为您找到与互联网商业模型相关的共200个结果:
互联网上有很多金矿,但是并不是属于你,好的创意只是成功的第一步。而且很多时候太好的创意反而最终是失败,只有成熟的商业模式和团队才是创业成功的关键。商业模式最终讲体现到盈利模式,而盈利模式有需要有实际的产品和调研数据来支撑,你需要清晰的讲出来你具备的团队,环境,资金,产品能够使你持续的盈利。不可否认也有很多前期商业模式并不是很清晰的最后创业成功的,但是这仅仅是个例而不能代表全部。
1.好的商业模式必须能够盈利
互联网大笔烧钱的时代已经过去,并不是说盈利一定要有多少,而是要实现投资回收期的尽可能短。这样的话商业模式才可以自我验证和适应,很多时候我们一开始就把产品或规模做的很大,但是后面可能是营销不出去,我们的投入无法真正产生收益,在这种模式下整个商业模式是不可持续发展的。
在互联网时代的创意需要的是尽可能短的时间拿出产品,我们的产品或服务必须定位到足够小的小点上,只有聚焦才可能发挥小型团队的优势,避免资金上的弱势。我们可以尽可能早的推出产品,尽可能早的获取相应的回报以支持产品开发的持续和自适应发展。
真正看好某个产品或服务的创业者必须要自己投入前期资金进行创业,而不是一开始就去选择创业或风险投资。自己都不看好的产品,自己都没有清晰的商业模式来确保盈利的产品是不值得马上投入的。
另外我们还必须清晰的认识到,盈利模式必须清楚,网站的访问量和用户资源仅仅是盈利的基础条件。互联网创业不可能是长期的亏钱赚吆喝,你必须要清楚的认识到在有了访问量和用户资源后可以形成的增值服务和盈利途径。
2.商业模式必须是自我保护的
创意是不值钱的,一个好的创意会很快的被竞争对手所仿效。或许对手在资金和积累上比你有更多的优势,对手看好了某个好创意后可能会推出竞争性的产品而后发制人。那么你可能仅仅变成的大企业对一种商业模式是否可行研究的一个试验田。
商业模式的自我保护会铸起一个壁垒而让对手不容易轻易的仿效。或者当对手想仿效的时候你已经培养了大量的忠实的用户群。互联网创业先入为主尽快的形成一批稳定的访问量和用户群是自我保护的一个要点,对于提供的产品或服务有某些核心的难以仿效的技术优势也是自我保护的重要体现。
当前期资金有限的时候,我们更强调的是创业需要聚焦到足够小的点上,在这些小点上有保持团队持续发展的盈利,但是由于聚焦点小往往又激励不起大型企业加入这块市场竞争的兴趣。这个时候你是最安全的,可以循序渐进的将自己壮大起来。
3.商业模式必须是自启动的
前期的资金量少并不是不能立刻开始的原因,前期投入少才更需要我们去考虑资金的回报周期和资金的周转。自启动需要我们就是前期投入少量的资金,这些投入能在尽可能短的时间内产生收益而补充到产品迭代开发中。
前期投入的越多,我们面临的风险和负债越大。自启动模式需要我们规划好产品的迭代开发计划,使产品尽早面市。同时产品推向市场又可以让用户来检验商业模式的可行性,以修正后续计划以降低风险。
4.商业模式必须是自适应的
在软件开发中我们经常强调自适应开发,强调开发要适应需求的变化。在互联网创业中我们同样强调的是商业模式能够适应外部环境,市场,人员和技术等各种因素的变化。这样,在环境和市场需求发生改变的时候,我们前期的投入往往就没有白费,而是可以很好的重用来研发其它的产品或服务。
5.商业模式要有财务退出策略(不是必须)
对于小型团队的互联网创业,我们所期望的财务退出策略是被大型企业所收购,或者说争取获取到风险投资后在中小板上市。如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉,你就能从你建立起的公司净值中套现。如果你卖不掉,你所得的则是年盈利。两者可能有天壤之别。比如Yahoo,上市8个月后,它的净值有10亿美元,但过去一年中盈利只有2美元。这个5亿比一的巨大比例是不正常,也不长久的。
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据《中国经济时报》报道,百度数字音乐联盟歌曲试听页面已接到首个千万级广告大单,并从7月起分1年进行投放,这将大幅提升目前与百度合作的70多家唱片公司的收入分成状况。
如此稳定而大规模的广告投放,标志着百度所倡导的免费试听、广告分成的数字音乐商业模式开始成熟。
在百度数字音乐成功之前,业界普遍认可的我国较成熟的互联网产业商业模式首推网络游戏中大获成功的免费模式,它虽然与欧美国家的商业模式有巨大差异,但却在网络游戏产业直接催生了众多的上市公司和亿万富翁。
不论是互联网还是其他行业,不论其前景是如何被人们看好,企业面临的首要问题是要生存下去。如果迟迟不能形成有效的商业模式,仅仅依靠外部输血,企业面临的风险是非常大的。
对比数字音乐及网络游戏两种商业模式,可以发现几个值得注意的共同点,或许对我国互联网其他产业的发展将起到一定的借鉴作用。
第一,应用自身免费。由于收入水平、应用习惯等种种原因,中国的互联网用户还不习惯对互联网应用付费,免费永远是吸引用户的有效手段。在互联网产业竞争日趋激烈的大环境下,实行收费政策也很容易让既有用户流失到竞争者那里去。
第二,借用户群实现盈利。网络游戏依靠免费吸引了大量玩家,同时通过向部分玩家出售游戏道具实行盈利。数字音乐也有异曲同工之处,大量的流量和用户是吸引巨额网络广告的根本原因。
第三,用户群特征明显。相对于网络社区等“叫好不叫座”的互联网应用,网络游戏和数字音乐的用户都具有明显的共性。这样,不论是针对网络游戏中的道具销售对象,还是针对数字音乐中的网络广告受众,都可以锁定大量有效的潜在目标用户,进而实现收入和盈利。
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真正生活在互联网时代,企业和用户之间不是信息不对称,而是变成了信息对称。如果企业不能为用户提供对称信息,失败的一定是我们企业
互联网经济时代是否会颠覆传统商业模式?传统经济时代进入互联网时代应该应对哪些挑战?做出怎样的变革才能适应?海尔集团董事长张瑞敏在2011年中国绿公司年会上全面阐释了互联网时代的商业模式。
以下为其观点摘编:
我想在这个会议上,谈一下企业商业模式的创新问题。因为我自己感觉,这个话题与大会的主题是密切相关的,大会的主题是全球变局下领先者的责任和创新。所谓全球变局就是从传统经济时代进入到互联网时代,这对所有企业是一个非常巨大的挑战和机遇,如果我们不能适应这个挑战,不具备在互联网时代的竞争力,不要说成为一个绿色公司,连生存也会非常困难。
企业就是有时代性的,你不能适应这个时代,只能被时代所抛弃。就像孙中山先生所说的:“世界潮流浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡。”在这个时代,企业必须有自己新的商业模式,我们现在用的商业模式基本都是过去传统经济下的商业模式,显然不适应现在的互联网时代。
比如说制造,过去中国企业在世界各地靠的就是大规模制造价格低,非常有竞争力。但是进入互联网时代,大规模制造必须改变为大规模定制。一字之差区别非常大。大规模制造的时候,一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件,但是大规模定制可能几十万上百万的生产量对应的是几十万个型号。确切地说,现在企业和用户之间信息不对称的主动权改变了:过去传统经济下,不对称的主动权在企业手里,我生产什么,用户被动接受什么。但是现在主动权到了用户手里,用户选择权非常大,他们可以在互联网上看到所有产品,所有价格,然后从中选择。这个时代不是以企业为中心,而是以用户为中心,这是一个非常大的改变。如果企业不能因时改变,还抱着低成本、大规模制造(的念头),肯定不行。
另外一个很重要的改变是企业的营销。传统经济下营销的优势在哪儿呢?就是“价格+广告”。如果你是广告的标王,又有价格的优势,肯定在市场上有优势。但现在不行了,必须从以价格低为优势卖产品转变到以用户体验为中心的卖服务上,如果还是靠广告、靠低价,不可能有长久的竞争力。
互联网时代给用户带来的改变,有非常重要的两个标志:第一个是移动服务,第二个是社交网络。这两点,使得企业营销的概念完全改变,移动服务可以移动交费,可以移动通话,所有的过程不是静态的,而是动态的。
在这种情况下,已经有很多企业做得非常好,比如说苹果,它自己声称不是科研驱动,是用户体验驱动,所以它创造了一个奇迹。宝马的7系车,没有设计出来之前,就在网络上和用户进行互动,没设计完就有了用户需求和用户资源。另外像亚马逊,全流程的用户体验,包括儿童买一个玩具都帮你选择,给你提供一个服务方案,甚至连这个儿童长到一两岁再提供什么产品,都有跟踪。这和原来的卖产品就不一样了,变成卖服务方案。像《Facebook效应》这本书里说的,现在它在网上有4500万个小组,所以一定会超过谷歌,因为谷歌是满足需求,它是创造需求。这就是一个非常好的理念,如果你能够提供和用户分享信息的更好的方式,就可以改变人们的生活,也就是通过和用户分享信息改变其需求。真正生活在互联网时代,企业和用户之间不是信息不对称,而是变成了信息对称。如果企业和用户不能使信息对称,而是停留在厂商主导的不对称局面上,失败的一定是我们企业。
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第二个问题,我们要创造新的商业模式,是很大的挑战,也是很大的机遇。就海尔而言,几年来一直在探索创造新的管理模式。到现在为止,有很多曲折也有很多失败。虽然还没有成功,但我们一直在坚持不懈地探索。我们所做的探索,归到“三个一”:一个商业模式,一个机制,一张表。
所谓一个商业模式,我们把它叫做“人单合一”。“人”就是员工,“单”就是用户需求,把这两者结合起来。在企业,所有资产负债表里面,不管有多少固定资产、流动资产,不管资产有多大,不会增值一分钱,只有人是最可能增值的。所以说员工是最重要的,员工和用户的需求联系起来,这个“人单合一”就非常重要。我们在改变的过程中,把组织结构都给颠覆了。为什么这当中会出现很多问题,因为全世界所有的企业都是金字塔型的,和部队一样。最高领导在上面,一层层下来,最下面的是员工。现在我们要变成一个倒金字塔,员工在最上面,领导在最下面,一层层倒过来,这就使得领导从过去员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。这样做了之后,原来的结构就全颠覆了。虽然我们还在探索,也出了很多问题,但这个方向我认为是对的。
去年10月,我专程到美国旧金山和迈克尔·波特探讨了这个问题,他非常肯定我们的创新探索,他认为中国的企业应该这样走,否则将来会有很大麻烦。到目前为止中国企业在管理上学习的都是西方的,而且不是西方的管理理论,更多的是西方的管理工具。现在的互联网时代,中国企业应该自己创造一种新的管理理论、管理工具。另外,美国著名的沃顿商学院关注跟踪我们也好几年了,他们在跟我们谈的时候,说你怎样让西方企业觉得这个也是对的?这就牵出来一个问题,西方企业管理理论的基础是什么?西方企业管理理论的基础是契约理论,就是合同,一个是委托人,一个是代理人。委托人和代理人之间的合同,委托人是谁呢?就是所有者,代理人是管理者。所以,所有者给管理者期权。我们要重视互联网时代的要求,管理者不是高层的几个管理人,而变成所有的员工,是所有员工和用户之间的合同。他们对这种思路也比较认可。
所谓一个机制,就是要让每个员工充分发挥活力,简单说一句话,就是把“大公司做小,小公司做大”。我去年到美国和韦尔奇探讨的时候,我说为什么他能在大公司管理上做得好,而中国企业很难做到这一点,“一抓就死,一放就乱。”所谓把大公司做小,就是小到这个单位可以直接和用户接触,直接创造需求。比如原来的营销,是全国一个大的市场,一层层下来,现在扁平化,中间全去掉,到了最底下就是以每个县作为基层单位,在城市就是以每个社区作为基层单位,就可以创造用户需求。另外小公司做大,就是给这个小公司充分的授权,使它能够自主创造用户需求,就像一个自组织一样。
所谓一张表,就是把企业的资产负债表、损益表和现金流量表变换到每个人身上去,叫做“战略损益表”。传统的损益表逻辑非常清楚,“收入-成本-费用=利润”,关系非常清楚,但这个关系是事后的,我们把它变成事前的,而这个关系只是财务上的结果,我们让这个表涉及到用户和员工。这样做了之后,美国管理会计协会和我们联合成立了一个“管理会计研究中心”。为什么呢?美国管理会计协会说,所有企业的会计分为两大类:财务会计和管理会计。财务会计是过去的报表会计,而管理会计是未来的决策会计,所以管理会计非常重要。美国管理会计协会的章程被全世界采用,但是他们说现在的管理会计再往前发展,遇到了很大瓶颈,海尔的这种探索也许会创造一个新的空间。
到现在为止,我们这个探索还在进行当中,还没有完全做成,我觉得还是我们自己的创造力和创新力不够。正如美国的管理专家哈默说的经典的一句话——“将人类束缚在地球上并非是地球的吸引力,而是由于人类缺乏创造力。”
(根据张瑞敏在2011中国绿色公司年会上的演讲整理)
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互联网上有很多金矿,但是并不是属于你,好的创意只是成功的第一步。而且很多时候太好的创意反而最终是失败,只有成熟的商业模式和团队才是创业成功的关键。商业模式最终讲体现到盈利模式,而盈利模式有需要有实际的产品和调研数据来支撑,你需要清晰的讲出来你具备的团队,环境,资金,产品能够使你持续的盈利。不可否认也有很多前期商业模式并不是很清晰的最后创业成功的,但是这仅仅是个例而不能代表全部。
前期的资金量少并不是不能立刻开始的原因,前期投入少才更需要我们去考虑资金的回报周期和资金的周转。自启动需要我们就是前期投入少量的资金,这些投入能在尽可能短的时间内产生收益而补充到产品迭代开发中。
前期投入的越多,我们面临的风险和负债越大。自启动模式需要我们规划好产品的迭代开发计划,使产品尽早面市。同时产品推向市场又可以让用户来检验商业模式的可行性,以修正后续计划以降低风险。
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去年,58同城旗下成立了独立的O2O公司“58到家”,号称其服务模式引发行业里对移动互联网O2O模式发展路径的新探讨。那么,这家公司在O2O上的探索有哪些值得借鉴之处呢?
在家政服务领域,中国现在还是一个地域分隔、多为小微企业的商业天下,大大小小的服务机构林林总总,服务范围很窄,但因为接地气而具有顽强的生命力。
在大型的020平台进入这个领域之后,面对的将是化整为零的地方势力的竞争,强龙难压地头蛇,大平台也面对的是小市场的挑战。
因此,O2O要想在竞争中获胜,就必须一方面通过自己的大平台优势率先抓住大客户,像滴滴快的一样,即便各地有很多叫车平台,但商务人士和出差人群却几乎最依赖全国一体化的大平台。接着,大平台还要在当地构建小市场,将大平台化整为零,依托当地资源,甚至与地方的企业合作,在当地建成小市场。大平台的用户规模和成本控制能力都是小公司无法比拟的竞争优势。
与此同时,按照58到家的设想,具有上市公司背景和大资本运作能力的58同城有实力与当地政府及各种资源管理方进行谈判协调,把全国大平台上的服务人员与当地的需求进行对接,或者将地方上“50万手艺人”通过58到家的O2O平台将业务拓展到全国,从而在当地小平台上做成大市场。这种“大平台小市场,小平台大市场”的能力是地方性中介机构无能为力的,也是58到家的优势所在。
O2O的商业模式已经喊了几年,但成功率并不高,58到家依靠58同城的资源优势在家政服务领域开拓了一条新路,也给其他各行各业的创业者们提供了学习借鉴或者吸取教训的好教材。随着移动互联网的流行,4G网络元素的加入,未来的O2O将会更加丰富多彩,而多渠道融合的服务场景也将深入中国社会的方方面面。
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互联网思维改变了当前商业社会的运行模式,但也让很多人陷入集体的魔症。很大一部分所谓互联网思维信徒眼中,大有只要“沾上互联网思维的仙气,则必将魔挡杀魔、佛挡杀佛,所向披靡、一往无前”的慷慨气势,但是,互联网思维真的那么好玩吗?贯彻执行互联网思维真的那么容易吗?
08年前的股市、08年后的房市,就如如今互联网思维背景下的疯狂人群一样,陷入集体的无序狂欢。泼一盆冷水,或许才是一剂拯救的良方。
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“电动车产业就是能源互联网最大的商业模式!”,上周末在柏林东南郊米格尔湖畔举办的配售分开与电动车产业论坛上,自称为能源互联网骨灰级粉丝的德国华人新能源协会主席廖宇开宗明义地亮出了观点。
这次会议的两个主题都是目前中国讨论最多、关注集中的两个话题:配售分开涉及电力改革,电动车产业事关市场设计。因此这次论坛的组织方尽力汇集了在德国相关领域工作的重要企业领导和学术专家,包括国家电网、欧洲能源署、德国各大电网企业和理工大学的专家汇聚一堂,年龄层横跨60/70/80/90后,专业上也延伸到MBA和能源政策等交叉学科,聚焦的就是这个领域的创新技术和商业模式。
为了更好的让嘉宾们增强体验以利讨论,论坛利用号称世界电动车之都柏林的便利,特别安排几大电动车分时租赁商对嘉宾进行接送,提供试驾和各种边界试错体验,全面测试电动车的可靠应有程度和商业模式适用性。这一直观感性的交互式体验设计很快给本次论坛奠定了基调:深挖猛揭德国能源互联网背景下电动车产业的商业模式诀窍。
德国人希望柏林在2020年成为世界性的电动汽车和移动生活的示范都市,因此目前柏林几乎已经是德国乃至全世界电动汽车产业链配备最完整的地区:近5000辆电动车,四大电动车分时租赁公司,超过2000个充电桩,4座多功能综合快充充电站,数百家能源互联网创新企业Start-Ups。
平心而论,所谓高科技和新技术,不过是在已有基础上的层层推进和不厌其烦的全景总结。因此通过专家们的实际体验,在目前这个阶段,我们可以得出如下干货:
1、究竟谁应该成为电动车产业链的推手和运营主体?可以是宝马或者雪铁龙这样的汽车制造商,也可以是德国铁路和售电公司这样的公共服务单位,还可以是纯粹的互联网创业公司。不同的出身,自然带着不同的优势和特点,但是共同的问题都是:没有一家可以把用户体验做到80分以上。
2、在德国千百个示范和创新科研项目里,其实有很多是关于电动车使用心理,用户观念转化这方面的。实际上电动车产业取胜的关键不是车辆或者电池技术本身,也不在于补贴的高低,而是其背后的商业模式,与电网技术的结合,与配售的协调,与生活习惯的互补。而这一部分,在中国还需要很强的推动。
3、电动车分时租赁几乎是所有行业的交叉点:金融,保险,交通,汽车,电力,互联网。其最主要的爆点在于如何与其它媒介及设施对接。比如当人们晚上23点手机电力耗尽,附近车辆几乎被预订完毕的时候,只能选择热线求救或者找朋友上网查到地址打车去取车。但是如果出租车司机都预装好相通应用,或者街头公交站/银行/餐厅都有多功能服务终端或者屏幕显示,随意就可获知附近可开走的电动车,那么分时租赁的适用性和体验指数都可获得爆发增长。
4、电动车的Nightlife问题。电动车发展比例到达一定程度后,需求和用户粘合度都提高,这个时候人们就会发现:到了晚上,附近的车虽然很多,但是大多电力都在50%一下。这个时候如何驱动人们从其它地方开着满充电力的车赶来救场,是一个具化的创新点。提供一个Afterwork的特价欢乐时光,也许就可吸引那些白领们带着疲惫的身躯和满充的电动车从写字楼赶来—但这,是一个系统工程。
5、电动车分时租赁作为一种物化的资本运营方式,依然是可行的。比如柏林几家公司都推出的,帮30%之下的电动车充电的,可以赠送免费时间,去抵消每分钟30欧分左右的边际成本。那么这种情况下会不会出现一个雷锋,整天帮人充电赚积分,很值得探讨。
6、分时租赁的确是推动电动车发展的金钥匙。但是四家公司的体量已经达到人们忍受的极限,虽然可以省停车费,不用加油,去机场有特价,但是人们不希望手中拥有太多的用户卡。因此,要抢占这一区段的入口,打通不同公司间的壁垒是关键。
7、从技术上来讲,配售分开的市场有利于电动车产业的运营,因为电动车相比于其他新能源汽车,车辆技术和驾驶体验上都不占优势,但是它却可成为售电公司负荷调控的一张王牌。因此从配售分开走向电动汽车,其中可以孕育的就是能源互联网的王者。
8、手机端APP针对电动车的应用,不管是寻找电动车,还是预约充电,都还有很大的上升空间。最常见的问题就是定位不准,预约后密码无效,另外就是电量指示不准。如果互联网公司需要抢占这一领域的入口,需要对电网和电动汽车的专业知识了解更多一些。
以上8点我们即可窥视出电动车产业发展折射出的互联网精髓:以前的确是人和人之间的互联,现在开始是人和物之间的互联,物和物之间的互联,到最后就是人和物和人的各种紧密互联。而这之中,能源互联网几乎就是迫在眉睫的突破口。
“临渊羡鱼 不如退而结网”,面对即将到来的大时代,互联网界的投资人和从业者实在是应该打开自身新潮却未必开放的视野圈围,更多一些去实践真正的互联网精神:通过各种互联,去聚合更多的资源和想法来增加更好的用户体验,创造更大的价值。很多人纠结于充电时间长短,电池容量大小,实在是没有领会到电动车产业链的精髓,主要的原因也是他们并没有深度体验过整个电动车产业链带来的冲击:最好的停车位,最酷的生活方式,永远开新车,从来不加油。
记住这句话:“电动车”就是能源互联网最大的商业模式,没有之一。
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“电动车产业就是能源互联网最大的商业模式!”,上周末在柏林东南郊米格尔湖畔举办的配售分开与电动车产业论坛上,自称为能源互联网骨灰级粉丝的德国华人新能源协会主席廖宇开宗明义地亮出了观点。
这次会议的两个主题都是目前中国讨论最多、关注集中的两个话题:配售分开涉及电力改革,电动车产业事关市场设计。因此这次论坛的组织方尽力汇集了在德国相关领域工作的重要企业领导和学术专家,包括国家电网、欧洲能源署、德国各大电网企业和理工大学的专家汇聚一堂,年龄层横跨60/70/80/90后,专业上也延伸到MBA和能源政策等交叉学科,聚焦的就是这个领域的创新技术和商业模式。
为了更好的让嘉宾们增强体验以利讨论,论坛利用号称世界电动车之都柏林的便利,特别安排几大电动车分时租赁商对嘉宾进行接送,提供试驾和各种边界试错体验,全面测试电动车的可靠应有程度和商业模式适用性。这一直观感性的交互式体验设计很快给本次论坛奠定了基调:深挖猛揭德国能源互联网背景下电动车产业的商业模式诀窍。
德国人希望柏林在2020年成为世界性的电动汽车和移动生活的示范都市,因此目前柏林几乎已经是德国乃至全世界电动汽车产业链配备最完整的地区:近5000辆电动车,四大电动车分时租赁公司,超过2000个充电桩,4座多功能综合快充充电站,数百家能源互联网创新企业Start-Ups。
平心而论,所谓高科技和新技术,不过是在已有基础上的层层推进和不厌其烦的全景总结。因此通过专家们的实际体验,在目前这个阶段,我们可以得出如下干货:
1、究竟谁应该成为电动车产业链的推手和运营主体?可以是宝马或者雪铁龙这样的汽车制造商,也可以是德国铁路和售电公司这样的公共服务单位,还可以是纯粹的互联网创业公司。不同的出身,自然带着不同的优势和特点,但是共同的问题都是:没有一家可以把用户体验做到80分以上。
2、在德国千百个示范和创新科研项目里,其实有很多是关于电动车使用心理,用户观念转化这方面的。实际上电动车产业取胜的关键不是车辆或者电池技术本身,也不在于补贴的高低,而是其背后的商业模式,与电网技术的结合,与配售的协调,与生活习惯的互补。而这一部分,在中国还需要很强的推动。
3、电动车分时租赁几乎是所有行业的交叉点:金融,保险,交通,汽车,电力,互联网。其最主要的爆点在于如何与其它媒介及设施对接。比如当人们晚上23点手机电力耗尽,附近车辆几乎被预订完毕的时候,只能选择热线求救或者找朋友上网查到地址打车去取车。但是如果出租车司机都预装好相通应用,或者街头公交站/银行/餐厅都有多功能服务终端或者屏幕显示,随意就可获知附近可开走的电动车,那么分时租赁的适用性和体验指数都可获得爆发增长。
4、电动车的Nightlife问题。电动车发展比例到达一定程度后,需求和用户粘合度都提高,这个时候人们就会发现:到了晚上,附近的车虽然很多,但是大多电力都在50%一下。这个时候如何驱动人们从其它地方开着满充电力的车赶来救场,是一个具化的创新点。提供一个Afterwork的特价欢乐时光,也许就可吸引那些白领们带着疲惫的身躯和满充的电动车从写字楼赶来—但这,是一个系统工程。
5、电动车分时租赁作为一种物化的资本运营方式,依然是可行的。比如柏林几家公司都推出的,帮30%之下的电动车充电的,可以赠送免费时间,去抵消每分钟30欧分左右的边际成本。那么这种情况下会不会出现一个雷锋,整天帮人充电赚积分,很值得探讨。
6、分时租赁的确是推动电动车发展的金钥匙。但是四家公司的体量已经达到人们忍受的极限,虽然可以省停车费,不用加油,去机场有特价,但是人们不希望手中拥有太多的用户卡。因此,要抢占这一区段的入口,打通不同公司间的壁垒是关键。
7、从技术上来讲,配售分开的市场有利于电动车产业的运营,因为电动车相比于其他新能源汽车,车辆技术和驾驶体验上都不占优势,但是它却可成为售电公司负荷调控的一张王牌。因此从配售分开走向电动汽车,其中可以孕育的就是能源互联网的王者。
8、手机端APP针对电动车的应用,不管是寻找电动车,还是预约充电,都还有很大的上升空间。最常见的问题就是定位不准,预约后密码无效,另外就是电量指示不准。如果互联网公司需要抢占这一领域的入口,需要对电网和电动汽车的专业知识了解更多一些。
以上8点我们即可窥视出电动车产业发展折射出的互联网精髓:以前的确是人和人之间的互联,现在开始是人和物之间的互联,物和物之间的互联,到最后就是人和物和人的各种紧密互联。而这之中,能源互联网几乎就是迫在眉睫的突破口。
“临渊羡鱼 不如退而结网”,面对即将到来的大时代,互联网界的投资人和从业者实在是应该打开自身新潮却未必开放的视野圈围,更多一些去实践真正的互联网精神:通过各种互联,去聚合更多的资源和想法来增加更好的用户体验,创造更大的价值。很多人纠结于充电时间长短,电池容量大小,实在是没有领会到电动车产业链的精髓,主要的原因也是他们并没有深度体验过整个电动车产业链带来的冲击:最好的停车位,最酷的生活方式,永远开新车,从来不加油。
记住这句话:“电动车”就是能源互联网最大的商业模式,没有之一。
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网易也抢占了“云时代”的先机,目前包括网易拥有新闻客户端、有道词典、云笔记、云阅读等在内的超过35款APP、用户安装总量过1亿。同时丁磊认为,未来每个人连接世界、认知与传播的最主要渠道和工具将更多的会是移动互联网,而不是PC。
对于移动互联网的商业模式,网易也是在不断摸索中前进,就目前我们的实践来看,主要有两种较为成熟的商业模式:1、门户入口;2、利用手机应用、位置服务、手机支付、虚拟购物、游戏娱乐等商业服务的模式,也可以帮助企业打开一扇新的营销之窗。
“云时代的未来会怎样?”相信在座各位与我一向坚信,未来,成为每个人连接世界、认知与传播的最主要渠道和工具将更多的会是移动互联网,而不是PC。移动互联必将更紧密地融入我们今日的主流生活与商业社会,在中国,移动互联网崛起的速度非常快,移动互联行业的货币化浪潮可以说已经向我们席卷而来。
其实对于移动互联网的商业模式,网易也是在不断摸索中前进,就目前我们的实践来看,主要有以下两种较为成熟的商业模式:
1、门户入口:在这点上,网易通过长期以来的积累形成很多的优势,第一个优势就是基础平台的优势,比如网易新闻客户端、有道词典都是网易最受用户认可的产品。第二个优势是我们在上面网聚的庞大用户基数及流量,第三个优势则是网易“云战略”一直坚持的“用户体验”,我们为用户提供了各种各样、丰富的应用内容。依托这些优势,网易在门户入口的广告营销合作上也取得了不少的突破,比如今年奥运期间,KFC、青岛啤酒等客户通过与网易新闻客户端携手,独辟蹊径打造不一样的体育营销领域的合作。
2、除了移动互联的广告合作,在移动互联网上,存在着无限营销创意的想象空间。利用手机应用、位置服务、手机支付、虚拟购物、游戏娱乐等商业服务的模式,也可以帮助企业打开一扇新的营销之窗。今年10月我们刚刚推出的儿童教育类应用“宝贝听童话”就是网易在商业服务领域的一次探索与尝试,我们通过与中央人民广播电台旗下企业央广之声合作,优选了国内外经典400个左右优秀童话故事,为那些年轻的爸妈们提供更人性化的贴心服务,这也是网易的第一个付费应用,未来我们还将不断开拓与探索更多商业服务形式。
其实此时此刻,对于移动互联行业的可持续发展来说是一个良机。我们正处在思考全行业游戏规则,凝聚商业与社会价值共识的十字路口。
如何利用移动互联网去重塑传统行业,如何在全行业中形成稳定的、正循环的盈利模式?今天的两点分享也是作为一个抛砖引玉,未来还需要在座的各位从业者、广告主一起来共同思考与探索。
除了行业商业模式以外,云时代另一个值得我们关注的就是,近些年移动互联网所带动着物联网的高速发展,当物物相连的时代真正到来,不仅是目前所有已知的连网工具,所有的物品都将通过物联网的技术与组件,实现连接并可以进行交互沟通。
让我们做一个设想,未来当你在超市购物,用手机就能快速从海量物品中找到最高性价比的商品,当你推着装满商品的购物车经过结帐台,结帐台的感知器,自动与购物车上的商品联系,对这一台购物车中所有商品的数量和金额进行高速结算。与此同时,扫描系统会对你身上任何可以识别身份的物品如手机等来对你进行身份辨别及确认,然后自动联系你的银行帐户进行扣款。你完全有理由想象并期待,这些都是物物相连的未来,可以想象到的情景中的一部分。
“云”时代不仅是移动互联行业的发展机遇,通过物联网科技,更是将传统产业与互联网行业进行两者的深度融合,这也是未来社会必然的发展趋势。
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成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。下面我们一起看下互联网时代下的商业模式。
互联网时代的商业模式,不同于互联网商业模式,不光适用于互联网企业,也适合各行各业;介绍商业模式创新,不同于介绍商业模式本身,主要是谈创新不同在什么地方。
互联网时代的商业模式创新,中心是围绕做强做优,培育具有国际竞争力的世界一流企业。主要涉及环境和系统两方面的问题,前者相当于如来佛掌心,后者相当于孙悟空。
因此我的报告也主要分两个部分,一是商业模式创新的时代驱动因素,主要谈激发创新的环境变化有哪些,相当于如来佛掌心上的变化;二是商业模式创新的动态趋势,主要谈企业系统本身的变化,相当于孙悟空的竞争力上的变化。
互联网带来的第四个竞争力背景上的变化,是产业与企业之间的业态发生的变化,产生了平台基础业务与应用增值业务的分离,以及分离基础上的相互融合的业态。如阿里巴巴平台与网商店主构成的商业生态系统。对竞争力背景的直接改变,是出现了商业性的准公共产品提供者。
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互联网是由一些使用公用语言互相通信的计算机连接而成的网络,即广域网、局域网及单机按照一定的通讯协议组成的国际计算机网络,现在互联网商业模式有哪些?
你今天“搜”了吗?你今天“百度”了吗?
“搜商”正变成一个越来越流行的词眼,“百度”也被人们当成动词来使用。如果你遇到一个难题,请问你第一步做什么?如果有上网条件却首先去查字典,问旁人的话,就说明一个问题:你搜商还没形成。还不能说你搜商低,因为搜商低是说你知道第一件事是去搜但不知道怎么搜。当然如果你问别人,别人或许或这样回答你:“你百度一下不就知道了吗?”
可见百度对我们的生活影响有多大。
搜索,对于商家而言,就是把他们的商品最快最直接的呈现给了有需求的客户。而对于我们来说,就是为我们提供了一条最快最直接获得信息、答案的渠道。它把全社会全网络的资源集中起来给每一个人使用。
这是它的优势,但它成功的原因在于:培养了网民的一个网络使用习惯——搜索。准确的说是培养了广大网民使用百度进行搜索的习惯。当百度搜索成为网民上网时的一种必须,一种习惯的时候,百度想不成功都难。
为什么其他搜索引擎做不过百度呢?是因为技术不好?应该不是,雅虎、google、爱问、搜狗等搜索引擎都是不错的,甚至都有他们独到优越之处。我想就在于网民的搜索习惯不是它们培养起来的,或者说网民养成的不是使用它们进行搜索的习惯。例如陈沛先生和他领导的中搜,据说技术是领先于百度的,风投的钱也花了几个亿了,但为什么搞来搞去就是搞不起来?因为大家不习惯于使用它。
此前我一个做杂志的朋友对中搜很是上心,对它们进行了大量的报道并预言以后中国的搜索市场是中搜的天下。这使我专门去尝试使用了一下中搜和它的1g.老实讲,我不喜欢,也没看出来它比百度好多少。中搜ig到还可以,但使用起来太麻烦。用搜索的目的就是快速获得答案,如果操作太复杂,就违背了本意了。说白了,就是我习惯了使用百度,中搜提供的价值远远没有达到我放弃使用百度的迁移成本。
前几天我和朋友去吃火锅,正赶上店家做活动,就是猜谜语中奖。朋友们拿着服务小姐给的题目抓耳挠腮、冥思苦想。我过去拿了一大把题目回来,马上打电话给一个同事,让他在百度上给我搜答案,几分钟以后,同事把答案全告诉了我。结果我一个人中得几十分奖品,虽不值什么钱,心里还是开心的很。
建议:努力开发一种产品,培养起用户对这种产品的使用习惯,成功指日可待。
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互联网创业是指依托互联网为载体的一种新型创业形式,从而创造财富、价值,并实现某种追求或者目标。早期大多数互联网创业者是从事IT行业人士,但是经过这么多年的发展,互联网创业门槛已经大大降低,任何通过互联网的创业都可以叫做互联网创业。下面给大家介绍一下商业模式下的互联网创业。
互联网上有很多金矿,但是并不是属于你,好的创意只是成功的第一步。而且很多时候太好的创意反而最终是失败,只有成熟的商业模式和团队才是创业成功的关键。商业模式最终讲体现到盈利模式,而盈利模式有需要有实际的产品和调研数据来支撑,你需要清晰的讲出来你具备的团队,环境,资金,产品能够使你持续的盈利。不可否认也有很多前期商业模式并不是很清晰的最后创业成功的,但是这仅仅是个例而不能代表全部。
在软件开发中我们经常强调自适应开发,强调开发要适应需求的变化。在互联网创业中我们同样强调的是商业模式能够适应外部环境,市场,人员和技术等各种因素的变化。这样,在环境和市场需求发生改变的时候,我们前期的投入往往就没有白费,而是可以很好的重用来研发其它的产品或服务。
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互联网创业是指依托互联网为载体的一种新型创业形式,从而创造财富、价值,并实现某种追求或者目标。早期大多数互联网创业者是从事IT行业人士,但是经过这么多年的发展,互联网创业门槛已经大大降低,任何通过互联网的创业都可以叫做互联网创业。下面是互联网创业商业模式分析。
现在有很多伪互联网企业和伪市场需求,这个需求很多是用钱砸出来的。用钱烧出来的需求,并不是真实的需求,一旦补贴完就没了。
在商业上,你配送或生产一个产品或服务,所产生的费用高于你所得到的收入的话,这个活动是长期进行不下去的。你一定要能够盈利。如果不大于你的成本的话,你的项目最后哪怕贴再多的钱也都要赔掉,这点是最重要的事情。
我们大多数人在谈互联网+,但中国的真实情况是,更多的企业是“+互联网”。“+互联网”是什么?把互联网的东西加上来,减少中间环节,减少交易费用。这是中国今天面临的一个更加巨大的市场。
如果说互联网企业现在占整个中国GDP的比重大概20%到30%之间,那么还有70%到80%的巨大市场都等待着我们用互联网的工具进行改造,提高效率。
今天世界上有两个大的趋势,一个是互联网+,另外一个是工业4.0。中国实际上更需要的是工业4.0,作为一个世界制造大国,怎么使传统行业更新换代上一个台阶,怎么利用互联网的东西把传统行业提高到更高的阶段,这是一个更大的市场和更大的挑战。
互联网企业的商业模式有如下的特点:高速增长;通常都是轻资产;直切用户,把中介的阶层全部打掉;貌似用户无限,是一个巨大的市场;多少有点媒体公司的性质,盈利的一部分是通过广告来的;都不愿意谈盈利,我个人觉得这是一个表象,互联网公司也得谈钱,只不过为了迅速扩大市场,把赚钱往后推推而已。
我不认为世界上有互联网思维,互联网新思维很多东西是表面的。互联网思维讲的最多的是羊毛出在猪身上,其实人类产生广告那天开始,就是羊毛出在猪身上。做商业的本质并没有改变,非常重要的一点就是我们创业的时候,一定要透过表面的口号看到商业的本质,只有对你商业的本质有清醒了解的时候,对商业的把握,对商机的把握才清楚。
企业的本质是盈利,为了未来更大的盈利而放弃短期的盈利,并不等于不知道怎么盈利。大家一定要记住,免费是在互联网企业中一个最大的陷阱。免费这种模式我们一定要注意区别,烧钱所烧的需求是真的需求还是假的需求。
早期互联网创业都是自己建网站,到目前为止自己建站也是互联网创业的大头。网络越来越发达的同时,互联网创业的门槛也大大降低了,除了自己建站,也可以依靠一些大型网站做下一级应用。自己建站的方式比较常见,以下举两个依靠大型网站创业的例子:
第一, 开网店。依靠淘宝、拍拍、有啊这些大型电子商务网站开设自己的店铺。
第二, 加盟网站连锁。网站连锁是现在比较新兴的方式,网站连锁是指通过网站将实体企业连锁经营模式复制到互联网中。比如网站连锁的首创际通宝行业天下为例,以际通宝总平台为技术架构基础、数据支撑基础和运营基础,与企业主,有行业资源和背景的行业资深人士,有互联网投资意识的企业和个人共同合作开发其熟悉领域的行业网站(例如际通宝办公家具网)或地方性行业网站(例如际通宝杭州装饰网),通过行业网站设计、行业网站建设、行业网站运营到行业网站盈利的流程化经营运作,共同实现品牌增值和高回报收益,是合作共赢的新型电子商务网站经营模式。
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互联网电视是一种利用宽带有线电视网,集互联网、多媒体、通讯等多种技术于一体,向家庭互联网电视用户提供包括数字电视在内的多种交互式服务的崭新技术,下面小编给大家讲下互联网电视商业模式的困境。
在三网融合的大背景下,网络和多媒体技术的发展催生了互联网电视的出现,它可以非常容易地将电视服务和互联网浏览、电子邮件,以及多种在线信息功能结合在一起,在未来的竞争中具有极大的优势。TCL、海信电器、创维和长虹纷纷推出自己的互联网电视,一旦互联网电视普及,那么市场需求便是上千万甚至上亿台的规模。然而,互联网电视刚刚“出世”就遭遇了不断的知识产权纠纷。[1]那么互联网电视制造商是否侵犯了著作权人的权益呢? 这个问题不仅关系到著作权人利益的保护,更是关系到互联网电视这一新兴产业的发展和我国三网融合的进程。
( 一) 利益衡量的方法论。
利益衡量作为一种法律解释的方法论,是指法官在阐释法律时,应摆脱逻辑的机制规则束缚,而探求立法者与制定法律时衡量各种利益所为之取舍,对相互冲突的每一种利益进行分析和评价,进而做出孰轻孰重、孰先孰后的判断。[4]与此同时,利益衡量必须要忠于法律,即根据法律中所体现出来的立法者的利益评价,来解决具体事件中的利益冲突。这是因为利益平衡并非单纯的法感,在某种程度上其仍须遵守若干可具体指称的原则。[5]因此,从现行的法律中寻求公平和正义,应当成为司法活动这一特定领域的原则。
( 二) 对互联网电视商业模式的反思。
在知识产权法的整个历史发展过程中,利益平衡始终是知识产权法发展的主旋律,利益衡量是知识产权基础性的原则,在某种程度上其仍须遵守若干可具体指称的原则。[6]任何商业模式都应充分考虑利益的平衡。互联网电视的出现打破了原有的著作权人与传播者之间的利益平衡,而法院根据具体案件的情况做出的判决,在一定程度上纠正了利益失衡的情况,对新生事物进行了前瞻性的引导。这反映在具体的判决上,就是在认定互联网电视制造商侵权的情况下适当降低其赔偿的金额,同时区分商业模式认定制造商的侵权行为,保护著作权人的利益并引导各方探索新的发展模式,减少著作权纠纷。当然,在具体案件中,利益衡量原则还需要考虑与利益相关的环境,乃至与案件相关的所有情况,使利益受损方的损失减少到最低程度,并使总体的社会利益实现最大化。
为了促进互联网电视制造商和著作权人之间利益的平衡,还应当探索新的商业模式。在网络时代,天文数字般的信息被大量使用、复制和传播,权利人自身已无法采取十分有效的措施来控制其作品的利用。著作权人不可能再默守过去单一的作品利用机制,而是必须做出相应的保护模式的变更。[7]比如欧盟的一些国家建立了“数字权利管理系统”,将所有对作品或邻接权客体的使用都纳入了精确的合同关系。又如可以要求互联网电视制造商支付一定比例的补偿金以弥补著作权人遭受的损失,继而要求著作权人不得对作品使用者( 用户) 的非商业性行为提起著作权诉讼。目前,数字设备的制造商也在寻求新的模式,比如我国的乐视网借鉴了 Apple TV 的商业模式,建立了最全的影视剧版权库———拥有 90000 集电视剧、5000 部电影的网络版权,打造自有互联网电视机,从传统的卖硬件模式转变为了卖内容模式。
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商业模式决定了企业的不同命运,成功的企业必然有成功的商业模式。平台是移动互联网的最大特征,打造成功的平台,必然说明其商业模式的成功。那么接下来一起看下移动互联网商业模式。
现有移动互联网各类业务的商业模式得以实现,技术能力发挥了相当大的作用,其中LBS、Push、Mashup等技术在各类移动互联网业务中得到广泛应用,为商业模式的实现提供了最后一个环节的保障。
1.LBS
LBS借助互联网或无线网络,在固定用户或移动用户之间,完成定位和服务两大功能。LBS主要包括4种类型的业务模式。
(1)休闲娱乐型。Check.In模式,以Foursquare为主;大富翁游戏模式,国外的代表是Mytown,国内则是16Fun。
2)生活服务型。周边生活服务的搜索,以点评网或者生活信息类网站与地理位置服务结合的模式,代表大众点评网;与旅游的结合,LBS和旅游的结合是十分切合的,分享攻略和心得体现了一定的社交性质,代表是游玩网;会员卡与票务模式,实现一卡制,捆绑多种会员卡的信息。同时电子化的会员卡能记录消费习惯和信息.充分地使用户感受到简单、快捷的形式和大量的优惠信息聚合,代表是国内的“Mokard(M卡)”。
(3)社交型。地点交友,即时通信,不同的用户因为在同一时间处于同一地理位置构建用户关键,代表是兜兜友:以地理位置为基础的小型社区,代表是“区xrd,事”。(4)商业型LBS+团购;优惠信息推送服务:店内模式。ShopKick将用户吸引到指定的商场里,完成指定的行为后便赠送其可兑换成商品或礼券的虚拟点数。
2.Push技术
Push技术的优势在于信息的主动性和及时性,而弱势则是信息的准确性较差。Push技术在桌面互联网中没能取得大的成功,而在移动网中,由于存在着网络带宽、移动设备能力以及高昂的资费标准等诸多限制,用户无法像在固定网中一样方便地查找信息,如果将重要的信息主动及时地推送到用户的移动设备上无疑会大大方便用户。移动通信的优点是移动设备能够随时随地接收信息,因此Push技术可以在移动网中大显身手,WAPPush正是Push技术和移动通信两者扬长避短相结合的产物。它既具有一般Push技术的特点又拥有移动网络的特点。
3.APP Store
苹果以开放的名义做了一件很重要的决定。为第三方开发者提供开发平台——App Store,其应用商店是为所有开发者提供的一个最好的兼容平台。App Store服务提供商通过整合产业链合作伙伴资源,以互联网、无线互联网等通路形式搭建手机增值业务交易平台.为客户购买手机应用产品、手机在线应用服务、运营商业务、增值业务等各种手机数字产品及服务提供一站式的交易服务。真正体现出App Store本身作为“软件即服务”及电子商务交易平台的核心内在价值。
4.Mashup
Mashup是当今网络上新出现的一种网络现象,将两种以上使用公共或者私有数据库的Web应用加在一起,形成一个整合应用。利用它,即使是没有任何编程技能的普通网民也可以自己编写程序。目前越来越多的API被开放,越来越多的Mashup出现在网上,越来越多的网络用户去使用这些新的Mashup应用程序。越来越多的开发者加入到开发Mashup这个生态系统中。
5.SYNC
SYNC指同步通信。现在SYNC技术被广泛应用在音乐、视频等多媒体和文本内容之间的同步,如MP3播放时同时显示歌词(卡拉OK效果)或者电影的字幕等,使用SYNC技术的MP3歌词显示更准确。韩国有家公司DIGITALFlow开发的MediaSync技术就是这方面的典范,目前互联网上所见的大多数大型音乐网站,就是应用这种技术。
6.Widget
Web Widget的表现形式是视频、地图、新闻、小游戏等。它的根本思想来源于代码复用,通常情况下,Widget的代码形式包含了DHTML、JavaScript以及Adobe F1ash。由于手机应用需要调用手机的特殊功能.如语音通话、通信录、短信彩信等,Widget计算中还为开发者提供了调用这些功能的接口,有了这些技术,可以开发出功能非常强大的手机软件。
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互联网商业模式就是指以互联网为媒介,整合传统商业类型,连接各种商业渠道,具有高创新、高价值、高盈利、高风险的全新商业运作和组织构架模式,包括传统的移动互联网商业模式和新型互联网商业模式。下面小编给大家看下海外互联网商业模式是怎样的?
移动因特网领域的领先者
90年代以来,发达国家积极探索实现:从窄带、只能声音数字网络(第二代)到宽带、移动网络,并且提供各种数字服务,包括图像和声音传送即 第三代移动通信。无疑,从移动因特网接入技术来看,这可能是又一个投资热点。
90年代前半期, 日本无线市场的前景并不明朗。市场受到政府的严格管制,注册费用十分昂贵,个人用户只能租借手持设备而不能拥有。但是到了1994年,邮政于通讯部对无线市场放权,容许自由经营。个人用户可以自己拥有移动电话,移动电话市场一下子被激活了,到90年代后半期, 日本的无线市场获得了巨大的发展,日本也成为世界上发展最快的移动电话国家。从1994年到1999年,移动电话增长10倍。从2600万用户增长到2.78亿用户
NTT DoCoMo公司在1992年从母公司NTT中分立出来。1999年2月22日,NTT DoCoMo公司推出I模式,I是指信息、互动和因特网(information, interactive, internet),同时日文中I的发音与中文相似,是“爱”的意思。这是一种无线因特网服务,也是世界上最早推出的类似服务。
I模式是开发3G之前的一个试验项目,起初是为公司客户(DUPA公司,这是一家移动电话 虚拟网络服务商)提供的服务。当时NTT DoCoMo公司已经掌握了PDC语言网络技术,又开发出了包服务技术,但是,公司客户在推广中没有成功。也就是说,包基础的网络已经存在,I模式的前期投资几乎为零。在 日本,电话上网费用十分昂贵。2000年,每个月每20小时电话费和 因特网服务提供商的费用大约在67.12美元,这个费用水平是世界上最高的,同时也是 美国的两倍。为此,在某种意义上,I模式与它的竞争者充当了 日本普及因特网的角色,正如 美国在线在美国的角色类似,许多人是通过I模式首次获得因特网的体验经历的。而且,与 美国不同之处在于,美国的消费者已经被“信息应当是免费的”这种理念所主导,而且美国的计算机普及率为60%,比移动电话的普及率要高20%,所以,一旦要在美国推广I模式,困难很大。许多用户习惯于使用计算机键盘而不是手持设备键盘,更重要的是 美国用户无法接受对信息付费的做法。
2000年中期,经过不到18月的运行,I模式已经吸引了超过1千万的注册用户,用户可以利用他们的手持设备发送 电子邮件、接收信息、甚至进行各种电子商务交易。
开始,NTT DoCoMo公司也没有想到I模式会如此成功。NTT DoCoMo公司关注的是3G技术,开发自己的WCDMA标准(wideband code division multiple access)。实际上,I模式充分利用了现有技术,为无线因特网用户和手机用户创造出一种商业模式,它通过建立一个友好的用户平台,与提供内容的服务商建立联合。在2000年7月到2001年10月的15个月里,NTT DoCoMo的I模式用户从一千万名增长到了三千万名,I模式的打包销售收入达到了28亿美元,增长了840%。与此同时,I模式的竞争者KDDI和J-Phone的用户也不断上升,这样整个 日本的移动因特网用户总数超过了4600万。截至2003年7月,I模式的注册用户数量超过4419万人,占据了 日本移动电话服务市场57.2%的份额。同时,NTT DoCoMo在《财富》500强的排名中位居第16位。
NTT DoCoMo公司一开始就把I模式定位为“平台”,以此与其他内容提供商联合。而NTT DoCoMo公司通过销售移动电话、提供无线网络服务获利,同时注册用户增长所带来的月租费的增长。根据用户调查报告,I模式用户一般是40%的时间用于处理 电子邮件,60%的时间用于上网,平均每天浏览10.5个网页。从一开始,用户就可以购买和销售股票,处理 银行业务,读标题新闻,购买的电影票和飞机票,参与各种类型的电子商务活动。与此同时,I模式促进了用户更多地使用语音服务,统计显示,平均一个I模式的用户比其他用户要多使用15%的语音服务,从而多产生了25-30%的收入。
为了满足用户的需求,公司不断推陈出新。2000年I模式推出了彩屏手机,2001年1月引进了Java技术的手持设备,到2001年12月,此类用户已经占了几乎所有用户的三分之一。Java手持设备的优点在于:可以下载游戏 软件,在线运行;可以支持信息更新 比如天气预报、股票价格、日程信息等;提高了安全能力,保证支付简单易行。我们深信,I模式不仅在今天,而且在明天可以为 中国的无线因特网运营商提供经营参考价值。
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互联网项目是现在的创业热门了,那么有关于互联网项目的创业计划书应该怎么写?如何写好一份创业计划书?今天小编整理了互联网创业计划书分享给大家,欢迎阅读。
1. 摘要
1.1 项目描述
在当前社会,互联网已成为人类生活中“不可或缺”的生活伴侣,电子商务正在逐步成为中国人的最时尚的消费方式。许多人认为电子商务仅仅是网上购物,这是不全面的认知,在不久的将来一切消费活动都可借助互联网平台完成。当前电子商务主要模式为网上零售,随着离线商务模式的广泛应用给了传统服务行业搭乘电子商务快车的机会。
离线商务模式又称Online to Offline.简称O2O模式,是指把传统的服务业企业的经营活动带动到线上,利用互联网平台展开营销推广,让线上成为商户的服务前台。O2O模式的益处在于,订单在线上产生,每笔交易可追踪,展开推广效果透明度高。让消费者在线上选择心仪的服务再到线下享受服务。我们的经营项目为垂直领域的中间业务,具体为餐饮企业的宴会预订服务,经营目标有以下二点:
a) 为消费者提供方便快捷的宴会预订服务。
b) 为餐饮企业提供互联网营销平台,帮助餐饮企业扩大品牌知名度,让其获得更大的发展空间。
1.2 产品描述
我们将通过旗下网站[正在建设]来实现O2O模式宴会预订的业务。易家肴定位生活类电子商务服务平台,用快捷的宴会预订服务和一定量得折扣吸引消费者。
l 餐饮企业在“***”拥有自己的主题页面,页面中标有宴会套餐价格,还具备宴席数量、宴会日期和时段的选择的功能。
l “***”会建立和餐饮企业联网的后台系统,当消费者在网站生成订单后,订单会同步发送给餐饮企业。
l 鉴于宴会属于大额服务交易,预订需要消费者提供真实有效的身份信息和联络方式。
l 为防止恶意行为,消费者在预订成功后需在36小时内到店确认。消费者到店确认后餐饮企业会把确认后的订单反馈回未能在规定时间内到店确认的客户,系统会自动取消该订单。
l 同时为了保证餐饮企业有充裕的准备时间,网站只接受当日一周以后的订单。在消费者享受完订单中的服务后,“***”会根据订单中的金额按合作协议让餐饮企业进行返利。
1.3 市场分析
“***”属于将传统的酒店餐饮业电子商务化,宴会作为日常生活中常见的喜庆方式(如:婚宴、寿宴、状元宴、生日宴等)有着庞大的市场规模和良好的消费习惯。以武汉市为例,有调查显示2010年全年在餐饮方面的消费达到300亿,其中各类宴会的消费占到了21%,如此优厚的市场条件为“***”创造了广阔的成长发展空间。
1.4 竞争分析
餐饮行业是传统行业,市场成熟,“***”推出的O2O模式宴会预订服务在国内尚属首家。“***”将积极做到以下几点:
a) 诚信经营,探索业务发展模式。
b) 在互联网电子商务生活平台领域树立标杆。
c) 建立品牌信誉度和良好的市场口碑。
d) 完善技术,做好“用户体验”
“***”尽量在潜在竞争者进入行业前积累丰富的行业经验和良好的市场基础,以确立该领域的领先优势,切实给餐饮企业带来效益,营创“开放共赢”的合作气氛。
2. 项目的意义和必要性
2.1 项目的重要意义
1、为消费者提供便捷的宴会预订服务,点击鼠标完成以往需要几天时间完成的宴会预订。
2、将传统餐饮企业引入电子商务平台的创新,是未来发展趋势。
3、广阔的互联网是未来营销的主要渠道,且具有营销定位精准、成本低、推广范围大等特点。给餐饮企业走出本土,发展壮大提供了良好的契机。
4、O2O模式合适餐饮企业的特点,到线上招揽消费者,使企业掌握主动权,而不是传统的“开门等客”。
2.2 项目的必要性
1:解决消费需求 经过“***”的市场调查,在以往的宴会预订过程中,客户往往来回奔走在各大酒楼之间,比环境,比价格;还可能出现心仪的酒店在消费者想预订的时间段被订满。“***”洞察到消费者的需求,利用互联网平台解决这一需求。
2:为餐饮企业拓宽经营渠道,利用这个平台用线上营销吸引消费者,对比传统渠道推广成本低,效果更佳。
3:为餐饮企业扩大品牌知名度,“***”也将通过网络营销手段为网站上的餐饮企业进行宣传,充分发挥互联网不受时间和地域限制的优势,给餐饮企业带来更高的市场份额。
3. 项目目标计划和市场分析
3.1 项目的目标规划
前期目标是为网站筹备提供支持,开拓餐饮企业合作方,收集所需的各类有关数据,完成网站模块的设计和建设,中间完成后台系统的开发和测试及数据库的建设。后期按照网站的整体设计进行整合和测试。
3.2 计划安排
l 第一阶段,准备阶段 — 2011年2月 (已完成)
l 准备阶段包括,企业注册,办公所需用品的购置等事宜。
l 第二阶段,基础数据的数据和市场调研分析 — 2011年2月 — 2011年4月(已完成)
l 本阶段分析网站技术需要解决的问题,并对问题进行深入挖掘研究、解决,在此同时开拓餐饮企业合作伙伴和对应的基础数据的收集。
l 第三阶段,软件开发和硬件平台设计 — 2011年4月 — 2011年 5 月(正在进行中)
l 本阶段包括后台系统的概要设计和详细设计,同时技术人员进行网站模块的设计和建设,设计通过后连接后台系统进行功能测试工作。
l 第四阶段,网站试运行和维护 — 2011年5月 — 2011年 8月
l 本阶段计划从2011年5月进入试运行阶段,通过实际的操作验证系统,以便发现问题及时解决。
补充:各阶段可根据实际情况适当调整进度。
3.3 市场分析
l 客户分析:“***”提供的服务使用于有宴会需求的消费人群,以25—55岁的人群为主,家里孩子考上大学有谢师宴,新婚夫妻有婚宴,家里老人大寿有寿宴。“***”将针对消费者特性发动不同的营销攻势,以博得消费者的信任,上“***”预订宴会。
l 市场前景分析:以武汉市为例,2010年全年全市在餐饮方面的消费支出达到300亿,其中各类宴会占到21%的消费比例。庞大的市场规模是我们的潜在市场,并且在未来三到五年电子商务会渗透到生活的方方面面,现有的B2C、C2C门槛已经相当之高,只有服务类有创业机会,借助新一轮的经济发展的机会,电子商务服务业会在未来生活中占据越来越大的比重。
4. 竞争分析
4.1 竞争优势
“***”在宴会预订类服务领域尚属首家尝试,“***”会积极探索互联网服务业新模式,为消费者提供便捷周到的服务,同时利用营销手段扩大“***”品牌知名度,深化和餐饮企业伙伴的合作关系以确保“***”能存活下来,并用人性化的管理打造具有同一价值取向的团队尽力做好自己的产品,真正解决消费者的需求,让消费者体验到“网络带动生活,生活因网络更精彩。”
4.2 竞争对手分析
“***”的服务模式势必会造成大量复制,无论是独立创业者还是互联网寡头都有可能进一杯羹。“***”秉承公平、公开、公正的竞争原则,欢迎互联网从业者的进入电子商务服务业,“***”将视同行如伙伴,共同为顾客营造良好贴心的网络服务消费环境,促进行业健康快速发展。
#p#副标题#e#
5. 总体战略
“***”将以宴会预订为核心营收业务,在适当时机扩充产品线,目标是打造“用户体验”最佳的电子商务服务型网站。
5.1 发展战略
初期以武汉市为试点,开展业务,探索出自己独到的服务特质和业务流程,并拓展1-2个城市发展探索信息整合后的业务模式。中期开始规模化扩张,以北京、上海、广州等一线城市和东部沿海沿海城市为主。最终将业务覆盖到全国大部分城市并移植移动互联网平台,让消费者能随时享受“***”带来的便捷轻松的乐趣生活。
6. 企业文化
“***”秉承用“网络带动生活,生活因网络更精彩”的理念,以创新,独到,进取为企业文化,打造一流执行力团队树立一致的价值观取向。最大限度为消费者提供优质服务,为上游商户开辟新的经营渠道。
7. 财务管理制度
l 筹款管理
l 运营资金管理
l 利润分配管理
“***”已经根据自身的业务需要建立了完整的财务制度,做到资本权属清晰,财务关系明确并符合法人治理结构
8.1 组织构架
l 技术部 :日常网站数据更新,维护优化网站结构,开发相应的系统,新产品研发,移动终端产品的研发和维护更新。
l 财务部 :加强内部财务管理,建立健全内部财务制度。
l 市场部 :开拓合作伙伴,分析市场数据,为战略决策提供数据支持。
l 营销部 :各渠道的宣传策划,设计营销策略,客服反馈。
l 行政人力资源部 :加强内部员工管理,设计薪酬,福利等激励方案。
9. 风险分析
9.1 创业环境风险分析
互联网造就了二十一世纪前十年的科技繁荣,互联网正深刻影响改变着生活,让生活变得更便捷更富有乐趣。未来五年互联网的大多数资源将会掌握在几大门户或平台手中,在瞬息万变的商场环境中,***将力争通过电子商务服务业做到一个涵盖多数生活服务类消费项目的平台,以便在下一波互联网变革中生存下来。
“***”的在宴会预订业务目前没有直接竞争对手,但在餐饮预订方面几大互联网巨头均有布局,百度、淘宝、腾讯,包括旅游垂直领域的携程。相信在不久会有大众点评,拉手,街旁等网企也会有所动作。“***”感到十足的危机感,希望通过自己的努力得到市场的认可从而生存下来。
9.2 项目模式风险分析
在项目实施的初步阶段,消费者对O2O模式的陌生感会造成初期阶段网站的浏览量少;消费者接受能力慢的局面。***会积极进行线上线下的宣传推广,展开营销活动使消费者得到好的“用户体验”从而选择“***”。
9.3 人力资源风险分析
O2O模式的核心管理在于对线下团队的管理,对上游商户的管理,***正在积极通过各个渠道邀请有胆识的创业者加盟,希望通过团队的共同努力把“***”建立起来并得以生存。
9.4 上游商户风险分析
“***”作为垂直领域的中间商,如果没有上游餐饮企业的合作支持,***也不会面世。在初期接触中,餐饮企业表示出愿意合作的态度,但在具体分成上存在分歧,***会积极沟通并让步以促成与餐饮企业的合作。尽快让业务上线以方便消费者。
9.5 地域和消费习惯风险
“***”团队身处武汉东湖高新区,只能是扎根本土开始创业。但是在团队前期的市场调查中显得,武汉人的电子商务消费习惯不如北京、上海、广州、深圳等一线城市,这样也给我们带来了极大的挑战。如何让不同地域的消费者都能接受“***”是我们待解决的问题,我们会积极分析市场,利用有针对性的营销手段调动出武汉人的电子商务消费观。
10.盈利分析
10.1盈利模式
“***”的线上服务是对消费者免费开放的,“***”的营收来源是上游餐饮企业的预订返利和网站广告位的出租。目前“***”在与餐饮企业的初期接触中,拟定以交易金额的5%-8%进行返利(最终以签署的合作协议为准)。
10.2 营收目标
“***”将会在五月底份上线武汉的城市站。我们希望通过半年的努力,在年底达到十万的营收目标。
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互联网商业模式就是指以互联网为媒介,整合传统商业类型,连接各种商业渠道,具有高创新、高价值、高盈利、高风险的全新商业运作和组织构架模式,包括传统的移动互联网商业模式和新型互联网商业模式。读文网小编把整理好的互联网商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
姜奇平:互联网业一直在反思,产生重新学习通信业的兴趣,对什么感兴趣呢?对OFPS,我们想这是互联网的根儿当时路由器真正的原理,今天我们真正反思到位了吗?下一步我认为CT和IT都面临共同的挑战,新的技术、下一代网络、新的业态包括收集业务的挑战,按照互联网业的思考它更多向着从OFPS向着无标度网络、小数据网络集聚的进行,这个在市场上将成为下一步争夺的焦点,将来砸钱就从这儿。我们看到通信运营商进展非常迅速,和互联网结合越来越紧密这些都是信息产业强大的非常好的迹象,今天几位发言人水平都非常了得,接下来的环节是对话的环节,有请几位嘉宾一起做一个简单的对话,有请中国电信集团产业互联网中心发展中心主任张东、海尔云创集团CEO相恒国、威立方CEO陈志刚、喜马拉雅CEO余建军、物流小秘CEO裴睿以及逸创云客服的CEO李成。原定的时间很多,为了控制时间做高度压缩会把问题集中再一个问题,也就是互联网+的供和求,互联网+可以为各位提供什么,各行各业对于我们有什么求也就是说痛点,一个是痛点一个是快点,我们痛并快乐着,供给能力增大就是快乐我们能提供什么,别人需要我们什么,就是这个,大家结合自己的长项。
我再把我的问题描述一下,本来我们的问题很多,那个问题一个小时也回答不了,所以概括成一个问题,围绕互联网+供和求,我们能提供什么、别人需要我们什么,结合我们大家的意见做高度概括的判断,是不是有请张总首先来。
张东:因为在行业里也是经常演讲,如果高度概括的话从我研究交通环节的滴滴打车,滴滴打车做法是通过互联网连接的概念,后来批发了互联网专车牌照给他,变成了出行服务的服务商,公司名字都改了,为什么这么做?就是分享经济,分享经济跟连接是两个概念,连接是基础,做分享就是把剩下的资源盘活再回到社会叫做分享,所以优步叫分享滴滴打车叫连接,所以分享经济在互联网+时代来看会把各种各样的行业,刚才看到了交通,海尔在做最后一公里,我去年在浙商大会上提了我自己的观点,我认为菜鸟会死掉,观点一提出反响是很大的,我自己的了解。从客户支撑企业变化开始慢慢延伸到企业里面,甚至跨行业,甚至颠覆,他们说的颠覆是重构一个新的行业出来,这是我看互联网+,因为我做了6年的企业咨询顾问,一直到企业一线看,看完再跟老板讲怎么转型,从传统的企业怎么让订单量越来越多、服务越来越好这个过程中我也一直在学习,所以总结来看各种行业的重构,分享经济这件事是互联网+的动力所在。
姜奇平:分享经济换句话说模式创新是互联网+带给未来经济的最大的新增量。刚才你说物流我想起来,说起这个可以以这个为话题,我有时候想,中国物流说它好可能不如美国但是说它差也不差,我还看到比中国物流还差的呢,意大利,意大利互联网发展不起来,东西从罗马送到佛罗伦萨翻了两倍了,那还怎么搞?但是在这个基础之上有问题请问裴总,我曾经和阿里巴巴跑到人家仓库里调研就是琢磨物流,他也不是要做这个就是判断这个事,问题跟你刚才提的很相似,怎么搞货主?货主经常是挣他的运费,他主动你被动,我们到某个仓库发现有个小孩把货主搞定了,他上来是直接我替你策划,把你生产系统搞定,我让你生产什么你生产什么,我不让动你别动,因为我知道客户需要什么,不是挣交通费是替你解决生产,你最大的问题是生产出来卖不出去,你不知道到底卖不卖得出去,得靠我。如果物流企业把这个优势发挥起来,日本的野村证券是C2B相当于有客户关系管理CRM的部门,国外有客户接近部,谁靠近客户谁权利大,岂不是有可能改革这种被动局面呢?我不是这个专业的,阿里协调不是这个专业的,我们请问专家你怎么看这个问题,APP补贴什么?如果挣你的生产管理费不是交通费的话是不是有所改变呢?
裴睿:我这么看这个问题,先说一下咱们中国的物流行业,因为中国物流行业有细分的,随着电商发展我们在快递领域已经接近世界领先水平了,但是在零担以及整车这块我们行业还是非常传统、落后和分散,比如举个例子,海尔,以海尔这样的中国制造业龙头企业当你成长为互联工厂之后,海尔自己物流做个很好,只是个比方。咱们中国的制造业有没有充分信息化的基于大数据也好、什么样也好,基于信息技术的物流体系给真正的企业客户而不是送给终端消费者,现在这种落差非常大,但是这种落差一定会被解决掉,机会在哪儿呢?因为货主是海尔,货主是哪个工厂,货主的要求在市场经济环境下一定会得到满足,因为还有我们这样的创业者,我们在座的最强的大脑一定可以把这事做成。回头看我们现在做的零担物流行业,现状比美国要差最少三年,但是互联网和物流的接触,我们起步包括现在类似于我们的创业公司融资的角度,不说事儿做成没有,融资角度已经远远赶在美国同行前面了,滴滴出来的时候,优步已经是老大哥了,大家在抄在学,但是对不起,国内融天使轮的时候我们已经是第二轮了,这是中国物流行业借助互联网技术赶超欧美发达国家的机会。当然物流从根上来说终究是一个服务业,像您说的我们是不是可以做更多高端价值的服务,我本身真正在IBM做企业咨询出来的,比较擅长的是给解决方案什么的。这是高端的价值,现在在中国不缺人做高端,缺的是高端的人做低端。我相信这个路很长,我也不觉得一家公司就真的干一个独角兽市场这么大也不可能,需要更多人一起做这个市场,这个事一个人做,跟电商不一样,B端市场不一定有一家通吃的情况出现,很可能大家在各自的细分领域都能找到机会,毕竟是一个五万亿的市场。
姜奇平:我听的感觉,中国和美国比我们基础差既是缺点也是优点,他基础好了你进不去了,金融行业想进也进不去,基础差点潜力很大,刚才提到海尔,咱们问海尔怎么看待这个问题,你怎么解决这个,海尔是客户做的非常多的。
相恒国:下午我讲的时候也讲了,这十几年我们一直探索人人合一,说大众创业万众创新我们到今天500多个小微,是非常成功的,每个小微有几个意包括海客会半年用户流量。
姜奇平:你们做法在国际上都是超前,一般发达国家不敢做了。
相恒国:很简单,人单合一,人就是员工,现在说就是创客的小微是社会化的,单就是供和需,单就是链条上所有的客户、用户的价值需求,人单合一怎么合起来?我们内部叫战略损益表你说的用户评判,把它结合起来,这是探索虽然很辛苦,但是最重要的是后边的文化、机制在保证,这次会议的主题非常好有方向、有价值主张我们的价值主张一定是创造用户的价值,个人有更大的平台实现互联共享,从战略资源上也是,从模块化供应商、物流等等。
姜奇平:我想代表互联网界跟你们交流一下,你们做的特别厉害,但是报表特别特殊、而且非常难,现在我观察到互联网界也有按照类似你们的原理叫NPS以用户的口碑来做快递计量,但是现在互联网界不是用你的财务报表,用普通的财务报表但是都不是做交易那一刻结帐而是满意了结账,用你们说的双赢。
相恒国:这个也有个插曲,你说的战略损益表,非常简单,张主席说我们做一个行业一定做引领者,这是战略定位,围绕这一点在自己价值结点上要梳理的非常清楚,最终评判的时候,原来物流的时候我们提出来一诺必达,24小时必须到位,到不了就免单很多用户怀疑是不是真的,晚上一两点钟要求送货来验证,12年的时候,结果有没有这种情况出现呢?当初几十个用户这种需求,有落不到位的,关键看企业怎么做就是要免单。
姜奇平:这跟文化有关,我张主席交流,日本做不到,中国努把力就能做到。这种我认为是互联网+在发挥用户主导性方面将来会很强。接下来从威立方角度,做视频,你们的高度是需求导向,刚才说了三个方向,谈谈你自己。
陈志刚:我知道,17年经国两个之疼的转型,我觉得互联网也好,互联网+也好,过去十几年咱们所谓的互联网创新是教用户怎么点广告,这个是很悲哀的,因为那时候是免费的,所有公司都在想怎么样让用户点广告而不是真正理解里面的内容,这也是正常的,通过不同的改变,互联网+发展到现在比较成熟了,所以才会有阿里巴巴出来有海尔出来,令facebook增长,这个行业发展太快真的抓不住,我还是相信老话天时、地利、人和。为什么阿里巴巴可以出来?天时地利人和,因为中国这个领域可以跑出来,所以在我们这个年代共享资源是真的,时代不一样了,我们年轻的时候大学毕业找一份工作就是做这个工作,怎么花十年时间看看自己兴趣在哪里?做这份工作怎么样,但现在是资源共享,可以在同一时间做多一样东西,所谓的结果那时候花十年看到自己的方向是什么,年轻一代三四年就知道我的兴趣在哪里了,这个也是共享。怎么样相信互联网上面是真是假呢?我们一直说互联网的东西别相信,我相信这是一个过程,大家也会过滤,不要盲目相信像报纸或者八卦上写的东西你也不会百分之百相信,现在我觉得年轻人就是缺乏的就是这些。互联网就是年轻一代的世界,我们作为老一辈传统的行业也在改,最大限度适应这个世界。
姜奇平:我观察各民族只有中华民族是以变为文化的,《周易》就是变,上有政策、下有对策,如果市场有政策下有对策,大家都是习以为常以变为正常,将来天下如果变的太快中国人是占便宜的。所以我觉得中国文化本身就是把决策权下移,张瑞敏就是这个意思吗,人人就是CEO,CEO就省事了,这是应对变化最有利的文化模式。我想问逸创的李成,你可以结合你自己做什么,别谈太长。你的痛点,你的顾客痛点是什么,你能给你的顾客以什么东西。
李成:我大概介绍一下逸创云客服是把传统客服整合的新兴的云客服平台,把传统呼叫中心、在线客服、邮件客服APP客服通道整合在一起进行流程化统一管理,这样子能够解决到一个痛点,因为我们从11年开始做这个产品,考虑到在传统行业里面存在了三块的,一个是客户、一块是客服团队再是管理者,之前客服方式对于客户来说体验是不好的,因为用户是希望尽可能方便找到每一家企业,能把我的问题及时呈现给你,能够及时帮我解决掉,但是之前我们都是提供了分散的渠道,电话、邮件或者QQ,处理起来比较难,对于服务团队来说,因为渠道很分散,它的管理成本是非常高的,管理渠道的成本,同时渠道分散也会造成一个很大的问题,没有办法对每个客户事件进行有效的跟踪和记录。同时这时候就会造成用户和客服之间有很大的矛盾出现,这是很大的问题。与此同时对于管理团队来说没有办法对客服人员工作量监督,没有办法每天察看QQ信息、也不可能看呼叫中心电话量的录音还有一些在线客服、邮件查询。同时也没有办法对这些分散的渠道进行一个统一的数据统计,因为随着互联网+的时代到来,我会愿意说互联网+是加到了边际,我们企业的竞争是从原来的本地区、全中国现在到了整个互联网的竞争,在竞争过程中我们所能够,我相信在整个互联网竞争里面价格肯定不是核心竞争力,产品质量只是在竞争里面赢得了入场券,最终赢得胜利的一定是服务型产品,张总也提到姜老师也提到了。
姜奇平:而且对于你们这行来说还有一个升级的问题,从IPO到BPO果断的升级。最后我想问一下喜马拉雅的余建军,我发现你点子特别多,用户需求点特别多,你给大家建议建议,你都忙不过来的,在这些领域里边给大家一些启发,有哪些痛点,你感觉你的用户对哪些油需求?
余建军:我自己的理解,整个社会的眼镜再变的更加扁平,包括喜马拉雅和优步、物流小秘,整合成一点社会在越来越扁平,互联网发展使社会整体重构或者叫演化是不以任何人的意志为转移的,我们结合行业的资源会出现一个特点叫大平台小老板,每个行业都可能出现垂直平台,里边有很多小老板有很多机会,最好是在垂直行业里面做个大平台,因为中国那么大的市场,我们大平台,不管是物流小秘还是海尔都能总结出一个观点,我们都在重塑利用所谓的互联网+,利用互联网的技术、互联网的思维,比如怎么快速迭代、产品运营的方法实现价值链重塑,这个价值链包括上游提供内容、提供服务的个体,包括下游消费的个体或者中间商,中间经销商、渠道商,包括喜马拉雅通过车、智能硬件这些中间商到达用户,本质上是重塑价值链。每个人可以思考在这个行业里面价值链怎么样重塑。
姜奇平:还是向高端走的。
余建军:而且最终的目标是什么,用户满意度是最高的,以音频为例我希望随时想听什么就能出来,而且我说一句就来了,这是最终的目标,这个目标要实现有几个特点,一个是内容的生产要非常丰富,所以动员几万几十万几百万人做内容,就是使内容更加丰富。第二让算法非常智能,猜到每个人喜欢什么个性化推荐,第三有了这个还不够,还有很多管道,这个管道是手机APP,车的管道、智能硬件SDK到达他们是一条线达到用户价值最大化。
姜奇平:我看初步结论可以出来了,做一个小结,互联网+大家都知道是作为整个下边的十年至少是十年的大事,搞不好二十年甚至还要更长,首先是分享资源,这是最直接了当的理解,但是价值链重构是真正的原因,在这之前的价值链都是钻地沟的打价格战不赚钱,这是各行各业的心病,今天谈的都是往高走,高端价值链从供给方面解决什么问题?你说的很形象叫“大平台小老板”一个大平台无数小老板,自然就把这个和过去不一样了,过去一个大老板只能做一样东西只知道打价格战,现在要想提价要通过这个,给小老板提供固定资本,让他们工作,这样就把增值的附带卸下来了,这样能够解决的痛点是什么呢?刚才你说的很到位是用户的差异化的需求,是为差异化需求、个性化的需求或者我们说叫做体验的东西,他肯付出高价,不是没有钱,只是没有真正让我满意。我认为将来十年二十年是这两件事的结合,供给是大平台小老板的结合,对应的需求是能够解决提价竞争的差异化、个性化的需求,简单点就是这么回事,所以BAT没有完成可以说没有完成,为什么?马云就没有完成,马云说因小而美,但是到他平台都是因大而美,所以大老板高兴、小老板也高兴,无论台上台下能够做到让小老板高兴、个性化需求得到满足BAT就是你们的了,而且我认为整个池子有十个BAT那么大,希望能者得之,今天的讨论非常精彩,谢谢大家!
以上就是读文网小编为大家提供的互联网商业模式创新,希望能对大家有所帮助
看了“互联网商业模式创新”
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