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大家都知道企业利润=收入-成本,在产品价值既定的情况下,企业产品成本的高低,既是企业利润高低的决定因素,也是企业重要决策的关键因素,但是随着市场经济的发展,大多数产品在技术上、功能上趋同,在产品价值上要做多大文章的难度要大于控制成本的难度,成本管理成为现在企业利润增加的重要手段,特别是在现在全球经济不太好的时候,如何控制好企业产品成本已经成为企业的市场立足之本。当然在成本一定的情况下,产品价值越高企业利润也越大,因此不断创新也成为企业永恒的主题,在此不去多论。
企业成本管理的根本是进行成本控制,成本控制首先应全员树立成本意识,其次建立健全企业成本控制体系,再次选择积极可行的成本控制方法,这是企业成本控制的三步曲。
全员树立现代成本意识
成本意识是现代企业成本管理中一个基本立足点,它要求除企业管理者和参与成本控制的管理人员外,企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视,全员树立成本意识,不受成本无法再降低、企业技术和人员素质低无法降低成本等传统思想的束缚,要使企业全体员工充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的。
企业目标是利润,而决定利润多少主要两个因素,一个是成本,一个是产品价值,传统成本管理是以企业是否节约为依据,片面地从降低成本,至力于避免某些费用的发生入手。而现代成本理念即强调的是成本效益观,成本效益理念可以通俗地表述为:“为了省钱而花钱”的思想,即为了长期、大量地削减开支而应该支出某些短期看来好似高昂的费用,不是简单地以成本的高低作为评价标准,而是投入与产出之比作为评价标准,则现代成本控制表现两个方面,一是在产品成本既定的情况下产品价值的增加,一是在产品价值既定的情况下耗费的降低。
企业成本是企业对所控资源的耗用,包括人力、物力、技术和信息等,而这些耗费最终作用在最终产品主,但其起关键作用的耗费主体是企业的所有员工,尽管企业资源耗费在很大程度上取决于企业领导层的决策,取决于产品的设计和流程设计的合理性,但最终的执行还得落实到每个员工身上,员工的责任心、对流程的执行度、操作熟练程度、操作技巧等都直接影响到企业的最终成本,另外产品在技术、功能、外观上的创新虽然可能不会降低其耗费,但有可能增加产品的价值,这也是一种成本节支方式。只有让全员树立起现代成本意识,才能充分调动大家的成本控制意识,才能最大地挖掘企业的成本控制潜力。树立企业全员成本意识不光表现在企业有多少多少成本制度,有多少多少成本控制人员,其根本应将成本效率观念溶入到企业每个员工的血液之中,要使企业每个员工都能自觉自愿地、随时随地为增加产品价值、节省各项耗费着想。
要在企业全员中树立起现代成本意识,应有健全的成本控制体系,有科学的培训安排、严格企业作业流程,关键是完善各项成本管理奖惩制度(当然这个制度不能仅停留于纸面上,要切实落实到实处),毕竟在目前全民都在向“钱”看的情况下,挖掘全员动力的根本东西还是无法避开全个人的切身利益。
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建立健全的成本控制系统
企业成本控制不是某个部门的事,更不是某个领导的事,它是企业管理过程中的一个系统工程,是企业全体员工的事,需要一个完善的控制体系,这个完善的企业成本控制系统包括成本控制的组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖惩制度等内容。
传统成本管理也好,现代成本管理也好一般是将企业目标采用预算的形式将成本逐级分解到各个责任单位,难后再将各个部门成本完成情况与预先给定的目标进行比较,寻找差异和差异产生的原因,提出改进办法,以至于循环往复,达到不断降低企业成本的目的。那么这些东西应由谁来组织完成,包括信息收集、目标制定、指标分解、完成情况汇集、差异分析、改进意见等,这就需要企业有一个完善的成本控制组织系统,它是进行有效成本控制的基础。企业成本管理一般都不去单独成立专门机构,而是将成本管理的一些内容划分到各个相关的职能部门之中,如企业预算有专门的预算委员会,将定额职能划分到技术部门,将成本信息收集归到财务部门、将考核与奖惩归到绩效部门等,即便如此还有些事情需在总经理或财务副总的组织下,召开一些专门会议来解决成本管理中一些问题,如目标确定、内部价格、部门间分歧的截定等,这些都应有一个明确的责任规定,应有一个完善的成本控制的组织系统。
各部门所完成事务的各项信息是企业管理中的瞭望口,缺泛这个瞭望口,所有管理工作将会乱成一团,成本管理也不例外。企业成本控制的任务往往是通过企业财务部门或管理部门的相关信息处理来进行的,虽然企业决策人员和成本控制人员对各项成本的完成情况非常重视,然而由于时空的限制这些人员都不可能实时在成本发生现场进行业务处理和信息采集,为了解决信息收集问题,企业必须建立完善的信息系统,及时地发布和收集各部门环节的成本信息,如果不能及时地了解相关的成本信息,整个成本控制就会流于形式,建立一个完善的企业信息系统是保证成本控制工作能有效进行必要条件,信息收集的全面性、真实性、及时性是成本管理到位与否的重要保证,好在现代电子计算机为企业很好地解决信息实时传递的困难,就看企业如何来设计与使用整个信息系统了。
熟悉企业管理的人都知道企业管理过程中强调制度、流程和责任心三个东西,第一个就是制度,人们常说“没有规矩就难有方圆”,成本管理当然也是如此,需要建立一系列的成本管理制度,包括成本划分、内部定价、企业预算、费用分摊、责任承担、奖励与处罚等等,只有建立起完善的成本管理制度,并以这些制度来校验与评价各责任单位对成本控制结果,才能使企业成本控制有法可依,才能减少部门间相互扯皮现象的发生。
实行绩效与薪酬挂勾代表着企业管理的一个方向,成本作为绩效一个重要内容已是不争的事实,对成本管理完成好的进行奖励,对完成差的进行处罚是必须的,这是调动人们积极性的有效方法之一,完成好的如果不进行奖励,完成差的也不进行处罚的话,成本控制最终就可能流于形式。
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选择可行的成本控制方法
企业成本如何计算,包括成本计价、汇集、分配等这些都是基础会计工作,不去多说,这里只简要说一下企业成本控制方法。成本控制是指运用以成本会计为主体的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的业绩和效果,并以例外管理原则纠正不利差异,以提高工作效率乃至超过预期的成本限额的整个过程。简单地说成本控制方法就是成本预测、差异分析和差异改善的方法集合,则如何:制定并下达成本费用预算,作为控制的依据;发动员工积极参与成本标准的实现;根据成本标准审核成本开支,防止损失浪费的发生;计算脱离成本预算的差异,分析其发生原因,确定责任归属;修正成本标准,改进成本控制方法,使成本进一步降低。
成本控制无论采用什么方法都得先划分各个责任中心,再根据企业战略和总体目标,来给定各个责任中心应当达到的成本、费用控制目标,简单地说就是企业成本费用预算,至于这个预算是采用标准成本、趋势预测、本量利分析、敏感度分析、经济模型预测、目标倒推还是拍脑袋定出来的,应当根据各个企业、企业内部各单位所承担责任不同,控制要求不,控制阶段不同而选用不同的成本预算方法,同样道理,成本差异的分析方法,成本改善方法也很多,因此成本控制方法不是一成不变的,应根据企业情况选择适用企业管理要求的成本控制方法。
正因为各个责任中心在企业成本中所起的作用不同及成本控制方法的多样性,在同一个企业不同的部门或同一个部门不同的成本属性,所采用的成本预算、分析、差异改善的方法可能是不一样,一般而言,对企业各事务性部门的相对固定费用多采用限额方式进行控制,对企业制造性部门采用标准成本进行预算控制,企业技术开发部门所开发新品成本多采用目标成本、限额成本或弹性预算进行控制,对企业采购、销售部门可采用限额或作业成本进行控制。
总之,尽管企业都在采用不同的方法实施企业成本控制,但无论选择什么样的成本管理办法,成本意识树立、成本控制体系建立和控制方法选择这三步是必不可少的,但愿如个企业都能根据自身特点找到适合自身需求的成本控制手段。
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无论经济环境是否景气,企业管理者都必须控制成本。董事会和股东们会要求企业管理者持续地削减不必要的开支,以便将节约下来的资源投入到回报最高的业务中去。他们的要求并非难以实现——即使是高利润水平的企业,也常常存在着显著降低成本的空间。只是,面对复杂的业务和变化的市场环境,要恰到好处地进行成本控制极富挑战。
企业在削减成本时,不应该对各种开支不加辨别,“一视同仁”。如果企业管理者不分青红皂白,把每一项看似多余的开支都削减掉,则很可能因削弱企业的竞争力而影响到销售额,结果得不偿失。反之,管理者应从企业战略的角度出发来控制成本,避免损害那些决定企业核心价值的要素。
成本削减中的四大陷阱
许多资深的企业管理者们都自信能轻易地找出企业运营成本中存在的“赘肉”,然而,全凭主观直觉削减成本无异于一场高风险的赌博。即使是那些最富经验的成本控制高手,也同样如此。管理者们极有可能会因错误地削减看似多余实却重要的开支,导致企业在竞争中面临比原先更严重的问题。
第一种陷阱——急功近利:是指企业管理者为了迎合近期业绩指标(例如季报或年报)的需要而采取短期行为。为了使投资者满意,首席执行官们和首席财务官们会要求部门经理削减成本以实现利润指标。虽然这的确能在短期内降低成本,但是无法持久,被削减的开支通常在次年就会恢复。
对于企业而言,在较短的一段时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此,像市场营销、维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。但是,企业如果不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施,其长期的经营业绩将受到影响。结果,企业为了重获失去的资源,必将支出恢复到以往的水平。如运气不错,那么在缺失资源的恢复过程中,可能不会对企业产生实质性的损害。反之,这种短期的成本削减行为就可能迅速地破坏品牌形象,损害消费体验,并导致其他无法挽回的后果——所有的这些最终将损害企业的价值。
第二种陷阱——墨守陈规:拒绝改变乃人之天性,没有人喜欢改变,尤其是那些工程浩大,存在风险,需时较久或者在实现收益之前需要大量投入的改变。实际上,很多企业员工都习惯于墨守陈规,坚持其固有的低效高耗的工作流程——他们甚至能说服自己(和任何其他人),当前的工作流程是唯一可行的选择。他们认为,任何对工作流程的改变都会带来灾难性的后果。这些伎俩往往能成功地说服企业管理者转而削减别处的开支。
例如,某零售连锁企业的首席运营官坚持门店审计应当每月进行,他认为这样才能控制库存失窃的情况。而我对这家连锁店的经营进行研究后,提出了一项可以节约数百万美元的成本控制计划:将审计周期从30天延长至90天,同时,对失窃风险最高的门店增加审计频率。然而,最终那位COO却没有接受这个建议。这个例子说明了许多管理者本能地选择不做或少做改变,结果放弃了明显唾手可得的机会。
第三种陷阱——东施效颦:即盲目地学习其他企业。诚然,企业管理者通过比较自身与其他企业在采购、生产、分销等环节上的运营状况可以更好地了解如何提高效率。但是,在某一个环节上成本比其他企业高并不一定说明需要削减成本或改变工序。许多情况下,盲目的削减成本会影响客户的消费体验并且损害股东价值。
某快餐连锁企业就是很好的例子。比较研究显示,这家企业用于门店营业的劳动力成本比同行高,一部分原因是该企业投入了较多人力服务于外送定单。据此,企业最初的成本控制计划中包括了裁减为顾客服务的人力投入。但是,更深入的研究表明,该企业约60%的营业收入来源于外送定单,而服务的速度和准确性是这类顾客挑选快餐店最重要的标准之一。比同行更好的服务速度与准确性正是该快餐企业的竞争优势。如果管理者减少服务于开车外带顾客的人力,导致服务速度和质量下降,将大大削弱其竞争优势。最终,管理者作出了正确的决策,并未削减这方面的投入。因此,了解何处成本较高虽然很重要,但了解成本投入如何影响企业价值也同样重要。
第四种陷阱——坐井观天:即狭隘的视野。有时,管理者过于关注自己的业务领域,而没有去考虑如何与其他部门或品牌合作以减少重复投入。某些业务可能包含一些管理者不太了解的领域,这使他们甚至都不敢浅尝——比如,我们曾遇见许多企业宁愿走其他弯路也不愿对IT系统进行实质性的改进,比如启用一个新的企业资源管理平台(ERP)或升级销售终端管理系统(POS)。
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成本控制的方法论
想要发现并削减数千万的多余开支而又不损害企业的竞争优势,就需要采取从战略角度出发的方法。这确保我们基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判断。这种方法避免了企业家仅仅关注那些肤浅易得的短期收益,转而仔细分析成本削减对企业战略的影响,并保护和强化了那些决定企业核心价值的要素。
可行的方法论会从(见图1)4个步骤入手:(1)进行成本诊断,找出研究重点;(2)深入分析,鉴别降低成本的机会;(3)找出解决方案;(4)优选最佳方案。
第一步:诊断成本,抓住关键和重点
大量收集有关成本的事实数据,以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。要做好这一点需要管理者对企业的组织和成本结构有清晰的认识。虽然内部财务报表是分析的基础,但是这些报表并不一定能真实反映企业的成本状况。很多情况下,我们需要将各项成本进行细分和重新归类。特别是当共有成本没有被分摊到各业务部门,而只是随意或按照已过时的财务准则分摊;或是按照不合理的企业内部价格支付时。例如,一家拥有多个连锁店品牌的零售企业可能会将房产开发成本按照每个连锁店品牌的销售额或门店数来分配。如果该企业旗下某个连锁品牌由于急剧扩张、迁址或装修而产生大量费用,并且当这个连锁品牌与其他品牌规模相仿时,采用前述的分摊方法就无法反映出费用增加的真正源头。要恰当的分摊仓储和分销的成本可能会更加困难。
有些时候,企业的共有成本根本没有被分摊到经营活动中去。IT、人事和财务等费用如果不被分摊到相应的部门或者项目上,这些费用就可能会像吹气球一样迅速膨胀。想要合理地分摊成本,就要使用能更精确地反映各项开支用途的指标并将其归类。例如,全时员工数(FTE)可能是分摊某些人力成本的合适指标,而企业内部维护请求的数量则可能更适用于衡量IT成本。在其他的情况中,销售额、销量、营业面积、营业利润或门店数有可能是更好的参考指标。
管理者不但要对企业当前的成本结构有所认识,还要了解成本变化的趋势。只有掌握了这种趋势,才能更准确的分辨出成本最高和增长最快的业务单元。企业还必须从不同角度分析成本——按部门、按职能、甚至按地域(例如集团总部、厂区和门店)。
在进一步的分析中,还需要将成本变化的总体趋势转换为具体指标进行标准化评估(例如单位门店或单位顾客成本,占销售额或利润的百分比等)。如果只看总量,某些成本可能看似增长并不快。但如果一家连锁企业的门店数在减少,轻微增长的总成本就可能会掩盖单位门店的运营成本已经急剧上升的事实。艾意凯咨询 的许多客户都对分析结果感到十分意外——一些被认为绩效最佳的部门可能并不如他们想象中运营得那么好;在某些客户没有察觉的领域,成本可能非常可观并在快速增长。
企业管理者通过研究分析企业的“经营杠杆”所在,可以更清楚地了解成本削减的机会。当企业在增加某项成本投入时得到了更大的边际收益时,这项投入就实现了经营杠杆。判别何处存在经营杠杆对挖掘出不必要的成本至关重要。的确,有时管理层对某些部门的投资在收获期到来之前的经营杠杆也会为负值。关键是管理者对自己的支出能带来多少回报要有预期,一旦无法实现预期的回报时就要当机立断地采取行动。分析企业成本结构要同时从历史经验和未来趋势(基于企业战略规划和相关财务预测)两个角度看,从而得知是否存在经营杠杆,何时才能实现。管理者应确保成熟的业务能带来更大的杠杆回报,这样就保证了对成长期业务或者职能的投资在将来能为股东创造价值。与此同时,目前负杠杆的业务也应在将来产生正的回报。
值得注意的是:第一阶段的研究并不追求能彻底发现所有的多余成本,穷尽一切削减成本的机会。这样费时太多,并且容易失去方向。管理者应该对最有可能降低成本的项目提出一些有根据的假设,使下一步寻找成本削减机会的分析能更深入和有针对性。
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第二步:鉴别降低成本的机会
一旦管理层在削减成本的重点研究方向上达成一致,就可以开始彻底地分析了。深入了解各个重点部分中的“成本驱动——价值创造”关系至关重要。是哪些因素在驱动成本变化,它们又创造了什么价值?例如,某家餐饮连锁企业的原料成本受销量、产品销售结构、采购合同以及所售食品饮料质量的影响。相应地,这些因素也影响了定价策略和食物总体质量,从而直接影响顾客的品牌体验和消费选择。显而易见,削减成本就必须考虑对顾客品牌体验和消费选择的影响。在其他的成本项目中,劳动力数量、工序的复杂程度等可能是更重要的成本驱动因素。要找到正确的解决方案,管理者要罗列出所有这些因素,并通过模型找出“成本驱动——价值创造”之间的关系。
在此基础上,管理者可以选取一些指标进行比较研究,找出成本差距和改进的机会。采用不同的研究方案可以达到不同的研究目的。可供参考的目标可以是竞争对手,企业内部的其他部门或区域,也可以是去年的业绩。具体参考的指标也千差万别:如最佳运营流程、组织架构或成本负担等。
显而易见,正确选取参考标准并不容易。选取过多同行作参考目标,会使数据跨度很大且相关性差,因为参照企业与目标企业可能在业务上有本质区别;选取的样本太少又可能导致研究出现偏差;或者由于样本太局限而不能生成有价值的结论。比较研究的确非常有效,但是运用不当反而会得出错误结论。
要正确地进行比较研究非常困难并且费时较长,这就更要求研究要有选择性。比较研究的核心是通过接触竞争对手,找出准确的相关信息,然后将一手调查的信息与二手资料相结合。要进一步将比较研究的数据转化为有用的信息是一项兼具科学及艺术性的工作——这要求分析者有很强的财务建模、假设验证和数据理解能力。
有了内部和外部的数据,管理层就能判定应在哪些环节上削减成本。这个阶段分析的成果将是一长串可削减的成本项目,及其相应的财务影响。
第三步:建立解决方案
在这一阶段,管理者往往已经发现了在许多环节上成本都可以削减,那么就应开始考虑如何削减这些环节中的成本。例如,为了降低全球各分支机构日益增长的培训费用,可以考虑引入电子课程。又如,可以将IT支持的职能进行外包,以达到降低成本、提高服务质量和员工效率的目的。这些方案的产生建立在前两阶段研究的基础上,可以由企业内部讨论制定也可以从外部寻求帮助。
对于每项可削减成本的环节,管理者应当明确如何进行削减。而且,他们还需要具体说明如何在业务上进行改变,这样才能确保成本控制的过程不损害顾客和股东的利益。例如,管理者不仅要明确哪些开支可以削减,还应了解要保证原有业绩不致出现滑坡应当保留哪些资源。当然,并不是列出的所有备选方案都会得到实施。
第四步:优选最佳方案
并非所有成本削减方案都同等重要,某些成本问题可能更为突出。在最后一阶段中,管理者应当将这些方案按重要性进行优选。
成本削减有时十分复杂。回顾一下我们之前提到的餐饮连锁企业削减原料成本的案例,有些改进的利益显而易见:如减少上游供应商的数量可以提高采购规模,从而得到对企业更有利的食物饮料采购合同;另一些改进的利弊则不易确定:如改用低档原料等。实践中,管理者需要更多的信息来作决策分析,比如参考消费者调查或者试点研究的经营结果等。方案优选是一项复杂的过程,需要使用一系列指标来评估每项成本削减计划。
以上的分析框架不仅量化了可削减的成本,还推动管理者综合考虑其他重要的定性和定量因素,特别是成本削减对价值创造的影响。此外,管理者必须考虑削减成本之后需要额外投入的资源和改变的业务及流程,否则就无法评判方案优劣。这一点对于保证成本节约得以长期维持至关重要。
按照上述指标评估备选方案后,我们就可以对方案进行综合排序。很自然,管理者内部常常会对每个因素的权重有不同看法。因此,也就没有一个放之四海而皆准的排序公式。优选方案应该是一个健康的反复讨论的过程。
某些方案收效显著而且见效很快,这类方案应该立即得到实施。这样能为其他成本削减方案提供动力和资金支持。
削减成本是创造股东价值的有效手段,因此,企业应把成本控制视为长期的而非阶段性的任务。管理者如果盲目削减看似多余的成本,就可能损害品牌利益,削弱企业的竞争力。所以,要审慎地对待成本削减问题。
要恰当地削减成本并从中创造持久的价值,首先必须避开一些常见的陷阱。管理者通过采用正确的方法论,区分出各项支出对价值创造的不同影响,可以更有把握地削减成本并控制风险。而运用经过验证的标准评估成本削减方案更有利于管理层达成共识,使成本削减方案得以顺利实施。
无论我们的目的是提高营业利润以创造价值,还是为战略发展提供资金,成本削减都是不可忽视的有效手段。
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面对日益激烈的市场竞争,企业为了取得生存和发展空间,引入了战略成本管理新理念,战略成本管理是对传统成本管理的改进,它顺应企业战略管理变革的需要。那么我国企业战略成本管理是怎样的?
(一)战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因(cost driver)是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素(determinant)。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点:
1、与企业的战略密切相连,如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比,这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因(structural costdriver)与执行性成本动因(executional cost driver)。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑,因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分,就能从经营战略的意义上作出成本决策,为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
(二) 结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间;而且一经确定往往很难变动;同时,这些因素往往发生在生产开始之前,因此必须慎重行事,在支出前进行充分评估与分析。另外,这些因素既决定了企业的产品成本,也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此,对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有:
1、规模经济:所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时,活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度:上述规模经济与水平一体化相关联,而整合程度指的是垂直一体化程度。整合(integrate)是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接,在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习(learning)与溢出:企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有:
(1)随着时间的推移,来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计,提高优质品率。
(2)通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
(3)通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
(4)通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置:企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在:
(1)由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异,影响了企业的工资成本和纳税支出。
(2)企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
(3)企业所处气候、文化、观念等人文环境,不仅影响了产品的需求,而且影响了企业经营的观念和方式。
(4)地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
(5)地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
(三) 执行性成本动因带来的问题与对策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因,其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功,则能降低成本,反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有:
1、生产能力运用模式:生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变,当企业的生产能力利用率提高,产量上升时,单位产品所分担的固定成本相对较少,从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言,生产能力运用模式将对其产生重大影响,产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联系:所谓联系,是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类:一类是企业内部联系;另一类是企业与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联系。
(1)企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动,企业可以采取协调(coordination)和最优化(optimum)两种策略来提高效率或降低成本。
(2)垂直联系:垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。
3、全面质量管理:与传统质量管理不同的是,全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本,是一个重要的成本动因,能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是,对于结构性成本动因而言,并不是程度越高越好,而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言,一般认为程度越高越好,例如,应尽量加强和鼓励员工的全面参与,健全全面质量管理体系。而且就企业而言,执行性成本动因总结的越多,将越有助于企业的成本管理。
总之,战略成本动因分析为企业改变成本地位,增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制,而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源,选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略,应引起企业领导者的高度重视。
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企业税收成本管理是指企业通过税务决策、计划、组织、实施、控制和创新等环节对企业生产经营业务过程进行管理,并运用现行的税收政策,制定与其相对应的方式方法控制、调整企业生产经营或后续行为,达到规避税收风险,使其税收成本最小化的管理活动。那么企业税收成本管理的类型有哪些?
税收遵从成本包括纳税人为通晓税法花费的时问、申报与缴纳花费的时间、具体作业时间以及可能发生的诉讼费、税务代理费用、税收罚款以及从事税收筹划的费用等.这种成本一般通过估算纳税人为履行纳税义务所耗用的平均时间数,按每一工作时数的社会平均报酬率来确定,一般为纳税额的2.5%一4.4%。但在我国,由于多种因素的影响,这个比例要大得多。因此,税收遵从成本的管理就是要求企业在依法计算、申报、缴纳税款的前提下,以企业自身利益为出发点,以纳税人权利为保障,充分利用计算机、网络等管理工具,合法地、科学地地开展涉税工作,使各项工作都得到法律和税务机关的认可,减少额外税收负担,让税收遵从成本达到最小值,并确保税收风险最低,甚至为零。同时,要树立纳税人权利意识,坚决维护自己的合法权益,监督税务机关和税务人员的执法行为,合理要求税务机关提供多样化的纳税申报方式,提供更多更好的纳税服务等。
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税收成本是企业运营的重要成本,税收成本管理是企业管理的重要组成部分,能否树立正确的税收成本管理观,直接决定企业的税收成本管理水平,决定企业经济利益。那么企业税收成本管理作用是什么?
随着税法的不断完善和征管力度的不断加大,偷、逃税现象越来越少。企业应着眼于加强税收成本管理,减轻税收负担。加强企业税收成本管理的过程,实际就是税法的学习和运用过程,有助于提高纳税意识。同时,国家税收政策在地区之间、行业之间有一定的差异,税法所允许的会计处理方法也不尽相同。因此,企业加强税收成本管理,要求管理人员不仅要熟知各项税收法规,还要熟知‘会计法》、会计准则和会计制度,从而提高了企业的财务管理水平。
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运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。读文网小编把整理好的旅游企业运营管理分享给大家,欢迎阅读!
一、战略管理的概念与原则
企业战略管理,是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价与控制。是企业制定长期战略和贯彻这种战略的行动。是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。
广义的战略管理,是指运用战略对整个企业进行管理,代表是安索夫。狭义的战略管理,是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理,代表是斯坦纳。
几个须遵循的原则:适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则。
二、旅游企业战略管理的过程
(一)环境审视
SWOT分析
PEST分析(Political,Economic,Social.Technological)
(二)制定公司使命(Misson)
应反映其经营哲学、公司形象,表明公司提供的主要产品和服务,它的目标市场。
(三)形成长期目标(Long-term Objectives)
公司使命必须转换为具体、详细的指标和目标。
(四)战略方案的评价与选择
旅游企业可供选择的战略方案有:扩张、维持、收缩等总体经营战略。
(五)战略实施
重点在于:行政组织机构的设计,有效的领导方式、企业文化、管理信息系统、资源分配、评估和控制等,从而确保组织目标的实施。
(六)年度目标和各职能战略
(七)战略评估和控制
与战略的三个层次相对应,组织内部战略也有三个层次:战略层、管理层和经营层。
三、战略管理与战略管理者、组织结构和企业文化
组织设计和行为因素包括:结构类型、组织文化、领导方式和角色、管理队伍以及人员的储备和技能水平。从根本上说,实施战略需要建立和维持一个与既定战略相一致的组织,同时要有控制和约束反馈机制,组织决定了企业中活动、责任和任务,角色间的相互关系。组织选择依赖于战略选择。
组织结构有直线式、直线-职能式、分权结构、事业部式、混合矩阵式等选择。
通常需要从权力的分配、交流方式和工作流程等方面来分析组织。
一般将战略管理者的行为方式划分为开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者五种类型。
企业员工共享的价值观、信仰、态度和传统,构成企业文化。
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随着服务业的兴起,生产的概念进一步扩展,逐步容纳了非制造的服务业领域,不仅包括了有形产品的制造,而且包括了无形服务的提供。实施有效的运营管理越来越重要。读文网小编把整理好的节省企业运营成本分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在原有的社会主义计划经济时代,不管是政府机构,还是公益行政事业,或者是企业组织,都称之为“单位”。从人们这个通俗的称呼,我们可以将这些社会构成的活动的组织理解为整个社会体系里的一个细胞,只是分工不同,但都属于同样性质的“为人民服务”的机构。
我印象最深的是,学校毕业南下广东之后,进入某著名企业工作,我的一位领导在会上说了一个故事。他说,南下之后有次回去原任职国有单位拜访老领导。老领导很关心他,问他沿海企业工作效益怎么样。他有心开一下玩笑,说道:“效益不怎么样?是典型的小国有企业,才四千员工,不过一年为国家上缴利税有好几个亿。”当时那老领导心里“咯噔”一下,脸上一下子挂不住了,这小伙子还挺牛,要知道当时他领导的这家国有企业两三万人,军工背景,技术雄厚,效益算非常不错了,最好的年份也才挣它个两三千万呀,上缴利税几个亿是个什么概念呀!
再后来,当我回到内地呆了一段时间,听一些朋友介绍,这家曾经辉煌并且非常庞大的内地国有企业那发动机终于不行了,接连巨亏,效益连年递减,到现在仅有那庞大的厂房还在,早已经停止生产,那些职工们或者在等待国家每年那低微的救济过活,灵活点的自己去做点小生意或者打点零工,当然也有从中捞了不少好处,自己开办公司的。虽然该家公司也改制成上市公司,由于经营不善被收购和转了几次手之后,今天已经灰飞烟没了。
“机构庞杂、效率低下”,再加上各种人性中一些不好的因素,各种“照顾”层出不穷,“社会办企业、企业又反过来办社会”的互动造成了人积极主动因素的压抑,这样就形成了种种体制上和文化上的惰性,从而导致整个社会运作的成本越来越大,数万人的大型企业“不规模”的经济现象是遍地可见,这个真实的案例仅仅是一个缩影罢了。现在在全国各地还有类似的国有企业,或者是地方性国有企业,在市场经济大潮中仍然要应对非常严峻的考验!
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战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。读文网小编把整理好的企业战略管理系统分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。
企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ;没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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如今有些企业出现新老员工薪资差距大,新员工比老员工薪资高的情况。读文网小编把整理好的企业薪酬管理规定分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:杨大跃,中加商学院并获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位。
中国企业,特别是人力资源管理趋于完善的中小企业,还是面临着很多薪酬管理规定弊端。本文总结出中国企业薪酬管理规定以下六大缺陷。
一、薪酬管理规定设计缺乏战略性思考
薪酬管理设计应该站在战略性角度上去思考。众达朴信观察到,很多企业管理者在实践一开始就开始关心细节,反复讨论薪酬管理成本,差异性等;或者照本宣科地根据教科书的薪酬管理设计一步一步来,或者直接套用竞争对手的薪酬管理。很少有企业管理者在薪酬管理规定设计时会真正思考“新的薪酬管理规定设计可以使我们达到什么样的目的?”“它是否可以帮助我们达到组织战略目的?”“它是否能认可员工的贡献?”这无疑让薪酬管理设计落入到技术层面,而非战略层面。
二、薪酬管理规定设计脱离岗位职责
目前很多企业的薪酬管理与岗位的贡献/价值没有联系上,而是一味地与行政级别,资历挂钩,缺乏对劳动/技能/能力差别的定量分析。未来的薪酬管理,一定是要对劳动技能、劳动强度、责任、贡献等多个因素的不同纬度分析,确定最后的岗位薪酬管理。根据岗位职责,通过岗位匹配的薪酬管理设计才能真正做到内部公平性。
三、薪酬管理规定内部制度不统一
很多企业在薪酬管理改革过程中的不同时期会有不同的薪酬管理制度,这些制度往往都是为了解决眼前的问题,如提高基础员工工资、增加销售人员福利等。但这些制度并非全盘考虑,常与整个公司的薪酬管理制度脱钩,长年累积下来会直接导致公司薪酬管理混乱,导向制度分散化。薪酬管理混乱的症结也在与此。
四、盲目的员工薪资保密
有的企业执行的是严格的薪资保密政策,员工会签署薪资保密协议,并规定员工之间禁止讨论薪资的收入。但是,这种盲目的员工薪资保密不仅会让企业员工之间互相猜疑,更不能让企业的薪酬管理规定达到激励的效果。薪酬管理需对制度公开,员工应该知道企业鼓励什么,反对什么,这样才能使薪酬管理达到导向和沟通的作用。
五、绩效考核体系与薪酬管理规定脱节
职位的价值、员工的技能或能力的高低以及外部劳动力市场的薪酬管理规定水平可决定一个员工基本薪酬管理的静态公平性,而将员工的实际贡献与其应得的报酬联系起来的动态公平性则需要绩效考核来执行。在实践中我们发现,企业管理要么考核体系不健全,只对部分人进行短期激励;要么考核指标不合理,绩效好的员工和绩效不好的员工在奖金分配这里成为最大的不公平。
六、忽视员工福利重要性
员工福利是一种间接薪酬管理形式的福利,在整个薪酬管理中具有越来越重要的作用。它一方面有利于企业吸引、保留及激励员工,培养积极和谐的企业文化;另一方面,又可以满足员工不同需要。国内大部分企业对员工福利关心甚小,9成以上企业只有法定福利(五险一金)。而与之对比的国外企业在员工福利上却是绞尽脑汁:包场看电影,家人体验日,共度良宵奖,出国旅游,灵活上班时间,带薪年假„„这些看似不经意的小动作,却能极大的增强企业的核心凝聚力。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
以上就是读文网小编为大家提供的“小企业薪酬管理制度”,希望大家能够喜欢!
看了“小企业薪酬管理制度”
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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企业薪酬管理有什么制度吗?如何做好企业的薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
以上就是读文网小编为大家提供的“企业薪酬管理制度”,希望大家能够喜欢!
看了“企业薪酬管理制度”
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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