为您找到与产生垂直渠道冲突的原因相关的共200个结果:
高效的营销渠道作为确立自己竞争优势的竞争手段更是频繁被采用。随之而来的是企业渠道冲突也逐渐多了起来,并且至今已演化为一种非常普遍的现象。那么渠道冲突的产生原因是什么?
典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多,他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9%降至5%,同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco公司辩解:因为预期未来传输维修业务将会下降,公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。
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垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突,这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如,某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧,留给自己的利润空间太小。下面小编给大家介绍垂直渠道冲突的有哪些形式?
交易方式冲突是指制造商与分销商出于自身利益与风险的考虑希望采用不同的交易方式而形成的冲突。影响交易方式的重要因素之一就是取决于双方的市场实力。比如,某些强势分销商与某些弱势制造商进行交易时,可能采取“压货销售”的方式,分销商利用制造商的资金“借鸡生蛋”,这种交易方式会引发渠道冲突,甚至会使制造商出现资金链断裂的情况。
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垂直渠道冲突对制造商而言,就是一场市场危机。制造商首先要树立“防患于未然”的意识和采取相关的防范行为。同时,制造商在和分销商合作中,要不断增强自己的渠道控制能力,以防止垂直渠道冲突的出现。那么垂直渠道冲突如何预防?
渠道冲突的出现总是可能随时发生,对于出现的渠道冲突,制造商可以通过以下途径进行解决。
①及时沟通。
当渠道冲突发生时,制造商要尽快了解冲突发生的原因,了解相关情况,只要这样,才能提出有效地解决方案,才能将制造商的损失降低。
②协商谈判或者诉讼。
制造商可以通过谈判协商的方式来解决渠道冲突。或者,当双方陷入僵局,制造商应当开展对外公关工作,借助政府等外力来进行解决。当一个分销商和多个制造商发生冲突时,多个制造商应当组建战略联盟,增加自己协商谈判的砝码。如果是众多分销商共同联盟和制造商发生矛盾和冲突,制造商的一个有效的方法就是逐一瓦解对方的联盟。因为,众多分销商是暂时短期的利益体,是一个松散的群体。当然,协商谈判失败的情况下,冲突双方只能通过法律的形式进行解决,来维护自己的权益和利益。
③寻找其他分销商的代替。
对于恶意引发垂直渠道冲突的分销商,制造商应当尽快解除与该分销商的合作关系,在该市场区域内寻找新的合作伙伴。在市场营销中,分销渠道是实现制造商经济效益的重要源泉,随着市场的不断完善和发展,渠道之问的合作也将变的越来越重要,渠道双方(制造商和分销商)应该是协作基础上的竞争,在得到合理的协调和管理之后,渠道双方得到的应该是双赢的结果。
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客户出现这种抵触心理是我们经常遇到并且是很正常的事,想要解决客户的抵触心理,就要了解抵触的原因,然后逐一解决。那么下面是读文网小编整理的客户产生抵触心理的原因,就跟着读文网小编一起看看吧,希望大家能够喜欢。
一、不间断地培养客户信任
销售人员应该在第一次与客户进行沟通时就注重客户信任的培养,而且对客户信任的培养必须要贯穿于每一次沟通过程当中,尽可能地使这种过程保持连续。如果销售人员只是偶尔着手于建立客户对自己的信任,那客户就很难在内心形成对你的信赖感。
二、要以实际行动赢得客户信任
建立相互信任的客户关系仅靠销售人员的嘴上功夫是远远不够的。一些销售人员把“我是十分守信用的”等语句经常挂在嘴边,可是却根本不考虑客户的实际需求,更不主动为客户提供必要的服务,这样做的最终结果是什么可想而知。
要想赢得客户信任就必须全心全意地付出,真正热诚地关注客户需求,为他们合理需求的实现付出实际行动。仍然套用那句老话:没有付出就绝对不会拥有收获,如果不在每一次沟通过程中用真诚的行动感染客户,那么客户信任就永远无法形成。
三、不因眼前小利伤害客户
销售员千万不要贪恋眼前小利而进行不利于客户利益的活动,这样会直接导致客户对你的不信任,即使之前你已经令客户对你拥有了99%的信任,但仅仅这1%的不信任就会使接下来的沟通出现重大逆转。
对一位客户的一次欺骗和伤害,就可能影响这位客户周围的一大片潜在客户,而且这种恶劣影响是很难通过其他手段来挽回的。据美国“汽车销售大王”乔?吉拉德的统计,平均每个人周围有250个熟人,如果使一位客户受到伤害,那很可能就会失去潜在的250位客户。所以,销售人员一定要谨慎衡量其中的利害得失。
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随着电子商务的快速发展,服装企业为了抢占市场份额,在保留传统渠道的同时进入电子商务领域,不可避免产生渠道冲突,如何处理渠道冲突成为企业发展的重要问题。那么渠道冲突的解决方法有哪些?渠道的冲突与控制又是怎么做?小编为你带来了“渠道冲突”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
制造商与制造商、制造商与中间商、中间商与中间商之间甚至制造商与其直销办事处的冲突是不可避免的。但凡事都有利有弊,益处:
1.有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有渠道模式,从长远看这种创新对消费者是有利的。
2.完全没有渠道冲突和客户碰撞的制造商,其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。
3.渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。
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导读:财务风险有广义的定义和狭义的定义。决策理论学家把风险定义为损失的不确定性,这是风险的狭义定义。日本学者龟井利明认为,风险不只是指损失的不确定性。而且还包括盈利的不确定性。这种观点认为风险就是不确定性,它既可能给活动主体带来威胁,也可能带来机会,这就是广义风险的概念。
财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能无法按期支付负债融资所应负的利息而导致投资者预期收益下降的风险。例如企业若因呆帐过多导致现金不足以付息,或是举借了过多的债务,所得利润不足以偿还债务等等皆有可能。财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题,财务风险是客观存在的,企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险,而不可能完全消除风险。
90年代后期以来,我国的企业集团一直是加速我国整体经济发展的中坚力量,在加入WTO组织以后,企业集团业务进一步向海外扩展,保持企业整体竞争力的提升,同时极大地提高了我国在国际上的经济地位。但由于集团企业具有规模大、层次多、联系纽带多、多样化经营、多国际化等特点,相比一般的企业,其财务风险的传播速度远远大于一般企业。
企业财务风险产生的原因很多,既有企业外部的原因,也有企业自身的原因,而且不同的财务风险形成的具体原因也不尽相同。企业产生财务风险的一般原因有以下几点:1.企业财务管理宏观环境的复杂性是企业产生财务风险的外部原因。企业财务管理的宏观环境复杂多变,而企业管理系统不能适应复杂多变的宏观环境。财务管理的宏观环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素,这些因素存在企业之外,但对企业财务管理产生重大的影响。2.企业财务管理人员对财务风险的客观性认识不足。财务风险是客观存在的,只要有财务活动,就必然存在着财务风险。然而在现实工作中,许多企业的财务管理人员缺乏风险意识。风险意识的淡薄是财务风险产生的重要原因之一。
3.财务决策缺乏科学性导致决策失误。财务决策失误是产生财务风险的又一主要原因。避免财务决策失误的前提是财务决策的科学化。
4.企业内部财务关系不明。这是企业产生财务风险的又一重要原因,企业与内部各部门之间及企业与上级企业之间,在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理不力的现象,造成资金使用效率低下,资金流失严重,资金的安全性、完整性无法得到保证。这主要存在于一些上市公司的财务关系中,很多集团公司母公司与子公司的财务关系十分混乱,资金使用没有有效的监督与控制。
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由于企业对分销渠道有多种选择,使得渠道决策变得复杂,构成分销渠道的因素也有不确定性,可能给分销带来不利影响,从而给企业营销带来风险。以下情形可能导致营销风险的产生。那么分销渠道风险的产生风险有哪些?
在进行渠道决策时,制造商可以选择批发商,让批发商再去选择零售商或产业用户;批发商可能要建立自动连锁,并选择向那些制造商进货;大型或有声望的零售商也可能决定越过批发商而自己选择供货商。因此,决策往往是由各方面共同作出的。如果单方面做出渠道决策,必然会受到未考虑因素的影响而产生潜在的风险。
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渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。下面读文网小编给大家介绍渠道冲突的类型,供大家参考。
随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加,越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后,不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如,美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售,当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时,特约经销店表示了强烈的不满。
因此,生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争,防止过度竞争,并加以协调。
不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下),或降低毛利时,表现得尤为强烈。
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受社会化媒体及移动化互联网影响,企业的潜在消费者越来越分散,为了抓住消费者的注意力,企业采用越来越多的市场营销渠道。那么多渠道下的营销失效的原因是什么?
排除外部的不可控因素,笔者从市场营销人员的角度,揭露多渠道背景下营销失效的内在原因:
市场营销人员以过时的方法,顽强的抵抗其他外部渠道。或者,以一种多多益善,多用无害的心态,毫无考量、不加分析的对每个渠道加以利用,这可能导致市场营销人员失去了寻找与消费者建立最有效联系和沟通的机会。这个其中的真正原因之一,可能正是人的本性。
从人的本性出发,无论是科学营销理论还是营销技术工具的快速发展,每一项新的事物出现,都需要花费时间去理解。每一种营销渠道的掌握,都需要市场营销人员花更长时间去了解,并制定有效的策略来加以利用。对于渠道理解的深度,正确性受时间、智力等客观因素的影响。
从以上诉述,市场营销人员自身存在的种种内在因素可能导致渠道利用失误,造成营销失效,那么,从市场营销人员自身出发主动寻找解决方法,就可能扭转乾坤,转被动为主动。那么,当市场营销人员面对多渠道及营销失效挑战,该如何转变营销思路、转危为机呢?笔者认为,市场营销成功的关键不在于某一个渠道,而在于找到一种适合自己的有效的营销思路,这需要市场营销人员转变现有的效果不佳的营销不佳,很好地利用各种客户希望与企业建立联系和互动的渠道作为纽带,把客户与企业紧密联系起来。具体可以按以下步骤实施:
首先,市场营销人员应避免“浮躁”与“随波逐流”,回归理性心理。
其次,坐下来,回顾并分析目前的营销现状及得到的结果。如果去年的营销ROI没有达到预期,那些就需要全面审视一下目前的营销规划及策略,找出问题症结,从营销思维上进行转变,而不是只想到去转变渠道。
然后,和老板或上级以及团队进行谈话及沟通,并通过使用测试优化,把谈话转变为实际行动
最后,也是最重要的一点是,暂时停止永无休止的单向广播,回归营销的本质,开始从各个渠道去倾听顾客的声音。只有懂得顾客真正的需要,营销才能真正获得成功。
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渠道是产品由生产者到用户的流通过程各个环节连接起来形成的通道,特定的渠道只在特定环境下体现价值。实践中,企业所处的技术、产品、市场竞争、行业发展、经销商能力、消费者特性等经营条件时刻发生变化。那么渠道转换的原因是什么?
成本控制是企业生产经营中首先要考虑的问题,然而,一直以来企业对成本的控制仅着眼于企业内部,而忽视对渠道中成本的控制,致使渠道费用日益上涨,持续攀升,究其原因,在于流通领域通行“再穷也不能穷渠道”的观点。实质上,从成本管理角度,忽视渠道成本意味着企业没有全面考虑整个系统的竞争性,而渠道改善带来的收益会远远超出企业内部成本压缩。许多企业尤其是规模较大的企业意识到其中的问题,现实动因下,开始加强渠道成本控制,进行渠道调整和策略转换,缩短销售渠道链。
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企业在不同产品生命周期、不同产品品类推出期、不同消费时段也存在不同竞争状况,种种现实动因要求企业渠道转换,尤其在发生渠道冲突、进行成本控制、转化渠道模式和扩大市场时,企业渠道转换决策需求尤为迫切。那么企业渠道转换的原因是什么?
为了扩大市场份额,企业通常会推出新产品,通过产品的升级带动渠道升级。扩大市场份额的经营决策,企业原有渠道难以达到理想的效果,此时企业会在对现有渠道调查分析与评估基础上,考察渠道对新产品销售推广的适应度,若不匹配则会从新产品的流通特性出发,重新定义服务对象和市场范围,调整渠道成员、发展新的渠道。
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垂直分销渠道是由制造商、零售商和批发商组成的统一系统。自21世纪80年代以来,分销渠道系统突破了由制造商、零售商、批发商和消费者组成的传统模式和类型,有了新的发展,如垂直分销渠道、水平分销渠道、多渠道分校等类型。
库存管理系统是生产、计划和控制的基础。本系统通过对仓库、货位等帐务管理及入/出库类型、入/出库单据的管理,及时反映各种物资的仓储、流向情况,为生产管理和成本核算提供依据。通过库存分析,为管理及决策人员提供库存资金占用情况、物资积压情况、短缺/超储情况、ABC分类情况等不同的统计分析信息.通过对批号的跟踪,实现专批专管,保证质量跟踪的贯通。
“垂直”管理“垂直”管理是我国人民政府管理中的一大特色,而且在行政体制改革中作为中央对地方进行调控的重要手段有不断被强化的趋势。我国目前比较重要的政府职能部门,主要包括履行经济管理和市场监管职能的部门,如海关、工商、税务、烟草、交通、盐业的中央或者省级以下机关多数实行垂直管理。1998年人民银行撤销省级分行,设立9家大区制分行,此后,银监、证监、保监均参照实行垂直管理,同年,省级以下工商管理机关实行垂直管理。2000年,省以下质量技术监督检验检疫局和药监局都实行垂直管理。2004年,国家统计局各直属调查队改制为派出机构,实行垂直管理。同年,省级下土地部门的土地审批权和人事权实行垂直管理,借以强化中央政府的宏观调控能力。2005年,国家安监总局下面的国家煤监局实行垂直管理,安监局仍然属于属地化管理。
零售商合作社是一群独立中小零售商为了和大零售商竞争而联合经营的批发机构(各个参加联营的独立中小零售商要缴纳一定的股金),各个成员通过这种联营组织,以共同名义统一采购一部分货物(向国内外制造商采购),统一进行宣传广告活动以及共同培训职工等,有时还进行某些生产活动。
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一个人长期从事某种职业,在日复一日重复机械的作业中,渐渐会产生一种疲惫、困乏,甚至厌倦的心理,在工作中难以提起兴致,打不起精神,只是依仗着一种惯性来工作,这是职业倦怠症。因此,加拿大着名心理大师克丽丝汀-马斯勒将职业倦怠症患者称之为“企业睡人”。据调查,人们产生职业倦怠的时间越来越短,有的人甚至工作半年到八个月就开始厌倦工作。
自我评价低、凡事追求完美主义、A型性格、外控性格等都容易受到职业倦怠症的折磨。A型性格是一种“工作狂”的性格特点,容易紧张,情绪急躁,进取心强,在外界看来好像冲劲十足,就像永不断电的长效电池,实际上身心状况超支付出,而易导致身心的倦怠。来自工作内容或职场环境的失衡。
工作负担过重、缺乏工作自主、薪资待遇不合期望、职场的人际关系疏离、强烈认为组织待遇不公或是和公司的理念不和。这些都会变相引发职业倦怠症。
很多职场工作者对于职业倦怠症往往故意视而不见,以为像感冒一样能不药而愈。事实上,不找出真正原因,往往会让自己愈来愈不快乐,严重的话也许会陷入难以自拔的忧郁症中。
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美国安然公司为什么会破产?破产的原因是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“美国安然公司破产原因”,这其中也许就有你需要的。
根据最高人民法院1991年11月17日以法(经)发〔1991〕35号发布的《关于贯彻执行<中华人民共和国企业破产法(试行)>若干问题的意见》的规定,破产企业的抵押物或者其他担保物的价款,不足其所担保的债务数额的,其差额应列入破产债权。计息的破产债权,计算到破产宣告之日止。破产宣告时破产企业未到期的债权,以到期债权列入破产财产,但是应当减去未到期的利息及其他损失。确实无法收回的破产企业的财产,不列为破产财产进行分配。
清算组应当根据清算结果制作破产财产明细表、资产负债表,并提出破产财产的分配方案。破产财产的分配方案经债权人会议讨论通过、人民法院裁定认可后,清算组应即通知债权人限期领取财产,逾期不领取的,可以提存。
债权人领取财产时,应当出具注明债权人具体地址、开户银行帐号的证明。破产财产分配完毕,清算组提请人民法院终结破产程序后,人民法院应当在七日内裁定终结破产程序。
破产程序终结后,清算组应当向破产企业原登记机关办理破产企业注销登记,并将办理情况及时告知人民法院。破产企业注销登记后,人民法院应宣布清算组撤销。破产程序终结后发现的破产企业的财产请求权,由破产企业的上级主管部门行使。追回的财产,由人民法院依照企业破产法第三十七条的规定清偿。如财产较少,人民法院认为无再行分配的必要,可归破产企业的上级主管部门:清算组应当根据清算结果制作破产财产明细表、资产负债表,并提出破产财产的分配方案。破产财产的分配方案经债权人会议讨论通过、人民法院裁定认可后,清算组应即通知债权人限期领取财产,逾期不领取的,可以提存。
破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后,依照下列顺序清偿:
(一)破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金;
(二)破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款;
(三)普通破产债权。
破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的,按照比例分配。
以上就是读文网小编为大家提供的“美国安然公司破产原因”,希望大家能够喜欢!
看了“美国安然公司破产原因”
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有什么原因会导致员工频频跳槽吗?下面是由读文网小编分享的跳槽的主要原因,希望对你有用。
当企业内部的管理发生改变的时候,部分职场人遭遇转岗甚至是职降一级,都会刺激导致发生员工跳槽。建议企业在新政策执行的最初阶段,关注员工心理变化,即使沟通,彼此加强了解预防核心员工跳槽。
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现在的公司会破产是因为什么原因呢?为什么会公司破产?一起来看看下面读文网小编为你带来的“成都公司破产原因”,这其中也许就有你需要的。
对于许多不久之前还神气十足的企业巨头而言,“破产”这个令人惊恐的字眼已经是他们面临的现实威胁。
昔日的世界最大汽车巨头通用汽车高管宣布破产风险正与日俱增;与270亿美元巨额负债奋斗了几个月之后,美国大牌房地产公司GGP于4月16日正式宣布向纽约曼哈顿地区法院申请破产保护,从而跻身美国房地产业有史以来规模最大的破产案行列;叶利钦孙女婿奥列格·德里帕斯卡一年之前还以400亿美元资产名列俄罗斯首富、世界第九富,其产业囊括铝业、建筑业和能源业三大热门行业,在全球拥有29万员工,今天资产已经缩水至49亿美元,还身负数十亿美元巨债,不得不向政府求援,却在相关部长那里吃了闭门羹,还遭到财政部长库德林警告:“有些企业难免遭遇破产”……
这些企业巨头的命运我们无法挽救,但我们可以汲取他们落到今天这步田地的教训。至少有相当一部分危机企业的祸根不在于绝对缺乏资源,而在于景气时期冲昏头脑扩张过度,以至于因为并购或其它大规模投资项目而背负巨债,或是在金融市场上损失惨重。
作为俄铝业公司的掌门人,德里帕斯卡曾扬言要在2013年之前取代美国铝业有限公司成为世界铝业老大,为此大肆举债扩张。由于前几年俄罗斯经济过热,卢布汇率不断升值,利率也居高不下,他和其他俄罗斯寡头一样大量借用西方货币计价的债务。但去年国际市场初级产品价格暴跌,铝价跌至1350美元/吨,无情地击碎了他的世界头号铝业帝国美梦。不仅如此,在金融风暴中,他损失了近60%的股市投资;由于欧美金融系统濒临崩溃,欧美银行不仅不再为他提供优惠贷款,还冻结了他一部分流动资金。再看看富通集团由于盲目激进的并购而濒临破产,看看皇家苏格兰银行因过度激进的并购策略而创造英国企业史上最高年度亏损纪录,我们当可对此理解更深。
知易行难。自从1825年第一次生产相对过剩的危机爆发以来,资本主义经济体系已经一次又一次地见证了危机,难道这些所谓“企业家”们就不知道过度扩张或高负债的风险?他们是知道的,但正如马克思早已指出的那样,资本主义的悲哀就在于逐利的内在动机和竞争的外部压力将驱使资本家一步一步走上高风险的道路,不管他们静下心来时候多么明白这种做法的风险。
一般而言,当企业投资收益率高于利率时,负债能够提高股东的资本回报率。可以用一个简单的例子说明这一点。假定一家企业总资产1亿元,总资产利润率10%,即利润1000万元。假如企业无负债,则股东资本回报率为10%。假如将负债率提高到50%,即总资产由股本和负债各5000万元组成,利率8%,扣除400万元利息支出,可供股东分配的利润为600万元,股东资本回报率12%。除非资产利润率低于利率,负债才会降低股东的资本回报率。根据莫迪利亚尼-米勒模型(the Modigliani-Miller Model),在存在公司所得税、完全资本市场、无破产风险等前提下,公司价值随负债率上升,企业100%负债经营而不使用自己的储蓄进行投资时,其价值最大。因此,企业存在举债投资的内在冲动;也正因为如此,二战之后各国企业部门负债率普遍显著提高。在中国、乃至大部分东亚经济体,以下因素进一步强化了企业举债投资的动机:
第一,最优负债率因产业结构不同而存在差异。迈尔斯(Stewart C. Myers)指出,有形资产在破产后容易转让,技术、人力资本等无形资产则难以转卖,因此资本密集企业破产成本低,拥有巨额无形资产的企业破产成本高,导致前者的最优负债率高于后者。从20世纪60年代的“日本奇迹”到80年代以来的“中国奇迹”,经济增长实绩显赫的东亚各经济体均以大规模生产见长,技术创新、品牌等无形资产则逊于美、欧,即使在新兴高技术产业链条上,东亚最具优势的也是制造环节,因此,东亚最优负债率高于美、欧最优负债率,以资本密集产业为主的产业结构升级使这一特点更加突出。
第二,企业主或管理层存在“用别人的钱建立自己的王国”的道德风险。投资成功,可以一举成为所谓“企业英雄”;如果失败,也可以一逃了之,甚至收买政府高官将银行呆账核销,让整个社会为其“买单”。在韩国企业对外投资进程中,这一动机就暴露得非常明显,曾经声誉赫赫的大宇集团及其老板金宇中就是这样垮台的。
出于上述多种动机,也是由于权益融资市场不发达,中国乃至整个东亚各经济体发展模式的共同显著特征就是公司部门高负债率。根据历年统计年鉴,2005年,我国工业全部国有及规模以上非国有企业资产负债率高达57.81%,39个工业行业资产负债率在32%-65%之间;2007年,工业全部国有及规模以上非国有企业资产负债率仍有56.50%。当我们目睹海外企业巨头们一个个轰然崩溃的活剧之际,我们是否也该加强防范自己的风险?
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