已在为自己的生存而战。现在与其他公司一样,它的确需要考虑远景目标了。在其后的报告中,格仕纳说:"我指的不是口号。我指的不是许诺,也不是子虚乌有的产品。我并不是说这是适用于国际商用机器的,因而也会适用于你"
为公司指出正确的目标,然后为达到目标整顿整个公司。美国詹姆士·柯林斯和杰瑞·波拉斯在他们的畅销书《造就永生》中声称:具有远景目标的公司取得长期的成功,这使它们鹤立鸡群。事情总是这样的,但是,现在远景目标尤其重要,因为若非用一种远景目标把得到授权的工人们联合起来,他们可能作鸟兽散。正如莱维公司首席执行官罗伯特·哈斯所说的:"在更加动荡不定又充满生机的经营环境中,控制必须是概念性的。控制不再是由人来做的了,不是鲍勃·哈斯告诉人们做什么。起控制作用的是经营的理念,而不是拥有权威的什么经理。价值提供了一种共同的语言,使公司的领导与员工联合起来。"经理们现在似乎承认了远景目标的重要性。沃顿商学院短期培训课程的学员们以往将坚决果敢列为经营干将们最重要的特征,但是几年前他们将远景目标列为第一项需要。
在实践中,企业正在使其经营重心更为明确。或许这只是一次商业战略的变革而已。在此,是经营多元化和单一经营之间的变革——但是各家公司都在缩减它们的经营范围。
(四)阐明公司突出的能力
公司的专家们,夸夸其谈地发表一些空洞的言论,并就远景、使命及目标之间的区别辩论不休。然后张扬地散发、印刷、张贴这些宣言,而这些宣言很快就被人抛在脑后。但是,圆员世纪的企业需要有远景目标才能保持正确的行动方向,不良的记录不能否定这种需要。宣言应该确立一个明确、具体的目标,目标要远大,富有挑战性,但是要行得通,要将本公司与其他公司区别开来,甚至要承诺改变一家企业或一个市场。一种全方位的远景目标是行不通的。一种远景目标需要表明公司突出的能力,胜任这一行的理由,以及客户购买公司产品的原因。既然已经宣布了战略规划的死亡——至少是那些由大公司总部人员策划的战略规划的无生命力——那么就要有远景目标来保持公司向着正确的方向前进。
远景目标既不应该是乌托邦式的,也不应该是愚钝的。美国唐纳尔德·布尔认为,商业成功对人民捷运航空公司来说还不够完美,因此他宣布人民捷运的目标为:"成为在世界范围内做出建设性变革的先驱机构。"既是如此模糊又是如此荒谬的言论不会有助于人民捷运公司。但是,日本公司似乎对这些空虚的远景很有办法。如佳能公司会长嘉久隆三郎自称为一个福音传道者,公司用一种他描述为"为了共同利益而一起生活、一起工作"的哲学引路。显然,这类激情在日本比在美国能更好地发挥作用,因为日本公司自认为与国家利益和社会利益的关系更加密切一些。纯粹惟利是图的远景目标即使在美国也是行不通的。利润每年增长10%,加上25%的回报率是完美的公司目标,但是这不会激发起人的热情;"股东价值最大化"也不会成为能够赢得许多热情的战斗口号。
美国梅塞管理咨询公司是帮助公司形成自己的远景目标的一家咨询公司,其副总裁戴维·盖林特别喜欢玛里沃特公司的表述:"以能创立上佳客户服务与股东价值的方式来对待员工,玛里沃特承诺要做世界上最好的膳宿服务公司。"这一表述是综合性的,但很简洁,阐明了目标,指出了如何达到目标,又与每一个息息相关。
(五)惠普方式
作为构筑远景目标的基础,一个组织还需要有一整套持久的价值观,以指导人们的行为及公司的士气。这些价值观,可能也会像对远景目标的表达一样在很大程度上遭人嘲笑,为人忽视,特别是有些领导人对自己的大肆吹嘘也显然不相信,在他们的公司里就更是如此了。但是,一套言明的或暗示的,或由传统建立起来的基本价值观会用这样或那样的方法控制一家公司,不是促其发展,就是使其败落。例如,美国在时代华纳公司,由公司创始人亨利·路斯创立的那种强有力的新闻行业的价值观,已经逐步为其继任者倡导的供人消遣的心态所替代。或许今天有如此多的变化在搅动公司这潭水,拥有一整套明确的价值观要比过去任何时候都更为重要。
美国最著名的一套公司价值观出自戴维·派克德和威廉·休利特,他们绅士风度十足,根本不喜欢去听其竞争对手的批评。在当今硅谷的新公司中可能已很难找到这样的宽容与大方。但是,他们逐渐向惠普公司灌输的价值观对公司来说仍然是最根本的。"惠普方式"已经被赋予各种各样的说明,可以总结如下:
我们信任并尊重每一个人;
我们致力于高水平的成就与贡献;
我们坚定地以诚实、正直的品德从事经营;
我们通过团队协作来实现共同的目标;
我们鼓励灵活性与创新。
在大多数公司里,人们会大致浏览一通有关价值观的声明,说"啊,不错",就将其存档,然后就各自去应付自己的事了。但是,惠普公司却保持了惠普方式的生命力,而且这对公司的成功非常重要。例如,信任尊重人意味着当一个工程师带着一个主意来找老板,而又未能激起老板的兴趣时,老板还是让他去开发这个主意到一定程度。这就是为什么惠普的创新会如此成功的一个原因。首席执行官路易斯·普拉特是惠普哲学的继承人,他说他并不是在"经营"公司,而是"我用了许多时间谈论价值观,而非设法制定企业战略"。他承认,这与绝大多数首席执行官的做法很不一样。
在微软公司,比尔·盖茨从不奢谈价值观和伦理道德,但公司仍有其标准。1992年盖茨说对微软人员进行评估,应该不仅是评估其绩效,而且要评估其坚持价值观的情况。公司人力资源及行政管理部副总裁麦克·默瑞说,在征询了许多员工的观点后,微软公司采用下列6条核心的价值观:
有长远观点,大力投入研究与开发,雇用年轻人,花时间去开发市场;
强调结果;
期待每个人的上佳表现;
依靠团队协作;
获取客户的反馈;
热衷于产品与技术。
微软公司的人们会用很多的时间去推销自己的价值观。默瑞说:"在这里,你不会像在惠普公司那样看到印在咖啡杯上的口号。"但是,价值观确实存在。价值观已成为绩效评估的一部分,微软公司的人们每半年接受一次这样的绩效评估。
如果以价值观为基础的领导方法正在实际上替代专制的和靠性格魅力的领导方法,那么关于领导是天生的还是后天培养起来的那场老生常谈的争论就失去了一些针对性。一些伟大的、有性格魅力的领袖,如邱吉尔、马丁·路德·金、麦克阿瑟、罗斯福等人,显然是天生的领袖,而非领导艺术培训课程的产物。但是某些世界级的伟大领袖却坚定不移地信奉价值观,从中汲取力量,甘地和曼德拉便是这样的领袖。这些价值观是后来学习来的,并且他们在遭受迫害的年月中更加坚定了对它们的信奉。
企业领导人应该有足够的口才和性格力量在公司范围内推销公司的远景目标,这些性格可能是天生的,后天培养不出的。但价值观是可培养的,而且可以通过工资和晋职标准来实施。"我们通过讲授通用电气公司的价值观来教授领导方法,"斯蒂文·科尔如是说。他曾是美国密执安大学管理学院教授,现在执掌设在纽约州克罗顿维尔的通用电气公司管理学院。企业领导人往往是顽固不化、枯燥乏味的,还守口如瓶。虽然有些人,如美国英特尔公司的安迪·格罗夫、克莱斯勒的李·艾柯卡、通用电气公司的杰克·韦尔奇,也有个性格魅力,或至少是有名望的。
当领导人的价值观和公司的价值观融合在一起时,以价值为基础的领导方法似乎能产生最佳效果。这要花些时间,毫不奇怪,成功的公司往往得保持领导人的长期稳定性。从詹姆士·柯林斯与杰瑞·波拉斯合著的关于18家拥有远景目标的公司的书中可以看到:首席执行官的平均任期为17.38年,而在另外18家不那么成功的公司中,领导人的任期平均为11.68 年。霍尔曼·西蒙写了本有名的书《隐蔽的冠军》,书中描写了许多成功的规模较小的公司,主要是些德国公司。他报告说,在他取样的122家公司中,首席执行官的平均任期为20.6年。其中一家名为纳兹希的公司专门为陶瓷行业生产设备及厂房,自1873年公司成立以来只有过3位首席执行官。另外一家生产展品玻璃陈列柜的格斯鲍·汉公司,自1836年以来只有过4位首席执行官。
首席执行官长期在位的重要性并不在于任职时间本身的长短,而是在于它所代表的连续性。那种连续性可以通过长期的任职、家庭所有制或一个王朝,或从内部提拔的方法来达到。很有趣的是,欧屠勒的4个拉什莫尔山上的领袖中有2位出自于不同的王朝。鲍勃·加尔文是摩托罗拉创始人保罗·加尔文的儿子,而杰米休顿是在一个多世纪的时间内他家族中第6位执掌康宁公司(·) 的人。正如通用电气公司所做的那样,从公司内部用心培养领导人,不仅有助于在需要挑选一位新的首席执行官时确保有胜任的人选,而且也确保了价值观的延续和统一。
(六)通用电气公司的价值观
杰克·韦尔奇费了好大的力气来遣词造句,他擅长使用隐语,并且经常使用,但是这些隐语有助于在通用电气公司创建远景目标和价值观。最初当通用电气公司关注自己的生存时,他削减了公司业务,只是"在公司的世界市场上从事一些数一数二的或能成为数一数二的业务。"然后他"拖延"清除"令人窒息的官僚主义"。再后来从目标转向价值观,他需要自信、简洁和速度,即许多小公司拥有的特性。在这些价值观中,他增加了"想办法解决问题"的概念,这个名称指的是各种不同地位、不同职能的人聚集在一起,在毫无准备的情况下来解决处理问题。再后来他增加了"无疆界行为",鼓励通用电气公司的人们在一种"新颖、开放、反对狭隘主义的环境"中探寻并分享各种想法,他希望通用电气人不扩大预算而扩展他们的目标。1996年他又增加了新的"梦想",致力于提高质量,这"对个人来说是最有意义的事,并且最终是公司历史上最有益的事业"。
通用电气公司将评估作为粘合剂来确定与远景目标一起起作用的价值观。通用电气传统的评价方法以绩效为基础,这与大多数公司的做法并无二致。现在的评价由2个部分组成:一是绩效;二是是否坚持价值观。在价值观部分,通用电气公司给经理们的评分的根据是沟通与创立明确远景目标的能力,对变革的开放程度,组建并领导团队的技巧,他们的诚实性,所负的责任及完成任务的速度。根据对绩效和价值观的评分,通用电气公司将它的经理们分成四大类:第一类的经理们在绩效和价值观上得分都很高,可以委以重任;第二类绩效不好,也不能认同公司的价值观,他们得让位;第三类经理的价值观对头,但有时绩效不好,他们还可以再有一次机会;第四类领导人有实效,但往往践踏价值观。作为信奉价值观的证据,通用电气公司开始要第四类的经理们让位,这些人往往都是些不思改革、守旧的经理。
自韦尔奇起,通用电气公司十分认真地对待领导人的培训,让他们从参加为新进人员召开的有关领导方法的讨论会到接受在克罗顿维尔举办的高级培训班。在克罗顿维尔举办的多数课程上,威尔奇都要露面,并且他每年都要在每一个经营单位呆上一天,以对潜在的领导人及其培训需要作出评审。
公司花大量的精力去培养领导的原因不一而足。公司需要准备下一代的首席执行官以及再下一代的首席执行官。21世纪的公司需要深层次的领导,因为公司要在全公司范围内分摊责任与职权,所以需要许多领导人,而不只是一个。公司还必须培训其领导人去对付公司面临的变革。
阿拉马克公司是美国费城的一家酒席承办公司,年销售收入达60亿美元。1990年公司董事长约瑟夫·努鲍尔决定,公司领导人的思维定势得改变。公司在1984年实行私有化,150名资深员工尽其可能借钱买下了公司,如果必要还要以其住房作抵押。在刚买断公司后的头几年中,他们集中精力进行经营,关注现金流,以偿还公司债务。到1990年,努鲍尔觉得为了取得更高的增长率,他需要一种更具企业家精神的领导方式。"我认识到除非我们改变这儿起决定性作用的一伙人的思想,否则我们做不到这一点,"他说," 这并不只是5位经理的问题。我们得做出抉择,是开除所有的现有人员然后再招进新人,还是对我们的现有人员进行培训。显然,我们选择后者。"阿拉马克公司建立了公司特别设计的领导学校,从康奈尔、哥伦比亚、哈佛、宾夕法尼亚州立大学及沃顿商学院聘来教师,在2年之内让150名经理参加课程学习,每批30人。
看待领导方法的整个方法可能都在变化之中。美国维萨公司创始人迪·霍克过去向经理们询问其主要职责时,经理们毫无例外地都说是管理员工。"那种现状完全不对头,"霍克说,"首先的、最重要的职责是管理自己……其次是管理那些对我们拥有管辖权的人……第三个职责是管理自己的同事……第四个职责很清楚,因为除此之外没别的了,那就是管理那些我们对他们有管辖权的人。"
但是,有一些领导方法的基本内容永远也不会变。不管领导人可能有什么样的远景目标和价值观,除非众人亲眼看到这位领导人用自身的言行来体现它们,否则这些观念比用不上还糟糕。让我们重新对拉什莫尔山上的领袖们的看法,领导人必须诚实和有勇气。领导人必须能与员工同呼吸共命运。我们的企业领导人与此观念还差多远?看一看主管的报酬,看一看公司的喷气机、直升机和豪华轿车,特别要看一看高层主管与其他员工在收入上的差距,更不用说与那些被裁减的人员的差距了。
公司高层人士带头作出牺牲,甚至只作出一个姿态的例子少而又少。可是即使是最小的象征都有重大意义。美国的一家照明集团公司是一家在康涅狄格州格林威治年销售额达1亿美元的公司,首席执行官罗伯特· 海丁格出差住旅馆时,住的是单间而不是套房,他总是自己买一卷32美分的邮票放在办公室里,以备投寄私人邮件用。"这会传出去的,"他说,"你也不愿意违反那些规定,因为那也会传出去的。"
美国中讯公司里任何人都没有特权。"考虑到我们的财务状况,你会认为我们会有一些乡村俱乐部的会员证,或是额外的健康保险,或是公司专车,"董事长哈梯姆·泰比基说,"但我们连公司专车都没有。我们不希望我们的人说,这些家伙要求我们努力工作,作出牺牲,而他们自己却享受着比我们好得多的生活方式。相信我,那会产生一种巨大的效果。"中讯公司的人出差都坐旅游舱,下塌玛丽沃特或假日旅店。如果他们因为经常旅行而有积分的话,可以升级,而不管他们在公司的地位如何。在企业界很少有那种起码的老式陆军领导原则的情况:确保部队先吃饭,然后再让军官吃。
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在组织理论中,根据任务性质的不同可分为“常规组织”和“任务型组织”。读文网小编把整理好的医院领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
执行力是个老话题。在做企业内部管理体系改善的咨询个案时,谈到执行力问题,企业家就向我们抱怨,几乎焦点相同。
焦点一:企业战略规划完善、规章制度健全、岗位职责明确、作业标准清晰、目标设置合理、人员配置齐全……为什么责任还是没人来承担?为什么工作还是杂乱和无章?为什么目标总不能实现?
焦点二:员工培训、绩效考核、薪酬福利、奖惩措施、优胜劣汰、ISO9001:2000、ERP、6西格玛标准……该导入的都导入了,为什么工作成效还是达不到要求?为什么违规的现象不见减少?为什么跳槽的现象不见改善?
焦点三:职业经理请了,精力耗了,财力花了,老板烦了,员工疲了,客户气了、顾客跑了……运营体系支离破碎!内部管理一团乱麻!市场营销顾此失彼!
为什么还会出现这样的困惑呢?原因就是缺乏执行力!
怎样提高工作效能?怎样激发工作热情?怎样提升工作满意感?怎样凝聚团队的力量?
推动企业发展战略的落实和经营目标的实现等,成为众多企业中高层经理人员亟待解决的问题。
执行力差是谁的责任?换句话说,谁是执行力强弱的推动者?
当然是企业中层管理者!中层管理者是企业管理团队的中坚力量,是企业承上启下的桥梁,是决策决议的推手,是企业成败的基石。
问题的关键点已经找到,那么,如何提升中层管理者的执行力?
一、企业执行力强弱的四大原因
1、管理者的职业化程度和水平高低,是执行力强弱的基础。
许多的企业的管理者非正规管理学科班生,缺乏系统的管理理论知识教育,对管理者的基本职能、角色扮演等认知不深;被提拔到管理者岗位后,也没有经过系统管理技能培训,还处在单打独斗的管理盲区上;更有甚者,文化程度较低,对管理的理解一知半解,等等,都是执行力差的根本原因。
2、管理者对执行力作用的认识态度,是执行力强弱的关键。
上级的决策或指令为什么要执行?认真执行会不会损害部门或个人的利益?严格执行会不会得罪员工?等等,如果管理者存在这些疑问或顾虑,执行到位就成了一句空话。
3、企业执行力文化营造氛围的浓淡,是执行力强弱的核心。
高层领导只是开会强调要执行企业的各项决议,并没有完善的监督检查制度;或者执行好的部门也没有表彰,执行不好的部门也没有惩罚;或者看到别的部门不执行,我的部门为什么要执行?等等现象,挫伤了想认真执行的管理者的积极性。
4、执行标准和监督检查机制的完善,是执行力强弱的保障。
把事情做到什么程度,用什么来衡量?为什么要做?谁来做?用什么方法来作?什么时候必须完成?成本怎么控制?等等,企业如果没有专门的人员或部门来监督检查,执行力必然大打折扣。
二、企业提高执行力的五种方法
1、严格的强化培训
再完美的计划、方案,再合理的目标、要求,如果员工能力不强、经验不够、态度不端正,都会影响执行的效果和期望。因此,企业决策层必须把企业的规划、计划、目标、要求、意义等通过会议、培训,让员工充分认识、理解,员工才会支持、行动。严格的强化培训,使员工认识到执行的重要性,端正自己的工作态度,才能上下同心,效率倍增。
2、合理的授权机制
绝大部分的企业使用“金字塔”式的组织结构,企业决策逐层下达,工作报告逐级汇报,时间耗费长、沟通精力大,加上传达、汇报过程中的信息失真,结果可想而知。因此,企业必须推行授权机制,针对跨部门工作,首先要明确各部门任务、职责、效果,谁牵头?谁协调?谁检查?出现问题找谁?等等,一清二楚,明明白白。避免发生谁都想管或谁都不想管或管不了的尴尬局面。
3、科学的工作流程
流程化管理,是提高管理效率和效果的一种模式。做任何事情都必须有个流程,计划、培训、组织、执行、协调、指挥、控制、检查、评估等等,清晰、明确,无论哪个环节发生问题,马上就能找出原因,企业通常使用PDCA(计划、执行、检查、处理)管理循环。
4、严格的考核制度
绝大部分的企业都导入了绩效考核,考核的目的、标准、方法、手段却不是每家企业都充分了解的,有的用KPI考核法、有的用360°考核法、有的用等级评分法……越考越乱,越考越差,低绩效却能考出高分,做得越多错得越多。建立科学、合理的考核制度至关重要,考核必须参照综合岗位职责、目标要求、轻重缓急、定量和定性相结合等因素来设置考核项目、评分标准、考核时间、考核方式;抓住重点,关注结果;考核的目的是寻找现实与目标的差距,达到提出问题、分析问题、解决问题的目的;绩效考核成绩必须与员工奖金、加薪、培训、换岗、晋升、淘汰等关联;离开绩效管理谈绩效考核,必然导致本末倒置,流于形式,考核失败。
5、适时的改善措施
分配任务、跟踪进度、督导检查、随时评估、随时改善,企业必须建立一套完善的管理改善系统;有的企业重分配轻跟踪,有的企业有跟踪缺检查,有的企业有检查没评估,有的企业有评估不改善……任何一个环节发生问题,如不及时改善,都会导致前功尽弃,劳而无功。细节决定成败,就是这个道理。
三、推动执行力必须注意的问题
1、目标明确化
做什么?为何做?谁来做?怎么做?布置任务时必须跟员工讲解清楚、引起重视、强调结果、分清责任;既要鼓干劲,也要提要求。没有强有力的执行,就没有好的结果。
2、沟通常态化
决策者与管理者、管理者与执行者保持定期的交流和沟通,可通过例会、报告、检查、面谈等方式了解执行过程中遇到的困难,提供执行者解决困难的思路、方法、建议,帮助执行者实现预期目标。
3、奖惩制度化
奖惩制度科学、合理、完善。完成任务者,奖励;未完成任务者,惩罚;超额目标者,重奖;绩效为零者,重罚。奖优罚劣,奖惩分明,该奖则奖,该罚则罚,奖惩及时。奖励是为了树立榜样,惩罚则是鞭策的一种手段。
需要强调的是,要提升企业的执行力,还需要决策层的正确引导,锲而不舍的推动,把执行力作为考核中层管理者是否合格的关键指标!
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美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说:“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。”读文网小编把整理好的中层干部领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
通关观看《领导力的提升》专题片,给我的感受是领导力不是头衔而是行为,领导力不是职位而是活动,领导力不是管理而是变革。
作为企业管理者不仅去完善制度和监管,而是积极带动和参与企业由小到大持续的发展,要敢于打拼、磨合,不断有新的思维火花碰撞和生成。现在所存在的问题正象刘辉讲师所谈到的几个问题:1、领导权力不强,导致了下属执行力差。2、领导很忙。3、领导力的缺失。4、成长空间不大。很显然领导力缺失与领导力不足导致了管理效率低下,员工士气低落,工作氛围压抑等等。
要提升领导力,我们就必须做到如下几点
1、领导力提升是一门重要课程,需要我们去修炼把握,去把理想转化为现实的能力。
没有目标就没有奋进的斗志,进取心是提升领导能力的动因之一,也是团队的期望所在,因此,我们应该有不断强化必胜的信念。我认为提升领导力,不仅是自身的提升,也是对所从事工作的负责和效能的转化,体现的是综合能力的发挥。体现着自我的探索规律,是只无形的手在紧握着你,你走对了,它往前送你一程,你走错了,它往后拉你一步。因此要提升自我,必须有自信,事在人为,路在脚下。你不比别人差,你会赶上别人和超过他人,不要迷信他人身上笼罩的光环,任何人都有强项和弱点。只要自己善于扬长避短,你就会走在他人前面。
2、公正是领导者得形象,失去公正就失去人心失去尊敬威信,自然达不到领导力的提升。
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领导力是企业核心的竞争力。在众多事关企业生死存亡的因素中,领导力因素占据主导地位,起着决定性作用,读文网小编把整理好的领导力提升心得体会分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
我参加了区委组织部在济南大厦举办的“新视野新思维与领导力执行力提升”专题讲座。学习了山东大学政治学与公共管理学院王怡教授、山东省住房和城乡建设厅城市化办公室陈岩松副主任、上海交通大学李复耕教授、济南市政府政策研究室李经发主任等名师对当前的政治、经济、政策、法律及领导干部的党性、责任、思维、能力等方面进行的精彩讲授。教授学者们渊博的学识、丰富的管理经验、妙语连珠的讲授使我思域大开;深入浅出、切中肯綮的讲解让我对某些工作的认识得到新的提升。现将此次学习情况总结如下:
一、增长知识,视野得到了拓宽
这次培训内容有较强的针对性和时效性,通过学习使我有机会接触到政治、经济、金融、行政管理等方面最新的理论成果,在领导能力、危机防范、政务礼仪等方面有了新的认识,这些知识像新大陆一样开扩了我的视野,启发了我的思维,使我能站在新的角度去思考工作问题,对原来在工作实践中的棘手问题也找到了很好的切入点,学习收获颇丰。通过培训使我更加明确今后的工作要努力在更新、更全的视角去分析情况、解决问题,谋划思路,更好地完成好本职工作,努力实现经济发展的创新突破,努力做到思想更成熟、工作更积极、言行更稳健。
二、总结经验,工作思维得到创新
领导力是一种影响力,最关键的执行力。领导力作为社会交互作用的一种要素,是一种复杂的活动,是领导干部贯彻落实上级战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力,它是一位行政管理人员最重要的能力之一。作为一名基层领导,个人能力亟需进一步拓宽与提高。提高能力不仅是要对本单位负责,更是对党和国家、对人民负责。通过这次学习,我完全弄清了“一个好的领导者不应该等同于一个好的管理者”的理念。领导者应该是一个主动者、创造者和发明者,他必须善于预见前途,分析国家经济发展态势,准确提出发展方向与战略目标,向确定好的目标去努力奋斗。这就需要我不断地学习,学以立德、学以培智、学以陶情、学以修身,增强自己的理想信念和对岗位责任的认识。
三、学以致用,工作水平得到了提高
专题培训结束后,我认真研究总结出了干好基层行政工作应具备的六种能力:一是科学决策能力,面对错综复杂的局面和千头万绪的工作要有善于及时做出正确抉择的能力;二是贯彻执行能力,面对问题能及时拿出行之有效的方案与计划,贯彻下去并做到全面准确、得当有力;三是综合协调能力,在工作中能把握大局、思虑周全、权衡协调、统筹兼顾;四是组织管理能力,善于社会交往,有较高的管理水平,组织得当;五是开拓创新能力,以大无畏的精神,在旧有的经验基础上大胆尝试创新,做到与时俱进、科学合理;六是学习实践能力,把学习当成是毕生的任务,作为新世纪的干部人才就要顺应时代的发展、跟上时代的步伐,促进社会科学地进步。
四、交流体会,工作协调能力得到了升华
参加研修培训的几十名学员来自全区不同部门和单位,大家所处的岗位不同,从事工作的内容各异,与他们的交流给了我很大的触动和启发。虽然大家的经历不同,但目标一致,这就为增进各部门友谊及今后的协同办公等提供了很好的思想基础。同志之间由陌生到相识、到相知,体现出我们是一个团结奋进的团体。授课专家平易近人、幽默风趣,与大家都成了朋友关系。我们在收获知识的同时,也收获了友谊。知识虽然难得,友谊更为可贵。
此次领导力提升培训,无论是课堂学习还是使师生互动,无论是心灵拓展还是所见所闻,都让我从不同角度领会了精神、汲取了知识、获得了感悟。我将尽自己所能把所学到的知识运用到实际工作中去,保证在政治上、思想上、组织纪律上、工作责任上始终保持一个共产党员的先进性、一个管理者的责任性,用一份做人的真诚和爱心、一份坚定的政治责任心,完成好上级组织交给的每一项工作,为打造和谐、魅力、繁荣的新市中而努力奋斗!
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目前中国企业的管理人员领导力水平无论是与西方发达国家的企业还是亚洲其他国家的企业相比,都有着明显的距离。读文网小编把整理好的企业领导力提升计划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
什么叫企业领导者?企业领导者应该是“叫得响、撑得起、顶得住”的企业“领袖”和“精英”。
任何领导者都需要领导力。不具备或不善于运用领导力,就不是一个名符其实的领导者。
卓越的企业领导者应该具备这些特质:富有远见卓识能力、统筹决策能力、组织指挥能力、协调沟通能力、团队凝聚能力、有效授权能力、学习能力、激励能力、创新能力、应变能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承担责任、言行一致、公正无私、高效运作、自我提升。
那么,如何提高企业领导力?
一、领导力的特定定义
领导力产生于领导者与被领导者之间,它是指领导者对被领导者实施领导的能力。因此,领导力又是一种创造力,一种创新力。
领导力是靠领导者来实现的,领导有他的特定含义。“领”与“导”又有着不同的含义,“领”是带领、率领、引领之领,强调的是在前面以身作则,一呼百应,主要体现在决策上。领导者必须是先知者,是先行者。“导”是引导、教导、疏导、辅导之导,强调引导和促使所属成员有能力并有意愿与领导者一道前行,去实现组织的共同愿景,它主要体现在认同上。领与导不可分开,领导者与领导力也不能分开。
二、领导力的发挥运用
㈠领导者与被领导者必须有共同的价值观
共同的价值观是密切联系领导者与被领导者的精神纽带。领导者必须将自己的战略规划、决策原由、工作要求、业绩目标等清晰而准确的与被领导者交流和沟通,使其理解领导者的意图;只有被领导领悟和接受领导者的意图,才能竭尽全力支持领导者,并按领导者要求的认真履行职责,才能确保任务完成的效率和效果。领导者这时扮演的不仅仅是领导,还应该是教练、伙伴。上下齐心,其利断金。
㈡领导者必须将领导力与领导实践完美结合
领导者如果只是发号施令,高高在上,不起带头表率作用,势必引起被领导者的反感和对指令的蔑视。领导的威信来自被领导者对领导者知识、能力、态度的认可,领导者与被领导者没有相互的融通,没有去承担组织、指挥、协调、沟通、矛盾处理、监督检查,就不可能产生领导力。换句话说,领导力就是领导的实践力。
㈢领导者必须懂得领导力与权力的辩证关系
组织赋予领导者有一定的权力,但并不意味着领导力就是权力。领导力要依托权力,但并不是仅靠权力。有权力不一定有领导力,领导力还应包括领导的决断力、凝聚力、影响力、组织力、指挥力、协调力、沟通力、激励力、应变力、控制力等等;只有将权力转化为领导力,领导力才是组织的驱动力和保障力。
㈣领导者必须把握领导力与管理的互补作用
领导力内在力,是领导的个人魅力;管理是外在力,是领导的工作手段。
管理是必须按照组织的规章、制度、流程、标准进行,但在实践中往往许多事情仅靠管理是不能解决问题的,领导力的作用就凸显出来了。命令、制度、规则、控制不是领导者的唯一管理手段,领导者的知人善任、身先士卒、勇于担责、言行一致、公正无私、公仆之心等运用,更能起到激发被领导者的工作士气、工作热情,更能使被领导者以拼搏、高效、高质状态投入工作当中,并以感恩之心提升自身的创造力、创新力。
三、提升领导与管理相融性和互补性
㈠领导与管理的差异
领导关注的是市场动态、环境变化、发展机遇、变革趋势等,而管理关心的重点是业务管理、营销管理、财务管理、人事管理等;领导关心的是队伍,而管理关注的是工作;领导重视的是决策和方向,而管理重视的是决策的实施和执行;领导关注效果和结果,而管理关注工作的效率;领导离不开变化和变革,在从事变革、确定变革中把握方向,制定战略规划,而管理则追求秩序,按照既定的方向、规划、程序组织实施;领导侧重于激励,通过激励来调动人的积极性和创造性,而管理侧重于约束,追求有序、规范;领导主要靠软权力,靠影响力,靠间接的、内隐的领导艺术去支持和领导追随者,影响追随者,而管理主要靠硬权力,如控制、约束、命令、规范等刚性手段要求被领导者去干。
㈡领导与管理特性
领导强调个性,如个性化价值,个性化潜能,个别化沟通,个别化交流,个别化关心,个别化激励等,而管理刚强调共性,如对员工使用统一规章、统一制度、统一规则、统一要求,一视同仁。
㈢领导与管理相融
构建强有力和实效性的领导力,领导者必须既重视协调沟通、重视人力资源、重视价值、重视谋划,组织往往有活力,有激情,善变革;又要注重制度建设、机制建设、强化管理,强化责任,组织才能有条不紊,可持续发展,活力四射,融合融通。
四、打造领导力的关键因素
㈠领导者与被领导者是绩效伙伴
领导者的绩效与被领导者的绩效息息相关,密不可分,领导者要使团队绩效最大化,就必须让团队中每位成员都能发挥能力和价值,以开发潜能、激发创造力取代单向指示或命令的管理手段,领导者是绩效的教导者与促动者。
㈡领导者是被领导者的良师益友
领导者除扮演教练角色外,也应该是被领导者的益友,认真倾听被领导者的声音,了解被他们的困惑、疑虑,帮助分析、解决思想、工作、生活中的问题,引导他们善于思考、发挥智慧、消除顾虑、放下包袱、健康成长。
㈢领导者要积极提升个人威望
首先,做表帅给人以敬佩感。决策做出以后,领导者要以其言正身,说的做的都要为部属作表帅,时刻注意自我形象的塑造和威信。
其次,长才干给人以信赖感。领导者在被领导者中的影响力,与自身的学识才干成正比。领导者要求知若渴,不断提高文化素质、知识水平。
最后,严律己给人以舒畅感。领导者要摒弃唯我高明,独断专行,文过饰非,妨贤忌能的工作作风,充分发扬集体智慧,要求下级做到的自己首先做到,要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手,在失误面前要主动承担责任。
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领导力是一个古老的话题,容易识别却又难以对其准确的定义,读文网小编把整理好的青年干部领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、掌握领导的艺术。领导的艺术主要体现在领导者本身的素质:分析、解决问题的能力,个人魅力,事业心,自信心,道德自律。领导者应具备一定的管理技能,要有对情境的的观察力和判断力。
2、尊重是最可贵的品质。在领导力能力提升中,"领导能力不是一个人、一个职位或一个项目,而是管理者与追随者相联系是所发生相互作用的关系,即活动范围。"所以,领导者必须与追随者建立起密切的良好的工作关系。如果下属了解领导者、理解领导者、信任领导者,就会心甘情愿地支持领导者、追随领导者。反之,如果管理者与追随者的关系疏远,相互怀疑、猜忌,甚至相互敌视,下属就会与领导者渐行渐远,离心离德、貌合神离。
3、要有创新意识。在领导力能力提升中,创新意识是一个卓越领导者必须具备的。领导者的创新意识与尚未被人涉足的、未知的事业与行动相联系。
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在古代无论是东方还是西方,领导力心理研究广泛散见于政治、哲学等论著中,读文网小编把整理好的管理者领导力如何提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。
具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点:人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈,也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚,并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是,员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力,而不是各自怀有不同的目的。
二、将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。
不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力,但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且,也许是最重要的一点,当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候,领导力培养会取得最佳效果。比如说,根据《首席执行官》杂志,宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁,“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司,领导力培养是真正优先考虑的事情。
三、在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。
我们早就知道当个人经过领导力培养后回到团队工作,如果团队不支持配合新的领导行为,这些领导力就会迅速消失。而且,数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时,公司在领导力方面的排名也会获得提高。
在我们的报告“顶尖的团队:为什么一些有效而一些无效?”中,我们阐明了造就一个成功的顶尖团队的五个条件:明确具有推动性的方向;一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构;筛选能够很好合作的人;一个具有支持作用的组织体系,比如员工的薪酬支付;并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比最初在某个单一经营领域工作,发展出更广的商业视角。我们认为这些条件对于发展领导者是很有效的。
四、为中层管理者提供变化的工作机会。
继续前面扩大经营视角的理念,这是一项低成本或者没有成本的活动,能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司,如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM,向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人,这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。
在研究中,那些在员工职业早期,就提供360度领导力反馈的公司,在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为,人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay集团早期的“领导者盲区”的研究一致:伴随着管理者在公司内逐步晋升,他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小,并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
六、确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。
在例如宝洁这样的公司,高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时,还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
七、为高层管理者提供外部培训机会。
我们的研究表明对于高层管理者,内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素,就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁,以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说,接受被他们视为同等级别人的培训,会是最有价值的。
总之,领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然,文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是,我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业,都应该能适当地提升领导力。
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普遍意义上讲,领导力隶属于管理学上的概念,读文网小编把整理好的领导力提升的心理素质分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
变革型领导力与领导力既有联系又有区别,二者的联系主要表现在理论根源上和构成要素上,其不同之处就在于变革型领导力更强调适时性和应用性,是对领导力的深入发展,具体而言,其联系和区别主要体现在如下几方面:首先领导力的研究为变革型领导力提供了框架支持,并给变革型领导力提供了研究方法。对于领导力用到的理论,变革型领导力同样适用,其渊源相同。只是变革型领导力更加强调与变革有关的理论,更倾向于将各种理论进行有效的综合。第二,从构成要素方面看,二者有很大的重合。但变革型领导力的构成要素更趋于适时和应用,是对领导力的一种更深入的发掘,更强调在变革的时代中去发挥实际有效的作用。
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领导力是影响他人的能力,大学校长作为一所大学的领航人,其领导力关系大学的前途和命运。读文网小编把整理好的企业领导力怎样提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力,首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次,作为企业的领导人,应根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面,要想打造卓越的领导力,企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
成功的管理者应该具备哪些能力呢?
优秀管理者应具备的六大能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者如何提升团队领导力?
构筑企业核心团队
企业要发展,需要一个稳定、可靠的核心团队,这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人,搭建一个优秀的核心团队是第一要务,也是领导力的一个重要体现,一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子,企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看,不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的,核心团队成员必须拥有不同的层次和特长,才能使成员之间取长补短、互相配合,获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似,那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少,就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外,选择班子成员时,还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段,对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队,其核心成员一般都较少,少则三四人,多则十来人,这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡,有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团,其创业团队中的5人均是复旦大学毕业,相互之间知根知底,创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工,形成了一个战斗力极强的核心团队,在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后,核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员,而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡,否则不仅会影响企业的发展速度,而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使,真正形成一个高绩效的团队,建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑,怎么可能形成一个高效率的团队呢?
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面,团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面,作为企业的领导者,除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外,授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说,有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会,在实践中培养他们的领导能力;另一方面,能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说,获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任,能够进一步激发灵感和工作积极性,提高工作质量。授权需要讲究一些方法,否则可能会适得其反,不仅达不到增进信任的目的,反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标,如果目标不明确或没有挑战性,不仅起不到对团队成员的激励作用,不能让团队成员感受到被充分的信任,而且还会使他们无所适从,甚至引起不必要的误会。例如,如果你对新任的某位产品经理说:“你负责本年度A产品的推广工作,好好干,公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然,不知道自己的努力方向,甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权,如果你明确对他说说:“你负责本年度A产品的推广工作,如果能够在国内达到30%的市场占有率,公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪,把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权,授权时也千万不能犹豫不决、反复无常,否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是,这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时,总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理,不到三个月的时间又将审批权收回,使得研发部经理认为企业对他不信任,甚至有受辱的感觉,在审批权回收的第三天就离开了公司。当然,我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收,而是要告诫领导者,在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施,这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上,团队上的冲突随时都可能发生,有些是显性的,有些是隐性的;有些是建设性的,有些是破坏性的;有些是认知层的,有些是情感上的;有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突,作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突,企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突,我们应尽量它们避免发生,一旦发现此类冲突的迹象,就应该快刀斩乱麻,将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突,则应加以适当的引导,利用冲突发掘不同的意见,激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为,企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达不同意见的自由,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化,使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突,大家一团和气,对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成,听不到任何异议,那么,作为团队的领导者,就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过:“如果两个人的意见永远一致,就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去,是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时,领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了,是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如,丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本,总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说,小企业和初创企业,由于员工数量较少,企业的领导者可以身先士卒,以行动来树立自己的权威和榜样力量,引导员工仿而效之,即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格,注重亲情化管理,倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大,“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际,这时就应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说,高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力,鼓励创新,如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场,利润空间较小,这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本,此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景,比如说西方文化很直接,而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本,其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此,对于跨文化管理的企业领导者来说,应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式,否则会影响影响领导力的发挥,严重时还可能会引发文化冲突,后果不堪设想。
例如,企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时,参与者都把自己的观点写在一张纸条上,当着大家的面说明白己的理念和观点,然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去,针对整个框架进行讨论,效果非常好。但是在日本,用这种方式做头脑风暴却完全行不通,你可以让他们私下里写出自己的想法,但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难,更不用说对他人的观点进行客观的评论,因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下,我们就必须改变领导方式,比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理,这样大家都不知道谁提的什么意见,讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面,两者不可分开来理解。一方面,从某种意义上来说,企业文化是企业领导者的文化,他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此,领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面,企业文化的形成,企业价值观得到成员的广泛认同,使企业中的每一位成员产生使命感,又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观,不同类型的企业,需要不同的价值观与之相匹配。例如,以研发为主高科技企业,可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一,因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说,就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化,而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观,更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动,这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号,领导人在大会嗅上做做秀,而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动,那只会给人以虚伪的印象,就会在员工、客户面前丧失威信,久而久之领导力就会荡然无存。
例如,全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观:一是创新,二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣,竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献,但耐克却始终如一遵循,这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司,虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观,但它并没有始终如一地道循,在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利,也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力,因此最终的结局只能是破产。
当然,有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突,这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力,却不能把价值观强加给企业,作为企业的领导就应充分发挥领导力,发起对企业价值观的修正。例如,随着公众环保意识的增强,如果你的企业还没有树立环保意识,那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下,环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
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制约领导力提升与开发的因素主要有:道德失范;权力滥用;决策失误;用人失察;协调失衡;思维僵化;心理障碍;言行失体;眼界限制。读文网小编把整理好的女干部领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
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按照组织的安排,2015年3月我参加了省委党校举办的全省女干部领导力培训班,一个月的学习中我认真学习了系列重要讲话及党的十八届三中、四中全会精神,参加了领导能力提升与训练,学习了党的建设理论与党性党风教育系列专题,到会宁接受了红色革命传统教育,增强了党性锻炼,参观了兰州监狱,接受了预防职务犯罪警示教育。在培训的过程中,我严格遵守省党校的各项制度和纪律,真解决好理想信念和思想作风建设方面存在的突出问题,使自己的党性得到了进一步的加强,工作能力得到进一步提升。
一、党校学习期间收获
党校是党的理论传播基地。经过学习一些吃不透的理论在这里得到了解决,原来一些不太理解的现实问题在这里找到了答案,从而使我坚定了理想信念,提高了理论素养,开阔了学习视野,思考了发展理念。特别是在党校的精心安排下,我系统学系列讲话,加深了对基础理论的理解和把握。增强了在社会转型时期尤其是在全面建成小康社会、全面深化改革、全面推进依法治国、全面从严治党的治国理政局势下,在认识新常态、适应新常态、引领新常态的时代背景下,加强学习的主动性和自觉性。
二、存在的问题
(一)勤学善思不够,创新理念需要进一步增强。对理论学习没有足够重视。学习政治理论满足于了解皮毛,不深入、不延伸、不拓展,在学习浮光掠影,一知半解,停留在学了看了,在掌握理论的科学体系和精神实质上下工夫不够;在对自己应具备的知识结构缺乏清醒的认识,满足于应时之学,与自己工作有关的就多学一点,联系不多的就不学或者很少涉及,在学习的深度和系统性上还有差距。
(二)党性锻炼不够,宗旨意识需要进一步强化。分析自己在党性方面的问题,感觉党性修养和党性锻炼不够自觉,不能经常自觉清理自己的思想,反思自己的行为。有时候确实放松了政治理论的学习,关注于具体的业务性工作较多。
(三)知行合一不够,实践提高需要进一步加强。首先是在“严”字的体现上还不够。高标准、严要求、高质量的意识还不够强,有的工作有时只求过得去、不求过得硬,甚至放低标准,当“差不多先生”。其次是在“实”字的体现上还不够。没有做到经常深入实际,特别是与同志们谈心交流不够,对同志们的困难和需要了解少,超前服务、及时服务、细致服务的工作还不到位。
三、下一步打算
(一)加强政治修养,坚定理想信念。加强政治修养是加强党性修养的首要问题。正确的理想信念,是共产党员的政治灵魂。作为一名女干部,要从讲政治的高度,牢固树立共产主义远大理想,坚持中国共产党领导不动摇,坚持中国特色社会主义道路不动摇,坚持全心全意为人民服务不动摇,有了这样的理想信念,就有了立身之本,站得高,眼界宽,心胸开,名利得淡,踏踏实实地为实现“中国梦”而努力奋斗。
(二)坚持勤奋学习,提升综合素质。今后我要加强学习党的理论创新成果,不断增强学习理论的主动性、自觉性,强化系统性、条理性,不断夯实理论基础。在学习业务知识上下工夫,努力提高工作水平。努力学习系列重要讲话、党章党纪、专业知识、领导能力等方面的知识,向书本学,向实践学,向群众学,向同志学,拓宽知识面,更新知识结构,不断提高思想文化素质,提升工作能力。
(三)改进工作作风,树立良好女干部形象。作风是形象、是力量,是党性强弱的外在表现。坚持以共产党员和领导干部的标准严格要求自己,大力发扬实事求是、求真务实的作风,牢固树立正确的权力观、地位观、利益观,始终牢记党员领导干部廉洁自律的有关规定,时时处处自重、自省、自警、自励,从一点一滴的细微之处筑牢思想道德和党纪国法两道防线,保持党员领导干部勤政廉洁的良好形象。
党校学习是短暂的,但理论学习是长期的、党性锻炼是永恒的。我将把在党校养成的良好思想作风、工作作风和好的学风带到实际工作中去,把自己在党校学到的理论知识运用到实际工作的实践中去,努力做一个理想信念进坚定、党性观念增强、优良作风养成、工作能力提高、先锋模范作用发挥的工作人员。
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人们把领导力等同于领导能力、领导素质,把领导力等同于影响力,把领导力看作是一种合力。读文网小编把整理好的大学生领导力怎样提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】组织根据发展战略需要,制订一定时期内的总目标,总目标的设置,必须经过决策层、管理层充分讨论、协商一致,然后分解到各部门、员工,层层落实。各部门和员工根据组织制定的目标,分别制订分目标、子目标和保证措施,下一级的目标必须与上一级的目标一致,必须是根据上一级的目标分解而来,形成一个目标体系,并把目标的完成情况作为各部门或个人绩效考核评估的依据。组织在导入目标管理体系时,必须与员工绩效考核密切关联,绩效考核体系是目标管理体系的评价手段,目标管理结果是绩效考核的依据,两者相辅相成。
【关键词】目标 管理 实施 策略
如何进行目标管理?目标管理的精髓是什么?许多组织至今未能悟出真谛,结果自然是无法达到期望值。精力耗费、劳民伤财、怨声载道、事倍功半。
计划是管理工作的基础,目标是管理工作的终点。推行有效的目标管理,必须有配套的管理手段来支撑和保障。因此,目标管理的推行,需要绩效考核评估作为手段。
一、目标管理的定义及目标分解方法
1、目标管理定义:目标管理就是组织根据发展战略需要,制订一定时期内的总目标,然后分解到各部门、由各部门分解到各员工,层层落实,人人头上有指标,组织总目标、部门分目标、员工子目标,形成一个目标体系,组织把目标的完成情况作为各部门或个人绩效考核评估的依据。
2、目标分解方法:组织总目标的核心是找出关键因素,寻找战略目标的关键支撑因素,一般采用自上而下的系统处理方法,先从最终目的开始,确定目标实现的途径及需要具体做的事情,来保障目标的实现,同时查找或确定组织自身存在的最大弊端及其克服的方法与手段。寻找支持要素要全面、客观、真实与科学,找到尽可能多的与目标相关的显形和隐性因素及其它们之间的关联性。确立支撑组织目标的要素后,要根据其要素的重要性进行排序,把总目标按轻重缓急进行分解为各个分目标。
二、目标管理实施策略
1、设置目标。组织根据发展的实际需要和未来所要达到的愿景,设置发展方向或所要达到的预期效果,即制定组织的总目标。总目标的设置,必须经过决策层、管理层充分讨论、协商一致,制订出组织的总目标;下一级的目标必须与上一级的目标一致,必须是根据上一级的目标分解而来。可衡量的关键在于双方事先约定衡量的标准,这个标准同时也是事后评估的标准。
⑴明确具体的:目标必须是事先对目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都有明确的规定,与任职人的工作职责或部门的职能对应。所有的目标尽量具体化、定量化,便于检查和考核。所有的目标落实到人,人人头上有目标,员工在每月、每周、直至每天都知道自己做什么,责任是什么。
⑵可衡量的:目标设置时能量化的必须量化,不能量化的也要细化,不管量化目标还是细化目标,都必须是可以衡量的。
⑶可接受的:目标设置过程中要与员工进行充分的沟通,解释目标设置、目标管理的意义和作用,得到员工的理解和支持,员工才能不折不扣的执行。
⑷现实可行的:目标设置过程中要充分评估组织的发展战略、现有资源等因素,不切实际,不可实现的目标,不仅不能调动员工的激情,相反还会挫伤员工的积极性。
⑸有时间限制的:目标设置时要把目标完成的时间确定好,没有时间的约定,目标就是虚的。
⑹有绩效标准的:在设置目标时,要列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和知识,列出必需的合作对象和外部资源,制订出令下属信服的工作目标。由于不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准,在制订目标后,一定要同时确定定量或定性的绩效标准。
⑺可控制的:目标设置要从部门的关键职能要素着手,是部门可以直接控制的关键业绩(KPI)目标,组织在分解目标时要根据各部门的侧重点,确定目标分配的权重比例,以组织总目标为中心。
⑻有责任人:部门负责人要为部门的业绩负总责,部门可直接控制的主要或关键目标应由负责人承担或负责,负责人可在下属身上找到目标的对接点。员工目标是上级目标的延伸和进一步细化,目标分解时,要把这些细化与配套的处理措施或方案制定出来,下属的目标才能更有效地支撑上级目标的实现。
⑼协作配合:员工个人要实现目标时,要做到横向联系,相互协作与配合。但部门负责人既要承担部门目标,还要承担对员工的管理、引导、培养、考核等职责。
2、执行计划。组织为实现发展目标而制定的完成该目标的一些步骤、方法和行动方案等。
⑴计划制定:明确工作目标以后,即可将工作目标转变为详细的行动计划,作为实现工作目标的支持系统,使工作有序开展,减少不可预见的阻碍或者危机出现,使绩效表现和结果更加可控制和预测,工作更加有效率,更促进员工的努力程度与工作结果相匹配,能够更为客观地评估结果。同时,能找出影响目标实现的决定性因素,分析所拥有的资源,如人员配置、产品优势、资金流动、时间限制等,依据所拥有的资源和决定性因素,制定各种达到目标的可能方法。
⑵组织实施:目标和计划制定后,管理者即授权给下属员工,管理者抓重点的综合性管理,即管理者的管理主要表现在组织、指导、协助、提出问题、分析问题、提供资讯,帮助下属员工实现目标。
3、过程控制:组织为实现目标而执行计划的过程中进行的监督、检查、考核、评估等工作。对于各级目标的完成情况和取得的结果,管理者定期(每天下班、每周例会)要进行检查和评价,对本周的目标完成效果进行考核。
⑴自检:除了管理者对下属员工完成的目标结果进行检查,更重要的是引导员工本人对自己完成的工作进行自检,寻找工作与目标的差距,自我修正、自我改善。
⑵面谈:管理者通过与员工面谈,了解员工目标完成的进度、困难、需要的支持等,协助员工制定下一步目标实现的方法和策略。
⑶追踪:工作追踪的意义在于确认工作是否按照目标和计划进行,是否可以达到预计的工作成果,组织的政策、规定、程序是否被执行和遵守,及时发现潜在危险,并做好准备,采取措施。
⑷评价:凡在计划内完成或超越目标者,成果显著的个人,应给予表彰和奖励,对不按期完成或效果不好的个人,应给予必要的惩罚。
4、调整改善:随着组织的发展、外部环境的变化等因素,目标不是一成不变的,组织在执行计划和过程检查中,根据实际发展需要,可对目标的进行科学、合理变更,并得到执行者的理解和认同;下属目标也要根据上级目标,及时采取措施进行目标调整;调动员工的积极性和能动性,增强责任感和紧迫感,促使员工实现目标最大化。
三、目标管理与绩效考核的关联
目标与结果的差距有多少?完成与未完成如何评价?因此,组织在导入目标管理体系时,必须与员工绩效考核密切关联。绩效考核体系是目标管理体系的评价手段,目标管理结果是绩效考核的依据,两者相辅相成。
1、绩效考核信息收集:根据员工个人工作报告、完成工作的数量和质量、出现的问题、解决的方案、部门及公司内部的客观数字资料、会议追踪、协同工作的完成、他人对工作的反映等等,都是绩效考核的关键考核依据。
2、绩效考核结果反馈:管理者必须定期地将员工绩效考核结果反馈给下属,使下属能够知道自己表现的优劣所在,寻求改善自己缺点的方法。
3、绩效考核纠偏功能:绩效考核有利于对下属所取得的阶段性成绩给予公正、客观评价,对下属遇到的问题,通过沟通、培训、讨论,对事不对人,找到改善措施,有利于实现组织的总目标。
4、绩效考核奖惩功能:目标结果作为绩效考核体系的一个关键业绩考核指标,占据整个绩效考核体系的绝大部分比重,除在绩效考核中予以加减分外,组织可将完成或未完成目标的部门、个人予以阶段性奖励或惩罚。
【结论】为确保目标管理的有效运行,绩效考核是目标管理有力的支持系统;没有目标管理,组织就没有方向,没有绩效考核,目标就没有保障。
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特别是在当前全球化浪潮风起云涌、市场环境瞬息万变的时代,企业若想在竞争中立于不败之地并且获得高绩效成长,就必须提升领导者的领导力。读文网小编把整理好的管理者领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力,首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次,作为企业的领导人,应根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面,要想打造卓越的领导力,企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
成功的管理者应该具备哪些能力呢?
优秀管理者应具备的六大能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者如何提升团队领导力?
构筑企业核心团队
企业要发展,需要一个稳定、可靠的核心团队,这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人,搭建一个优秀的核心团队是第一要务,也是领导力的一个重要体现,一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子,企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看,不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的,核心团队成员必须拥有不同的层次和特长,才能使成员之间取长补短、互相配合,获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似,那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少,就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外,选择班子成员时,还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段,对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队,其核心成员一般都较少,少则三四人,多则十来人,这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡,有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团,其创业团队中的5人均是复旦大学毕业,相互之间知根知底,创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工,形成了一个战斗力极强的核心团队,在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后,核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员,而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡,否则不仅会影响企业的发展速度,而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使,真正形成一个高绩效的团队,建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑,怎么可能形成一个高效率的团队呢?
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面,团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面,作为企业的领导者,除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外,授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说,有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会,在实践中培养他们的领导能力;另一方面,能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说,获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任,能够进一步激发灵感和工作积极性,提高工作质量。授权需要讲究一些方法,否则可能会适得其反,不仅达不到增进信任的目的,反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标,如果目标不明确或没有挑战性,不仅起不到对团队成员的激励作用,不能让团队成员感受到被充分的信任,而且还会使他们无所适从,甚至引起不必要的误会。例如,如果你对新任的某位产品经理说:“你负责本年度A产品的推广工作,好好干,公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然,不知道自己的努力方向,甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权,如果你明确对他说说:“你负责本年度A产品的推广工作,如果能够在国内达到30%的市场占有率,公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪,把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权,授权时也千万不能犹豫不决、反复无常,否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是,这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时,总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理,不到三个月的时间又将审批权收回,使得研发部经理认为企业对他不信任,甚至有受辱的感觉,在审批权回收的第三天就离开了公司。当然,我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收,而是要告诫领导者,在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施,这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上,团队上的冲突随时都可能发生,有些是显性的,有些是隐性的;有些是建设性的,有些是破坏性的;有些是认知层的,有些是情感上的;有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突,作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突,企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突,我们应尽量它们避免发生,一旦发现此类冲突的迹象,就应该快刀斩乱麻,将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突,则应加以适当的引导,利用冲突发掘不同的意见,激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为,企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达不同意见的自由,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化,使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突,大家一团和气,对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成,听不到任何异议,那么,作为团队的领导者,就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过:“如果两个人的意见永远一致,就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去,是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时,领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了,是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如,丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本,总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说,小企业和初创企业,由于员工数量较少,企业的领导者可以身先士卒,以行动来树立自己的权威和榜样力量,引导员工仿而效之,即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格,注重亲情化管理,倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大,“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际,这时就应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说,高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力,鼓励创新,如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场,利润空间较小,这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本,此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景,比如说西方文化很直接,而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本,其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此,对于跨文化管理的企业领导者来说,应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式,否则会影响影响领导力的发挥,严重时还可能会引发文化冲突,后果不堪设想。
例如,企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时,参与者都把自己的观点写在一张纸条上,当着大家的面说明白己的理念和观点,然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去,针对整个框架进行讨论,效果非常好。但是在日本,用这种方式做头脑风暴却完全行不通,你可以让他们私下里写出自己的想法,但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难,更不用说对他人的观点进行客观的评论,因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下,我们就必须改变领导方式,比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理,这样大家都不知道谁提的什么意见,讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面,两者不可分开来理解。一方面,从某种意义上来说,企业文化是企业领导者的文化,他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此,领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面,企业文化的形成,企业价值观得到成员的广泛认同,使企业中的每一位成员产生使命感,又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观,不同类型的企业,需要不同的价值观与之相匹配。例如,以研发为主高科技企业,可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一,因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说,就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化,而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观,更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动,这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号,领导人在大会嗅上做做秀,而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动,那只会给人以虚伪的印象,就会在员工、客户面前丧失威信,久而久之领导力就会荡然无存。
例如,全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观:一是创新,二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣,竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献,但耐克却始终如一遵循,这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司,虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观,但它并没有始终如一地道循,在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利,也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力,因此最终的结局只能是破产。
当然,有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突,这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力,却不能把价值观强加给企业,作为企业的领导就应充分发挥领导力,发起对企业价值观的修正。例如,随着公众环保意识的增强,如果你的企业还没有树立环保意识,那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下,环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
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