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企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面小逼啊给大家讲下人力资源规划与企业战略的关系。
人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量,其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分;在企业的所有业务与工作推动和执行过程中,人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素;人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理,其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分,这四个部分构成一个有机的整体,缺一而不可;这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华,进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高,基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看,主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。
但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学,其对人的关注都是第一位的,在西方的管理思想中,有关人和(人的)组织占据了很大的比重,如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论,而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的,如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注,更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用——没有人的高效执行,任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为:“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”,这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理。
根据笔者的整理和总结,无论何种管理方法,也不管是管理的对象是什么,作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织,企业的存在必须满足三个条件,一是有目标、二是有能力、三是有动力,只有这三个方面的有效匹配与结合,才能保证企业的快速高效运作。
对应于此,现代企业的管理基本上可以分为三类:目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在,主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现;能力是定位企业依托什么存在,主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现;动力是定位企业如何存在,主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中,能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的,其中动力管理涉及到人力资源的激励,而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题。
企业的人力资源管理是动力管理,是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法,如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等等,其实现必须结合人力资源的管理,而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以,人力资源管理是现代企业管理的基础和核心,而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。
企业战略资源的特点
企业的这些战略资源的整合基本上就构成了竞争实力。战略资源本身也具有如下特点:
(1)战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。
(2)企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性,在战略实施的过程中,资源的稀缺程度,结构会发生各种变化。
(3)战略资源的可替代程度高。由于战略实施周期长,随着科学技术的进步,原来稀缺的资源可能会变得十分丰裕,也可能发生相反的变化。
(4)无形资源的影响程度难以准确的料定。例如企业的信誉资源对企业获取公众的支援、政府的帮助会产生很大的影响。正因为如此,企业的战略管理者在实施战略时,必须充分了解这些战略资源的内在特质,并做出适当的预防措施,只有这样,方能保证战略的平稳运行。
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人力资源战略规划,是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的过程。
(1)根据公司现在的实际情况制定合理的人才资源管理体系,对所有重点岗位进行职务描述,明确每个员工的责、权、利。
(2)建立完善的人才配置资源制度是实现优化人员配置、合理分配的前提条件。
(3)建立合理的薪酬等级管理制度,避免因薪酬分配不均和不合理而导致出现的员工情绪不满状况。
(4)建立合理完善的薪酬绩效考核系统、合理可行的薪酬绩效考核系统可以激发人才的工作热情。
(5)建立、完善培训规划体系,人力资源培训计划的目的是培养人才。
(6)制定招聘计划,招聘方式分为内聘和外聘。主要从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才等方面考虑招聘计划。
(7)规范企业人才资源管理,建立一套关于人才招聘、录用、培训、晋升和辞退等的科学、合理的制度规范和操作程序。
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人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题,同时,它包含了一系列计划,也反映了一系列行动。读文网小编把整理好的中长期人力资源规划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕,企业就可能缺少足够的员工,或者反过来,由于人员过多而不得不大量的裁员,总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好,就会获得以下方面的受益:
1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题,加深对人力资源管理的重要性的认识。
2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前,采取措施来防止各种失调,并由此使劳动力成本得以降低。
3、由于在实际雇用员工前,已经预计或确定了各种人员的需要,企业就可以有充裕的时间来发现人才。
4、在未来的发展计划中,能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。
5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。
各种结果只要可以衡量,都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一,是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然,对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据,是在一个较长的时期内,企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
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企业从战略规划和发展目标出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。读文网小编把整理好的人力资源规划方案分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
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2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前,采取措施来防止各种失调,并由此使劳动力成本得以降低。
3、由于在实际雇用员工前,已经预计或确定了各种人员的需要,企业就可以有充裕的时间来发现人才。
4、在未来的发展计划中,能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。
5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。
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看了“人力资源规划方案”
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现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。读文网小编把整理好的人力资源规划过程分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划,通过诊断企业现有人力资源状况,结合企业经营发展战略,并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起,人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能,并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划,一定要做好规划的每一个步骤!
人力资源规划的第一步是诊断和评价现有的人力资源状况,对企业内部人力资源状况进行系统性清查。许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下,就进行所谓的规划过程,其结果肯定会失败的,要么预测不准,要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点:
★清晰企业自身人力资源的家底
★明确企业的人力资源结构是否合理
★运用
★对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计.
人力资源规划的第一步:
可以通过开展人力资源调查的方式进行,利用调查表(包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目)帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。
在进行调查分析过程中,还需要做好职务分析(Job analysis),因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为,这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有:
★ 观察法;
★ 面谈法;
★ 调查问卷法;
★ 举行技术讨论会。
通过上述过程,人力资源部就可着手拟订职务说明书(Job description)和职务规范(Jobspecification)。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明,它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。 人力资源规划的第二步:
预估将来需要的人力资源,做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下,以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据,来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中,要注意以下要点:
★根据企业每年经营、财务计划指标,结合企业现有员工状况,尤其是员工流动率,来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标;
★提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划;
★人力需求计划,应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
做好上面三点,人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点:
〓需求预测前,需要明确是否对人员需求进行了详细分析?
〓人员需求是否是临时提出来的?
〓是否领导临时拍板决定人员引进?
〓依据工作分析,定岗定编,这是需求预测的原则,人力资源现状盘点:
☆确定各个部门,岗位工作量,强度
☆分析业务量增长趋势
☆得出人力未来需求
☆预测退休,离职,历史和未来人员流失率
汇总:人力资源总需求
在进行了人力资源需求预测后,还应对人力资源供给进行预测,即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。
在预测未来的人力资源供给时,首先要明确的是企业内部人员的特征:年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划,而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态,而且必须考虑人员在组织内部的运动模式,亦即人员流动状况。
人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。
制定人力资源规划,需要知道人员流动模式和变动率,包括离职率、调动率和升迁率,可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率,即某一段时间内离职人员占员工总数的比率,由下式得出:年内离职人员/年内在职员工平均数*100%。 因此,要做好人力资源供给预测必须注意以下几点:
◎人力资源部对人才市场了解吗?
◎公司是否建立了后备资源的储备?
◎是否存在大量的临时调用或临时招聘?
◎外部市场:适合的人力资源的供给情况
公司无形资产对于当地人才的吸引力
公司薪资政策对于人力资源的吸引力
◎外部的地理、政治因素;竞争对手的战略进逼
◎教育因素和新资源的提供、国家发展程度和就业水平
◎汇总:人力资源供应量
在对人员供给和需求进行平衡时,不仅要确定整个企业的净需求,而且要确定每一岗位的净需求,这是因为在总需求与总供给平衡的情况下,某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时,在人员供求进行平衡时,要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较,以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如,如果两者的技能相似,就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
人力资源规划的第三步:
制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后,管理当局可以测算出人力资源的短缺程度(在数量和结构两方面),并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后,将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来,就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时,要注意以下步骤: 内部的人力资源供需平衡;人力资源吸纳方案;招聘总体计划;人力资源招聘计划;招募渠道,招募效益比;职业生涯规划;个人发展计划;内部资源的最佳配置,发展和晋升政策;管理梯队接班人计划;管理见习生计划;一专多能培训计划;资源最佳配置;发展政策;职能汇报系统。最后需要说明的是,人力资源部在做人力资源规划的时候要明确:
人力规划要一次规划、分期流动实行,并根据实际状况,经常性调整和进行动态评估,必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编,其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤,人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。
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人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训,这三者紧密联系,不可分割。读文网小编把整理好的人力资源规划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕,企业就可能缺少足够的员工,或者反过来,由于人员过多而不得不大量的裁员,总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好,就会获得以下方面的受益:
1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题,加深对人力资源管理的重要性的认识。
2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前,采取措施来防止各种失调,并由此使劳动力成本得以降低。
3、由于在实际雇用员工前,已经预计或确定了各种人员的需要,企业就可以有充裕的时间来发现人才。
4、在未来的发展计划中,能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。
5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。
各种结果只要可以衡量,都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一,是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然,对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据,是在一个较长的时期内,企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
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人力资源管理包括六大模块,其中第一模块便是人力资源规划,并且人力资源规划也是人力资源规划中最重要的一个模块。读文网小编把整理好的小企业人力资源规划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘 要:民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状,对其表现出的问题做一考察,并提出解决方案和对策。
关键词:民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展,民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前,民营中小企业占GDP总量的半壁江山,就业人数占社会就业总数的92.7%,投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为
2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中,人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位,而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
(一)对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而,企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性,诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划;在岗管理人员的管理层次不分明,权责不明晰,沟通协调性差,一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中,企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
(二)没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划,往往是走一步,看一步。等到发现缺少合格人员时,才考虑招聘;发现人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬,以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷,导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,影响了企业正常的生产经营。
(三)缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识,及时接受行之有效的职业培训,同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前,大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部,但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题,主要表现在:1.因招聘不来高质量人才,专业人员少,人力资源工作人员整体素质不高,专业知识储备不足,专业技能不够;2.许多人力资源工作者土生土长,缺乏系统、良好的职业培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步,现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作,人力资源规划的很多实际工作也一直在进行,但是,这些工作开展得大多不系统,不能形成一个有机的整体。比如,招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行,但没有统一在一个规划框架下制定,使得各个模块之间不能形成合力,最终导致企业人力成本上升,人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作,原因有以下几个方面:1.企业本身缺乏人力资源的战略规划,安排培训随意性较大,员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度,在中小型民营企业中,员工的流失率高是一个不争的事实,这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本,甚至是成就了企业的竞争对手,这种矛盾的存在,使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大,常根据老板的心情或感觉来做,往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。另外,企业内部工资结构不能体现出岗位的价值,表现在工资收入与业绩衔接不合理,员工感觉不公平,对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差,导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理,执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
(一)充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人,人是思维、知识、技术、创新的载体,是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构,在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的,只有用好人力资源,重视和善于进行人力资源战略规划,以己之长,克敌之短,使人力资源发挥最大的效能,方有可能在竞争中获得胜利。
(二)制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出:“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说,民营企业应根据自身的实力,选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是,不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的,经过调查考察的不多。根据波特的理论,一个公司的战略应是富于竞争的战略,而富于竞争的战略要考虑4种关键因素:公司的强项与弱项、产业的机会与威胁(经济与技术上)、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而,一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑,不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境,制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
(三)制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代,中小企业面临的经营环境日渐复杂,充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性, 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面,妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。
(四)建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说,决策层负责人力资源战略规划,支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务,协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。
(五)培养企业的核心人力资源
中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点,核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征,在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素,是决定企业生存发展能力的关键所在。因此,企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划,设计合适的职业生涯计划,以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高,并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。
人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措,相比于大型民营企业,人力资源对中小民营企业更重要。因此,民营中小企业要重视人力资源管理,要根据自身的特点,细心扎实地做好规划的制定,这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素,是中小企业构筑核心竞争力的关键。
参考文献:
[1]罗伯特·马希斯.人力资源管理[M].电子工业出版社,2004(8).
[2]彭剑锋.人力资源管理概论 [M].复旦大学出版社,2003(7).
[3]王子雄.中国民营企业失败原因分析[M].中国工人出版社,2004(1).
[4 ]迈克尔·波特.竞争战略 [M],华夏出版社,2001(1).
[5]朱先春.中国民营企业成长通鉴[M].暨南大学出版社,2003(8).
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人力资源计划应包括的主要内容:
总计划:人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
职务编制计划:陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
人员配置计划:人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等。
人员需求计划:通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
人员供给计划:人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
教育培训计划:包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
人力资源管理政策调整计划:计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
投资预算:上述各项计划的费用预算。
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广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一,读文网小编把整理好的人力资源规划的内涵分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训,这三者紧密联系,不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析,以了解人事动态;另一方面,对未来人力需求做一些预测,以便对企业人力的增减进行通盘考虑,再据以制定人员增补和培训计划。所以,人力资源规划是人力发展的基础。
2、促使人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中,其中一些人的工作负荷过重,而另一些人则工作过于轻松;也许有一些人的能力有限,而另一些人则感到能力有余,未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况,进而谋求合理化,以使人力资源能配合组织的发展需要。
3、配合组织发展的需要
任何组织的特性,都是不断的追求生存和发展,而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异,社会环境变化多端,如何针对这些多变的因素,配合组织发展目标,对人力资源恰当规划甚为重要。
4、降低用人成本
影响企业结构用人数目的因素很多,如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析,并找出影响人力资源有效运用的瓶颈,使人力资源效能充分发挥,降低人力资源在成本中所占的比率。
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当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。一起来看看格力公司的企业战略吧!
世界上的事情最怕就是问个为什么?譬如,当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。可是当问到,具体到日常行动中,企业战略到底“战略了什么”?却常常得不到答案。这个问题可以换个说法,你的战略是否真落实到了你的中层干部具体行动之中?战略之后与战略之前,他们的管理行动中是否发生了显著性改变,改变的逻辑又是什么?确切地说,能形成在社会上被认可的理论自然有其逻辑严谨性,可是当一个个朴素的问题提出来时,许多拿来主义者却并给不出答案。
一个有趣的现象是,在很多很多企业中,战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后,人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核;营销人员还是如同过去一样拉客户;生产人员还是按照过去的方式进行生产……,各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论,整合营销、关系营销的理论,柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已,力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来,会发现除了类似于自我培训的各种会议之外,真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别;到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看,除了广告传递到消费者中的价值外,一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别?……当战略无法传到底层或终端的时候,战略到底又在“战略”什么?
这带给我们可思考两个问题:
一是战略应该以什么样的方式体现。当战略无法描述的时候,又怎么能够指望其执行呢?理论化的战略制定方式当然有很多,经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景、目标一系列地进行,然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。问题恰恰常出在这里。当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候,受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想,并不断在对外宣传过程完善。无疑这些启发对个人来说是很有效的,可是当用这些语言去解释战略的时候,谁又能知其所云呢?许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告,要么就类似于玄学的哲学论文,或者类似于艺术化的文学杂谈,管理者不能用管理语言去描述战略的时候,又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢?于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议,类似于发言者一种身份确认的会议。
二是战略用什么样的方式传统到中层管理者身上进而到达员工那里。我们发现,企业里的生产任务可以分解到每日的行动中,营销目标(也往往仅限于目标激励)可以分解到每个人身上,可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。太多的问题是年年提,月月要求改善,但年年归零,月月重复。宏观一点的建议和计划都可以列,如“提升人力资源管理能力”、“加强质量管理”甚至“用制度管理人,而不是人管人”之类都可以说,但再具体往下落实一点,如谁负责这事,关键节点、阶段成果之类,马上会各种理由和借口,诸如“事情太多,根本没有时间”、“不是一个部门所能完成的”之类,于是在宏观层面只能是说说而已。当战略没有一种逻辑落实到管理者肩上的时候,战略只能是一个口号而已。很多企业往往也能靠天吃饭,行业状况好的时候效益好点,差的时候谁也无能为力。如果真是这样,一个大企业和一个小企业又有什么真正的区别。
然,耸人听闻的语言只是针对极端情况来说的。很多企业在不断强化战略意识中,也在不断前进着,总是有些改进的。战略无疑是重要的,但并不是所有的战略从高层脑海中到下属尤其是中层的脑海中,从下属脑海到具体行动中都不会打折。
我们再回到了原来的问题,战略到底“战略”什么?
这个问题可能有很多答案,不同人的有不同的理解,全面论述不是本文的目标。这里,只想带给大家几个可供探讨的问题,一是战略用什么方式可以可视化?也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述,用可衡量的要素去构成战略?务实一点的来说,别人从你的报告中怎样才能更多地找出具体行动的指南;二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目,将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动,也就是如何能够将行动计划项目化?务实一点来说,你的战略怎么能够变成管理者的具体日常工作,就象生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。当然如果你愿意还可以思考这样的问题,都说战略决定组织,为什么组织有清晰的责任界定,部门职责和岗位说明书做的非常漂亮,但到具体做事的时候却还是一团糟糕?都说绩效考核基于战略而定,绩效管理而非绩效考核,那么具体实施中,为什么要么是关系型的打打分,要么是一堆漂亮的指标却只能看看,考核效果与以往没有本质区别?这些问题有兴趣可以慢慢探讨。
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职业规划的成功与否,直接关系到学生大学期间的学习动力及其整个职业生涯的成败。下面是读文网小编为你整理的人力资源管理专业的职业规划范文,希望你喜欢。
1.评估自我
职业规划归根结底要以自身考虑为基础,因为自己是规划实施者,所以规划制定前,首先要对自己进行正确的评估。评估自我可以从性格特征、职业兴趣、职业能力三方面入手。
2.分析环境
作为职场新人,为了让自己的职业规划更加实际,就必须充分考虑环境因素的影响。环境包括经济环境、自然环境、人文环境、社会潮流等。比如,近年来国家鼓励自主创业,这对创业者来说就是一个好的政治环境。通过对企业采取各种方法,对自身所处的内外环境进行充分认识和评价,以便发现市场机会和威胁,确定企业自身的优势和劣势,从而为战略管理过程提供指导的一系列活动,只有对环境因素有了足够的了解,才能让自己在复杂的环境里趋利避害,使职业规划顺利进行。
3.确定目标
“如果你不知道做什么,那你什么也做不了;如果你不知道去哪里,那你哪里也去不了。”目标确立是职业规划的核心,通常需要考虑以下几点:
我可以朝哪些方向发展?我最好朝哪个方向发展?这个方向我能有多大限度的发展?我选定的方向能最终实现我的人生目标吗?
4.制定措施
千里之行,始于足下。有了目标,接下来就该考虑采取怎样的措施去实现自己的目标了。措施相对于目标是微观的,通常是眼下需要解决的事情。比如,英语是我前进的瓶颈,我决定利用业余时间去参加英语培训班;不善于处理人际关系必将成为我们晋升的劣势,那么我会多读一些关于处理人际关系方面的书。
5.监督管理
达到上面步骤,可以说一个职业规划已经基本成形,但职业目标的最终实现还需要监督和管理,你可以从以下两个方面来做。
评估执行效果:职业规划设计好后,是否在按计划进行,需要实施自我评估。如,我的目标是否偏向了?我采取的措施有效吗?……
评估职业目标:进入职场后,自己能力、知识、兴趣和社会阅历等等可能会发生一定的变化,原来的职业规划可能不再符合自己的实际,这就需要做到适时调整。
成功的人生在于正确的规划,合理规划自己的职业生涯,是每个人迈向成功人生得第一步。在职业发展的道路上,重要的不是你现在所处的位置,卫视你迈出下一步的方向。
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企业战略怎么做规划的方案?有什么知识点?看完读文网小编整理的企业战略规划方案后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。传统的财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要,因此,必须以战略管理的思想方法为指导,对企业财务管理的理论与方法进行完善和提高,将之推进到财务战略管理的新阶段。企业财务战略是指在企业战略统筹下以价值分析为基础,以促进企业资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的,战略性思维方式和决策活动。这表明财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争优势,增加公司价值,保持公司长期盈利能力,确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。
一、企业财务战略的类型及特征
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。负债?收益?分配不同,战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型:
1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
二、财务战略的基本性质
财务战略的基本性质体现在:
(一)支持性。从财务战略与经营战略的关系看,财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统,全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如:稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等,以此来保证总体战略目标的实现。
(二)互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看,公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高,因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
(三)动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时,一切行动必须按战略行事,体现战略对行动的指导性;当环境出现较大变动并影响全局时,经营战略必须作出相应调整,从而财务战略也随之调整。
三、企业财务战略的内容
现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此,企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
(一)筹资战略。
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务,是筹资工作的行动指南,它既涵盖了筹资数量的要求,更关注筹资质量,即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金,又要保证稳定的资金来源,增强筹资灵活性,努力降低资金成本与筹资风险,不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外,企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道,对筹资进行合理搭配,采用不同的筹资方式进行最佳组合,以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
(二)投资战略。
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,这是企业生存的根本保证;发展性目标,实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标,这一目标是多数企业所不愿的,但投资成功,亦利于企业长远发展。二是投资原则,主要有:集中性原则,即把有限资金集中投放,这是资金投放的首要原则;准确性原则,即投资要适时适量;权变性原则,即投资要灵活,要随着环境的变化对投资战略作相应的调整,做到主动适应变化,而不可刻板投资;协同性原则,即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上,以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。
(三)收益分配战略。
本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定,只有股东对收益的分配富有弹性,所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。
从战略角度考虑,股利战略目标为:促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价,保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求,通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略成功实施应考虑的关键因素
(一)财务战略的选择必须与经济周期相适应。
从风险的观点看,财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此,企业通过制定和选择富有弹性的财务战略,来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略,积极融资,扩大生产规模,研发新产品,增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利于产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,建立投资标准,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。总之,企业财务管理人员要跟踪时局的变化,对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策,深刻领会国家的经济政策,特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
(二)财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。
在企业发展的历程中,一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段,企业经营重点、经营风险都不同,应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。在初创阶段,企业经营领域的不确定性较强,大量的资金需求应尽量通过权益资金满足,股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期,虽然现金需求量也大,但它是以较低幅度增长的,有规则的风险仍然很高,股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此,在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少,一些企业可能有现金结余,有规则的财务风险降低,股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少,最后经受亏损,有规则的风险降低,股利政策一般采用高现金股利政策,在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
(三)财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。
良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制,则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督,财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工,把奖励与对财务战略的推进程度联系起来,逐步改变他们的价值观念,使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。
(四)财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变,财务战略需要从两个方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度;另一方面,加大财务制度创新力度。
五、企业财务战略的制定与实施
(一)财务战略的制定程序。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施,除考虑企业内外环境外,还要着重考虑企业整体战略要求。
从上述程序可以看出,制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析,即要收集各环境的信息及其变化过程与规律,分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响,如影响的性质、程度、时间等;其次,要分析企业自身的财务能力,并结合企业整体战略的要求,编制、设计具体财务战略方案;最后,通过对各战略方案的评价,选出满意的方案。
(二)财务战略的实施与控制。
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则,以此为指导思想,评价各分期目标实现情况,进行有效的控制。制定与实施前,除了考虑财务战略要求,还得关注组织情况,即建立健全有效的战略实施的组织体系,动员全体职工参加,这是确保战略目标得以实现的组织保证;同时明确不同战略阶段的控制标准,将一些战略原则予以具体化。比如,定量控制标准辅以定性控制标准;长期控制标准辅以短期控制标准;专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。
在进行具体的战略控制时,要遵循以下原则:1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排,重点解决;2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主,这有利于发挥其主动性与创造性;3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题;4.适时适度原则。要善于分析问题,及时反馈信息,及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行,进度差别不大,从而利于内部协调。
此外,财务战略实施完毕后,应对其实施进行评价,这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径,同时也为以后发展积累管理经验,吸取教训,为下一步财务战略管理奠定基础。
通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求,它提高了企业财务能力,即提高了企业财务系统对环境的适应性;财务战略注重系统性分析,这提高了企业整体协调性,从而提高了企业的协同效应;财务战略着眼于长远利益与整体绩效,有助于创造并维持企业的财务优势,进而创造并保持企业的竞争优势。
参考文献:
[1]陆正飞。论财务战略的相对独立性[J].会计研究,2000,(9)
[2]卢斯.班德。公司财务战略[M].人民邮电出版社,2003,1
[3]黄国良陈建华。企业总体财务战略[J].企业管理[J],2002,7
[4]中国注册会计师协会教材,《财务成本管理》,经济科学出版社,2008,5
看了“企业战略规划方案”
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企业战略的规划怎么做?如何做好规划?看完读文网小编整理的企业战略规划后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
进行宏观环境分析,明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术,宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术,以上四个方面的分析也被成为PEST分析。
对现有业务初步分析,主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点,1、行业规模,行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率,行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构,正可谓没有夕阳的行业,只有夕阳的企业,企业选择好对的产品很重要,正如数码相机的出现让柯达倒下了,苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构,企业在行业能要明白竞争态势,强弱格局,懂得在复杂的商战中如何合纵连横。
企业内部资源能力分析,内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析,如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节,我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。
对新业务单元进行分析,通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析,构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样,把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。
通过上面四步的分析之后,我们要通过SWOT分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁,以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在SWOT分析过程中我们需要注意的是,优势、劣势的分析是基于企业自身看外部,机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。
对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策,尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求,上级控股公司的对企业的战略定位。
充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。
通过以上六个步骤,对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。
对标杆企业发展开展战略研究,提炼行业关键成功因素,提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆,标杆企业不一定是同行业企业。
确定公司新的使命和愿景,并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在,企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。
预测各项业务的市场潜力,以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合,定量预测方法通常采用线性模型和指数模型,定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。
评估各行业的竞争激烈程度,以及预判中长期竞争趋势的变化。
通过GE矩阵,在确定各项业务的产业吸引力,以及企业竞争力的基础上,判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析,从行业收入规模及增长率,行业利润规模及增长率两个维度进行判断,企业竞争力依据第三步的分析进行判断。
提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素,对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较,分析差距及造成差距的原因,差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场,找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析,据此确定关键成功因素。
通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度,对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲,战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明,企业也必须有自知之明,清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪,并进行持之以恒的持续改进。
明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合,对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面,必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。
业务经营模式借鉴与分析,特别是对盈利模式和竞争模式进行重点分析。盈利模式的分析在于明确各业务板块当前和未来主要利润来源,各业务板块中产品或服务的盈利模式,不同功能对创造收入和利润的作用。竞争模式的分析在于对于各业务板块采用联盟策略还是并购策略、各业务板块目标市场选择、各业务板块产品或服务策略、技术策略等。
制定、评价和选择各业务竞争战略,明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。这就是笔者前面所说的从“业务论”的角度来讲,战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。
确定业务战略实现模式,以实现战略意图为重点,将实施的重点环节分解到时间点上,将业务战略的实施具体化。此步就是要给出战略实现的时间路线图,明确时间节点目标。
设立切实可行的战略目标和财务目标,将战略的表述详细的量化。
总体目标确定后,明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体,制定增强的措施。
制定战略支撑体系框架,对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管控管理、企业文化、信息化管理、监察审计等各个职能战略方面,提出后续提升强化思路。
看了“企业战略规划”
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人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织在需要的时间和需要的岗位上,对人力资源在数量上和质量上的需求,使组织和个人获得不断的发展与利益,是企业发展战略的重要组成部分。
战略性
企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中,具有某些或某种特别知识(能力和技能),或者拥有某些核心知识或关键知识,处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源:相对于一般性人力资源而言,这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
系统性
企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。
契合性
包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合,“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
目标导向
战略人力资源管理通过组织建构,将人力资源管理置于组织经营系统,促进组织绩效最大化。
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人力资源规划就是企业为达成其目标所指定的短期、长期对人力资源的需求与策略,以确保企业有合适的人才,在适当的时候,担任适当的职位。以下读文网小编搜集整合了:论述人力资源规划的作用,欢迎参考阅读!
人力资源规划的编制期一般可以分成短期、中期和长期三种:
1. 短期:以一年为期;
2. 中期:以三至五年为期;
3. 长期:五至十年。
无论短、中还是长期,皆需要年度开始前1-2个月编制完成,以便年度开始便可逐一执行。
中、长期亦需要每年编制调整,以适应不断变化的环境因素即使未来均有完整的人力资源规划。
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人力资源指在一个国家或地区中,处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。今天读文网小编要与大家分享的是:人力资源规划中的常见问题以及解决途径。具体内容如下,希望能帮助到大家:
近年来,外部环境的迅速变化以及人力资源理论的兴起,促使众多企业关注如何通过人力资源规划,确保组织适应来自多领域、多层次的竞争环境。但在人力资源规划被广泛运用并取得较好效果的同时,我们也发现一些企业仍常为制定规划过程中遇到的问题而苦恼。本文拟就最常见的问题进行分析,并提出相应的解决思路。
目前我国有不少企业整个人力资源规划过程较为随意,流程比较粗糙。事实上,有效的人力资源规划是一项技术性较强的工作,需要结合组织内人力资源现状,用一系列科学的工具与系统的方法来确保人力资源规划能够与组织战略保持匹配、适应内外部环境,科学预测未来,从而进行合理的人力资源活动安排。
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企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略在人力资源中有什么影响?
如何制定人力资源管理战略与目标?根据什么标准制定战略与目标?如何确保制定的HR战略与企业管理战略相吻合与匹配?与此类似问题一定是困扰众多企业HR管理者的一个心病。甚至有HR开始怀疑自己是否合适这个岗位,基于这些问题,我们可以从三个层面来分析影响人力资源管理因素;一是外部市场变化的不确定因素,主要来自于国家的宏观政策、相关法律法规等;二是企业战略与目标不够明确,没有可持续发展的动力与产业链,缺乏长期的运营管理规划,自信力不足等;三是人力资源管理本身影。
1)有专业、有能力,但缺少战略指导,也就无从下手
(2)有目标但没能力去做,缺少专业与技术的支撑,所以就力不从心,无能为力去有所为与有所不为。
企业战略在人力资源管理中的影响
外因固然重要,但内因更重要,外因无法改变的情况下,我们可以选择改变内因,所以企业战略就决定了人力资源管理如何制定符合市场变化与企业战略相关的策略与方向。如果我们要研究企业战略对人力资源管理有何影响,那我们不妨从以下几方面进行探讨:
我不能定义什么是好的战略,什么是不好的战略,对企业而言没有好与不好,只有合适与不合适而言。依我的理解,良性的战略就是好战略,那么什么是良性的战略?良性战略主要表面在哪些方面?
良性的企业战略就是通过对外部市场的预测与判断,制定符合自己企业本身发展的体制、流程、方案,确保人员稳定与业绩增长,实现企业与员工共赢、共患难。良性的企业战略主要表现在:产品的稳定性、市场开拓的前瞻性,薪酬福利竞争性、人员发展晋升与淘汰机制合理性,文化价值观的独特性等方面。
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战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。下面小编给大家解释一下战略规划为什么能提高业绩?
企业高层管理者通过发掘各种发展趋势的后续效应,如:行业整合、监管环境变化、进攻型商业模式(Attacker Business Model)的兴起,以及客户需求或客户力量的具体变化等,能够更好地调整企业的业务组合,朝着有发展前景的业务领域和市场进发。为确定发展趋势对企业业绩的影响,企业必须仔细分析全球发展趋势带来的效应;在未曾预料的新商业模式或其他混合模式迅速出现并改变竞争格局时,更要进行这种分析。企业必须在最具体的层面上(如行业、子行业、地理区域等)和最基本的形态上(创造机会和风险、并在各个层面上推动竞争的具体趋势和子趋势)对不断变化的竞争因素进行分析,这非常重要。只有这样,企业才能深入了解这些竞争因素对企业未来增长和盈利能力的影响方式。
研究企业自然增长与业务组合之间的关系密切程度。业务组合的最广义分类,如“可选消费”等,根本无法用来解释企业间存在的增长率差异。将业务组合再进一步细分为140个子类(如:饮料和包装食品等)后,就能够解释企业间自然增长率差异的大约35%。类似结果也适用于企业间盈利能力的差异。如果企业运气不佳,既有的业务组合不符合有利的发展趋势,那么它该怎么做?实际上,这种情况比比皆是。企业的强劲增长与高额利润往往来自于业务组合由于并购而发生的激烈变革、新业务的创建或彻底的预算再分配。事实上,在那些营收增长速度高于国内生产总值、股东回报率高于全球股指的企业中,有三分之二都进行过业务组合的重大变革。而相比之下,在那些营收增长速度低于国内生产总值的企业中,几乎有三分之二没有进行过业务组合的重大变革。
由此看来,许多实现了盈利增长的企业不仅熟悉市场的发展趋势,而且能够在微观层面上,根据发展趋势的作用规律采取相应行动。很少有高层管理者会否认:良好的战略规划能够帮助企业找到增长机遇,并且帮助企业评估业务组合中哪些业务应当添加,哪些应当删减。不过,与大型企业的管理者进行交流时却发现,大多数人都有些懊悔地承认,虽然企业会对正式的战略规划流程进行优化,并通过制定预算、推动渐进式增长和根据短期财务目标进行管理等来维持和发展核心业务,但在其他战略目标的处理上却非常随意。
虽然这种战略规划流程通常能有效地推动核心业务的业绩,但效率并不很高。常常是经过长达九个月的规划周期,做了大量工作,最终只不过是拿出一份预算而已,该预算只是基本上反映了各业务单元的规模大小,并且将渐进式增长的预期值摆在首位。企业可以缩短和简化这种正式的规划流程,让高层管理者集中精力进行战略开发。企业应当将辅助流程从年度规划及当前业务的财务和运营细节中剥离开来,通过因地制宜的辅助流程来达到这些目标。为设计辅助流程,企业应根据其业务组合的构成情况及其所处行业的特殊性质,来确定哪些战略目标对企业自己的目的来讲最为重要。
作为一项重要目标,企业应当定期制定和审查公司战略;研究显示,企业就重大并购和剥离事件作出决策时,往往采取临时方式或机会主义方式,这是必须要克服的倾向。首先,企业最好研究一下同行们做了些什么。企业专门为战略性项目成立一个新的职能部门,寻求核心业务以外的增长。企业的业务组合展开两次评估,确定哪些业务更利于企业增长,哪些业务应当被剥离,从而将资金释放出来,投资于新的增长领域。为帮助企业管理人员从惯常的财务与运营规划思维方式中解放出来,将业务组合评估与年度规划流程分开。
战略规划人员通过一系列远程会议,提出一套想法,然后再将这些想法交由公司高级管理人员审查。随后,战略项目组对每个想法的经营可行性进行仔细研究,一般同时研究两至三个想法;然后,将最好的想法交给合适的业务单元去实施。
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