为您找到与什么叫战略性重组相关的共15个结果:
企业要获得成功,需要有正确的经营战略来引导,还需要有效的执行。读文网小编把整理好的战略性薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
以上就是读文网小编为大家提供的战略性薪酬管理,希望能对大家有所帮助
看了“战略性薪酬管理”
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企业战略 重组(Enterprise Strategic Reorganization) ,主要由 企业目标、 企业使命、 企业价值观、 企业文化等组成。那么企业战略重组的原因是什么?下面小编告诉大家,希望帮助到大家。
可能的战略重组动机是一个复杂的体系,我们将其分为生产与经营动机、发展与战略动机、财务动机、防范风险动机等。
无形资产是企业为进行 生产经营活动而取得或创造的,能为企业带来利润但不具备物质形态的资源。无形资产是企业竞争优势的载体,是企业藉以创造利润的最重要资源。无形资产包括专利权、专有技术、商标权、著作权、专营权、土地使用权和商誉等。企业无形资产一般都可以从生产资料市场上购得,但部分无形资产往往无法在市场上通过交易购得,如商誉、重要的专利技术、企业形象等。因此,对拥有某项无形资产的企业的重组往往是获得该项资产重要的甚至唯一的方法。
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并购重组后企业面临发挥集团优势,理清产权制度,改善集团管控制动以及内部资源的整合改造问题。企业如何解决并购重组问题?
并购最重要、最艰巨的工作是并购后企业资源要素的整合,企业的并购整合需要在一定的原则指导下进行,以下五个原则是解决并购重组问题的重要途径。
企业并购引起的直接结果是目标企业法人地位的消失或控制权的改变,因而需要对目标企业的各种要素进行重新安排,以体现并购方的并购意图、经营思想和战略目标。但这一切不能仅从理想愿望出发,因为企业行为要受到法律法规的约束,企业并购整合的操作也要受到法律法规的约束。在整合过程中,在涉及所有权、经营权、抵押权、质权和其他物权、专利、商标、著作权、发明权、发现权和其他科技成果等知识产权,以及购销、租赁、承包、借贷、运输、委托、雇佣、技术和保险等债权的设立、变更和终止时,都要依法行事。这样才能得到法律的保护,也才能避免各种来自地方、部门和他人的法律风险。
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企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程,以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况,强化企业在市场上的竞争能力,推进企业创新。
企业重组流程(BRP)
(一)主要重组流程范围
功能内流程重组:即对职能内部的流程进行重组。在旧体制下,各职能部门机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非增值性的统计、汇总、填表等工作,ERP系统完全可以取而代之。BPR就是要取消中间管理层,使每项职能从头至尾只有一个职能机构来管理,做到机构不重叠、业务不重复。
功能间的BPR:在企业范围内打破部门的界限,进行跨越多个职能部门边界的业务流程重组,实行流程团队管理。流程团队将各部门人员组合在一起,使许多工作可平行处理,从而能大幅度缩短工作周期。这种组织结构灵活机动,适应性强。
企业间的BPR:是指发生在2个以上企业之间的业务重组实现了对整个供销链的有效管理,缩短了生产周期、定货周期和销售周期,简化了工作流程,减少了非增殖成本。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次,也是重组的最终目标。
(二)企业重组流程的三个阶段
(1) 首先是项目的初始阶段。这时应明确项目的内涵及意义,并组成项目团队。将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来,使企业认识到改进流程的意义。明确流程的起点与终点,以及改造完后应达成的目标,即理想的状态是什么。在这个阶段,还应组成由管理层及各相关部门成员构成的项目团队,必要时可请专家提供帮助。
(2)正式进入流程的分析及设计阶段。先对现有流程进行分析,可采用头脑风暴法,列出现有流程中存在的问题。如:输入/输出环节出错、步骤多余等局部问题,或是将串行的流程定义为并行,进行的时间错误等结构性问题。然后通过鱼骨图等问题分析工具找出产出问题的原因。其次找出现状与理想之间的差距,并在其中架设桥梁。然后据此设计出流程的各个步骤及衡量的标准。最后,提出从现状转化到理想状态的实施计划。
(3) 最后,是流程的实施和改善阶段。设计完流程并非万事大吉,实施阶段是关键。在这一阶段,要先定义实施的组织结构,与相关部门及员工沟通,并提供培训。同时还要做好计划,包括怎样做、由谁做、何时做等,还要做好风险分析,即失败的可能性及对策等。然后要取得领导层对组织结构、计划以及资源分配的认可,才可真正开始实施。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代,企业总是不断面临新的挑战,这就需要对企业再造方案不断地进行改进,以适应新形势的需要。
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在全球金融危机背景下,做好国有经济、做强国有企业是我们应对国际竞争与挑战、抓住机遇发展壮大自身的现实选择,而深入推进国有企业战略重组与产权结构优化,是国有企业生存与发展、国有经济发挥主导作用的必由之路。下面一起看下企业战略重组的发展。
发展中的新市场包括两层含义,一是指企业所在国家市场以外的处于迅速发展中的市场;二是指企业已经占领的市场之外的国内市场。发展中的市场蕴含着巨大的商业机会。但是,如同进入一个新行业一样,要进入这些市场也并非易事。企业进入一个新市场,必然面临一定的 市场壁垒。
进入某一国家的市场可能面临一定的 进入壁垒和经营壁垒的限制,可能受到来自 贸易保护主义势力的种种阻力。在国内市场中会可能存在的行业壁垒、 区域经济、运输成本等限制,使企业的进入特定区域市场时受到限制。由于以上限制,欲较快进入新市场的企业,往往采取选择重组一家或几家已经立足于该市场的企业等手段,从而通过被重组的企业间接地进入该市场。
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资产重组(Reorganization)是指企业改组为上市公司时将原企业的资产和负债进行合理划分和结构调整,经过合并、分立等方式,将企业资产和组织重新组合和设置。那么上市公司资产重组有什么特点?
1.我国上市公司资产重组有很大一部分是围绕“保壳、保配、买壳、借壳”来进行。
2.重组目的和推动者多元化。主要有:(1)为保持地方企业融资能力,均衡整合地方企业,由地方政府主导进行资产重组;(2)上市公司大股东为使公司保住配股权或者不被ST、PT而进行资产置换或主动寻求并购对方;(3)非上市公司为节约融资的经济成本和时间成本购买上市公司的国有股、法人股权而成为公司第一大股东,实现买壳上市目的;(4)为迅速扩大规模,创造规模经济优势,在同行业的竞争中占据优势地位甚至形成垄断,一些实力强大的企业(多为传统行业企业)展开的以行业内强强联合为特征的战略收购与兼并;(5)为使股价炒作具有题材,谋取二级市场上的超额利润,上市公司与机构投资者合作进行的带有投机性质的资产重组,甚或假兼并、假重组。
3.国有股、法人股的协议转让是我国上市公司资产重组的主要形式,通过二级市场进行收购的微乎其微。
4.股权变更伴随着大量的资产置换,上市公司与关联大股东或政府之间的“等价不等值”的资产置换是上市公司资产重组的主流形式。
5.我国上市公司资产重组中的股权转让基本上都是以现金方式完成的。
6.地方政府或主管部门在上市公司资产重组中仍然发挥着不可替代的作用。
7.股权转让分散,规避全面要约收购。在第一大股东易主的56起股权转让中,有35家(占62.5%)通过各种方式使股权转让都控制在公司总股本的30%以下,以回避全面要约收购的豁免申请。
8.多种重组形式并举,重组周期缩短。在涉及重组的400多家上市公司中,有近100家的公司在短短的几个月进行了超过3次的重组。原因主要有:(1)前一次重组进行得不彻底,许多无效资产仍然没有剥离出公司;(2)虽然进行了资产重组,但公司的经营机制没有大的改变,前一次注入的优质资产又发生了劣化,不得不再次重组;(3)虽然前一次重组进行了较大规模的资产置换,但为满足中国证监会75号文件规定的上市公司重大资产重组的条件,还必须进行大规模的置换。如北大科技的多次股权转让与资产置换;上工股份的资产出售、收购兼并和投资参股;凌桥股份的股权转让、资产出售和置换,部使公司的主业很快转向。重组周期的缩短使绩差公司的业绩很快得以改善。
除以上一些重组方式与特征外,近来上市公司并购重组手段突破原有的简单资产置换、投资控股、参股等方式的局限,出现了宇通客车、深圳方大等MBO(管理层收购)重组方式,东百集团、天宇电器等以股权拍卖方式实现资产重组目的的股权转让行为。
9.因股权的“非常变动”而引起的对上市公司控制权之争越来越多。许多上市公司的大股东之间(主要是原来的大股东和现任大股东之间)发生了控制权之争,之所以发生这种争夺的一个重要原因是上市公司的股权发生了“非常变动”,如原来的大股东因欠债或其他原因导致所持有的公司大宗法人股股权被法院冻结,进而被拍卖或被抵押,通过司法裁定给了第三方。通过此种方式实现的股权变动,带有强制收购的味道,原股东和现任大股东之间的矛盾自然就不可避免了。
在一个拥有健全市场机制、完备法律体系、良好社会保障环境的社会经济中,企业进行资产重组可以壮大自身实力,实现社会资源优化配置,提高经济运行效率。
(1)与企业自身积累相比,企业购并能够在短期内迅速实现生产集中和经营规模化;
(2)有利于减少同一产品的行业内过度竞争,提高产业组织效率;
(3)与新建一个企业相比,企业购并可以减少资本支出;
(4)有利于调整产品结构,加强优势淘汰劣势产品,加强支柱产业形成,促进产品结构的调整;
(5)可以实现企业资本结构的优化,在国家产业政策指导下,可以实现国有资产的战略性重组,使国有资本的行业分布更为合理。
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人力资源重组是在企业重组过程中,对企业高层管理人员以及职工的选择和安排。人员重组是其他重组过程的保障和基础,保留和激励那些最优秀的和忠实的人才,始终是企业取得成功的动力源泉。那么人力资源重组工作有哪些?
3.将组织变革战略与搭建现代人力资源管理体系结合起来,从理念、职能、技术和制度规则上全面改进现有人事部门,建立一套基于战略的现代人力资源管理体系首先,要变长期僵化的劳动合同为短期灵活的劳动合同,建立合同工与临时工的转换机制,形成阶梯式的用工制度,并将技术保密合同作为劳动合同的附件。其次,要以优化生产要素为前提,以任职资格为核心建立岗位设置体系,实行按需设岗,竞聘上岗,按岗聘用,人尽其才的管理机制,建立起真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营管理的、精干高效运作的人力资源管理部门。
最后,将战略与执行相结合,建立科学的绩效管理体系,通过有效的目标分解和逐步逐层地考核落实来促使公司整体绩效水平的提高,从而使公司预定的战略目标得以实现。在此基础上,还需相应建立起分层分类的薪酬体系,体系的建立是从公司战略出发,以能力和工作业绩为导向,与科学合理的岗位设计相结合,采取动态的薪酬结构方式,充分反映员工的能绩,从而有效地调动员工的主观能动性。
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谁拥有文化优势,谁就会拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的世界500强企业将是采用新企业文化和新文化策略的公司。随着企业重组步伐的加快,深入研究和探讨这一课题,对重组企业的发展壮大具有十分重要的意义。那么企业文化重组的方法有哪些?
企业重组中文化整合的方法可遵循以下步骤进行:
在确定了未来企业文化发展的方向后,下一步工作就是大力推行。具体实践中可采取多种形式,如举行各种文化仪式、制订新的员工行为规范和规章制度、改变原有的组织结构、再造企业内部的工作流程和开展技术竞赛等。在企业新文化的贯彻中,要注意领导带头、培养典型;要以人为本、发动群众;应当使物质激励与精神激励相结合,这样文化整合才会卓有成效。
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资产是企业拥有的经济资源,包括人的资源、财的资源和物的资源。所以,资产重组就是对“经济资源的改组”,是对资源的重新组合,包括对人的重新组合,对财的重新组合和对物的重新组合。那么国有企业资产重组需要注意什么?
上面说过,企业资产重组不是为重组而重组,而是为提高经济效益。我们知道,造成我国国有企业经济效益不高的原因是多方面的,其中,最主要的是:①企业制度和经济机制方面存在严重缺陷;②企业的技术创新动力不足,压力不大,能力较弱,速度缓慢;③企业的经济管理手段和方法落后,水平很低。如果上述这几个方面没有大的改善,单纯性的企业资产重组不可能带来经济效益的根本改善。因此,必须把企业资产重组与企业制度创新,企业经营机制的改变,企业技术创新,企业管理水平的提高结合起来才行。
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战略性人力资源管理是组织为达到战略目标,系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式,是组织战略不可或缺的有机组成部分。
战略人力资源管理的理念,首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前, 日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本 人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念,在这一理念指导下,日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上,实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源 管理制度,例如 终身雇佣制,年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的 战略基础是:能力、 品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作 绩效等。但在20世纪80年代以后, 日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。
约翰·沃洛诺夫在《日本管理的危机》、帕茨·史密斯在《日本:一种新的解释》、 菲利普·安德森在《黑纱的里面:除去日本人商业行为的迷雾》等著作中,深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出,在日本企业中,人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能,对 人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效 激励,核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和 激励,这使得日本企业“ 核心人力资源”(Core HumanResources)的“战略性”受到极大削弱和限制。
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期,近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入,并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续 竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理,战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management,SHRM) 定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和 职能。学术理论界一般采用 Wright&Mcmanhan的定义,即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。
2007年,肖鸣政认为,战略性人力资源管理就是以组织战略为导向,根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施,以推动组织战略实现的过程。
所谓战略性 人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发,籍以创造协同价值,达成 企业战略目标的方法体系,包括战略性人力资源管理理念、战略性 组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性 人力资源配置体系、战略性 薪酬管理体系、 战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。
在对内外部环境理性分析的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把 目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的 人力资源战略系统。
四大核心职能:打造战略所需的人力资源队伍
战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、 人力资源开发、 人力资源评价和 人力资源激励四方面职能,从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源,根据定员标准来对人力资源进行动态调整,引进满足战略要求的人力资源,对现有人员进行职位调整和职位优化,建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员,通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训,并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
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“十二五”期间,安徽省将拿出50亿元专项资金全力支持八大战略性新兴产业发展壮大。这八大产业除了国务院确定的环保、新材料等七大战略性新兴产业之外,还有安徽极具特色的公共安全产业。按照规划,到2015年,安徽省战略性新兴产业产值将突破1万亿元。
据了解,安徽在落实国家出台的支持政策基础上,将再拿出50亿元专项资金重点支持八大战略性新兴产业。其中,今年将一次性拿出20亿元财政资金,分别给予17个地市各1亿元作为支持当地战略性新兴产业发展的引导资金,剩余3亿元建立省级战略性新兴产业风险投资基金,统筹用于国家技术创新工程试点省建设。此外,安徽还启动了新兴产业“千百十”工程,每年重点支持200户企业,5年支持1000户企业,形成十大新兴产业基地。
安徽省战略性新兴产业起步较早,已经初步形成了产业集聚效应。京东方六代线已在合肥实现量产,并吸引了彩虹蓝光LED、乐凯胶片(600135,股吧)、鑫昊等离子等10多家配套企业。此外,芜湖三安光电(600703,股吧)、中建材合肥光电产业基地等项目也已陆续开工。
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企业文化重组是企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。文化重组成功与否,直接关系到重组企业能否形成强大的凝 聚力、向心力,能否实现快速融合形成竞争优势。那么企业文化重组有哪些类型?
当一种强文化受到一种弱文化的冲击时,强文化能够保持基本模式不变,价值观念体系也相对稳定。但是毕竟由于引入了一种新文化,使原有文化的功能更齐全、结构更完善。例如华北制药集团,1993年起陆续和日本、美国、德国、香港地区的一些公司联手,建立了16家合资公司。在这些新公司中,华药人继续秉承“人类健康至上,质量永远第一”的原有文化,把国有企业中原有的一些文化优点和文化特色保持下来,又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化,产品质量稳步提高,市场抽验合格率连续几年均保持100%,同时又连续不断有新的品种问世,取得了良好的经济效益。
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资产重组在中国的证券市场上正如火如荼地进行着。上市公司热衷于资产重组的动机何在, 重组的绩效如何, 重组中存在哪些问题, 怎样更好地加以规范, 直接关系到我国证券市场优化资源配置的功能。那么资产重组怎么进行?
1、对于股权类资产,取得控制权,账面值与成交价取高值;丧失控制权,直接看账面值;不涉及控制权,购买看成交价,出售看账面值。对于非股权类资产,买入账面值与成交价取高值,出售看账面值;不涉及负债的,不适用资产净额标准。
2、同时购买、出售资产的,应当分别计算购买、出售资产的相关比例,取高值。
3、12个月内连续对同一或者相关资产进行购买、出售的,以其累计数分别计算相应数额(已履行重组程序的不计入);交易标的资产属于同一交易方所有或者控制,或者属于相同或者相近的业务范围,或者中国证监会认定的其他情形下,可以认定为同一或者相关资产。
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2015年一季度战略性新兴产业实现稳定增长,产业发展趋势较为乐观,下一步发展后劲较足,但体制机制束缚、融资难等问题仍然较为突出。下一步支持战略性新兴产业企业通过上市、发债、众筹等方式融资。
国家发改委发布的最新数据显示,全行业营业收入实现逆势上涨。今年第一季度战略性新兴产业27个重点行业累计实现营业收入39643.7亿元,同比增长11.1%。其中,工业部分营业收入增长10.1%,增速是工业总体增速的5倍,并比去年同期增速高0.4个百分点。新型计算机产品、电子器件产品、视听设备、光纤光缆制造、生物化学农药及微生物农药制造、航空航天器及设备制造、新型铁路运输设备制造、光伏设备及元器件制造、风能原动设备制造等9个行业逆势加速增长。航空航天器及设备制造和风能原动设备制造两个行业增长迅猛,一季度主营业务收入分别增长34%和47.3%,比去年同期增速提高了19.6个百分点和27个百分点。战略性新兴产业服务业部分,软件和信息技术服务业收入增长17.5%,比去年同期增速低3.5个百分点。
统计显示,在今年第一季度工业总体利润增速出现负增长的背景下,战略性新兴产业工业部分实现利润1631.7亿元,同比增长17.7%。软件和信息技术服务业实现利润926亿元,同比增长9.1%。但战略性新兴产业利润增速比去年同期降低。
据记者了解,针对融资难等问题,围绕加快形成新增长点,加大发挥战略性新兴产业对稳增长、调结构支撑作用,结合战略性新兴产业发展全年工作安排,国家发改委将积极推动创新财税金融支持方式,引导社会资本更多投入新兴产业。加快设立国家新兴产业创投引导基金,进一步完善政府绿色采购政策,落实和完善研发费用加计扣除及高新技术企业认定政策,研究提出引导银行业金融机构加大支持力度的政策措施,支持战略性新兴产业企业通过上市、发债、众筹等方式融资。
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在昨日举行的第二届北外滩财富与文化论坛上,深交所总经理宋丽萍做了《在深化改革中推进资本市场与文化产业的对接 》的演讲。宋丽萍表示,文化产业具备“经营的高风险性、并购整合和做大做强的需求强烈、人力资源非常重要”等特点,资本市场功能发挥要充分适应其特点,自身进行改革和创新,才能在支持文化产业方面有所作为,并且大有可为。
宋丽萍介绍,近年来,文化企业上市的节奏明显加快,2010年至今在深交所上市的文化企业已经超过30家,占了文化上市公司总数的将近40%。上市以后,这些企业总体上表现良好,深圳市场的传播文化成份指数,今年2月底的市盈率将近36倍,比深证300指数17倍的市盈率高出了100%。另外,放眼整个资本市场的产业链还发现,前端的创投对文化产业的投资也在加速,并出现了成立文化产业基金的热潮。
宋丽萍表示,文化产业具备一些共同的特点,这些特点决定资本市场在支持文化产业方面大有可为。具体来看,一是经营的高风险性。文化消费面向千家万户,属于可选消费,不确定性比较强。面对这样的风险,追求稳定回报的资金也许会望而却步,资本市场“风险共担、收益共享”的融资模式,相对来说会更加适应;二是并购整合和做大做强的需求强烈。文化企业大多有并购整合、做大做强的强烈冲动,也只有企业规模做大了,产品线做长了,企业的财务状况才更稳定,才会有更雄厚的实力制作更好的内容。我国文化企业多局限于一个地域、一个行业经营,集中度不高,今后整合产业链、开展跨行业跨地域经营,空间巨大,而资本市场就是一个最好的并购整合平台;三是人力资源非常重要。这主要体现在新兴的中小文化企业上。这些企业对吸引人才、留住人才的需求是非常迫切的。这两年深交所上市的文化企业中,华策影视(300133)、拓维信息(002261)、蓝色光标(300058)、北纬通信(002148)等都已经通过了股权激励计划。
宋丽萍认为,文化产业的上述特点,很多新兴产业都有,不过在文化产业上表现更为突出。这为资本市场提供了功能发挥的空间,但是要适应这些特点,实现与文化产业的有效对接,中国资本市场自身也需要进行改革和创新。“例如,不少文化企业都采取股权激励的方式吸引和留住人才,那么在我们的发行审核和持续监管环节,对股权激励的监管是不是可以更加具有弹性?又如,根据目前的体制,传媒的内容采编与渠道经营要分开,那么,我们对因此形成的关联交易能否更加宽容?再比如,既然文化企业亟需做大做强,那么我们在并购重组和再融资方面,能不能提供更加便捷的条件?文化企业经营的不确定性大,资产轻,风险高,又需要投资者和整个市场有更多的包容,更强的风险定价和承受能力。”宋丽萍用一连串问句提出了资本市场如何发挥功能适当文化产业特点的问题。
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