为您找到与什么是商业创业模式相关的共200个结果:
互联网上有很多金矿,但是并不是属于你,好的创意只是成功的第一步。而且很多时候太好的创意反而最终是失败,只有成熟的商业模式和团队才是创业成功的关键。商业模式最终讲体现到盈利模式,而盈利模式有需要有实际的产品和调研数据来支撑,你需要清晰的讲出来你具备的团队,环境,资金,产品能够使你持续的盈利。不可否认也有很多前期商业模式并不是很清晰的最后创业成功的,但是这仅仅是个例而不能代表全部。
1.好的商业模式必须能够盈利
互联网大笔烧钱的时代已经过去,并不是说盈利一定要有多少,而是要实现投资回收期的尽可能短。这样的话商业模式才可以自我验证和适应,很多时候我们一开始就把产品或规模做的很大,但是后面可能是营销不出去,我们的投入无法真正产生收益,在这种模式下整个商业模式是不可持续发展的。
在互联网时代的创意需要的是尽可能短的时间拿出产品,我们的产品或服务必须定位到足够小的小点上,只有聚焦才可能发挥小型团队的优势,避免资金上的弱势。我们可以尽可能早的推出产品,尽可能早的获取相应的回报以支持产品开发的持续和自适应发展。
真正看好某个产品或服务的创业者必须要自己投入前期资金进行创业,而不是一开始就去选择创业或风险投资。自己都不看好的产品,自己都没有清晰的商业模式来确保盈利的产品是不值得马上投入的。
另外我们还必须清晰的认识到,盈利模式必须清楚,网站的访问量和用户资源仅仅是盈利的基础条件。互联网创业不可能是长期的亏钱赚吆喝,你必须要清楚的认识到在有了访问量和用户资源后可以形成的增值服务和盈利途径。
2.商业模式必须是自我保护的
创意是不值钱的,一个好的创意会很快的被竞争对手所仿效。或许对手在资金和积累上比你有更多的优势,对手看好了某个好创意后可能会推出竞争性的产品而后发制人。那么你可能仅仅变成的大企业对一种商业模式是否可行研究的一个试验田。
商业模式的自我保护会铸起一个壁垒而让对手不容易轻易的仿效。或者当对手想仿效的时候你已经培养了大量的忠实的用户群。互联网创业先入为主尽快的形成一批稳定的访问量和用户群是自我保护的一个要点,对于提供的产品或服务有某些核心的难以仿效的技术优势也是自我保护的重要体现。
当前期资金有限的时候,我们更强调的是创业需要聚焦到足够小的点上,在这些小点上有保持团队持续发展的盈利,但是由于聚焦点小往往又激励不起大型企业加入这块市场竞争的兴趣。这个时候你是最安全的,可以循序渐进的将自己壮大起来。
3.商业模式必须是自启动的
前期的资金量少并不是不能立刻开始的原因,前期投入少才更需要我们去考虑资金的回报周期和资金的周转。自启动需要我们就是前期投入少量的资金,这些投入能在尽可能短的时间内产生收益而补充到产品迭代开发中。
前期投入的越多,我们面临的风险和负债越大。自启动模式需要我们规划好产品的迭代开发计划,使产品尽早面市。同时产品推向市场又可以让用户来检验商业模式的可行性,以修正后续计划以降低风险。
4.商业模式必须是自适应的
在软件开发中我们经常强调自适应开发,强调开发要适应需求的变化。在互联网创业中我们同样强调的是商业模式能够适应外部环境,市场,人员和技术等各种因素的变化。这样,在环境和市场需求发生改变的时候,我们前期的投入往往就没有白费,而是可以很好的重用来研发其它的产品或服务。
5.商业模式要有财务退出策略(不是必须)
对于小型团队的互联网创业,我们所期望的财务退出策略是被大型企业所收购,或者说争取获取到风险投资后在中小板上市。如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉,你就能从你建立起的公司净值中套现。如果你卖不掉,你所得的则是年盈利。两者可能有天壤之别。比如Yahoo,上市8个月后,它的净值有10亿美元,但过去一年中盈利只有2美元。这个5亿比一的巨大比例是不正常,也不长久的。
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Fred Wilson已有 27 年的风险投资经验,是当今风投领域的领头人物。目前是两家风险投资公司 Flatiron Partners and Union Square Ventures 的管理合伙人,负责帮助创业者开创科技公司。主要关注领域是科技和互联网。近日,他从自己多年的积累出发,发文指导创业者,强调产品大于战略大于商业模式,从他多年的从业经验来说,文章写得平实忠恳,相信会对有梦想的人有启发。
全文翻译如下:
我发现创业者们常犯的一个错误是他们在确定战略之前就已经转向商业模式。而我认为,把产品做好是第一位的,然后是确定业务战略,最后才是商业模式。
做好产品意味着让产品适应市场,而不只是发布产品。市场要接受你的产品,并且还有更多期望。在消费品、软件服务、基础设施硬件等方面,做好产品的要求是很不一样的,但你都必须在做好产品之后才考虑其他事情。并且我认为,在做好产品之前转向商业模式是创业中最糟糕的的事情了。
当你的产品已经能够适应市场,你开始考虑商业模式的时候,我建议你退一步和你的团队(或者投资者)一起研究一个清晰且精心设计的商业模式。投资人在这个阶段会很有帮助,尤其是优秀的投资人。如果你看了我昨天发布的 JohnDoerr 采访,你会听到他谈了很多关于战略的问题(英特尔、亚马逊、谷歌等等)。最好的风险投资机构是非常具有战略眼光的,他们能辨别出可行的战略和不可行的,是研究战略阶段非常有帮助的合作伙伴。而这也是我和创业者们一起时喜欢做的事情。
我记得 2009 年时的 Twitter。当时已经几乎可以确信产品是适应市场的。团队开始把注意力转向商业模式。有很多观点,比如付费账户,订阅服务,数据服务等等。与此同时,EvWilliams 宣布 Twitter 将“成为一个信息网络,人们可以用以发现他们关心的信息。”这一战略要求获取尽可能多的信息资源放到 Twitter 上面,并且有尽可能多的用户能接触到这些信息,这使得网络规模大大增加。该战略需要免费且开放的商业模式与之对应。最后开发出了广告产品 promotedsuite 这样的商业模式。
我们有很多项目公司没有遵循这个战略方向来制定盈利模式。某些时候甚至没有清晰的战略方向。这导致组建团队和争取用户方面浪费了很多精力。我们看到有的团队不得不因此而放弃部分业务。
这种失误并不致命,找不到适合市场的产品才是致命的。偏离产品>战略>商业模式的轨道是可以纠正好的,但是这个过程会有痛苦,代价高昂,分散精力,有时候还会导致管理层的更迭。
所以我的建议是在做好产品、确定清晰明智的战略之后再去考虑商业模式。这会让你的商业模式水到渠成,你的创业就会成功。
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互联网上有很多金矿,但是并不是属于你,好的创意只是成功的第一步。而且很多时候太好的创意反而最终是失败,只有成熟的商业模式和团队才是创业成功的关键。商业模式最终讲体现到盈利模式,而盈利模式有需要有实际的产品和调研数据来支撑,你需要清晰的讲出来你具备的团队,环境,资金,产品能够使你持续的盈利。不可否认也有很多前期商业模式并不是很清晰的最后创业成功的,但是这仅仅是个例而不能代表全部。
前期的资金量少并不是不能立刻开始的原因,前期投入少才更需要我们去考虑资金的回报周期和资金的周转。自启动需要我们就是前期投入少量的资金,这些投入能在尽可能短的时间内产生收益而补充到产品迭代开发中。
前期投入的越多,我们面临的风险和负债越大。自启动模式需要我们规划好产品的迭代开发计划,使产品尽早面市。同时产品推向市场又可以让用户来检验商业模式的可行性,以修正后续计划以降低风险。
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从事餐饮行业的人的基数是非常庞大的,说句玩笑话,人活着总得吃饭吧,吃饱了就想着怎么吃好点也是常理。餐饮业的门槛条件较低,只要投资就能开一家餐厅,或大或小,比之其他行业风险也要小的多,所有很多人都在没有做好准备的时候进入了这个行业,开起了看似风险低见效快的自助餐厅,其实不然,要开好一家自助餐厅难度并不低,和别的类型的餐饮店相比,其投资风险要高的多。
在做自助餐厅选址的时候,很多人都把目光投向了市中心,哪怕不在市中心,也一定要靠近市中心,这样做固然是没有什么问题的,市中心人流量大且较为密集,但我们也常常会看到一些即便占了一个很不错的位置却经营的很惨淡的餐饮店,人流量是餐饮经营中一个必要的因素,但一切都不是必然的,抛却高昂的店面租金不说,日常经营中涉及到的因素有很多,人流量只不过是其中之一而已,除了人流量外餐厅的特色、服务以及菜品的质量和品种都会成为成败的要素,当然如果你能把其中某一项做到极致的或许也能赢得一部分人的青睐,就像某个以超级贴心的服务为特色的火锅店,但终究大部分都不可能一下子就做出自己的特色,而市场竞争又异常激烈的今天,无论对于餐饮店还是顾客而言都是双向的,没有能够抓的住别人的特质的话,选择面那么多、那么广,你凭什么来赢得顾客。
很多人不明原因,这个我们可以从内外两方面来看,先来看看外部大环境,也就是整个餐饮业,随着经济的高速发展,整个餐饮业展现出了前所未有的蓬勃发展的一面,但也隐含了很多负面因素,文章开头我们说过整个餐饮业的从业人员的基数是十分庞大的,因为有着众多的餐饮品牌,大街小巷到处都能见到餐饮店的身影,从另一方面来看这个行业中存在着十分激烈的竞争,位于餐饮业中高端的酒店日子不好过,和团购合作做散客来平衡收支的也不在少数,而很多体量较小的饭店就更不用说了,亏损是常有的事,其中一个很重要的原因就是供大于求,而且整个行业内还存在着不少恶意竞争的现象存在,以至于生意越来越难做。
既然说到了选址,就肯定会提到自助餐厅的规模了,自助餐厅和一般意义上的餐饮店不太相似,因为其菜品种类繁多,餐厅如果没有一定规模的话是不行的,但也并不是说要盲目追规模效应,过于高昂的费用支出会导致难以控制成本。此外,市场一些自助餐厅为了体现奢华和档次感,在装修上花了不少金钱,虽说一个好的用餐环境对于顾客而言是好事,虽然可能菜品品种一般,价格不高,但是气派的装修吓跑了一部分的顾客,也容易使另外一部分前来消费的顾客产生一种高低落差感,这里善志餐饮空间设计想要提醒大家的是,餐厅的设计和装修一定要与餐厅档次和经营的品种相匹配,吃力不讨好的结果不是我们的目的和目标,好钢要用在刀刃上,花好每一分钱。
很多开自助餐厅的业主也许会有这样一个想法,既然是自助餐厅,那一定要在菜品品种上做到多而广,什么都最好来点,中餐、西餐、海鲜、日式料理等等,结果做到最后就只剩一个杂了,虽然自助餐厅是老少皆宜的一个餐饮形式,但我们也不可能满足所有人的需求,不要太贪心,如果做不到高大全那我们就专注某一个菜系,将这个菜系专业化、精品化、专营化,拿出我们自己的特色来,到时候也是一样能够赢得顾客的喜爱和口碑的。
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这是一只充满巧合的创业团队:6个人,全部是82年生人,属相狗。创始人李讴戏称,“听说过3个爸爸的故事,我们是6只创业狗。”
而他们的创业点子要从李讴说起。
”你肯定想不到,2014年妈妈最喜欢的线下活动是参观消防队。“采访时,李讴告诉记者。 “只因为消防队平时大家去不了,那里还可以培养孩子们的消防知识。”
李讴非常重视线下的活动。去年的10月18日,妈妈假话做了一次线下嘉年华活动。现场来了100多个妈妈,活动非常成功。“这是一个资源整合的过程。”李讴说。
这次活动还会妈妈计划带来了六位数的收入。在李讴看来,纯互联网项目一定会死,他想要挑战的就是一种互联网的收费模式。“我的理想是做到500万用户,其中能有5万的收费用户。”李讴说。
妈妈计划设置了高级会员,通过这种收费的会员模式,妈妈们可以获得更多的礼物,享受更多的功能,李讴想以此增加妈妈计划的粘性和影响力。同时,妈妈计划还同商家合作,以爱心值换取更多商家线下的体验和优惠。“做母婴市场的美团模式”,李讴说。
妈妈计划的新版网站在今年1月上线,目前,已有近10万粉丝用户,其中,还实现了第一批数百名的收费用户。同时,其商家后台,目前已有100余家商家入驻。
试用、广告、线下活动、资源整合,在李讴看来,妈妈计划将来还可能做一个微电台,可能涉及电商,移动互联网的玩法,让一切都有了可能。
妈妈计划的logo,是一只小象。李讴说,“因为象是怀孕期最长的哺乳类动物,在将110千克的幼象生下来之前,象妈妈们要怀胎22个月。
李讴想以此突出哺育的概念,从最简单的时间管理入手,改变千百年来传统的妈妈育儿生活,让它更有趣。
而梦想总是要有的,万一实现了呢?
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首先,我想请大家都举起自己的手机。
现在,请环顾四周,在这片手机的海洋里,你看到黑莓了吗?诺基亚呢?
OK,现在你可以把手机放下了。如果你昨天晚上租了一盘VHS录像带,请举手。如果你是用纸质地图找到的这个地方,也请举手。
这些问题和它们的答案,就涉及我今天要谈的主题:不断变化的创新,以及你在其中的作用。
让我们从约瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)谈起。熊彼特是一位经济学家,上个世纪30和40年代在哈佛任教。我喜欢这个家伙,因为据说是他提出了“创业者”(entrepreneur)这个词。
当然,他也是提出“创造性破坏”理论的人。按照熊彼特的说法,资本主义是一个渐进的过程,新产业和新公司不断涌现,旧的产业和公司被淘汰。
在面对些变化的时候,传统企业继续奉行着“把效率置于创新之上”的管理原则。公司力图以一定的成本为代价争取尽可能多的营收和差价。公司不是用利润来衡量成功,而是侧重在衡量资本的效率上。像净资产收益率、资本回报率和内部收益率这样的指标,被董事会和首席执行官当成了指南针。
在金融学教授、华尔街分析师、投资者和对冲基金的助威声中,公司学会了如何做出诸如内部收益率这样看起来很厉害的指标,学会了外包一切东西,还学会了只在可以迅速获得回报的东西上投资。
正如哈佛大学教授克里斯滕森所指出的,当资本稀缺,筹集资金很困难的时候,这些效率指标确实可以提供明智的指导。但是它们不利于对长期创新的投资。
自2008年的金融危机以来,政策制定者将利率维持在接近于零的水平,希望用充斥市场的低成本资金来重新启动增长。尽管如此,私募股权基金却用效率的绳索束缚企业战略,掠夺本该被重新投入到研发和新产品中的利润。
不幸的是,正如我们已经从最近的教训中所了解到的:当某个行业遭遇“创造性破坏”的时候,净资产收益率和内部收益率所代表的资本效率和经营状况是无力拯救一家公司的。如果你不信,就请看看索尼跟三星的对比,任何一家零售商跟亚马逊的对比,任何一家汽车公司跟特斯拉的对比。
股市显然很看重那些可以进行“颠覆性创新”的公司。看着像特斯拉和Twitter这种公司的估值就知道了。
事实上,我预测,在未来的几十年里,我们将看到两种上市公司。一种公司是依据其经营现有业务模式的能力被估值的,它们作为市场领导者的寿命以年为单位。第二种公司则表现出一种可以不断创新,不能改造自己商业模式的能力,它们可以实现“初创公司式”的增长,增长率达到每年50%,这种公司将会获得极高的市场估值。
所以,我希望你在想——“嘿,我怎么能领导一个能实现初创公司式增长的业务呢?”至少我希望你想的是那个,而不是“哎呀,我进错了公司。”你们所有人都要考虑问题是:“怎样才能激发和管理这样的创新?”
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引言:创业商业模式是创业者创意,商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并有可能最终演变为创业商业模式。
企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系,尤其是彼此间的物流、信息流和资金流,泰莫斯定义创业商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式,构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为创业商业模式。
创业商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代,但直到90年代才开始被广泛使用和传播。创业商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
在文献中使用创业商业模式这一名词的时候,往往模糊了两种不同的含义:一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径,另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的:前者泛指一个公司从事商业的方式,而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(ReferenceModel),用以描述公司的创业商业模式。
创业商业模式新解:是一个企业满足消费者需求的系统,这个系统组织管理企业的各种资源(资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力,又称输入变量),形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务(输出变量),因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。
创业商业模式是创业者创意,商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并有可能最终演变为创业商业模式。其形成的逻辑是:机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性(schumpeter,1934; Kirzner,1973),是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。
随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定,机会将超脱其基本形式,逐渐演变成为创意(商业概念),包括如何满足市场需求或者如何配置资源等核心计划。
随着商业概念的自身提升,它变得更加复杂,包括产品/服务概念,市场概念,供应链/营销/运作概念(cardozo,1996),进而这个准确并差异化的创意(商业概念)逐渐成熟最终演变为完善的创业商业模式,从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。
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做生意最需要什么?相信多数人的回答是一个字:“钱!”但是很多获得风投青睐的企业最后还是失败了,可见创业最需要的不是钱。首先,必须是看钱的能力,也就是模式;然后是用钱的能力;最后才是赚钱。详解中国两种经典创业商业模式
代表公司:享客中国
创新点:年轻人集体拼钱购
核心逻辑:将目标用户群体定位在在校生和初入职场的上班族,推出新潮时尚的优质产品;采取分享式购物的交易模式,满足了消费者花“小钱”办“大事”的消费模式。
盈利模式:商家的广告推广费、竞价费用。
案例简述:享客中国是国内首个B2S(businesstoshare)购物网站,采用分享式商务、体验式商务模式,是指有共同兴趣爱好的一群人,通过享客中国平台,选择自己喜欢的商品,每个人通过网上支付很少的一笔费用(比如1块钱),大家累积起来的钱刚好能支付这个商品价钱,然后从这些人中挑选一个幸运者,由幸运者拥有并体验这款最新潮商品。如果没有被抽中,所支付的每一笔钱(比如1块钱)都会变成等额的积分累积在账户里,以1:1的比例兑换商城里的商品。
很多参与者发现,这是一个既有强烈娱乐性的游戏,又可以有效存取零碎钱的好地方。不过,这种商业模式也有其局限性:首先,其体验的商品局限于特殊商品,如受关注度高的最新数码类产品、明星签名类产品等;其次,该模式还没有形成比较稳定的盈利模式,能否实现持续的盈利增长,还有待时间的检验。
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当创业商业环境发生变化时,企业创业商业模式中客户、产品(服务)、资源及能力四个要素中每一个都可能成为推动创业商业模式创新的主导因素,而一旦其中一个要素发生了变化,其他的因素即应该进行相应的调整与之匹配。因而,从创新的来源看,企业创业商业模式的创新通常有四种类型:基于客户的创业商业模式创新、基于产品和服务的创业商业模式创新、基于关键资源的创业商业模式创新和基于关键能力的创业商业模式创新。
客户要素可以进一步包括目标客户群的规模和其需求。创业商业环境的变化经常带来基于客户的创业商业模式创新。比如,消费需求的变化就常会导致新的市场机遇。如果能在一种新的消费需求出现的早期就发现,并搭建其他各要素来满足消费需求就可以创建新的创业商业模式。
在十多年前,中国三、四线城市居民可支配收入增加,形成了一个对品牌运动服(鞋)的巨大消费市场。然而,由于其收入能力有限,无法购买价格相对较贵的国际品牌,这就为国内品牌运动鞋制造商提供了绝佳的市场机遇。这时,部分本土制造商(许多在福建晋江地区)就基于这样的客户机遇,放弃海外市场,转攻国内市场。他们一方面通过在央视大做广告,在三、四线城市市场建立品牌形象来拉动市场,另一方面通过代理商制度快速建设分销渠道。结果是他们中有多家在过去十年中获得了每年40%以上的增长并且盈利能力颇为可观。而大批主攻出口市场的企业则在遭遇经济危机后遇到了需求下滑,陷入了难以为继的困境。
在这类案例中,企业的创业商业模式是以瞄准新的客户群体(即三四线城市消费群体)为出发点,通过构建相应的关键资源(即三四线城市消费者能够接受的品牌),以及开拓相应的核心能力(即三四线城市分销能力)来形成一个可持续盈利的创业商业模式。在提供客户价值的同时,企业也创造了自身价值。
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编者按:成功的创业商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。
曾经有杂志组织评定最优创业商业模式的研究专题,向社会征集创业商业模式案例,但在案例入围标准中注明,“尚在创业期,或者刚刚渡过创业期的企业,其创业商业模式尚未定型,不在此次评选考虑范围之内”。此言大概隐含两个假设前提,第一,成熟企业的才有借鉴意义;其二,创业商业模式研究对于成熟企业才更有意义;笔者却持有恰好相反的观点:其一,中小企业更需要创业商业研究;其二,中小企业更需要研究适合自己的创业商业模式。
如果说建立核心能力并提高管理水平是从静态与局部方面衡量企业经营,那么创业商业模式更多是从动态以及全局的角度评估企业的发展潜力。企业生产的产品以及提供的服务是可复制的,但创业商业模式却是企业独有的。如果创业商业模式存在致命缺陷,那么无论战略如何完善,管理水平如何提高、计划执行如何认真,企业都注定无法获得预期的成功。
创业商业模式的定义:为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
谭小芳老师表示,创业商业模式是一个非常宽泛的概念,通常所说的的跟创业商业模式有关的说法很多,包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。创业商业模式是一种简化的创业商业逻辑,依然需要用一些元素来描述这种逻辑。
在过去两三年里,“创业商业模式”(business model)恐怕是一个人们用得最多、也听得最多的创业商业术语之一。特别是在Dot-Com热的时候,创业商业模式仿佛一个神奇的魔杖,具有点石成金的功能。流行的观点是:经营企业的其他要素,如技术、资金、人才等都不是那么重要,唯有创业商业模式决定一切。只要有了正确的创业商业模式,就能出奇制胜,一举成功。独特新颖的创业商业模式因此很能得到投资者的青睐。
经常听到的故事是,创业者凭着有吸引力的创业商业模式轻而易举地获得大笔风险投资,几页纸换来成百上千万元的现金。著名创业商业模式专家谭小芳老师认为,对创业商业模式的“崇拜”的确把一批网络英雄推上事业的高峰,也造就了新经济中一些白手起家、平地而起、在业界中呼风唤雨的公司。不过,我们同时也应该看到,以Dot-Com泡沫破灭为先导的全球性经济衰退的一个重要原因,正是源于对一些不切实际、不可行的创业商业模式的过度投资。真所谓成也模式,败也模式。
国家多年来制定的国家战略就是“产业结构升级”,在国家宏观战略之下的微观经济体——企业,应该如何进行产业结构升级呢?中国企业的这一轮产业升级,并不是说就不要中低端制造业了,而是要对中低端制造业进行改造,改造的方向就是持续提升企业的赢利能力和附加价值。
而要达到持续提升赢利能力和附加价值,最核心的战略就是要对企业的创业商业模式进行创新和重塑。有调查资料显示,当今中国创业型企业的失败,23%是因为战略的失误,28%是因为执行的问题,而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的创业商业模式。可见,创业商业模式对于企业有多么重要。
创业商业模式是企业市场价值的实现模式。随着全球化、信息化、市场化不断深入,传统创业商业模式受到了前所未有的挑战,创新创业商业模式势在必行。谭小芳老师根据大量企业创业商业模式的案例分析和比较研究,总结出创业商业模式创新的基本原则:以价值创造为灵魂、以客户需求为中心、以企业联盟为载体、以应变速度为关键、以信息网络为平台。
当然,如果单就创业商业模式而谈创业商业模式,无所谓好坏,创业商业模式的优劣,要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。那么,到底什么是好的创业商业模式呢?谭小芳老师表示,一般而言,好的创业商业模式适应形势,顺应需求,整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势,构筑品牌的核心竞争力——
一:顺应形势。好的创业商业模式都是适应形势,顺势而为的产物。在国内互联网行业,每一个崛起的互联网品牌背后都有着自己独特的创业商业模式支撑。传统门户背后是在线新闻,腾讯QQ背后是即时通信,盛大背后是游戏,百度背后是搜索,优酷背后是视频,阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务,前程无忧背后是招聘等等,这些知名互联网品牌无不是某种互联网创业商业模式的代表。
二:创造优势。好的创业商业模式往往具有开创性,能构建品牌自身的竞争优势,形成核心竞争力。在医药行业,哈药集团在医药行业率先采用大广告投入,大品牌集群的发展模式,开创了医药行业的“哈药模式”。这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售,同时拉升了企业品牌知名度,而随着企业品牌知名度的上升,继而推动普药的销售。谭小芳老师认为,哈药集团通过这种为业界称为“哈药模式”的发展方式,赢得市场先机,跻身医药行业领军企业阵营。
三:成功的创业商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。
四:胜人一筹的创业商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。
五:成功的创业商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是,就是把创业商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。
具有突破性的创业商业模式创新往往都是由新兴的企业发起的,但事实上,企业无论处于什么阶段,无论处于什么行业,都有进行创业商业模式变革的机遇。仅仅在20年前,诺基亚公司还是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司,一个来自500万人口的北欧小国的森工企业一跃成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一,诺基亚成功的秘诀在于把握市场变化趋势,及时调整公司发展战略,抓住时机进行创业商业模式的创新。借助中国庞大的市场规模,中国的中小企业完全有机会,围绕核心能力,引领并推动创业商业模式的创新。
总之,好的创业商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。谭老师认为,优秀的创业商业模式是丰富和细致的,并且它的各个部分要互相支持和促进;改变其中任何一个部分,它就会变成另外一种模式。
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低价格创业商业模式想要取得成功,必须在控制成本或者获取辅助收益方面有特别之处。笔者在这里将低价格商业模式划分为5种类型,希望对实业界的朋友们有所启发:
阿尔迪是德国知名的连锁折扣店,商品价格要比普通超市低30%~50%,原因在于它化繁为简,大幅删减商品种类,每种商品只提供一种选择,即同类商品之中最好卖的品牌。因此在别的大卖场动辄数万种商品可供选择的情况下,阿尔迪只出售大约700种简单商品,这种简化带来了两大优势:其一显著减少了商品采购、存储、销售及管理的难度,进而降低了企业运营和管理的费用;其二由于货品供应种类有限,顾客量大,商品周转很快,因而很新鲜,这对以食品为主的商店至关重要。此外阿尔迪还尽量缩小经营面积,充分挖掘员工潜能,每人都身兼数职,训练有素,每人的服务面积超过100平米。阿尔迪是典型的先进技术厌恶者,他们不进行市场预测、不分析顾客偏好,不使用现代化超市设备,结算时仅靠店员的记忆、心算和手工录入,速度反而快过其他超市。
美国西南航空以“打折航线”而闻名,是自1973年以来美国惟一一家连续盈利的航空公司。西南航空的业绩源自于它的精准定位,只开设中短途的点对点航线,没有长途航班,更没有国际航班。飞机只设经济舱,不用对号入座,不提供餐饮,这样上下飞机速度快,节约了清洁的费用和时间。
飞机的降落到起飞的时间通常只有25分钟,相当于提高了飞机利用率。时间短,班次密集,采用单一机型(燃油经济型的B737飞机),这样做的好处是简化维修、运营和训练。就是这样的低成本高效率运营模式,让西南航空保持低票价的同时可以持续盈利。
比如7天、如家等经济型酒店也是低经营成本的范例,它们不选择临街店面,不设富丽堂皇的酒店大堂,放弃传统酒店必不可少的健身、娱乐和餐饮设施,缩小房间面积,简化陈设,只为顾客提供干净、舒适的休息空间,将节约的成本以低价格的形式回馈顾客。低经营成本模式的实质是不同的顾客定位,选择那些有节俭心理又不看重额外享受的消费人群,这一运营模式可以让它们获得最大的满意度。
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创业公司找不到商业模式,CEO在这时会经历严峻考验,与其等到最后一刻裁员,不如立刻动手,现实是残酷的,没什么面子和尊严。他建议深陷泥潭的创业CEO应快刀斩乱麻,静下心来重新思考,即创业公司有时需要休克疗法,归零重生。所以说创业公司要有自己的商业模式。
1、创业公司在现金枯竭时,进行商业模式的冒险突围会很严峻,因为新的商业模式需要时间去试错,而在这个关头,时间和资金都变成了创业者的奢侈品,当然,在公司生死存亡关口有些人被逼迫舍弃了异想天开,专注到本质上面,最后成功突围,就象人们所说的创业九死一生。
2、创业公司找不到商业模式,粮草所剩无几,CEO在这时会经历严峻考验,与其等到最后一刻裁员,不如立刻动手,现实是残酷的,没什么面子和尊严。建议深陷泥潭的创业CEO快刀斩乱麻,静下心来重新思考…创业公司有时需要休克疗法,归零重生。
3、没有清晰商业模式的创业公司,除了傻瓜没人会投资,千万别责怪VC不雪中送炭,是没人愿意替你交犯错误的学费。早期创业是一场现金流的生死搏斗,建议每个创业CEO要保证公司在任何时候有不低于六个月的现金储备。
4、我在很多大学里讲创业,结束时问有谁愿意退学跟我去创业?应答者总归为零。你以为大学生很容易被忽悠哈?请放心,中国教育体系培养的学生绝大多数不创业!那些从未见过大学生创业、又恐惧创业毁了大学生的大佬们,少说废话,有空常到去给大学生们讲讲立志、冒险、独立思考、走遍世界
我想对所有大学生说:1)找到自己最喜爱的事情,勇敢执着地去做;2)有机会一定要出国,世界很大,值得体验;3)在一个创业公司和一个大公司的工作机会面前,先去尝试前者;4)不要去考公务员,掉进了这个染缸你就毁了;5)永远永远不要失去梦想!!
5、太多人以为有个概念就在创业,到处寻找启动资金,不,这是“想”创业。真的创业必须自己先跳进去,动手做起来,不然可以想一辈子,到临终都没动手。这类人太多,投资人哪有时间一个个见?所以别抱怨没有机会。创业融资最好的方法不是抱着概念去跟投资人辩论,而应抱着样品去给投资人作演示!
6、(如何才能让投资人给我六分钟呢? )1)最好找到投资人的家人、朋友,通过熟人介绍过去;2)写一份出色的商业计划书;3)找到和你项目完全对口的投资人(行业、阶段)。
7、几乎每个退学创业的大学生我都在第一时间联系见面,但是在中国这样的人太少太少了,不过我还是认识不少个,他们很多是我的朋友,我很欣赏大学生创业,那些从来没有真正见过大学生创业的,在瞎咋呼反对大学生创业的大佬和小鬼们,少说废话!
8、我很关注创始人的学历和工作经历,这对一个人为什么去创业来说很重要。但是,我看重他/她学过什么,不看重是否出自名牌大学;我看重他/她在哪些公司里干过,干过些什么,有过什么成就,但不看重是否来自500强之类的大公司。
9、创业融资,这几个问题是回避不了的:1)股份比例;2)公司估值;3)财务预测。股权融资的本质是向市场兜售你公司的股票,市场看你的公司不太有感情,往往只用一般的衡量标杆:年收入,毛利,净利…早期公司这些都比较困难,所以你要设法找到相信你的投资人。
10、idea是不需要钱的,做出一个样品也花不了多少钱,应该自己掏钱,最初的用户测试可以找你的朋友同学,也花不了多少钱…等到有这些结果时,这个项目的潜力已经看得出端倪,这时找钱很容易,用户都说好的产品很容易找到天使,用户反应一般般的就会找钱困难。
11、看重人,团队是最最重要的。一流团队可以从无到有、可以克服重重困难、可以不惧失败,甚至把一个不怎么好的idea捣鼓成杀手锏产品,最后创业成功。三流团队可以把一个一流的idea搞砸。
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互联网创业是指依托互联网为载体的一种新型创业形式,从而创造财富、价值,并实现某种追求或者目标。早期大多数互联网创业者是从事IT行业人士,但是经过这么多年的发展,互联网创业门槛已经大大降低,任何通过互联网的创业都可以叫做互联网创业。下面给大家介绍一下商业模式下的互联网创业。
互联网上有很多金矿,但是并不是属于你,好的创意只是成功的第一步。而且很多时候太好的创意反而最终是失败,只有成熟的商业模式和团队才是创业成功的关键。商业模式最终讲体现到盈利模式,而盈利模式有需要有实际的产品和调研数据来支撑,你需要清晰的讲出来你具备的团队,环境,资金,产品能够使你持续的盈利。不可否认也有很多前期商业模式并不是很清晰的最后创业成功的,但是这仅仅是个例而不能代表全部。
在软件开发中我们经常强调自适应开发,强调开发要适应需求的变化。在互联网创业中我们同样强调的是商业模式能够适应外部环境,市场,人员和技术等各种因素的变化。这样,在环境和市场需求发生改变的时候,我们前期的投入往往就没有白费,而是可以很好的重用来研发其它的产品或服务。
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简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。换而言之,商业模式是企业进行赖以生存的业务活动的方法,决定了企业在价值链中的位置。下面小编给大家讲的是大学生创业商业模式创新。
创新概念可追溯到熊彼特,他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态:开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型,
第一,商业模式创新更注重从客户的角度,从根本上思考设计企业的行为,视角更为外向和开放,更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点,是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此,它逻辑思考的起点是客户的需求,根据客户需求考虑如何有效满足它,这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途,技术创新的视角,常是从技术特性与功能出发,看它能用来干什么,去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术,也多是和技术的经济方面因素,与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关,而不是纯粹的技术特性。
第二,商业模式创新表现的更为系统和根本,它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化,需要企业组织的较大战略调整,是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新,反之,则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺,就是通常认为的技术创新。技术创新,通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代,如美国2006年服务业比重高达68.1%,对传统制造企业来说,服务也远比以前重要。因此,商业模式创新也常体现为服务创新,表现为服务内容及方式,及组织形态等多方面的创新变化。
第三,从绩效表现看,商业模式创新如果提供全新的产品或服务,那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域,即便提供已有的产品或服务,也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态,能带来企业局部内部效率的提高、成本降低,而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新,虽然也表现为企业效率提高、成本降低,由于它更为系统和根本,涉及多个要素的同时变化,因此,它也更难以被竞争者模仿,常给企业带来战略性的竞争优势,而且优势常可以持续数年。
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互联网创业是指依托互联网为载体的一种新型创业形式,从而创造财富、价值,并实现某种追求或者目标。早期大多数互联网创业者是从事IT行业人士,但是经过这么多年的发展,互联网创业门槛已经大大降低,任何通过互联网的创业都可以叫做互联网创业。下面是互联网创业商业模式分析。
现在有很多伪互联网企业和伪市场需求,这个需求很多是用钱砸出来的。用钱烧出来的需求,并不是真实的需求,一旦补贴完就没了。
在商业上,你配送或生产一个产品或服务,所产生的费用高于你所得到的收入的话,这个活动是长期进行不下去的。你一定要能够盈利。如果不大于你的成本的话,你的项目最后哪怕贴再多的钱也都要赔掉,这点是最重要的事情。
我们大多数人在谈互联网+,但中国的真实情况是,更多的企业是“+互联网”。“+互联网”是什么?把互联网的东西加上来,减少中间环节,减少交易费用。这是中国今天面临的一个更加巨大的市场。
如果说互联网企业现在占整个中国GDP的比重大概20%到30%之间,那么还有70%到80%的巨大市场都等待着我们用互联网的工具进行改造,提高效率。
今天世界上有两个大的趋势,一个是互联网+,另外一个是工业4.0。中国实际上更需要的是工业4.0,作为一个世界制造大国,怎么使传统行业更新换代上一个台阶,怎么利用互联网的东西把传统行业提高到更高的阶段,这是一个更大的市场和更大的挑战。
互联网企业的商业模式有如下的特点:高速增长;通常都是轻资产;直切用户,把中介的阶层全部打掉;貌似用户无限,是一个巨大的市场;多少有点媒体公司的性质,盈利的一部分是通过广告来的;都不愿意谈盈利,我个人觉得这是一个表象,互联网公司也得谈钱,只不过为了迅速扩大市场,把赚钱往后推推而已。
我不认为世界上有互联网思维,互联网新思维很多东西是表面的。互联网思维讲的最多的是羊毛出在猪身上,其实人类产生广告那天开始,就是羊毛出在猪身上。做商业的本质并没有改变,非常重要的一点就是我们创业的时候,一定要透过表面的口号看到商业的本质,只有对你商业的本质有清醒了解的时候,对商业的把握,对商机的把握才清楚。
企业的本质是盈利,为了未来更大的盈利而放弃短期的盈利,并不等于不知道怎么盈利。大家一定要记住,免费是在互联网企业中一个最大的陷阱。免费这种模式我们一定要注意区别,烧钱所烧的需求是真的需求还是假的需求。
早期互联网创业都是自己建网站,到目前为止自己建站也是互联网创业的大头。网络越来越发达的同时,互联网创业的门槛也大大降低了,除了自己建站,也可以依靠一些大型网站做下一级应用。自己建站的方式比较常见,以下举两个依靠大型网站创业的例子:
第一, 开网店。依靠淘宝、拍拍、有啊这些大型电子商务网站开设自己的店铺。
第二, 加盟网站连锁。网站连锁是现在比较新兴的方式,网站连锁是指通过网站将实体企业连锁经营模式复制到互联网中。比如网站连锁的首创际通宝行业天下为例,以际通宝总平台为技术架构基础、数据支撑基础和运营基础,与企业主,有行业资源和背景的行业资深人士,有互联网投资意识的企业和个人共同合作开发其熟悉领域的行业网站(例如际通宝办公家具网)或地方性行业网站(例如际通宝杭州装饰网),通过行业网站设计、行业网站建设、行业网站运营到行业网站盈利的流程化经营运作,共同实现品牌增值和高回报收益,是合作共赢的新型电子商务网站经营模式。
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传统商业模式如何创业?什么是商业模式创新?读文网小编把整理好的商业模式如何创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的,因此,商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考察,看出商业模式创新的三个构成条件。
商业模式创新企业几个共同特征,或者说构成商业模式创新的必要条件:
1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域,或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。如Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务,开辟全新的产业领域,是前所未有的。亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同,但它卖的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服务,但它提供的方式,也不同已有的全服务航空公司。
2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业,而非少量的差异。如Grameen Bank不同于传统商业银行,主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。亚马逊相比传统书店,其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面,如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等,不同于其他航空公司。
3、有良好的业绩表现,体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以赢利为主要目的,但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现,也表明了它商业模式的优势,如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势,消费者购物用信用卡支付时,通常在24小时内到帐,而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天,这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行。如今,美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场,一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。
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商业模式是企业决胜未来的重要筹码,在企业竞争日趋激烈的今天,商业模式的创新已成为21世纪企业与企业之间最大的竞争,商业模式的控制已成为企业做长做久最好的安全带。读文网小编把整理好的商业模式创新与控制分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
根据上述理解,可以把商业模式分为两大类
(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益,包括品牌、产品等。
渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现,都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现,谁能率先把握住这种商业机遇,谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性,一个世纪前,金?吉利通过赠送产品来赢得财富,创造了一种新的商业模式,而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时,这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性,如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片,它就不能称之为商业模式,而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时,我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中,每一个环节上有多种创新形式,偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式,也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源,结合市场状况与合作伙伴的利益要求,而设计的一种商业运行组织,这种商业运行组织一般会设计到供应商,制造商,经销商,终端商以及消费者等综合性利益,因此,商业模式是一种多赢价值体系下,主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略,商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计,而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商,品牌商,经销商,终端商,都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业,因此,所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前,制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小,产品价格比较低或者是流程比较清晰,资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力,现金流状况良好,市场基础平台稳固,具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大,市场特点迥异,渠道系统复杂,市场规范化程度比较低,在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的,因此,即使强大如口可可乐,康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是,利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式,如白酒行业,很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场,在全国各地成立了销售性公司,直接控制市场终端,广州云峰酒业,西安云峰酒业,合肥云峰酒业,湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难,其一是团队执行力比较差,他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队,而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难,中国中小企业普遍资金实力比较薄弱,选择总代理制商业模式,他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金,更有甚者,他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累,实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式,市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源,很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理,在这样的市场状况下,很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作,即制造商与经销商分别出资,成立联销体机构,这种联销体既可以控制经销商市场风险,也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想,有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场,取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好,制造商竞争能力大幅度下降的现实,选择了仓储式商业模式,通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代,四川长虹电视在中国大陆市场如日中天,为降低渠道系统成本,提高企业在市场上价格竞争能力,长虹集团就选择了仓储式商业模式,企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是,直供属于企业不拥有直接的店铺,通过第三方平台完成产品销售,企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台,通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺,越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统,五粮液提出的全国两千家专卖店计划,蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划,云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础,消费者自愿消费比较多,而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润,专卖店产品结构就应该比较合理,因此,选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到,在广大的农村市场,可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能,因此,专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同,仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心,而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂,中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是,要特别注意的是,一般情况下,无论多么复杂的企业与多么复杂的市场,都应该有主流的商业模式,而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口,使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且,我们应该了解,一旦我们选择了一种商业模式,往往需要在组织建构,人力资源配备,物流系统,营销策略都应该做出相应的调整,否则,我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新与控制,希望能对大家有所帮助
看了“商业模式创新与控制”
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要理解什么是商业模式创新,首先需要知道什么是商业模式。关于商业模式有什么知识点呢?读文网小编把整理好的商业模式要素分享给大家,欢迎阅读!
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言,有四种方法:改变收入模式(revenue model innovation),改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
1.改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer‘s job-to-be-done)。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称,但近年来,全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是,喜利得通过专注于用户所需要完成的工作,意识到它们真正需要的不是电钻,而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而,用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力,经常造成工期延误。因此,喜利得随即改动它的用户价值定义,不再出售而出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制造向第三方转移,同时改变盈利模式。戴尔,沃尔玛,道康宁(Dow Corning),Zara,Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
2.改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色,也就是说,改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配,一部分由自身创造(make),其他由合作者提供(buy)。一般而言,企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移,自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力,就实施垂直整合,大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统,进入移动平台领域,从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式,由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻,即出售此业务,并进入IT服务和咨询业,同时扩展它的软件部门,一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式,由硬变软。甲骨文(Oracle),礼来(Eli Lilly),香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
3.改变产业模式是最激进的一种商业模式创新,它要求一个企业重新定义本产业,进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源,进入新领域并创造新产业,如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等,力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸,为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services),并向它们开放自身的20个全球货物配发中心,并大力进入云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs),富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
4.第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力,技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新,如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今,最具潜力的技术是云计算,它能提供诸多崭新的用户价值,从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化,它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件,甚至可采用戴尔的直销模式,让用户在网上订货,并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然,无论采取何种方式,商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件,也是最困难之处。
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