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企业从战略规划和发展目标出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。读文网小编把整理好的人力资源规划方案分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕,企业就可能缺少足够的员工,或者反过来,由于人员过多而不得不大量的裁员,总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好,就会获得以下方面的受益:
1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题,加深对人力资源管理的重要性的认识。
2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前,采取措施来防止各种失调,并由此使劳动力成本得以降低。
3、由于在实际雇用员工前,已经预计或确定了各种人员的需要,企业就可以有充裕的时间来发现人才。
4、在未来的发展计划中,能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。
5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。
各种结果只要可以衡量,都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一,是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然,对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据,是在一个较长的时期内,企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
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看了“人力资源规划方案”
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市场营销策划的一个重要环节是策划数据分析。市场营销策划数据分析使企业知道顾客和竞争对手正在市场上干些什么,是提升企业竞争力的一个重要途径。那么下面是读文网小编整理的市场营销规划方案,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
一. 成都小灵通市场营销的意义及制定本企划的目的
1. 成都小灵通(pas)市场营销的意义:
之所以将这一条列于篇首专门论述,是想突出明确这样一个观点:成都小灵通的市场营销绝不仅仅是成都电信的一个普通项目的市场营销。
因为,较之公司的其它项目,其市场营销对于公司具有特殊的意义和影响。主要表现在:
(1) 小灵通是成都电信与移动、联通争夺成都地区市场份额的有效竞争手段。
成都是全国四大通信市场之一,竞争环境极为激烈,目前全国的所有电信运营商均在成都开办业务,电信市场已经全面放开。在小灵通开通之前,成都电信一直处于被动防守的局面,有了小灵通之后,成都电信不但有了与移动、联通争夺成都地区市场份额的有效竞争手段,而且还可以为有线能力暂时不能达到地区的用户提供中国电信的贴心服务。
(2)小灵通市场的推广符合成都电信“抓住中端用户、带动低端用户、争夺高端用户”的营销策略。
这个营销策略首先符合了成电对目标客户群的定位;其次中端用户多为小灵通、gsm手机的双机用户,有gsm作为小灵通手机的辅助和补充,对小灵通网络运行质量要求相对较低;另外,也是最关键的一点,中端用户为移动通信带来的收入占总收入的一半以上,移动运营商不容易推出较低的资费打价格战。
2.制定本计划的目的
成都市小灵通市场营销的上述重要意义,要求我们必须对此有较为清醒的认识,把它作为重点项目来抓。应该看到这是一个涉及到产、供、销各部门各环节相互配合的综合性工作,有赖于正确的调度协调,有赖于各方面的积极协作。制订本计划就是想求得公司各级领导的重视和支持以及各部门各环节的共识,明确面对这项工作,我们所应该采取的策略和具体措施,以便于统一思想,协调行动,共同完成好这项具有重要意义的工作。
二. 当前营销状况分析
分析当前的营销状况,有助于我们对当前的市场状况、产品状况、竞争状况及宏观环境,有一个清醒的认识,为制订相应的营销策略,采取正确的营销手段提供依据和参考。
1. 竞争状况分析:
(1)竞争产品分析
比较上表后可发现,新版大众卡和风行卡均为月租 23 元,直逼小灵通的月租 20 元。风行卡还可全国漫游,大众卡虽然和小灵通一样,只能在大成都(即 20 个区县市)范围内用,但大众卡的号段是 138 ,其网络质量勿庸质疑,这比起小灵通的信号不好的口碑来,可是一大优势。还有比较重要的短信功能,.小灵通只能在电信网内发,即只能发给小灵通或电信座机,还必须受到终端支持的限制。
(2)竞争对手的传播进攻手段:
预计竞争产品在其将小灵通做为真正的对手后,还会采取更进一步的传播进攻手段。
a. 利用gsm gprs,cdma 1x技术来攻击phs技术的落后,例如使用范围的对比,享受的增值服务对比,接通率对比等。
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人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题,同时,它包含了一系列计划,也反映了一系列行动。读文网小编把整理好的中长期人力资源规划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕,企业就可能缺少足够的员工,或者反过来,由于人员过多而不得不大量的裁员,总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好,就会获得以下方面的受益:
1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题,加深对人力资源管理的重要性的认识。
2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前,采取措施来防止各种失调,并由此使劳动力成本得以降低。
3、由于在实际雇用员工前,已经预计或确定了各种人员的需要,企业就可以有充裕的时间来发现人才。
4、在未来的发展计划中,能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。
5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。
各种结果只要可以衡量,都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一,是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然,对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据,是在一个较长的时期内,企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
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现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。读文网小编把整理好的人力资源规划过程分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划,通过诊断企业现有人力资源状况,结合企业经营发展战略,并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起,人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能,并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划,一定要做好规划的每一个步骤!
人力资源规划的第一步是诊断和评价现有的人力资源状况,对企业内部人力资源状况进行系统性清查。许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下,就进行所谓的规划过程,其结果肯定会失败的,要么预测不准,要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点:
★清晰企业自身人力资源的家底
★明确企业的人力资源结构是否合理
★运用
★对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计.
人力资源规划的第一步:
可以通过开展人力资源调查的方式进行,利用调查表(包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目)帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。
在进行调查分析过程中,还需要做好职务分析(Job analysis),因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为,这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有:
★ 观察法;
★ 面谈法;
★ 调查问卷法;
★ 举行技术讨论会。
通过上述过程,人力资源部就可着手拟订职务说明书(Job description)和职务规范(Jobspecification)。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明,它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。 人力资源规划的第二步:
预估将来需要的人力资源,做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下,以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据,来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中,要注意以下要点:
★根据企业每年经营、财务计划指标,结合企业现有员工状况,尤其是员工流动率,来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标;
★提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划;
★人力需求计划,应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
做好上面三点,人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点:
〓需求预测前,需要明确是否对人员需求进行了详细分析?
〓人员需求是否是临时提出来的?
〓是否领导临时拍板决定人员引进?
〓依据工作分析,定岗定编,这是需求预测的原则,人力资源现状盘点:
☆确定各个部门,岗位工作量,强度
☆分析业务量增长趋势
☆得出人力未来需求
☆预测退休,离职,历史和未来人员流失率
汇总:人力资源总需求
在进行了人力资源需求预测后,还应对人力资源供给进行预测,即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。
在预测未来的人力资源供给时,首先要明确的是企业内部人员的特征:年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划,而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态,而且必须考虑人员在组织内部的运动模式,亦即人员流动状况。
人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。
制定人力资源规划,需要知道人员流动模式和变动率,包括离职率、调动率和升迁率,可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率,即某一段时间内离职人员占员工总数的比率,由下式得出:年内离职人员/年内在职员工平均数*100%。 因此,要做好人力资源供给预测必须注意以下几点:
◎人力资源部对人才市场了解吗?
◎公司是否建立了后备资源的储备?
◎是否存在大量的临时调用或临时招聘?
◎外部市场:适合的人力资源的供给情况
公司无形资产对于当地人才的吸引力
公司薪资政策对于人力资源的吸引力
◎外部的地理、政治因素;竞争对手的战略进逼
◎教育因素和新资源的提供、国家发展程度和就业水平
◎汇总:人力资源供应量
在对人员供给和需求进行平衡时,不仅要确定整个企业的净需求,而且要确定每一岗位的净需求,这是因为在总需求与总供给平衡的情况下,某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时,在人员供求进行平衡时,要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较,以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如,如果两者的技能相似,就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
人力资源规划的第三步:
制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后,管理当局可以测算出人力资源的短缺程度(在数量和结构两方面),并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后,将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来,就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时,要注意以下步骤: 内部的人力资源供需平衡;人力资源吸纳方案;招聘总体计划;人力资源招聘计划;招募渠道,招募效益比;职业生涯规划;个人发展计划;内部资源的最佳配置,发展和晋升政策;管理梯队接班人计划;管理见习生计划;一专多能培训计划;资源最佳配置;发展政策;职能汇报系统。最后需要说明的是,人力资源部在做人力资源规划的时候要明确:
人力规划要一次规划、分期流动实行,并根据实际状况,经常性调整和进行动态评估,必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编,其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤,人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。
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看了“人力资源规划过程”
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人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训,这三者紧密联系,不可分割。读文网小编把整理好的人力资源规划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕,企业就可能缺少足够的员工,或者反过来,由于人员过多而不得不大量的裁员,总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好,就会获得以下方面的受益:
1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题,加深对人力资源管理的重要性的认识。
2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前,采取措施来防止各种失调,并由此使劳动力成本得以降低。
3、由于在实际雇用员工前,已经预计或确定了各种人员的需要,企业就可以有充裕的时间来发现人才。
4、在未来的发展计划中,能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。
5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。
各种结果只要可以衡量,都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一,是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然,对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据,是在一个较长的时期内,企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
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人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称,读文网小编把整理好的人力资源管理工作前景分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“人力资源管理专业就业前景怎么样?”“人力资源管理专业好吗?”“人力资源管理(HR)工作好吗?”一堆的问题,虽然问法不同,但大家最终关注的焦点都是集中在人力资源管理专业就业前景及其发展前景上。
人力资源管理对于一个企业的发展乃至生存起着多么举足轻重的作用。由此我们也可以预见,随着社会发展及企业对人力资源重视程度的不断升级,人力资源管理专业就业前景将非常广阔。
职业发展现状:
目前我国大部分企业中的人事部门已转化为人力资源部门,人力资源部门已不再是传统认识上的人事行政管理和事务工作,而是把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置,作为工作的重中之重。而目前掌握过硬的专业性人力资源管理知识和技能的从业人员十分稀缺,据了解HR人才的缺口在全国达50万人以上,该职业的人才已成为社会中的紧缺人才,经过专业学习的HR人才,已成为企业争夺的对象。在“亚洲最紧缺的30种人才”调查中,人力资源专业也位居其中。可见人力资源管理专业就业前景非常乐观。
行业调查:
人力资源管理专业就业方向主要有三种去向:第一是面向企业,这将是主要方向。第二是公共事业单位,如政府机关、各种社会群体和组织。第三类是科研教学机构。
据调查,人力资源管理专业人员就职企业普遍分布于金融保险业(30%);信息产业(13.3%);咨询服务业(16.7%);快速消费品(16.7%);电子技术(6.7%);制药与生物工程(6.7%);耐用消费品(轻工、家电、服装、纺织,10%)等众多行业。
薪资水平现状:
在近些年来的招聘会上,“人力资源管理”这个职位频频出现在众多求职者面前。有关专家介绍,HR是如今少数几个行情持续看涨的职业之一。
一项薪酬调查显示,人力资源部门的月薪,总监一般为1万元至2万元;薪酬经理、招聘经理为6000元至1.2万元之间;人事专员为2000元至4000 元。高薪,使HR成为许多人眼中极具吸引力的热门职业。调查认为,人力资源管理职位的薪酬水平在未来几年内,将有望继续上升。
职业发展前景:
在目前这个“人才是一切”的新时代,许多企业将会以前所未有的努力去寻求人才和留住人才,人力资源管理的重要性日益显现出来。面对经济全球化、信息网络化、社会知识化及组织形态变化等的挑战和冲击,人力资源管理正面临不断地的发展和改变,受到越来越多的重视。
对管理在国内的发展历程有一定了解的同学都知道,以前在大学高校中是没有专门开设人力资源管理这个专业的,它只是工商管理专业中的一门专业课。但现在人力资源管理专业已经分身出来,快速发展成为一个独立的热门专业,也可见其受重视程度及人力资源管理专业就业前景及发展前景的广阔空间。
具备专业的人力资源管理知识及过硬的人力资源管理能力的HR人才在现代职场是炙手可热的。(读人力资源管理在职研究生,提升人力资源管理能力)
在目前这种社会竞争日益激烈的环境下,人力资源行业被越来越多的职场人士所关注,同时也逐渐由冷门专业发展成为快速发展的热门行业,人力资源管理专业就业前景也被越来越多的业内及业外人士看好,众多业内从业人员也正想方设法的通过一些渠道来提升个人综合能力,因此人力资源在职研究生的学习成了众多在职人员青睐的渠道之一。
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人力资源管理包括六大模块,其中第一模块便是人力资源规划,并且人力资源规划也是人力资源规划中最重要的一个模块。读文网小编把整理好的小企业人力资源规划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘 要:民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状,对其表现出的问题做一考察,并提出解决方案和对策。
关键词:民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展,民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前,民营中小企业占GDP总量的半壁江山,就业人数占社会就业总数的92.7%,投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为
2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中,人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位,而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
(一)对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而,企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性,诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划;在岗管理人员的管理层次不分明,权责不明晰,沟通协调性差,一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中,企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
(二)没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划,往往是走一步,看一步。等到发现缺少合格人员时,才考虑招聘;发现人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬,以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷,导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,影响了企业正常的生产经营。
(三)缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识,及时接受行之有效的职业培训,同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前,大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部,但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题,主要表现在:1.因招聘不来高质量人才,专业人员少,人力资源工作人员整体素质不高,专业知识储备不足,专业技能不够;2.许多人力资源工作者土生土长,缺乏系统、良好的职业培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步,现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作,人力资源规划的很多实际工作也一直在进行,但是,这些工作开展得大多不系统,不能形成一个有机的整体。比如,招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行,但没有统一在一个规划框架下制定,使得各个模块之间不能形成合力,最终导致企业人力成本上升,人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作,原因有以下几个方面:1.企业本身缺乏人力资源的战略规划,安排培训随意性较大,员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度,在中小型民营企业中,员工的流失率高是一个不争的事实,这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本,甚至是成就了企业的竞争对手,这种矛盾的存在,使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大,常根据老板的心情或感觉来做,往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。另外,企业内部工资结构不能体现出岗位的价值,表现在工资收入与业绩衔接不合理,员工感觉不公平,对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差,导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理,执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
(一)充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人,人是思维、知识、技术、创新的载体,是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构,在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的,只有用好人力资源,重视和善于进行人力资源战略规划,以己之长,克敌之短,使人力资源发挥最大的效能,方有可能在竞争中获得胜利。
(二)制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出:“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说,民营企业应根据自身的实力,选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是,不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的,经过调查考察的不多。根据波特的理论,一个公司的战略应是富于竞争的战略,而富于竞争的战略要考虑4种关键因素:公司的强项与弱项、产业的机会与威胁(经济与技术上)、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而,一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑,不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境,制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
(三)制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代,中小企业面临的经营环境日渐复杂,充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性, 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面,妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。
(四)建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说,决策层负责人力资源战略规划,支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务,协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。
(五)培养企业的核心人力资源
中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点,核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征,在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素,是决定企业生存发展能力的关键所在。因此,企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划,设计合适的职业生涯计划,以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高,并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。
人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措,相比于大型民营企业,人力资源对中小民营企业更重要。因此,民营中小企业要重视人力资源管理,要根据自身的特点,细心扎实地做好规划的制定,这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素,是中小企业构筑核心竞争力的关键。
参考文献:
[1]罗伯特·马希斯.人力资源管理[M].电子工业出版社,2004(8).
[2]彭剑锋.人力资源管理概论 [M].复旦大学出版社,2003(7).
[3]王子雄.中国民营企业失败原因分析[M].中国工人出版社,2004(1).
[4 ]迈克尔·波特.竞争战略 [M],华夏出版社,2001(1).
[5]朱先春.中国民营企业成长通鉴[M].暨南大学出版社,2003(8).
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看了“小企业人力资源规划”
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人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。读文网小编把整理好的人力资源规划的含义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕,企业就可能缺少足够的员工,或者反过来,由于人员过多而不得不大量的裁员,总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好,就会获得以下方面的受益:
1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题,加深对人力资源管理的重要性的认识。
2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前,采取措施来防止各种失调,并由此使劳动力成本得以降低。
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4、在未来的发展计划中,能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。
5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。
各种结果只要可以衡量,都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一,是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然,对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据,是在一个较长的时期内,企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。
人力资源计划应包括的主要内容:
总计划:人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
职务编制计划:陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
人员配置计划:人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量,人员的职务变动,职务人员空缺数量等。
人员需求计划:通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
人员供给计划:人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
教育培训计划:包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
人力资源管理政策调整计划:计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
投资预算:上述各项计划的费用预算。
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广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划与战术计划(即具体的实施计划)的统一,读文网小编把整理好的人力资源规划的内涵分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训,这三者紧密联系,不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析,以了解人事动态;另一方面,对未来人力需求做一些预测,以便对企业人力的增减进行通盘考虑,再据以制定人员增补和培训计划。所以,人力资源规划是人力发展的基础。
2、促使人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中,其中一些人的工作负荷过重,而另一些人则工作过于轻松;也许有一些人的能力有限,而另一些人则感到能力有余,未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况,进而谋求合理化,以使人力资源能配合组织的发展需要。
3、配合组织发展的需要
任何组织的特性,都是不断的追求生存和发展,而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异,社会环境变化多端,如何针对这些多变的因素,配合组织发展目标,对人力资源恰当规划甚为重要。
4、降低用人成本
影响企业结构用人数目的因素很多,如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析,并找出影响人力资源有效运用的瓶颈,使人力资源效能充分发挥,降低人力资源在成本中所占的比率。
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工作计划是一种常见的文体,主要指的是对未来一段时间的工作计划的安排与规划。那关于人力资源的工作计划有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的人力资源的工作计划范文,希望你喜欢。
结合目前公司发展状况和今后趋势,人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年度的工作,总的思路是通过考核使得基础管理工作再上一个台阶:
1、招聘方面:配合碳黑厂的开工建设和投产,做好人员的招聘与配置。做好日常的人员招聘和配置。做好20XX年电厂改制的人员配置工作。
2、培训方面:
组织中高层领导干部每月一次的学习。
抓好机电仪表班的教培管理工作和取证考试工作。
3、4、5月开展班组长培训班。
6、7月开展全员安全月的学习。
8、9月抓好碳黑项目开工前新员工的岗前培训工作。
10、11月对部分岗位进行三规和安全生产的抽查考试。
全年认真对各单位的培训工作进行考核。教培科每月盘点整理培训台帐形成记录。对各分厂报送的培训计划落实情况进行严格考核,要求各分厂建立自己的培训台帐并进行考核。
加强内部学习,对劳动法、劳动合同法、公文写作、人力资源管理知识等进行培训。
3、考勤和劳动纪律方面
继续完善指纹考勤机的各项管理,在化工厂增加一台指纹考勤机,和信息中心配合把所有指纹考勤机都用摄像头进行监控。对考勤数据报表进行考核,各单位每月必须对手工考勤和电子考勤以及各类请假手续进行双向核对,以最终核对后的结果计算工资,防止两张皮现象。
4、劳资方面
对各单位各类劳资人事报表的报送及时与准确性进行考核。
强化人事信息动态管理与数据统计工作。
人劳科每月末对各类人事信息进行盘点形成报表。
对工资核算核发进行考核,确保工资核算核发的准确性。
做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。#p#副标题#e#
5、制度建设方面
配合公司经营政策对20xx年人员进行再次编制。
配合碳黑厂的开工做好定编定员编制和倒班编制工作。
完善《员工培训管理办法》等有关培训管理制度,规范管理,提高培训开发的效率。
6、其他
做好理工大学实习学生的入学工作。
总之,通过20xx年全年的工作,人力资源部正逐渐向规范化、制度化、条理化发展,希望通过我们的工作能够努力提升公司人力资源职能的运行质量,为太兴集团20xx年的发展做出应有的贡献。
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企业的人力资源是很重要的,大家知道人力资源在日常中是有什么工作流程的吗?人力资源是怎么管理好员工的?来看看读文网小编为你带来的人力资源流程吧,欢迎阅读!
我国零售业人力资源管理的问题及对策研究
摘要:企业要发展,要在市场竞争中脱颖而出,必须重视人力资源的开发和管理。本文选取我国零售业为研究对象,深入分析了我国零售业人力资源管理所具有的特点。在此基础了,分析了当前我国零售业人力资源管理所存在的问题。最后,针对这些问题,结合人力资源管理理论提出了相应的对策。
Abstract: the development of enterprises should be able to compete successfully in the market, we must attach importance to human resources development and management. In this paper, selected for the study of China's retail industry, in-depth analysis of the human resources of our retail management features. On this basis, the analysis of the current human resource management of China's retail industry problems. Finally, to solve these problems, combined with human resource management theory put forward corresponding countermeasures.
Key words: human resources retail Problems
现代零售业的人力资源是指能适应企业内外环境和经营活动需要的、服从企业组织管理的现在和潜在的员工。认识零售业人力资源的特点是搞好企业人力资源管理的基础,由此产生对员工的特殊要求。
一、零售业人力资源的特点
在经历了漫长的社会发展和各种产业结构变化之后,零售业已形成具有自己特点的经营模式和管理方式,就人力资源的管理来说也有其自身的特点,表现在以下方面:
(一)人才专业类多,结构复杂
零售业从业人员既有营销服务人才、业务工作人才、经营管理人才、研究开发人才,又有专业技术人才、党务行政人才等,涉及到零售业企业经营管理各个方面。不仅包括专用型人才,还聚集了一批通用型人才,在各个不同的岗位上发挥作用。零售业企业是由各种不同性别、能力类型、能级水平、知识结构、年龄层次和身体素质的人才构成,人才群体结构比较复杂,是一个多序列、多层次的动态综合体。
(二)人员素质要求高
零售业现代化建立在现代科学技术的发展和现代经营理论基础之上,做零售业的经营管理人员,必然要求懂经营、善管理,同时还要用现代方法和理论武装自己。营业员岗位虽然对员工的文化与专业学历要求较低,但对其个性心理素质和交际沟通技能要求很高。工作内容的综合化,要求员工能够灵活发挥多方面的知识和能力;买方主导的交易格局又要求员工有更大的亲和性和自我调适能力。因此,素质高能力强是现代零售企业人才资源的重要特征。
(三)需求量大
随着消费的升级换代,第三产业的迅猛发展使得就业人数大幅上升。流通市场的开放搞活、零售业的不断繁荣、零售业现代化的逐步推进,对人才数量的需求也越来越大。
(四)员工工资水平低
零售行业现已进入微利时代,包括国际零售巨头沃尔玛在内,对巨大的人员成本开支也控制地非常严格,加之零售业技术含量及对学历要求低,进入门槛不高,客观上造成了零售业员工工资普遍偏低的现象。
(五)明显的时段性、季节性和区域性
零售业企业的经营活动和员工的劳动强度有着明显的时段性和季节性,而且还受到所处的地段及顾客流量变化的影响。现代商务理念更强调由于企业经营内容的连锁化,而要求经营特色风格必须同所处社区文化氛围相适应。这就对零售业企业的员工聘用和培训做出了不同于其他行业的特殊要求。
二、我国零售业人力资源管理的主要问题
然而,目前我国零售业企业在人力资源开发与管理中还存在许多问题。
(一)人力资源素质普遍偏低,且构成不合理
我国零售企业存在的人力资源素质低,结构不合理的状况使得零售业的发展难以适应市场的要求。我国零售企业中大部分职工,尤其是营业员的学历普遍为中专、职高、技校等。这些职工对自身素质的提高不够重视,而他们又是企业未来发展目标和发展方式转变的主体力量,如此情况使人们对零售业企业的发展实在是感到担忧。另外,企业人员结构不合理。要想使企业的全体成员共同发挥出最大能量,必须使他们以最佳的方式组合在一起,保持最佳的人员结构。具体地说,就是要把企业里不同专业、专长、特点及性格的人,以最佳方式组合为一个劳动群体,使其相互取长补短,最大限度地发挥每一个人的主观能动性。而目前我国零售业企业人员结构却不尽合理:工作效率低,岗位设置不合理,忙闲不均。
(二)具有专业技能人才存在严重的供不应求
零售业最紧缺的主要是管理型人才和市场营销类人才,具体可分为以下四类:①采购人员:采购职能是零售经营的独立职能,采购工作效率与工作质量直接关系着经营的成败。②相关辅助岗位:除了和流通领域紧密相关的岗位外,由于零售商的快速扩张,超市、大卖场、百货店不断增加,相关的辅助岗位也纷纷告急,其中财务、法律、人力资源等岗位都成为零售业的需求热点。③经营管理人员:中层和基层管理人员已经成为目前行业内争夺最激烈的人才。④具有专业技能的营业员:随着消费的发展与变化,顾客不仅对商品有独特的要求,也要求营业员具有独特的专业技能。
但是,目前我国零售业中此类人员严重不足。另外,一项调查资料表明,[1]多数零售企业拥有高级职务的专业技术人员不到员工总数的4%。,中级职务的各
类专业技术人员仅占职工的2%,初级职务的专业技术人员数约占总数的4%。缺乏具有先进技能的人才资源,无法适应其大集团、大人才、多元化、跨地域的经营发展战略,又怎能与国外先进的零售业企业竞争?更令人担忧的是,目前在各类专业技术人员紧缺的情况下,仍然存在外流、改行两大漏洞的人才流失问题。
(三)对人力资源管理重视不够
虽然当前我国多数零售业企业将人事部门的名称已改为“人力资源”部门,但是许多仍遵循着传统的人事管理方式,尚未彻底扭转原有体制下人事部门那种消极管理的落后状态,真正开展起现代企业的人力资源管理。长期以来,大部分大型商场的高级管理者都疏于对企业人力资源的开发与管理,往往将主要目光和精力放在商品的经营、规模的大小和创利水平上,反而忽视了对企业最重要的“人”的资源管理。
(四)人力资源部门管理战略职能没有充分发挥
职能狭窄,或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾,没有发展成为全方位的人力资源管理,是我国大多数零售企业人力资源管理中存在的主要问题。他们只是部分地履行了人力资源管理的经营性职能,往往忽视了工作的分析、员工的职业发展和劳动关系等职能,不能对企业战略发展提供强有力的支持。
(五)人力资源管理基础薄弱
许多企业在有些方面如招聘、晋升、岗位设置、内部轮岗等方面还没有形成制度和规范,人力资源开发管理各职能仍呈机械、孤立的状态,没有依照它们的内在联系有机地结合起来,也没有充分利用其为企业的长期发展战略服务。而且这些不利的因素,在很大的程度上阻碍了零售业企业的进一步发展,削弱了企业竞争能力,给企业战略决策的实施造成了偏差。
(六)人力资源开发不足
多数零售企业缺乏对人力这一资源进行有效的开发、合理利用和科学管理,这不仅仅包括人力现有能力的充分发挥,也包括人力潜在能力的有效挖掘,资源开发手段较为贫乏,大多数企业的培训没能结合员工个人发展的实际,只重过程不重结果,从而造成培训只是流于形式,浪费了企业的人力、物力。
(七)人力资源管理人员素质不高
我国零售企业的大多数人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能,没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务,对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解,甚至完全不了解,这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。
总之,我国的零售
商业是一个劳动密集型企业,由于历史及管理水平等原因形成以上人力资源管理中的问题,造成了与现代企业制度和现代商业管理不相适应的矛盾,也导致了技术知识的流失和人力资源管理上的高额成本。
三、我国零售业人力资源管理对策
结合我国零售业市场环境及其人力资源特点,运用人力资源管理相关理论,现提出对策如下:
(一)树立“以人为本”的管理思想,高度重视人力资源
以人为本,就是以人为中心。在新的经济时期,知识日益成为决定企业生存和发展的重要资源。人作为知识的主人、企业知识资源的驾驭者,人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何直接决定着企业的创新能力,最终决定着企业的生存和发展。因此零售业企业要树立“以人为本”的管理思想,高度重视人力资源及其开发管理,在企业经营发展过程中,把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置。关心人,尊重人,满足人的合理需求,以调动人的积极性。
(二)把人才资源开发纳入企业发展战略,开展以培训为主的人才建设
人的素质与能力不是自然形成的,而应有计划地进行开发。人力资源开发的主要手段是教育和培训。从某种意义上说,员工培训是企业人力资本增值的重要途径,是企业组织效益提高的重要过程。人力资源管理部门要把对员工的教育培训作为一件大事来抓。对培训工作加强管理,当前特别要做好以下三方面的工作:
1.对培训要有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。
2.要建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来,以提高人们参与培训的积极性。
3.要加强营业员的培训。过去,零售企业考虑培训人选时,往往优先考虑中高层管理人员,对营业员考虑较少。然而,在零售业中,营业员在顾客面前的显现率很高,因此,整个营业员队伍的建设对零售业企业经营是十分必要的,尤其是要格外注意他们的举止和外表要求的岗前培训。另外,提高营业员知识技能,将有利于提高整个企业经济的效益。
(三)建立有效的激励机制,激发员工的工作积极性
传统人事管理所采取的激励方式,基本上以物质激励为主,激励手段单一,远远不能适应企业发展的需要。零售业人力资源具有人才专业类别多,结构复杂的特点。因此,针对不同层次、不同岗位的员工要采取不同的激励手段,零售业人力资源管理的一项重要任务就是要建立一个有效的多维交叉的员工激励机制,激发和调动员工的工作积极性。
1.要建立有效的人员配置机制。零售企业要根据各岗位不同的目标和工作任务,按照量才使用、用人所长的原则,对员工进行合理配置和组合,使他们学有所用。同时要有计划地进行工作轮换,给予更富挑战性的工作,从而激发员工的工作热情,并在完成一项工作后得到自我满足感。在人员选拔方面,企业应及时发现人才,尽可能鼓励和实践从内部、尤其是在一线经营员工中提升管理人员,创造环境以最大限度发挥人才潜力,从而更好地留住人才。
2.建立合理的报酬机制。为鼓励员工努力为企业作贡献,在做法上可采用多种激励方式,如设立依据成绩进行核定的绩效奖金制度,设立依据岗位和业绩进行考核的年终奖金制度等。如果是股份制零售业企业还可建立员工分红制度,按利润高低和相应的比例提取红利,分配给员工或者是弹性福利计划。
3.要建立有效的考核机制。考核为企业各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据,是人力资源管理的关键环节,也为人员合理配置和调整提供有效的参考。通过建立有效的考核机制,可以加强零售企业员工的责任意识和成果意识,引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展做贡献。零售企业要针对不同的岗位选取合理的考核方式,根据职位特点科学地选取关键业绩指标(KPI:Key Process Indication)[2]。,达到效用与成本最好的配比。对于一线营业人员不仅要参考各项财务指标更要注重顾客满意度等方面的考核,既定性又定量地进行评估。考核结果要及时向员工反馈,否则,优秀的员工也会逐渐消极,而不好的行为也会得不到及时的更正。
4.要建立有效的精神激励机制。管理者应从满足人的精神需要出发,尊重、理解和关心企业职工,大力改善工作环境,建立良好的人际关系,实行有人情味的管理,以激发职工的上进心和积极性,增强他们的主人翁责任感和事业心,从而使企业焕发出勃勃生机。
(四)加强企业文化建设,营造良好的企业文化氛围
企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂,是企业成员之间相互理解的产物,是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的,总和[3]。
在零售业市场竞争中,企业面对的不仅是资金、技术的竞争,而且更体现为文化的竞争。当前零售企业中员工年龄偏低,尤其是营业人员大多在二十岁左右,为了对他们进行正确地引导,加强企业文化建设具有现实性和迫切性。人力资源管理部门要加强企业文化建设,营造良好的企业文化氛围。要制
定以岗位责任制为核心的各项规章制度,使企业员工养成自觉遵守并维护企业政策、制度的良好习惯和氛围。要做好工资福利保险工作,从生活上关心员工,为他们解决实际困难,以增进员工对企业的感情和归属感。要实施激励机制,奖优罚劣,以激发员工的成就感和创新精神,增强企业的凝聚力和战斗力。
(五)优化人员结构,力争形成完善规范的人力资源开发管理体系
我们知道竞争规律是市场经济中的重要规律,这就要求零售业企业要将竞争机制引入人力资源的开发管理中来,从而建立起科学而又符合市场经济需要的企业用人机制。
不仅如此,零售企业还应以合理的用工制度、有效的管理手段来保证企业人员结构优化这一目标的实现。
具体而言,零售企业人员结构优化就是根据企业经营目标需要,结合各职位特点,组织结构的整体需要和所需人员条件建立起具有良好的整体功能,层次分明的,高效和谐的劳动群体。在建立优化的零售企业人员结构时应注意几点:
第一,要以能级原理[4]为指导思想,使每个人的能力、专业和专长及其所在岗位一致。
第二,零售企业的组织形态按能级分层确定,企业人员的能力也就与之相对应。由于人的能力有大有小,企业职位有高有低,因此,在人与岗位的配备时,就要使个人能力与岗位的高低一致。
第三,建立零售企业人员结构优化的标准。这种标准的整体效应的具体体现是:企业组织中所有成员共同劳动时发挥的能量,必须比他们每个人单独劳动所发挥的能量之和要大。这反映出这一劳动群体内部人员能力、知识及特点是互补的,是一个高效而和谐的劳动群体。
(六)加强人力资源管理队伍建设,提高人力资源管理水平
各项人力资源管理活动,都离不开人力资源管理人员,人力资源管理人员素质的状况关系到人力资源管理成效的大小。人力资源管理工作很多,负责不同业务的管理人员需要不同的知识和技能。负责招聘的管理人员,必须了解有关学校的专业设置及教学质量的优劣情况,掌握与应聘者联系的方法,能够以客观的测评手段或主观直觉,对应聘者的专业知识、能力及性格予以判断和抉择。负责培训的管理人员则要了解企业及员工最迫切的培训需要,合理安排培训时间、地点及控制培训成本。负责薪酬福利的管理人员则必须会合理设计工资分配和福利待遇标准,并使之随着员工需求、单位效益变化做出调整。人力资源管理人员只有具备上述特殊素质,才能很好地完成管理任务。因此,要加强人力资源管理队伍建设,引进优秀人才充实人力资源管理队伍,并鼓励人力资源
管理人员通过业余学习提高自己的业务知识和技能,以提高人力资源管理水平。
综上所述,我国零售业企业要进一步转变观念,坚持以人为本,重视人力资源开发,完善激励机制,优化企业人员结构,加强企业文化建设和人力资源管理队伍建设,来适应社会和经济发展的要求。
参考文献
[1]周莉文:《浅谈现代企业的人力资源开发》,《科技资讯》,2006年05期。
[2] 鲍明刚:《百货商店如何面对商业零售企业全面开放》,《商场现代化》,2004年6月。
[3]于淑娟:《零售企业人力资源管理的瓶颈:认识和机制》,《经济师》,2005年09期。
[4]韩光军、周宏:《零售店人员培训与管理教程》,经济管理出版社,2004年9月。
[5]王唯惟:《谈人事管理中的能级对应》,《理论与当代》,2003年第4期。
[6]罗玉宏:《基于战略的商业零售企业人力资源管理研究》,《商场现代化》,2005年05期。
[7]孔杰、王洪伟:《2003年度中国企业最佳案例——人力资源》,商务印书馆,2003年1月。
[8]李飞:《美国著名零售企业的薪酬制度》,《中国人才》,2005年5月。
[9]高艳:《企业如何变人力资源为人力资本》,《经济管理》,2002年第13期,18页。
[10]鲁小慧:《中国零售业后WTO时代的发展战略》,《北京工商大学学报》(社会科学版),2005年03期。
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职业规划的成功与否,直接关系到学生大学期间的学习动力及其整个职业生涯的成败。下面是读文网小编为你整理的人力资源管理专业的职业规划范文,希望你喜欢。
1.评估自我
职业规划归根结底要以自身考虑为基础,因为自己是规划实施者,所以规划制定前,首先要对自己进行正确的评估。评估自我可以从性格特征、职业兴趣、职业能力三方面入手。
2.分析环境
作为职场新人,为了让自己的职业规划更加实际,就必须充分考虑环境因素的影响。环境包括经济环境、自然环境、人文环境、社会潮流等。比如,近年来国家鼓励自主创业,这对创业者来说就是一个好的政治环境。通过对企业采取各种方法,对自身所处的内外环境进行充分认识和评价,以便发现市场机会和威胁,确定企业自身的优势和劣势,从而为战略管理过程提供指导的一系列活动,只有对环境因素有了足够的了解,才能让自己在复杂的环境里趋利避害,使职业规划顺利进行。
3.确定目标
“如果你不知道做什么,那你什么也做不了;如果你不知道去哪里,那你哪里也去不了。”目标确立是职业规划的核心,通常需要考虑以下几点:
我可以朝哪些方向发展?我最好朝哪个方向发展?这个方向我能有多大限度的发展?我选定的方向能最终实现我的人生目标吗?
4.制定措施
千里之行,始于足下。有了目标,接下来就该考虑采取怎样的措施去实现自己的目标了。措施相对于目标是微观的,通常是眼下需要解决的事情。比如,英语是我前进的瓶颈,我决定利用业余时间去参加英语培训班;不善于处理人际关系必将成为我们晋升的劣势,那么我会多读一些关于处理人际关系方面的书。
5.监督管理
达到上面步骤,可以说一个职业规划已经基本成形,但职业目标的最终实现还需要监督和管理,你可以从以下两个方面来做。
评估执行效果:职业规划设计好后,是否在按计划进行,需要实施自我评估。如,我的目标是否偏向了?我采取的措施有效吗?……
评估职业目标:进入职场后,自己能力、知识、兴趣和社会阅历等等可能会发生一定的变化,原来的职业规划可能不再符合自己的实际,这就需要做到适时调整。
成功的人生在于正确的规划,合理规划自己的职业生涯,是每个人迈向成功人生得第一步。在职业发展的道路上,重要的不是你现在所处的位置,卫视你迈出下一步的方向。
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财务肩负的责任很重大,看完读文网小编整理的财务管理部工作规划后就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作为分公司财务经理,肩负核算与监督两项职能。通过对20XX年工作的总结,发现工作中的不足,找出问题所在,并在未来的工作中加以改进。为了在20XX年更好地开展工作,做好公司后台服务与管理,现从以下几个方面阐述20XX年的重点工作计划,及采取的措施。
一.全面预算管理,根据xx分公司实际情况,应按照区域、人员制订科学的、合理的、详细的销售任务,费用预算等。每月对销售任务及费用预算的执行情况做细致分析,找出差异原因,及时汇报执行情况,做到事前,事中,事后的全面掌握与控制。
二.继续加强应收账款管理,根据集团应收账款管理之规定,坚决严格执行。在合同审批,合同执行与应收账款的收款等三个阶段入手,深入到销售的各个环节,进行风险控制。
1.合同审批阶段:对信用额度内的提货,检查该客户是否有逾期欠款,对于超出信用额度的提货,报集团信用管理部门审批。从严控制对逾期客户的赊销,对有逾期欠款的,要求客户还清逾期欠款或提供可行的还款措施,报总经理批准同意后才能继续赊销业务。
2.合同执行阶段:(1)根据商务部门提供信息及实际收款情况,确认收入和应收账款;每周编制应收账款账龄分析报表及集团要求的其他报表,对报表的真实性负责。
3.应收账款收款阶段
根据与商务部门提供的下周内到期客户的名单,向客户发送《收款通知单》,并于到期前一周提醒客户准备付款事宜;对于逾期一周以上的客户,要向客户了解逾期情况,并及时发催款函证,及时向总经理汇报催款情况;对于逾期一个月以上的客户,配合销售部门上门拜访,催要货款;对于有应收账款逾期三个月及以上的销售人员,按照集团要求,销售人员应同本公司签定坏账赔偿承诺书,并停止销售工作全力追款,同时提请集团法务部发律师函。
三、信控管理工作
1、严格执行集团的信用管理制度。
2、协助销售部门收集客户信息,核实销售部门提供的《客户基本信息表》及相关附件,经公司总经理审核后,报送集团信用管理部门。
3、拟于20XX年3月份开始,对本公司渠道代理商进行实地核查,对沈阳,大连,长春,哈尔滨等重点地市客户实地核查,并建立客户信息库。核实客户基本信息,具体内容包括:代理商公司规模,经营范围,法人基本信息,开户银行账号(该公司全部可付款账号,如今后遇到非登记账号开出的支票,吾公司一律不为接受),一般纳税人开票信息,在行业内的信用情况,关联公司等重要内容。为赊销安全性提供第一手资料。
4、对代理商由于信用额度已满或者有逾期欠款而无法提货时以其关联公司名义下单的情况加以严格控制,以降低信用风险。
5、对于原有代理商提交的变更信息及时更新。新增代理商应实地核查代理商基本信息的真实性,以防止原不良客户用注销原公司,再另行注册新公司的方法,以套取我公司信用额度的情况发生。并及时上报集团信用管理部门。
6、对新客户授信额度和老客户信用额度的变更提出建议并报集团信用管理部门。
7、跟踪信用额度内赊销业务客户的信用情况,对逾期欠款的客户,应提出相关要求后报总经理审批。
8、对超过授信额度和期限的赊销业务,应对客户进行信用评价,分析信用风险,并经总经理特例审批后方可执行。
9、定期拜访重要客户。对于大型项目(100万元以上的提货),必须对客户提货和回款情况进行全过程的监控,并将情况及时反应给公司总经理和集团信用管理部门。
四.本部门管理,制定财务部人员岗位职责,将财务工作落到实处;加强会计基础工作,加强对财务制度的执行力度,提高财务人员的工作能力,充分发挥财务的管理、监督职能。具体规定见《财务人员岗位职责》。
五.费用管理,严格审核费用报销凭证,审核外来原始凭证的真实有效性。按照规定的报销流程报销各项费用。根据20XX年实际情况,结合20XX年的预计经营效果,做好各项费用预算,厉行节约,对超预算超定额的费用及时汇报总经理,经批准后方可办理报销。每月对费用做详细分析,分析预算的执行情况,分析产生差异的原因,
并汇报总经理。根据集团费用管理制度之规定,制定本公司的费用管理制度。详见《费用管理制度》。
六.制定切实可行的绩效考核管理办法,我的基本思路是根据集团下达的任务指标,通过逐级分解展开实施。客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果,并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发员工的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。具体办法见《销售人员绩效考核实施办法》。
七.继续加强会计基础规范化学习,根据《会计基础工作规范》的要求进行整改,达到规范化要求。
上述内容是我在20XX年本部门工作规划,作为财务工作者首先要严于律己,对工作要认真负责,提升责任心。其次用自己的专业知识为集团与公司把好经营关,控制经营风险,控制费用支出。及时对每月的经营情况做详细分析,而不仅仅是简单的核算与报送报表,更要深入到每个科目中去,深入研究每个科目引申的含义,研究其来龙去脉,作为财务经理看问题不能只停留在表面,要细致分析导致结果的原因,如何加以控制,将财务管理深入到公司的各个经营环节中,做到事前,事中,事后的全面控制,提高经济效益,降低财务风险。
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企业战略怎么做规划的方案?有什么知识点?看完读文网小编整理的企业战略规划方案后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。传统的财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要,因此,必须以战略管理的思想方法为指导,对企业财务管理的理论与方法进行完善和提高,将之推进到财务战略管理的新阶段。企业财务战略是指在企业战略统筹下以价值分析为基础,以促进企业资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的,战略性思维方式和决策活动。这表明财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争优势,增加公司价值,保持公司长期盈利能力,确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。
一、企业财务战略的类型及特征
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。负债?收益?分配不同,战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型:
1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
二、财务战略的基本性质
财务战略的基本性质体现在:
(一)支持性。从财务战略与经营战略的关系看,财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统,全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如:稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等,以此来保证总体战略目标的实现。
(二)互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看,公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高,因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
(三)动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时,一切行动必须按战略行事,体现战略对行动的指导性;当环境出现较大变动并影响全局时,经营战略必须作出相应调整,从而财务战略也随之调整。
三、企业财务战略的内容
现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此,企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
(一)筹资战略。
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务,是筹资工作的行动指南,它既涵盖了筹资数量的要求,更关注筹资质量,即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金,又要保证稳定的资金来源,增强筹资灵活性,努力降低资金成本与筹资风险,不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外,企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道,对筹资进行合理搭配,采用不同的筹资方式进行最佳组合,以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
(二)投资战略。
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,这是企业生存的根本保证;发展性目标,实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标,这一目标是多数企业所不愿的,但投资成功,亦利于企业长远发展。二是投资原则,主要有:集中性原则,即把有限资金集中投放,这是资金投放的首要原则;准确性原则,即投资要适时适量;权变性原则,即投资要灵活,要随着环境的变化对投资战略作相应的调整,做到主动适应变化,而不可刻板投资;协同性原则,即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上,以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。
(三)收益分配战略。
本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定,只有股东对收益的分配富有弹性,所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。
从战略角度考虑,股利战略目标为:促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价,保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求,通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略成功实施应考虑的关键因素
(一)财务战略的选择必须与经济周期相适应。
从风险的观点看,财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此,企业通过制定和选择富有弹性的财务战略,来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略,积极融资,扩大生产规模,研发新产品,增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利于产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,建立投资标准,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。总之,企业财务管理人员要跟踪时局的变化,对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策,深刻领会国家的经济政策,特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
(二)财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。
在企业发展的历程中,一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段,企业经营重点、经营风险都不同,应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。在初创阶段,企业经营领域的不确定性较强,大量的资金需求应尽量通过权益资金满足,股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期,虽然现金需求量也大,但它是以较低幅度增长的,有规则的风险仍然很高,股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此,在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少,一些企业可能有现金结余,有规则的财务风险降低,股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少,最后经受亏损,有规则的风险降低,股利政策一般采用高现金股利政策,在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
(三)财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。
良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制,则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督,财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工,把奖励与对财务战略的推进程度联系起来,逐步改变他们的价值观念,使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。
(四)财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变,财务战略需要从两个方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度;另一方面,加大财务制度创新力度。
五、企业财务战略的制定与实施
(一)财务战略的制定程序。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施,除考虑企业内外环境外,还要着重考虑企业整体战略要求。
从上述程序可以看出,制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析,即要收集各环境的信息及其变化过程与规律,分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响,如影响的性质、程度、时间等;其次,要分析企业自身的财务能力,并结合企业整体战略的要求,编制、设计具体财务战略方案;最后,通过对各战略方案的评价,选出满意的方案。
(二)财务战略的实施与控制。
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则,以此为指导思想,评价各分期目标实现情况,进行有效的控制。制定与实施前,除了考虑财务战略要求,还得关注组织情况,即建立健全有效的战略实施的组织体系,动员全体职工参加,这是确保战略目标得以实现的组织保证;同时明确不同战略阶段的控制标准,将一些战略原则予以具体化。比如,定量控制标准辅以定性控制标准;长期控制标准辅以短期控制标准;专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。
在进行具体的战略控制时,要遵循以下原则:1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排,重点解决;2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主,这有利于发挥其主动性与创造性;3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题;4.适时适度原则。要善于分析问题,及时反馈信息,及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行,进度差别不大,从而利于内部协调。
此外,财务战略实施完毕后,应对其实施进行评价,这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径,同时也为以后发展积累管理经验,吸取教训,为下一步财务战略管理奠定基础。
通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求,它提高了企业财务能力,即提高了企业财务系统对环境的适应性;财务战略注重系统性分析,这提高了企业整体协调性,从而提高了企业的协同效应;财务战略着眼于长远利益与整体绩效,有助于创造并维持企业的财务优势,进而创造并保持企业的竞争优势。
参考文献:
[1]陆正飞。论财务战略的相对独立性[J].会计研究,2000,(9)
[2]卢斯.班德。公司财务战略[M].人民邮电出版社,2003,1
[3]黄国良陈建华。企业总体财务战略[J].企业管理[J],2002,7
[4]中国注册会计师协会教材,《财务成本管理》,经济科学出版社,2008,5
看了“企业战略规划方案”
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销售人员进行了工作总结和下一的总体目标、方向的确定;总结完了之后,必然要做下一的工作规划和计划,发现了那么多问题,最后必然会在下一进行改进,调整和实施新的计划。那么销售员工作规划要点有哪些?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
区域市场组织是保证效率的基础,很好的策略,也需要组织的保证,才能由团队高效的执行。也就是说,区域市场的组织是否高效,幅度是否合理,都是需要销售人员和管理人员引起注意。如果要把卖场做好,就需要设置KA主管和业务人员,针对卖场的特点进行培训,怎么陈列产品,怎么跟卖场的买手谈判争取最好的条件和位置,怎么做卖场的促销,今年的各产品组合的卖场促销策略是什么等等。如果是普通小店和通路为主,架构和人员要求又不一样,需要通路的业务人员协助分销商建立网络或者终端;小店的业务人员,需要规划好线路,按照线路进行寻访,需要有耐心和韧劲。
至于团队管理,需要做好三件事情,第一,督促或者帮助下属做好计划;第二,具体的工作内容是什么?第三,做好区域市场考核的标准。
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人力资源规划就是企业为达成其目标所指定的短期、长期对人力资源的需求与策略,以确保企业有合适的人才,在适当的时候,担任适当的职位。以下读文网小编搜集整合了:论述人力资源规划的作用,欢迎参考阅读!
人力资源规划的编制期一般可以分成短期、中期和长期三种:
1. 短期:以一年为期;
2. 中期:以三至五年为期;
3. 长期:五至十年。
无论短、中还是长期,皆需要年度开始前1-2个月编制完成,以便年度开始便可逐一执行。
中、长期亦需要每年编制调整,以适应不断变化的环境因素即使未来均有完整的人力资源规划。
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企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面小逼啊给大家讲下人力资源规划与企业战略的关系。
人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量,其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分;在企业的所有业务与工作推动和执行过程中,人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素;人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理,其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分,这四个部分构成一个有机的整体,缺一而不可;这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华,进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高,基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看,主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。
但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学,其对人的关注都是第一位的,在西方的管理思想中,有关人和(人的)组织占据了很大的比重,如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论,而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的,如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注,更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用——没有人的高效执行,任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为:“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”,这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理。
根据笔者的整理和总结,无论何种管理方法,也不管是管理的对象是什么,作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织,企业的存在必须满足三个条件,一是有目标、二是有能力、三是有动力,只有这三个方面的有效匹配与结合,才能保证企业的快速高效运作。
对应于此,现代企业的管理基本上可以分为三类:目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在,主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现;能力是定位企业依托什么存在,主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现;动力是定位企业如何存在,主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中,能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的,其中动力管理涉及到人力资源的激励,而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题。
企业的人力资源管理是动力管理,是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法,如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等等,其实现必须结合人力资源的管理,而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以,人力资源管理是现代企业管理的基础和核心,而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。
企业战略资源的特点
企业的这些战略资源的整合基本上就构成了竞争实力。战略资源本身也具有如下特点:
(1)战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。
(2)企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性,在战略实施的过程中,资源的稀缺程度,结构会发生各种变化。
(3)战略资源的可替代程度高。由于战略实施周期长,随着科学技术的进步,原来稀缺的资源可能会变得十分丰裕,也可能发生相反的变化。
(4)无形资源的影响程度难以准确的料定。例如企业的信誉资源对企业获取公众的支援、政府的帮助会产生很大的影响。正因为如此,企业的战略管理者在实施战略时,必须充分了解这些战略资源的内在特质,并做出适当的预防措施,只有这样,方能保证战略的平稳运行。
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