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风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法,消灭或减少风险事件发生的各种可能性,或者减少风险事件发生时造成的损失。那么在经营过程中如何进行风险控制?
风险自留,即风险承担。也就是说,如果损失发生,经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。风险保留包括无计划自留、有计划自我保险。
(1)无计划自留。指风险损失发生后从收入中支付,即不是在损失前做出资金安排。当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发生时,或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估时,就会采用无计划保留方式承担风险。一般来说,无资金保留应当谨慎使用,因为如果实际总损失远远大于预计损失,将引起资金周转困难。
(2)有计划自我保险。指可能的损失发生前,通过做出各种资金安排以确保损失出现后能及时获得资金以补偿损失。有计划自我保险主要通过建立风险预留基金的方式来实现。
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创业团队的凝聚力、合作精神、立足长远目标的敬业精神会帮助新创企业渡过危难时刻,加快成长步伐。另外,团队成员之间的互补、协调以及与创业者之间的补充和平衡,对新创科技型企业起到了降低管理风险、提高管理水平的作用。但是创业团队总有一些风险的,那么创业应如何进行风险控制。
正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的前提。实际上,不同类型的人员对于利益的需求并不完全一样,有些成员将物质追求放在第一位,而有些成员则是希望能够获得荣誉、发展机会、能力提高等其他利益。因此,创业团队的领导者必须加强与团队成员的交流,针对各成员的情况采取合理的激励措施。
创业团队的利润分配体系必须体现出个人贡献价值的差异,而且要以团队成员在整个创业过程中的表现为依据,而不仅是某一阶段的业绩。其具体分配方式要具有灵活性,既包括诸如股权、工资、奖金等物质利益,也包括个人成长机会和相关技能培训等内容.并且能够根据团队成员的期望进行适时调整。
腾讯公司马化腾的创业团队多年来十分稳定,与其利润分配机制的有效性是分不开的。虽然腾讯公司的股权多次转让,但是它的5位创办人一直共同持有公司的大部分股份。公司的上市更是使得创业团队的5位成员均成为了亿万富翁。
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培育具有全球市场渠道控制能力的零售商是构建国内价值链的核心,对我国企业从跨国零售商主导的全球价值体系中突破出来,掌握价值链的主导权至关重要。那么渠道控制的模式有哪些?下面小编给大家讲解一下。
渠道控制能力的大小及有效性的高低显然与控制模式密切相关。由于与渠道控制有效性相关的企业规模、产品类别、市场化程度、管理水平、品牌价值以及经营商素质等千差万别,因此,渠道有效控制的方式也就出现多样化。
一般而言,渠道客户与企业相比管理能力较弱,渠道客户的人员素质也要比企业差。企业有专业的财务人员、营销人员、管理人员和市场推广人员,渠道客户则可能是亲戚或朋友居多。很多渠道客户在发展到一定的时期后,非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导,有一些想借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平,最后往往发现对方不能满足自己的真实要求,不能达到自己的期望,费用也比较高。渠道客户的这种动机为企业提供了契机。企业可以通过对渠道客户的培训与咨询来达到管理与控制渠道客户的目的。企业对渠道客户的服务包括帮助渠道客户销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给渠道客户的一个解决方案。这个解决方案能解决渠道客户目前的盈利问题,也能解决他们长远的盈利问题。厂家与渠道客户在这种情况下,合作都会很愉快,最终达成双方共赢,谋求企业的长远发展。
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渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程。渠道控制的本质是对渠道成员(组织)的行为进行控制,同时它也是一种跨组织控制、相互控制(或交叉控制)和结果导向的行为过程。下面小编给大家讲下渠道控制的有效性。
渠道控制的效率主要是指渠道控制中的流程运作效率。在现实的渠道流程中。涉及到商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。渠道流程运行效率的高低。除取决于渠道的结构、功能以及市场容量、需求、产品特性和地理等其它环境因素的影响外,还受到渠道控制模式本身及控制模式的影响。现在分销理论普遍强调,渠道设计中应该考虑到区域商流的习惯性,合理地设计渠道层次关系,减少不合理的物流和价格环节,实现渠道效率基础上的扁平化。如考虑在区域传统商业集散地设立总代理。利用业已存在的商流联系。直接覆盖地、县等二、三级市场,改变以往由中心城市代理覆盖地级代理,再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。但在集中地专业市场内,由特约经销商设立库存,覆盖其他多个一般渠道客户(无须增加库存),既实现了物流集中和库存集约,又保证了很大的渠道占有,使渠道的整体效率最大化,同时减少渠道冲突。调动各级渠道成员的积极性,稳定区域市场秩序,有效降低维护费用。
为了提升渠道控制的效率,必须注意渠道链条各环节的协同分工。这一方面是同一企业内部在使用不同类型的渠道覆盖相应细分市场的渠道进行合理分工外,另一方面还指渠道链各环节成员间的优势互补和资源共享,有效地获得系统协同效率。即提高分销效能,降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势,承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能;核心经销商利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势。承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能:各零销终端利用地理优势、影响力、服务特色等优势,承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。实际上,渠道有效控制的核心原则之一就是要谋求企业渠道价值链的系统协同效率,并以此为基础建立在营销领域的经营商、各类优秀终端、用户和其它物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作,共同发展的紧密性关系,打造以企业为主导的渠道价值链。在此基础上,企业利用自身的综合能力(品牌、实力、荣誉、管理经验等)逐步确立渠道领导权,承担营销链的构成、协调、领导和服务等管理职能。企业要提高渠道综合管理能力,引领渠道各级成员有效的协同运作,在市场竞争的关键环节获得优势,有效打击竞争对手,扩大市场份额,使合作各方利益加大,获得各成员的认同和拥护。
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娃哈哈是中国本土饮料群体中盛开的一朵奇葩,其神奇之处在于对于县乡市场的超强控制力。目前,娃哈哈在全国几乎所有县都有一批商,几乎没有空白市场。在国内,尚没有其他饮料品牌能够像娃哈哈这样覆盖如此多的县乡市场,并渗透到广大农村的各个角落。
然而,娃哈哈并不满足,从前年开始,娃哈哈开启了强势变革的序幕,主要内容是:进行一二批网络调整,杜绝一批商批零兼营,终端完全放给二批去做,一批商只负责管理二批商。并且,娃哈哈要求一批商必须尽快完成二批网络的建设,并把名单报到企业。娃哈哈为此还专门配备了一支营销队伍,以保证二批网络建设的质量、数量和速度。
可以看出,娃哈哈对二批网络建设非常执着,势在必得。娃哈哈此举意图如何?为什么要这么做?到目前为止实施效果如何?
娃哈哈密集布局的一步棋
相对其他饮料企业来说,娃哈哈现在的渠道已经很密集,但是为何还要强制一批商发展二批网络呢?娃哈哈强势推进二批网络的建设。归根结底,出发点有两个。
一、一批商的销售情况远远达不到娃哈哈的要求。
据称,娃哈哈要在2012年达到1000亿的销售目标。按我国目前13亿人口算,也就是人均年消费达到近77元。而去年全国人均消费娃哈哈27元多一点,今年有望超过40元,距离目标还有一段距离。要达成这一目标必须有完善的网络基础。娃哈哈的长处在于农村市场,也是有志于做透农村市场的一个品牌。但是,农村市场幅员广阔,人员分散,那么如何做透?如何让每一个消费者都消费到娃哈哈的产品?这就要求娃哈哈必须要增加销售网点。也就是说,要在每个村子的小卖部都要看到娃哈哈的产品。然而,一批商的批零兼营妨碍了这一要求的达成。
首先,一批商的能力和精力是有限的。以河北省为例,如果以每家一批商平均供货200~300家终端计算,一个省大概仅能直供1万~1万5千家终端,而据统计省内至少有5万家终端。也就是经销商批零兼营仅能控制20~30%的终端,还有70~80%的终端没人管,处在自然销售的无序状态,也完全丧失了做全做深做透的机会。
一批商的能力和精力是有限的,人力、物力跟不上,自然没有办法达到厂家不断增加销售网点的要求。因此,娃哈哈给一批商不断加压,任务量也越来越大,当一批商的销量提升遇到瓶颈后,扩大二批销售网络就成为必然。
其次,一批商给部分终端供货,会阻止二批商继续开发自己的网络。如果一批商直接给某个乡镇的部分零售店供货,那么二批在开发这个区域时就懈怠。这样就造成有人做不透、有人不愿做的情况。显然,这也是娃哈哈不愿意看到的局面。
二、一批商批零兼营使二批商利润降低。
娃哈哈雄霸市场这么多年,价差管理非常到位,这也是其傲视群雄的主要理由。渠道每个环节都有相当厚的利润空间,赚钱是让众多经销商争先恐后做娃哈哈的重要原因。
在过去几年,一批商批零兼营对娃哈哈的销售做出了重大的贡献,但在现在这个阶段却露出了短板。一批商大都仅选择那些大终端或者是具备一定批零能力的小三批(如乡镇里的批发部),而且往往采取“优惠价”,二批在所辖地无法按照企业制定的标准价差体系赚取利润,从而丧失积极性。
同时,一批商和二批商争夺终端资源,造成的直接结果就是市场批发价格混乱,进而出现一大堆的管理问题。娃哈哈这样的畅销产品最难避免的就是被当做是冲渠道的产品,当一批、二批不再当它是一个赚钱的产品,而是一个冲渠道的产品,那么必然将面临被经销商漠视的命运,迟早会被经销商甩掉,不少的成熟品牌证明了这个道理。娃哈哈在极力避免自己成为“用来冲渠道的产品”。况且娃哈哈真正要把根扎到农村的市场一线,必然离不开渠道各个环节的全力以赴。因此,这就要求娃哈哈必须控制好各个环节的利润率,保证渠道利益链的均衡。
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降成本、强控制,一石二鸟
娃哈哈推进二批网络建设最终要达到什么目的呢?目前出现了怎样的局面?
娃哈哈推进二批网络建设的目的是密集布局,直接控制到乡村里的小卖部。其中两个直接的效果就是:一是缩短了渠道中的中间环节,市场管理层级减少;二是实现多条腿走路,将市场控制权完全掌握在自己手中。
减少渠道中间环节
在调整之前,娃哈哈的渠道利益链是这样的:娃哈哈直接控制县城的一批商,二批商将每次要进的产品品种、数量报给一批,再将相应货款打给一批商,由一批商汇总之后报给总部,总部再直接把产品发到各个二批指定的仓库。二批直供各乡镇里的小卖部或者是给乡镇里的小三批,再由小三批批发到各村子里。
这轮调整之后,这样的利益链仍将维持。也就是娃哈哈厂家管理一批,一批管理二批,二批配送终端。唯一不同的是二批网络由以前的为一批掌控变成全部由厂家掌控。
以前厂家配货要发给一批和部分一批报上来的二批商。没有报上来的部分二批商由一批商供货,这样二批的利润率和市场开发进展完全由一批商控制。这样做有两个弊端。
第一个弊端是厂家把货发到一批的仓库后,一批再发到二批的仓库,中间的倒库过程中出现的仓库、运送的车辆、人员等费用多出来一层。现在厂家直接把货发到二批仓库里,省了一批商的这个费用,减少了渠道的管理费用。同时,还可以减少配送时间,提高娃哈哈的市场反应速度。
第二个弊端就是一批商可能会从中赚取一部分厂家本来是给二批留出来的利润。这对于娃哈哈赖以生存的价差管理体系有着根本的冲击。这一点前面说过,不再赘述。调整后厂家直接把货发给二批商,二批商打多少钱厂家发多少货,包括相应的赠品都一并发给二批商,减少了一批商这个中转环节,保证了价差体系的良性运转。
厂家的管理层级压缩了。由以前的多层管理体系,转变成二级管理体系,即 厂家——二批——终端 (一批)
二级管理体系在压缩成本、增加市场反应速度上具有非常明显的优势。
厂家直接掌控二批商,这样就减少了一批商这个中间环节,节省了大量的销售管理费用。当然,减少这个环节,并不意味着就去掉了这个环节。一批商还在娃哈哈的渠道体系中,不过承担的职能已经由销售转为管理了。这一点我们在后文将详细分析。
多条腿走路,牢牢掌握市场控制权
尤其是对于娃哈哈这样有宏大愿景的企业来说,仅靠一批商是不够的。一旦某个一批商不能够适应企业的发展要求,还要有足够的候选可以顶上,培养一个经销商梯队。这就是不依靠一条腿走路,以求网络建设平稳安全。
但是,前提是有一个质量很高的二批商队伍。组建网络不是瓜分地盘,给予二批权力和利益,也需要二批担当相应的责任和义务。那么二批的责任义务是什么呢?就是要有任务观和品牌观,要有配合企业行动的责任感和主动性,要有与任务相匹配的仓储、运力、人员。娃哈哈要求业务员去配合一批商按照这样的标准去物色、交涉、组建二批。
那么二批网络汇总到厂家之后呢。一方面,二批的销售情况厂家能够直接掌握。哪些二批强,哪些二批弱,哪些乡镇消费能力强,哪些地方尚有开发潜力,厂家能够一目了然。另一方面,厂家可以根据二批的资金、仓储、营销能力,对部分二批商进行监管和扶持。如果一些二批销售意愿强烈,主动性很强,那么厂家就可以在赠品、广告、费用等方面进行支持,当然这需要和一批商进行沟通后进行。根本目的还在于提高区域产出,将各地的消费潜力进一步激发。
这样一来,厂家可以牢牢控制住市场的主动权,因为众多二批反映的情况才是真正的市场,厂家可以根据二批的销售情况进行产品的调整,在市场刚刚出现苗头的时候及早的进行引导。并且,厂家可以保证自己出台的每一个政策最大程度上贯彻到终端。以前一批商因为自己的利益有截留促销品、压制二批商、调控产品种类等现象,调整后这些现象将在很大程度上避免。
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一批商角色变成管理者
厂家直控二批,那么一批商还要不要?如果有一批商,他的位置在哪里?
从目前乃至相当长的时间来看,娃哈哈还离不开一批商的运作。一批商对于当地市场有非常深的了解,在当地有着方方面面的资源,这些都是娃哈哈所欠缺的。即使自己安排办事处,还是有很多事情无法解决。这时就需要一批商从中进行帮忙和解决。一批商在娃哈哈的渠道中担负着重要的作用。而这些作用和责任,目前的二批还没有实力去承担。因此可以肯定,一批商在近几年内还将在娃哈哈的销售体系中占有非常重要的位置,并且拿着高额的价差利润。
付出更少,赚的更多,“一批”成了美差
但是既然离不开,企业又想直接控制二批,那么这中间的利益、地位和话语权怎么安排?
这个问题难不倒娃哈哈,因为他一直是处理这种关系的高手。想当年,娃哈哈用特约二批解决了渠道细化的问题,瓦解了大经销商一统天下的局面。现在,娃哈哈只不过在这个策略上略微变了变,就化解了这样的矛盾。
要想让一批商不再抵触,一个很好的办法就是拿钱买。怎么拿钱买?二批商仍受一批商管辖,当地的销售政策都由一批商制定,二批商把钱打到一批商那里,进货也要报给一批商,由一批商调控,这就解决了话语权的问题。让一批商觉得自己仍有控制二批的权利和能力。同时,二批商所有的销量都算是一批商的销量,一批商不仅拿着相当高的价差利润,年终还有不薄的返利。这样,一批商挣的钱没有减少,如果二批商的销量增加了,一批商还会挣得更多。而且,由于省了一批商在中间的中转费用,一批商的费用率降低了,节约了成本,也意味着挣的钱更多了。粗略算下来,一批商在娃哈哈一个品牌上可以赚到十几、二十万,如果再代理一些其他的品牌,一年下来收入也不少,在县城里也是中高收入了。
这样一来,一批商成本降低了,挣得更多了,还有话语权和统治权,几乎是皆大欢喜,还有什么不能同意的?
职能转换:由销售变成管理
当然,相应的,一批商的职能也面临着转换,即由以前的销售变成管理。一批商成了管理者。针对自己的市场,应该制定什么样的策略,哪些品类最适销,应该扶持什么,减少什么,怎么投放广告,投放什么形式的,在哪些电视台或是平面媒体投,等等。也就是说,一批商将来就相当于厂家在当地的办事处,担当着办事处的职能。企业还会有一个团队配合经销商操作市场,但主要是一批商的责任。
在一批商管理的同时,娃哈哈还有众多的基层客户经理配合一批商开发和维护二批客户。网络组建好了没人管,就白白浪费了。据了解,目前有很多(近一半)的二批处在无人管理的状态,也就是二批管理员还有近一半没有到位。娃哈哈的对策是下沉到乡镇级招聘专职销售员,这些销售员的任务就是加强对二批网络的组建和管理。销售员的任务就是监督二批商的销售是否到位,以判断市场是否还有挖掘潜力以及二批商是否需要更换。
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整个的体系建设思路看上去几乎是完美的。那么,这么完美的设计目前实施状况如何?
实施中的利益博弈
娃哈哈的设想是很完美的,但是实施并不顺利。其中很大的阻力来自于一批商。他们反应大体一致,一方面反映二批没有忠诚度,网络不好建;另一方面就是担心组建二批是要替代自己。
在经过过年的商场沉浮后,一批商心里都非常明白:尽管娃哈哈屡次重申不会抛弃一批商,但是厂家在直接控制二批后,一批的作用显然在减小,话语权也在减小。尽管短期内不可能取消一批,可是保不准将来就会将自己换掉,或者是直接撤掉。
另外,从赚钱的角度来看,虽然二批增加后,自己所辖区域销量增加,收入也相应提高,但是那时候只能管理二批商,不可以做终端,而现在批零兼营挣得也不少。有经销商说企业想控制(批零兼营)也控制不住。但是真的控制不住吗?记者认为并不尽然。一旦这个政策实施,娃哈哈的跟进管理肯定非常到位,一旦发现有一批商还在兼做零售肯定会狠狠的处罚。
正是基于这些考虑,一批商现在最希望的就是厂家能够改变这个策略,保持目前的状态。然而,从前面的分析可以看出,这是不可能的。
对于一批商的抗拒,娃哈哈早就料到了,今年更是下决心一定要贯彻实施下去。对此,娃哈哈认为经销商抗拒的原因是:仍然假装担心企业建二批是要取代经销商;缺乏经营理念和销售模式,只能去和二批抢地盘;太过于贪求直供终端带来的单箱利润;把娃哈哈当成冲渠道的产品,用它来组建网络。
对娃哈哈的坚决,一批商大都很无奈,知道胳膊拗不过大腿,只能另外想办法,办法就是尽量控制二批的规模。在今后相当长的时间内,二批还需要由一批管理,要货、打款都要经过一批,因此一批可以通过这个来控制调节。如果某个二批超过一定的销售额度,那么一批就可以通过产品来调节。一般来说,二批销售额在一两百万还是可以控制的,如果达到500万,甚至1000万,那一批就肯定控制不住了。
另外,在组建二批网络过程中,还有两个方面问题:一是组建速度慢。主要是新增二批的数量较慢。原有的二批需要重新审核、确定资质、进行调整,好的继续维护,一般的进行扶持,极差的去掉,这个需要一定时间,然后再去增加一批新的。二是新增二批的销售情况并不理想。由于二批的资金、仓储、配送、人员能力不强,而客户经理为了完成任务对其要求又比较高,因此造成一些二批觉得自己肯定完不成任务而不去努力。对此,企业要求一方面给新二批一个适应期,然后随着经验的增多,逐步提高要求;另一方面,客户经理要通过提高二批的数量来提高销售额。
“收官”之年的部分妥协
现在实施效果并不理想会不会影响娃哈哈的整体战略的达成?答案是否定的。
娃哈哈酝酿一二批网络调整已经很多年了,从前年就开始进入实施阶段。娃哈哈相信自己的销量还有很大的提升空间,但是现有的网络限制了提升的可能性,必须要扩充网络才能够充分挖掘市场潜力。而今年是娃哈哈的“收官”之年,也就是说,今年一二批网络要大致调整到企业要求的水平,因此今年的调整是只许成功,不许失败。
为什么娃哈哈要将今年作为收官之年?这是因为距离娃哈哈的1000亿目标只有一年的时间,如果今年网络仍然建设不好,那明年的目标就是空中楼阁。因此,对于网络的建设是娃哈哈当前工作的重中之重,比销售额的提升还要重要。依照娃哈哈现在的发展速度,今年超过500亿一点问题也没有,还有可能达到600亿。而且,目前其在国内几乎没有竞争对手可以与之抗衡,尤其是在农村的网络建设方面,没有对其有威胁的对手。因此,娃哈哈拿出一年的时间来专门做好网络调整,也不会动摇自己在饮料行业中的江湖地位。这就给娃哈哈的调整留足了余地。
同时,为了尽快地完成任务,娃哈哈也放松了对部分一批商放弃批零兼营的要求。即一批商需要保留批零兼营的也可以,但是仅允许局部的,眼皮底下的,真正能力范围之内的,满足全部终端做全做细做深的要求的有限范围。这对一批商来说也算是一个过渡期。但同时也强调,整体的网络构建不容再拖延。如果实在有一批商阻力过大,不排除会采取直接取消其经营资格等手段。
记者手记:
娃哈哈此次推广二批网络建设,其中最突出的就是“强势”二字。而娃哈哈之所以能够强势首先来自于多年来对市场的充分把控,其渠道已经深入乡村,并且有着强大的经销商后备队伍;其次来自于巨大的销售额和完善的价差管理体系,正是因为这两点,所以娃哈哈的经销商鲜有主动放弃该品牌的例子。也正因为此,娃哈哈更有足够的气势推进二批网络的建设。
作为旁观者,我们在为娃哈哈的气势所震撼的同时,更感叹于饮料行业巨大的市场容量。这就不难解释为什么今麦郎在做了多年的方便面之后转而全力开发饮料市场,几乎冒着不挣钱的危险也要抢下市场份额;也不难解释为什么达利放着具有强大优势的休闲食品不做,而坚持不懈的三年连续推广和其正、优先乳、青梅绿茶。中国的饮料市场太大了,容纳的产品和品牌也太多了。我们期待中国第一个销售额突破千亿元饮料企业的诞生。
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商标保护怎么做?商标保护是不是有什么措施呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“如何进行商标保护”,这其中也许就有你需要的。
商标保护措施主要有以下几种:
(一)协商解决。
商标注册人可以自行或者委托代理人与对方当事人就相关的商标事宜协商解决;
(二)向人民法院起诉。
商标注册人或者利害关系人不愿协商或者协商不成的,可以向人民法院起诉;商标注册人或者利害关系人有证据证明他人正在实施或者即将实施侵犯其注册商标专用权的行为,如不及时制止,将会使其合法权益受到难以弥补的损害的,可以在起诉前向人民法院申请采取责令停止有关行为和财产保全的措施。为制止侵权行为,在证据可能灭失或者以后难以取得的情况下,商标注册人或者利害关系人可以在起诉前向人民法院申请保全证据。商标注册人或者利害关系人是中国公民、法人或者其他组织的,可自行起诉,也可以委托国内具有商标代理资格的代理人起诉;商标注册人或者利害关系人是外国人或者外国企业的,应当委托国家认可具有商标代理资格的组织代理(国家指定的代理组织名单可在本网站查询),或者按其所属国和中国签订的协议或者共同参加的国际条约办理,或者按对等原则办理;
(三)请求工商行政管理部门处理。
请求人的主体资格应当符合以上第(2)项规定的情形。请求人向工商行政管理部门提出处理请求时,负有举证责任;
(四)向公安机关举报。
对有证据显示侵权人已经涉嫌构成犯罪的,将已经掌握的涉嫌犯罪的线索向管辖地的公安机关举报。对公安部门侦查终结,检察院已经受理并提起公诉的案件,可同时向受案的人民法院提出刑事附带民事诉讼。
(五)向海关申请知识产权保护备案。
商标注册人及其代理人通过向海关申请知识产权保护备案后,发现侵权嫌疑商品即将进出境的,可以向该批商品进出境地的海关申请采取保护措施。
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现在越来越多人意识到了商标的重要性,现在如今进行商标的注册呢?读文网小编把整理好的如何进行商标注册流程分享给大家,仅供参考哦!
(一)申请:申请认定省著名商标,应向省会工商行政管理局提出申请,由该局商标管理处具体负责申请的受理工作。申请人申请著名商标时,应填写《省著名商标认定申请表》,提供有关材料,并提供近三年的有效证明文件。
(二)推荐:市工商行政管理局受理申请后,认为符合省著名商标认定条件的,签署推荐意见后向省著名商标认定委员会推荐;认为不符合认定条件的,不予推荐,并通知申请人。
(三)认定:省工商行政管理局组织设立省著名商标认定委员会,负责本省著名商标的认定工作。认定为省著名商标的,由省工商局颁发《省著名商标证书》,并予以公告;未予认定的,由省工商局退回材料并书面说明理由。
(四)延续:著名商标的有效期为三年,有效期满需保留“省著名商标”称号的,商标所有人应在其著名商标有效期届满前三个月提出延续申请,延续申请的提起和审查适用该著名商标的初次认定程序。
以上就是读文网小编为大家提供的如何进行商标注册流程,希望能对大家有所帮助
看了“如何进行商标注册流程”
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想要办理公司的经营范围变更,如何办理手续流程?公司的经营范围变更是有什么要做好准备的呢?来看看读文网小编为你带来的“公司经营范围的变更”,一起来学习吧!
根据《公司法》的规定,对企业的经营范围有以下要求:
1、企业的经营范围由公司章程规定,不能超越章程规定的经营范围申请登记注册。
2、企业的经营范围必须进行依法登记,也就是说,企业的经营范围以登记注册机关核准的为准。企业应当在登记机关核准的经营范围内从事经营活动。
3、企业的经营范围中属于法律、行政法规限制的项目,在进行登记之前,必须依法经过批准。
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想要申请商标驳回的复审,应该怎么做?读文网小编把整理好的如何进行商标驳回复审分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商标驳回复审,是指申请注册的商标经商标局审查驳回后,申请人对商标局的驳回理由和法律依据不服,而向商标评审委员会申请对原案的复查审议。
商标局对注册申请的审查结论关系到一个商标能否被核准注册,并在一定程度上影响到该商标权能否确立。
然而,虽然商标局有严格的审查程序和标准,但每一个申请商标的注册审查都是通过各个审查员的独立工作来完成的,由于不同的审查员在专业范围、知识面及工作经验等方面存在着个体差异,审查工作必然会受到主观方面的因素影响。
针对相同类型的个案,不同的审查员可能得出截然相反的判断结果。正由于这种因素的存在,就决定了商标局的审查员在实质审查工作不可能保证判断完全符合法律的规定,或者说难免会出现工作上的瑕疵。
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看了“如何进行商标驳回复审”
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宣告商标无效后申请进行商标答辩,要怎么做申请呢?商标无效答辩又有哪些注意事项?读文网小编把整理好的宣告商标无效的答辩方法分享给大家,一起来看看吧!
对应于商标权不同的无效情形,商标权无效的程序亦有所不同。
(一)对于注册商标有明显瑕疵的商标权无效程序有两种:
1、商标局可依职权主动撤销该注册商标;
2、其他单位或者个人可以请求商标评审委员会裁定撤销该注册商标。
(二)对于不当注册的商标,商标所有人或者利害关系人可自商标注册之起五年内请求商标评审委员会裁定撤销该注册商标。对恶意注册的,驰名商标所有人不受五年的时间限制。
(三)对于注册商标争议的,在先注册商标权人可自被争议商标核准注册之日起五年内,向商标评审委员会申请裁定撤销在后注册的商标。
对核准注册前已经提出异议并经裁定的商标,不得再以相同的事实和理由申请裁定撤销这一注册商标。
商标评审委员会作出维持或者撤销注册商标的裁定后,应当书面通知有关当事人。当事人对商标评审委员会的裁定不服的,可以自收到通知之日起30日内向人民法院起诉。人民法院应当通知商标裁定程序的对方当事人作为第三人参加诉讼。
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在上海怎么办理香港公司的注册?这注册是不是具体的流程的呢?读文网小编把整理好的上海进行香港公司注册分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
零申报的概念: 若在一个财政年度内,公司在香港无经营,则该年就可向政府申请零报税,意即无营业,申请免于做帐、核数和缴纳税款。
办理时间: 一般新公司会在第18个月收到香港税局发来的利得税表,零申报必须在收到税表后的一个月内持填报好的利得税表去税局报税。
延误报税的处罚: 延误报税,税局会根据延误时间的长短处以金额不等的罚款,最低罚款金额为HK$1200元
办理流程: 收到香港税局的利得税表——>记录备案——>联系公司股东,了解到公司无营运——>寄出税表及零报税确认书,由一个股东签字并寄回——>交付报税费用——>交由香港会计师办理报税事项——>办理完毕,通知该公司
代理做帐、核数报税凡是在香港有经营的有限公司,必须妥善储存适当的账簿,并制定损益表和资产负债表,在经过执业会计师的审核(核数)后,按期向香港政府报税。
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商业模式是企业决胜未来的重要筹码,在企业竞争日趋激烈的今天,商业模式的创新已成为21世纪企业与企业之间最大的竞争,商业模式的控制已成为企业做长做久最好的安全带。读文网小编把整理好的商业模式创新与控制分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
根据上述理解,可以把商业模式分为两大类
(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益,包括品牌、产品等。
渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现,都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现,谁能率先把握住这种商业机遇,谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性,一个世纪前,金?吉利通过赠送产品来赢得财富,创造了一种新的商业模式,而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时,这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性,如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片,它就不能称之为商业模式,而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时,我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中,每一个环节上有多种创新形式,偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式,也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源,结合市场状况与合作伙伴的利益要求,而设计的一种商业运行组织,这种商业运行组织一般会设计到供应商,制造商,经销商,终端商以及消费者等综合性利益,因此,商业模式是一种多赢价值体系下,主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略,商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计,而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商,品牌商,经销商,终端商,都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业,因此,所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前,制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小,产品价格比较低或者是流程比较清晰,资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力,现金流状况良好,市场基础平台稳固,具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大,市场特点迥异,渠道系统复杂,市场规范化程度比较低,在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的,因此,即使强大如口可可乐,康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是,利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式,如白酒行业,很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场,在全国各地成立了销售性公司,直接控制市场终端,广州云峰酒业,西安云峰酒业,合肥云峰酒业,湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难,其一是团队执行力比较差,他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队,而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难,中国中小企业普遍资金实力比较薄弱,选择总代理制商业模式,他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金,更有甚者,他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累,实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式,市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源,很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理,在这样的市场状况下,很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作,即制造商与经销商分别出资,成立联销体机构,这种联销体既可以控制经销商市场风险,也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想,有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场,取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好,制造商竞争能力大幅度下降的现实,选择了仓储式商业模式,通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代,四川长虹电视在中国大陆市场如日中天,为降低渠道系统成本,提高企业在市场上价格竞争能力,长虹集团就选择了仓储式商业模式,企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是,直供属于企业不拥有直接的店铺,通过第三方平台完成产品销售,企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台,通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺,越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统,五粮液提出的全国两千家专卖店计划,蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划,云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础,消费者自愿消费比较多,而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润,专卖店产品结构就应该比较合理,因此,选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到,在广大的农村市场,可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能,因此,专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同,仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心,而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂,中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是,要特别注意的是,一般情况下,无论多么复杂的企业与多么复杂的市场,都应该有主流的商业模式,而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口,使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且,我们应该了解,一旦我们选择了一种商业模式,往往需要在组织建构,人力资源配备,物流系统,营销策略都应该做出相应的调整,否则,我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新与控制,希望能对大家有所帮助
看了“商业模式创新与控制”
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推荐新顾客能更快和更好地发展业务。如果没有利用推荐式销售,你将失去25%的潜在业务。那么下面就让读文网小编为你介绍获得客户推荐的渠道,就跟着小编一起看看吧,希望大家能够喜欢。
1、资料搜索法
资料搜索法是销售员通过搜索各种外部信息资料来识别潜在的客户以及客户信息。利用资料进行搜索的能力被专家称为搜商。搜商高的销售员,在没有见到客户之前,他就知道了客户绝大多数信息,如客户擅长的领域、客户的电子信箱、客户的生日、客户的籍贯、客户的毕业学校、客户的手机号码、客户的职务等。
不见其人,却知其人。根据其信息,设计好拜访提问的问句,注意拜访的细节以及开场白内容。还可以根据客户信息,初步判断客户的个性行为风格,为与客户见面,做到“一见钟情”埋下伏笔!搜索的工具很多:网上搜索、书报杂志搜索、专业杂志搜索等。
网上搜索对于现代人来说,非常关键!也是最快速最简单的搜索方法。网上搜索寻找潜在客户是开始的最好选择,先在网上通过一些商业网站去搜索一些你客户的资料。或通过大型的搜索引擎诸如:百度、雅虎、谷歌等等,用关键词搜索;不要固定用一个搜索引擎,同样的关键词,在不同的搜索引擎搜就有不同的结果。现在很多公司都建有自己的公司网站,或者通过互联网发布了一些信息,如招聘信息等。如今很容易在网上搜索到公司与客户的信息。
还有在这些专业网和行业协会网站上有很多相关链接,也很有用。笔者通过网络中上下求索,知道了很多客户的电子信箱以及他们的生日,这为笔者的培训与顾问生涯提供了很大的方便。也通过网络的上下求索,知道自己竞争对手的培训特点以及所在行业的最近环境。
2、内部资源法
如客户资料整理法,通过企业内部提供的信息资源,进行整理分析,并结合网上搜索进一步丰富潜在客户知识与信息。如公司前台服务员会有新打进电话的客户信息,如市场部通过市场活动获得的新客户信息,如自己的同事获取的客户信息,如上司给予的客户信息等。尤其是根据前任销售员提供的客户资料与信息,进行整理与分析,从中发现新的潜在客户。
3、个人现场法
这个方法包括逐户寻访与现场观察。比如推销大学生用的教材与文化用品,选择大学校园为寻找区,推销处方药品,选择医院或诊所作为寻找区,并对这些地方加强拜访。在这些地区,可以先选择非客户进行情报搜集,如所推销的药品为胃药,可以先拜访比较空闲的科室或进修或实习医生,向他们了解该医院与消化科的信息。
也可以到医院的挂号厅或候诊室去观察与搜索客户信息,如挂号厅一般有医生介绍与专科特色介绍。也可以观察某个医生的看诊病人数,从而判断其潜力或医院的市场潜力。如汽车推销员开着新车在住宅区或社区街道转来转去,寻找旧车,发现旧车就把旧车的车主作为潜在的客户,并想办法与旧车主联系、认识与熟悉,乃至成为伙伴。
4、连锁介绍法
连锁介绍法就是销售员请求现有客户介绍潜在客户的方法。分为直接介绍与间接介绍两种,间接介绍就是销售员在现有客户的交际范围内寻找潜在的客户,直接介绍就是请现有客户介绍与其有关系的客户。连锁介绍的具体方法很多,如请现有客户给予参加其聚会的机会,请现有客户代转送资料,请现有客户以书信、电话、名片等手段进行连锁介绍。
5、影响人物介绍法
销售员在某一特定的销售客户中发展一些具有影响力的中心人物,通过他们来影响该范围内的其他人,使这些客户成为销售员的潜在客户。这一方法的原理就是销售心理学中的相信权威原理,社会学中的“专家”原理,即人们的鉴别能力往往受到来自行家与权威的影响。
人们对自己心目中的有威望的人物是信服与顺从的,因此争取到这些专家级任务的支持就显得非常关键。这种方法的难点是说服中心人物。只有获得中心人物的信任与支持,才能利用中心开花法进一步寻找更多的潜在客户。
销售员只要集中精力向少数中心人物做细致工作,并使他们变成忠诚客户,通过他们的口碑传播,就可以获得很多潜在的客户;也可以通过他们的名望和影响力提高产品的知名度。例如医生是病人范围里有影响力的中心人物,教师是学生中间有影响力的中心人物。
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一家四川的公司要进行商标复审,如何办理商标的复审呢?读文网小编把整理好的四川公司进行商标复审分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、商标局收到商标异议申请后,经过形式审查后,符合受理条件的开具《受理通知书》。如果是异议人自己提交的异议申请,商标局将直接给异议人寄发《受理通知书》;如果是委托商标代理机构办理商标异议申请的,商标局则将《受理通知书》寄发给该商标代理机构。
2、异议人只能对登载在《商标公告》上经初步审定的商标提出异议。
3、异议人只能在异议期限内对经初步审定公告的商标提出异议。异议期为3个月,自被异议商标初步审定公告之日起计算,至注册公告的前一天。
4、异议人提出的异议应当有明确的请求和事实依据并有相应的证据支持。证据在提出异议申请时不能提交的,应当在异议申请书中声明,并应自提交异议申请之日起3个月内提交证据(可在3个月内邮寄补交)。
5、异议期限的最后一天是法定假日的,可以顺延至假日后的第一个工作日。
6、商标异议答辩的期限是30天,自收到答辩通知书之日起计算。对异议补正及证据提交的要求和时限同样适用于答辩程序。
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分销渠道(PlaceChannel)是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其读文网小编把整理好的分销渠道结构分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
你的公司所选择的分销渠道将直接影响所有其它营销决策。“一个分销系统是一项关键性的外部资源。它的建立通常需要若干年,并且不是轻易可以改变的。它的重要性并不亚于其它关键性的内部资源,诸如制造部门、研发部门、工程部门和区域销售人员以及辅助设备等等。对于大量从事分销活动的独立的公司以及它们为之服务的某一个特定的市场而言,分销系统代表着一种重要的公司义务的承诺。同时,它也代表着构成这种基本组织的一系列政策和实践活动的承诺,这些政策和实践将编织成一个巨大的长期关系网。”
分销渠道的结构包括渠道的长度和宽度,它决定了渠道的强度和整体构架。 ·渠道的长度
渠道的长度指渠道层次的数量,即产品在渠道的流通过程中,中间要经过多少层级的经销商参与其销售的全过程。渠道长度的层级结构可分为以下四种:
零级渠道:制造商——终端客户
一级渠道:制造商——零售商——终端客户
二级渠道:制造商——一级经销商——零售商——终端客户
三级渠道:制造商——一级经销商——二级经销商——零售商——终端客户
零级渠道也叫直接渠道或直销,是厂家将其产品直接销售给终端客户。常见的形式有上门推销、邮购、电话推销、电视直销以及厂家的直营机构等。其好处在于成本较低,周转快,能及时获取市场信息且公司对产品又很强的控制能力;缺点是仓储运输费用、销售人员费用和管理费用高,网络分散,覆盖面小。
其它三种渠道统称为间接渠道,产品要经过若干中间商才能到达终端客户。间接通道的缺点是成本高,由于周转次数较多,速度较慢,公司对渠道的控制和获取市场信息就相对困难;其优点在于仓储运输费用、销售人员费用和管理费用较低,网络密集,覆盖面广泛,相对专业性较强。
从三种间接渠道结构中可以看出,有长短之分。长的渠道可以使你的公司充分利用中间商的资源和其高度专业化优势,减少资金压力和人员等方面的投入,可获得广泛的市场覆盖面;但同时你对产品的控制减弱,对获取市场信息变得困难。相对地,短的渠道要求你的公司在资金和资源等方面实力雄厚,具有大量分散存货和运输能力;虽然你对产品和分销渠道有较强的控制力,但它的市场覆盖面较小。
渠道的宽度
渠道的宽度指渠道每一层次中同类经销商的数量。渠道的宽度主要有以下三种方式:
集中性分销:也称独家分销,指公司在一定的市场范围内,选择一家某种类型的中间商销售公司的产品,如独家代理商或独家经销商。这种分销方式的特点是公司对其控制力强,但竞争程度较低,市场覆盖面有限,同时公司对中间商依赖性较强。
选择性分销:指公司在一定的市场范围内,通过少数几个经过挑选的最合适的中间商销售其产品,如特约代理商或特约经销商。其特点是公司对他们的控制仍然较强,竞争程度扩大,相应地市场覆盖面也在扩大。但公司需要考虑怎样合理地界定他们的区域。
密集型分销:指公司尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。特点是公司对其控制力弱,竞争激烈,市场覆盖面广泛,分销越密集,销售的潜力越大。但公司必须注意在一定区域内,由于过渡竞争和由此引发的冲突不利于产品的销售。 你需要对自己产品的分销渠道进行设计。在设计分销渠道时,必须要了解所选定的目标客户购买什么产品、在什么地方购买、为何买、何时买及如何买,同时还要弄清楚客户在购买产品时想要和所期望的服务类型和水平。
分销渠道的设计中要特别注意的问题:
1.市场覆盖率:你的分销渠道是否能有效地接触目标客户吗?如果你自己做每一件事,就不可能按照想象的那样全面占有市场。分销渠道中的中间环节越多,最终的市场覆盖率就越高。
2.分销渠道的强度等级:一般认为由三种经销策略,即第一种是广泛而密集的经销策略,它要求使用尽可能多的中间商,以使更多的终端客户接触到你的产品,从而使覆盖率达到最大。当你的竞争者也采取同样的方法,或者顾客要求能方便地购买到产品的时候,这件是一种好的方法。第二种是有选择的经销策略,你可以先确定产品的销售区域和销售对象。例如一些公司可以选择用户多的地区设立销售总部。第三种是独家经营的经销策略,你可以选择最好的中间商和客户。如果你没有激烈的竞争者,而你又想收回全部利润,使用这种策略非常合适。这种方法不能增加你的市场覆盖率或在很大程度上提高占有率,但会在最大程度上增加你的利润。
3.当你推出新产品时,可以使用独家经营的经销策略:如果只在市场中找到有限几个产品代销者,那么大量促销新产品的努力将以失败告终。开始时先找一些对新产品感兴趣的人独家经销你的产品,然后当形成一定的市场竞争,产品开始打入主流时,可以再采取有选择的经销策略。最后,当市场成熟了,你的销售重点将由寻找客户转向与同行业竞争时,就可以推行广泛而密集的经销策略了。
4.销售速度:分销渠道越长,产品从制造商到终端客户手中的速度也就越慢。如果客户需要快捷的产品或服务,你就要简化分销渠道,使之能够满足客户的需求。
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随着科技的发展,现在很多中小型企业都开始使用erp管理系统。读文网小编把整理好的erp企业怎么进行销售管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业在确定了营销策略计划之后,销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划,以便开展、执行企业的销售任务,以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户,对这些问题有了清晰的了解之后,才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。
在制定营销策略的时候,必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。在企业制定的市场营销策略的基础上,销售部制定相应的销售策略和战术。
根据预测的销售目标及销售费用,销售部必须决定销售组织的规模。销售人员的工作安排、培训安排、销售区域的划分及人员的编排、销售人员的工作评估及报酬都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。
销售计划必须包括销售人员的工作任务安排。每一个地区的销售工作都必须安排具体的人员负责。销售计划必须要做到具体和量化,要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。
销售组织
销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构,确定销售部门的人员数量,销售经费的预算,销售人员的招聘办法和资历要求。
在销售计划的制定和执行的过程中,如何组织销售部门,如何划分销售地区,如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估,以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。
销售业绩管理
销售工作,或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的,是为了出售产品及维持与客户的关系,从而为企业带来销售业务及利润。
销售人员的销售业绩,一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量。此外,销售人员所销售出的产品的利润贡献,是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。而对于一些需要重复购买产品的客户,销售人员要维持与这类客户的关系。维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。
销售部需要按照销售计划去执行各项销售工作,要紧密的跟进和监督各个销售地区的销售工作进展情况,要经常检查每一个地区,每一个销售人员的销售任务完成情况。发现问题立刻进行了解及处理,指导、协助销售人员处理在工作中可能遇到的困难,帮助销售人员完成销售任务。销售部需要为销售人员的工作提供各种资源,支持和激励每一个销售人员去完成他们的销售指标。
工作表现及评估
销售人员的工作表现评估是一项重要的工作,销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成,需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩,这当中包括产品的销售数量,完成销售指标的情况和进度,对客户的拜访次数等各项工作。对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行,对评估的事项必须订立明确的准则,使销售人员能够有规可循。而评估的结果,必须对销售人员进行反馈,已使他们知道自己做的不够的地方,从而对工作的缺点作出改善。
工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩,更重要的是要检讨销售策略和计划的成效,从中总结出成功或失败的经验。成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广,找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励,以促使他们更加努力地做好工作,对销售业绩差的销售人员,应当向他们指出应该改善的地方,并限时予以改善。
根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果,销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨,发现需要进行改善的地方,应该对原制定的策略和计划进行修订。与此同时,也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善,以提高销售人员的工作水平,增强销售工作的效率。
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善于控制、治理自身情绪的人,能够消除情绪的负效能,最大限度地开发情绪的正效能。这种能力,对销售员来说,都是太必要了。那么下面就让读文网小编为你介绍销售员控制情绪的技巧,就跟着小编一起看看吧,希望大家能够喜欢。
1、清楚地认识到你是在搞销售
请采取既规范又坦荡的态度。宁可在设法做成一笔大生意的时候犯销售错误,也不要把一切弄得鬼头鬼脑的。假定一位潜在客户这样说:“哈,你是准备向我推销什么东西吧?”最好是准备好一个迅速而又热情的回答:“是的。”
如果你认为你是在帮助他人解决问题,是在优惠提供一件极为出色的产品,那你其实根本不适合搞销售。销售是你的责任,不竭尽全力,不费尽心思是不能轻易言退的。
2、请多提问
请设法保证让客户有机会告诉你:他们喜欢什么、不喜欢什么、实际的交货日期、谁有权批准、他们准备如何使用这件产品、他们过去曾经购买过什么优良产品、有没有样品、他们喜欢用什么词语来描述他们确实准备购买的产品或服务等。
如果你没能做成生意,十有八九是因为你说得太多,提的问题却太少。
3、客户永远是对的
客户永远是对的。因为,如果你告诉客户说他们错了,他们可以选择不再做你的客户。无论你是文娱节目组织人、园艺匠、杂货商,还是个律师,若能规定检查周期,你一定会受益无穷。
4、请多谈工作,不要谈你的感觉或过程
有时这样做很难,特别是因为你下了极大的功夫方才学到这么一门手艺,客户的出现却轻而易举地使你过去的努力毁于一旦。
尤其关键的是必须关注产品或服务,而不是客户的信任或态度。很难吧,但极其重要。
5、竭尽全力建立起你的信誉,这样的话你的客户就比较愿意相信你
在做买卖之初就应获得客户的信任,这是至关重要的。这样,一旦发生难以避免的意见不一致,可以使你有充分的进退余地,便于做好你的工作。请在难题出现之前,就把你过去的成绩和他人的引荐通报客户,这样做会比出现问题再设法补救产生大得多的影响。
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只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心,企业文化建设才有成功的可能,那种突如其来的热情只能让企业文化消逝行更快。读文网小编把整理好的中小企业如何进行企业文化建设分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
文/佚 名
前言 :尽管企业文化对于企业发展的重要性已经勿庸置疑。但是对于企业文化的建设,还是存在一些理解上的误区。如:很多人认为企业文化对于中小企业来说可以稍缓一步。在中国,对于中小企业的发展问题,谈到最多的是科学管理以及提高管理水平。较少人会提倡重视中小企业的文化建设。很多中小企业主认为,我们企业小,当务之急还是生存,谈不上企业文化建设问题。到底,企业文化对中小企业的意义何在?中小企业又该如何来构建企业文化?
企业文化对于中小企业的重要性
对于企业文化的定义,最为普遍接受的观点是:企业在长期经营过程中形成的为全体员工所共同拥有的价值观、行为准则、道德标准等。 而中小企业的存续时间一般较大型企业短,企业规模小,人员少,所以对此问题也未重视,成立不久的小型企业就更是如此。
宏基董事长施振荣曾说:“企业文化不是一次运动,用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设,因为大了以后,再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法,“比方说,信用对我们很重要,即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的。”他的这些观点就是对中小企业需不需要重视企业文化的最好解答。
作为中小企业的老总,有些问题可能没有得到充分的重视,如:
1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标
2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享
3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围
如果没有,那么在企业文化建设方面,可能就已经存在着很大的欠缺。大多数中小企业往往就是不够注重企业文化的建设,以至于员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,造成个人的价值观念与企业的理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
中小企业建设企业文化的基本要素
中小企业的文化建设与大型企业有区别,显得更实在,更简单。因此,在建设的过程中必须注意:
第一、确定核心价值观。
企业文化分为三个层次,即物质层,制度层,核心层。其中核心层是最主要的,中小企业应该花大力气进行核心层的建设。一个只关心物质层和制度层的企业,其企业文化的建设必定要失败。
第二、体现在行动当中。
作为老板要身体力行,不断跟员工沟通,形式不要太多,但内容应该简单明了。最基本的核心内容是要通过行动去体现,以后有必要还可以增加一些形式上的内容,例如公司的刊物,公司的歌曲等。
第三、建立完善的制度。
中小企业普遍不重视制度建设,一提到制度化问题,许多老板就搞不清楚本应该建立和完善什么制度?企业制度是企业文化的重要内容之一,一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”,精确的考核和公正的奖励是很必要的。
并且,要经营一种长期的企业文化,还必须在平时形成一套规范:
1、纪律。没有规矩,不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅具有强制约束力,更在于高度的自觉性,需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。正如IBM的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格,就了解了IBM的风格”,从而显示出无往而不胜的内力。
2、速度。速度创造规模。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小企业势必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情,创造具有高效益的速度,共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。正如国内的TCL移动通信曾经在3年的时间以10倍速的发展速度由默默无闻达到目前享有盛誉的规模,让行业人士无不敬慕不已。
3、创新。他山之石,可以攻玉。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”,学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训,学习就是为了超越,从而避免自己走不必要的弯路,这是发展壮大自己的法宝。如果民族轿车企业吉利汽车不会很好地吸收国外先进技术并加以创新就不可能成为汽车界的鲇鱼,使很多工薪阶层早日实现轿车梦想。
4、执着。不积小流,无以成江河;不积跬步,无以至千里。执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持,不轻言放弃,不盲目多元化。对于国内中小企业来说,凡事都要从小做起,从专业做起,锲而不舍,坚持到底,才能将企业做强,达到长远追求的目标,正所谓“天下大事必作于细”。此外,更要培养面对艰辛困苦和残酷现实时一往无前的意志和勇气。
5、顾客。顾客就是衣食父母。顾客不断增长的购买需求就是国内中小企业持续发展的原动力。国内中小企业要将自身的一切工作以顾客为导向,营销策略由4P原则逐步转变到4C原则,以及培养全员回访全员服务意识,与顾客之间创造一种不断改进、互动的和谐关系,使自身的产品在社会上形成良好的口碑效应,提升顾客对自身产品的美誉度和忠诚度,才有可能提高市场占有率。
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