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价值整合,使客户价值增值,是商业模式创新的核心!读文网小编把整理好的商业模式创新战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有什么比战略和商业模式更重要,也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑,也就是企业如何在市场竞争中运作,并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位,包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联,但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关,但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为,商业模式包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用,其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化,都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动,以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点:基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后,再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点:与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是,成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面,同时也是最易被忽视的一个方面。
因此,要设计商业模式,必须要基于企业现有的资源,以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种:一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时,如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议,要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式,而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上,尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了,企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说,在设计商业模式和制定战略时,不仅仅要考虑企业自身,更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统,企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
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许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。读文网小编把整理好的中小企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者简介:杨天勇(1990-),男,佳木斯大学经济管理学院工商管理专业09级。
初凤荣(1964-),女,黑龙江佳木斯人,佳木斯大学经济管理学院教授。
摘要:许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
关键词:中小企业;战略管理;实施调整
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)04-00-01
一、中小企业战略管理现状
战略管理:战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,中小企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、中小企业战略管理存在的问题
近年来,中小企业兴衰更替加快,在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲,中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面:
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识,在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作,缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑,认为发展战略是可有可无的东西,是大企业应当考虑的东西,是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么,正是这种意识,一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策,在制定发展战略时,经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析,造成企业发展过程中“处处开花”,造成企业资源配置分散,看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险,实际上却由于对新进入行业缺乏了解,未能达到预期的目标,甚至产生亏损,这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为,给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的,而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后,企业必须对自己的发展战略进行必要的调整,以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后,实施和控制是实现企业发展战略的重要保证,战略管理要求企业在制定战略之后,必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制,提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等,但缺乏系统的实施战略的保障机制,缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制,对自己制定的发展战略束之高阁、不执行,直到企业经营过程中出现问题,才反过来总结经验教训。
三、中小企业战略管理措施
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容,是企业发展的纲领。没有战略作导向,企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作,把战略研究和战略管理摆上重要位置,作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点,选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作,首先,中小企业要认真分析所处的外部环境,在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次,要全面分析企业的优势和劣势;最后,在把握企业外部机遇和内部优势的基础上,确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理,打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化,竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧,企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展,企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程,具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心,树立战略观念,要求企业领导者在经营管理中,胸怀全局、高瞻远瞩,正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系,遵纪守法,确保企业健康持续发展。同时一个企业,必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城,向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标,其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗过程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。
参考文献:
[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[J].科技创业月刊,2011(06).
[2]吴晓红,杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[J].集团经济研究,2010.
[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[J].经济探讨,2012(05).
[4]刘冀生.企业战略管理[M].清华大学出版社,2011.
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转型是一种越来越普遍的产业形态,企业要认识到以产业转型为核心的战略创新是企业创造竞争优势的主要源泉,并在此基础上结合企业自身特点选择科学的战略创新模式。读文网小编把整理好的商业模式创新与战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
管理大师德鲁克曾说“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。” 由产品、技术造就的企业优势往往短暂,只有系统级的商业模式优势才能给企业带来较为持久的竞争优势,这一点正如海尔总裁张瑞敏在接受《中欧商业评论》采访时所说的那样,“我觉得搞企业,打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要,但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异,你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不然,技术可以服务于商业模式,商业模式如果真正做好了,别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”
商业模式对企业的发展如此重要,但是商业模式究竟包括那些要素,商业模式与传统的战略有何差异,商业模式与战略关系如何,不同的人却有不同的认知。
“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定,这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的,选择进入哪一个行业,提供什么样的产品和服务,如何配置公司的资源等等。
战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略,即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中,波特指出,运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素,人们往往未能分清两者间的区别,从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略,应该竞争性定位为核心,对企业运营活动进行取舍,建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手,企业不能选择一套不同的运营活动,或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动,那么战略不过是一个营销口号,经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比,波特关于战略的新阐述重新定义了战略,并明确指出:界定独特的市场定位、做出明确的取舍,以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区,对企业的实践活动有着重要的指导意义,不过由于三个一般性战略的传播更为广泛,新的观点反倒不为人所知。
对于商业模式,哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节:客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之,商业模式包括以下几点,1、你能给客户带来什么价值?2、给客户带来价值之后你怎么赚钱?3、你有什么资源和能力实现前两点?4、你如何来实现前两点?换成更为一般的说法,即商业模式包括三大方面:商业定位、盈利模式和业务系统,其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值,解决了who&what 的问题,运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值,解决了how的问题,盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入,解决了企业经营中的利润问题。
从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出,如果把战略理解为选择竞争性定位,并基于此定位进行活动取舍,进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统,帮助企业形成系统上的竞争优势,那么战略与商业模式基本上没有什么差异,只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上,战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战,实现长期目标的有意识的计划,因此相对而言,商业模式与战略有如下差异:
1、商业模式从客户价值主张出发,围绕客户价值创造和传递来构建企业系统,强调客户创造及其持续性,战略从应对外部挑战出发,关注企业的竞争优势的构建;
2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润,而战略关注的是打败竞争对手,考虑资源投入,对现金流与盈利考虑不多;
3、商业模式更具备系统性、结果性,更为稳定和持久,战略则具有目的性、动态性、过程性,有些企业可能商业模式不变,但战略常变。
不管采取哪种理论,企业只有构建了系统意义上的竞争优势,才可能在竞争中胜出。相对于战略而言,商业模式从客户价值主张出发,更为根本,当然企业战略的目的也为了在争夺客户的战争中胜出,从企业角度而言,清晰有力的客户价值主张是企业的独特定位和努力方向,从客户角度而言,价值主张是客户选择本企业的产品和服务而不是竞争对手的主要决策依据,基于客户价值诉求出发来构建企业的商业模式系统是竞争加剧时企业的必然选择,正如张瑞敏所言“现代企业的竞争是商业模式的竞争,如果寻求不到一个合适的商业模式,一个企业也可以做大但是很难做强。”因此企业必须时刻关注自己的商业模式,并结合需求的变化进行优化、升级,以实现企业的长期持续发展。
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目前,我国的市场受经济全球化的影响变得越来越开放,更多的新兴企业尤其是正在发展的那些中小型企业在市场中的竞争地位变得更加重要。那么就来看看下面读文网小编为你带来的创业型中小企业战略,这其中也许就有你需要的。
[引言] 目前,我国的中小企业数量已占企业数的90%以上,在我国社会主义市场经济中发挥着重要作用。中小企业的特点是小而灵活,但由于实力有限,人力资源跟不上,管理水平不高,可以说,在某种程度上营销工作成为广大中小企业的发展瓶颈。如何在市场中找到适合自己企业的营销策略,是中小企业遇到的普遍问题。
一.中小型企业营销战略的制定 (1)分析市场机会 在竞争激烈的买方市场,有利可图的营销机会并不多。企业必须对市场结构、消费者、竞争者行为进行调查研究,识别、评价和选择市场机会,企业应该善于通过发现消费者现实的和潜在的需求,寻找各种“环境机会”,即市场机会。而且应当通过对各种“环境机会”的评估,确定本企业最适当的“企业机会”的能力。
(2)选择目标市场
对市场机会进行评估后,对企业要进入的哪个市场或者某个市场的哪个部分,要研究和选择企业目标市场。目标市场的选择是企业营销战略性的策略,是市场营销研究的重要内容。企业首先应该对进入的市场进行细分,分析每个细分市场的特点、需求趋势和竞争状况,并根据本公司优势,选择自己的目标市场。
(3)确定市场营销策略
企业营销管理过程中,制定企业营销策略是关键环节。企业营销策略的制定体现在市场营销组合的设计上。为了满足目标市场的需要,企业对自身可以控制的各种营销要素如质量、包装、价格、广告、销售渠道等进行优化组合。重点应该考虑产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略,即“4Ps”营销组合。
二.中小型企业营销战略的制定需要注意的问题
(1)产品没有能适销对路,目标市场不明确
许多中小型企业由于产品结构单一,科技含量不高,性能差,不能适应市场的需要,少数中小型企业虽有一流产品,但没有一流的服务与之相配,无法抓住顾客,有的中小型企业则片面追求产品成本的高、新,而不重视用户的需要,颠倒了用户和企业的关系,中小企业的产品开发不是根据用户的需求进行的,而是从自己的技术力量出发的,这就导致另一种奇怪的现象,有些质量很好,技术含量高地产品无人问津,有的中小企业一种产品贯穿整个发展过程,成也“萧何”败也“萧何”,有的中小企业则盲目多元化,力量分散,无法集中资源发展自己的优势项目,产品做不好,就失去了细分市场,目标市场也就无法谈起了。我国中小企业大多忽视消费者对产品和营销组合的不同需求,殊不知,随着世界政治经济形势发生了重大的改变,极大地改变了人们的消费观念和购买行为,消费者更多地通过分析比较选择真正适合自己的商品,消费者越来越成熟,也越来越具有个性,这就是要求中小企业必须把客户的需求和创造顾客放在第一位,使产品真正适销对路,而市场细分正是企业打开市场的重要手段。
(2)盲目的定位,达不到刺激消费需求的目的
许多中小企业在给产品定价时,只注重眼前的利益而很少去作战略性考虑,使得一些产品的价格伸缩性很大,被消费者视为价格“注水”,一旦产品销售受阻或销售上不去时,降价视乎就成了他们的唯一选择。这样做不仅自己很被动,有时连经销商也不叫好,而且也使前期购买的消费者产生一种上当受骗的感觉,从而使品牌美誉受到损害,低价竞销是一种低级的竞争方式,一般认为是一种短期行为。因为市场购买力就那么大,大幅的降价只能造成购买力的提前实现,同时造成了众多的中小企业在保本或亏本的边缘上经营,无法生存和发展,另一方面给消费者带来错觉,认为降价前的产品利润高,进而影响正常的消费心理和消
费行为,长此以往,通过削价而获得的市场份额,必将对利润带来负面影响,更为严重的是,中小企业经营规模小,成本费用高,缺乏资金实力,于是,只好降低成本,采用廉价的等外品或低劣的原材料替代正品,甚至以假冒伪劣坑害消费者,使上市产品良莠不齐,导致企业的无序竞争,阻碍市场经济的健康发展。
(3)营销定义认识不清,广告达不到销售的目的
关于营销的定义,有很多种,可以这样看:中小企业的命运系关于“销”,而“销”之绩效来源于“营”,只有“营”字领先,“销”字当头,营销一体,这样的中小企业才会如鱼得水于市场,“营”即包括策划,创意,运筹和研究,现代的营销人员,第一要务就是如何动脑筋的问题,以策略来带动“销”,市场营销的实质,是建立在市场基础上的整体营销,它是观念营销,是动态营销,是战略营销,在市场竞争中,之采用摊销,就不能达成市场营售和市场份额,却不能保证企业确立长久的市场地位,如果只采用营销,有可能导致注重企业战略却无法获得市场竞争的现实业绩于市场占有率,从商战的角度讲,摊销是战术行为,促销是战术的支援,营销则为战略规则,企业要获得市场竞争的胜利,必须将这三种手段组合运用,这就是现代的营销“SPM”策略,许多中小企业不明白促销只能是暂时性营销活动的道理,经常是一种产品这个月打折,下个月买一送一,让消费者觉得这个产品,这个品牌不值钱,最后适得其反,影响销量,二是在促销的过程中,只注重自己产品的销量情况,而忽视促销行为中应承担的社会道德与法律责任,忽视促销行为,为塑造和改变企业公众形象的作用,破坏了企业的公众形象,从长远的角度讲,阻碍了中小型企业的发展,更有可能使老牌企业品牌产品走向没落。
三.中小型企业营销战略的选择
(1)持续地实施差异化策略,满足消费者的多重需要。
差异化战略,就是企业在生产经营过程中,将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直到全部不同于其他企业的产品或服务的优势,作为指导企业持续稳定发展的方向。根据目前的市场供求状况和发展趋势分析,商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素,所以,采取差异
化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时,他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价,即使在周期性或季节性经济萧条时,也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本,则差异化就会带来更高的效益。而且由于中小企业一般投入产出规模较小,资本和技术构成一般较低,从而导致竞争能力、抗风险能力低下。
(2)巧妙地运用逆向思维,不断创造市场。
消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的,任何一个公司不可能完全占有市场,而仅仅只能选择自身最大的优势最大限度地去满足市场需求。这就为中小企业留下了生存与发展的空间。面对一些较小需求或是特殊需求构成的小型市场,或是大公司遗漏和不屑一顾的市场,中小企业便可以以多品种、小批量和具有目标性针对性的服务对这些市场空白进行战略补缺。这些市场对大公司来说也许是不经济的,但对于中小企业却可以说是关乎其生死存亡的。
(3)立足实际打好“小”字牌规模小,有规模小的优势。
中小企业应在“小”字上下功夫,打好“小王”牌。中小企业势单力薄,受市场和外部冲击的影响较大,要想在开发同一种产品方面战胜大企业,即使倾其全力也难以取胜,不如使个巧劲,在大企业不屑的小商品、小生意上做文章,努力在一个充分小的细分市场上形成一定的优势,使自己成为这一细分市场的领袖。有人形象地把这一策略称为:“要做小池塘里的大鱼,不做大池塘里的小鱼。”新加坡虎豹兄弟有限公司,专营万金油,年销售量达200亿瓶,为全世界1/3的人口所认识和使用,可谓一业虽小,天地甚大。
结语:星星之火,可以燎原,任何强大的品牌,都经历过弱小到强大,进而称雄天下的过程,而所有的小品牌,都可能在市场战争中崛起为领袖群伦的品牌,关键就在于采取怎样的策略,对于中小企业来说,集中宣传推广资源和局部优势,才有机会取得局部市场的成功并获得持续的发展,以致在某一天喷发而出,成为俯瞰天下的王者。
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企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。那么企业战略转会有什么挑战?
这一迅速涌动的信息化潮流将逐渐改变公司的业务与管理模式,订单处理的电子化,能够使订单处理完全可以脱离电话联络与纸制票据,“虚拟财务决算”系统可使公司主管,借助语音命令通过计算机或移动电话实际了解公司的销售与利润指标。网络化的潜力在传统经济领域普遍存在,它渗透于每一个行业内、每一个生产流程中。一家公司的规模越大、开销越大、由此带来的效益也就越明显。未来数年中,网络给传统公司带来的效益将尤为显著。在有着创新意识的公司主管手中,即便是那些最古老的行业也同样能够通过全新的管理模式获得显著的效率提高。
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编者按:一个企业从现在到未来,条条大路通罗马,不优秀的企业,看不到几条路,先走过去再说,而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功?一个企业增长50%也许很容易,但是要按计划取得成功,要每年增长30%,资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理,而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来,怎样找到自己走向“罗马”的路,这是战略转型的最根本的价值。
管理只有永恒的问题,没有终极的答案。管理有100年的历史,任何企业不能说解决了一个问题之后就没有问题了,管理总是存在着各种各样的问题。100年前,泰勒面临的是机器,人要围绕机器转。随着社会的发展,需要面对外界供应商、客户等众多的资源,这时候组织模式才能解决企业的问题,组织的问题也就成了50、60年代最重要的问题。现在,“人”成为了企业解决问题最重要的资源,各种各样与人相关的,调动人员积极性的议题和学说成为焦点和热点问题。
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企业战略转型是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。下面小编给大家讲下企业战略转型的常见问题。
对于处于战略转型期的企业来讲,建立与转型战略、经营理念、业务模式、核心观念和行为战略要求协同一致的人力资源管理体系,并让其发挥落实转型体系、管理转型举措的作用,是转型期战略HR体系的一个重要任务,也是多数转型企业面对的一个难题。
对于传统HR管理者来讲,我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要求,更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。行为战略和业务战略协同互动的“双战略体系”,从转型期企业双战略模式、关键成功要去对员工行为能力要求的界面入手,将业务战略、行为战略、战略举措的要求转化为对人力资源战略和管理举措的要求,为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图。同时,战略HR体系的建设和举措的落实,也为业务转型、行为转变提供了一个日常管理的基础平台,将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动,融入“选、用、育、留”各个环节的基础流程和日常管理活动。
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中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰曾言,“到了彻底改变企业思维的时候了,要么转型,要么破产”。那么企业战略转型有什么风险?
转型业务有一个投入回收期的问题,前期收不到钱,或者收益不明显,需要传统业务加以支持。但是,转型的步伐小,无法达到转型的目标,在未来新的环境下,经营和竞争就会滞后;如果都做转型业务,转型的摊子铺得过大,那么传统业务就不足以支撑转型业务,所以就必须确定一个转型的“度”,把握好这个“度”非常重要。
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中小企业要实施五个创新,创新驱动是个理念、是个思路、是个口号,可以把它具体化、形象化,用五个方面来体现完善的体现创新驱动发展的新思路,内生增长的新轨道。那么中小企业要实施哪些创新战略,小编给你推荐五大创新战略
第一个创新战略是品牌创新。
打造品牌效应,随着经济的发展,中产阶级的增多,品牌消费已经成为一个主导消费,引导企业注重产品研发、品牌打造、市场的开发,最终获得品牌效应。打造品牌是一个漫长历史过程,需要凝聚和等待,舍得投入包装企业、加大宣传占领市场,企业需要实现六个高端,打造高端品牌,从事高端竞争。1、高端研发技术,2、生产高端产品,3、打造高端品牌,4、占领高端市场、5、瞄准高端人群,6、获得高端效益。中国贫富差距很大,我们的购买力68%在富人手里,在高端人群手里,调动他们的消费欲望才能获得高端效益。低端人群求温饱,高端人群求尊严,花钱买品牌带来的是身价和尊严,带来幸福和感觉,这就是品牌效应。低端企业做产品高端企业做品牌。低端企业卖产品高端企业卖服务,把企业定位要高端化,实现高端发展。
第二个创新战略是营销战略的创新。
企业50%的精力搞生产,50%的精力搞营销,用市场开发带动产品开放,两个开发一起抓,两手都要硬企业才能真正发展起来。以前,政府搞企业注重资源开放忽略了市场开发,好产品没能买上好价格,企业今后要增强市场意识,创新自己的营销战略,补上这个短板,黑龙江才能有更好的发展,第一是我省受计划经济的影响,民营经济比重太低,应该补上这块短板,民营刚刚51.3%。浙江是91.3%。我省纵向和过去比我们有进步和南方比我们差距很大,所以要增强这方面的紧迫感,第二是现代服务业是短板,我们一产大大而不强,二产大大而欠优,三产现代服务业,发展完比重低,贡献率差。
第三个创新战略是体制创新。
改革是所有问题的突破点,用改革营造制度新红利,激活企业主体,经济才会充满活力和动力。中小企业本身也有一个体制改革的创新问题,中小企业发展到今天一部分是家族企业,靠亲戚朋友的亲情,降低企业起步的成本,现在遇到天花板效应,需要进入一个转型发展的新阶段,在自我体制创新上要实现新突破,大胆引进战略投资者,搞广泛的战略合作,然后实行股份制,股份制是产权多元化的一个创新,是激活中小企业发展的一个新平台、新路径,资产不求所有但求所用,要学习犹太人,犹太人像我们的温州人,敢于抱团搞股份制,用股份制这种新机制代替原有的家族式发展的模式。这是自我体制的创新,也是经济模式的转型升级,通过股份制大家合法入股,把企业建立规范的一个法人治理的结构,按现代企业制度健康运行。
企业是管理的主体,管理是企业永恒的主题。靠管理创新企业才能实现飞跃和跨越,管理的创新要把握形势占领前沿,要打造三种管理新模式,实现管理体制创新,从根本上打造企业的核心竞争力。第一是信息化的智能管理,企业借助互联网的力量搞信息化的智能管理,21世纪是互联网世纪,新时代是大数据时代,中国是宽带中国,经济是智能经济,企业应抓住这个脉搏,在信息化网络化管理上强化智能管理的水平。第二代互联网革命开始了,第二代互联网革命有三个制高点,第一是云计算带来大数据时代,第二是物联网助推智能物流,第三就是无线网络,实现全民网民化,网上工作、学习、生活、恋爱。所以我们应该抓住互联网第二次革命,把我们的管理信息化、网络化、数字化、智能化。第二是实现人性化的文化管理,打造企业文化,内塑企业精神外塑企业形象,通过企业文化的软实力,增强企业竞争的硬实力。企业要有自己的特色企业文化,对员工有凝聚力,对市场产生影响力,企业才能做大做活。第三是制度化规范管理模式的创新。用制度管人,用制度做事,企业家要打造一个外圆内方的企业环境,在外搞一个外圆的企业环境;内方,企业要有规矩有制度,内方强化管理,外圆开发市场,研究探索古铜钱的企业管理结构,企业才能做大做强。
以上五个创新是中小企业面对新形势应该做出的新选择,中小企业要当好创新主体,把企业引入创新增长、内生增长的新轨道,实现跨越式的新发展。
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经过十几年的发展,吉利汽车的战略发展方向越来越清晰了。
从混沌到清晰;从低端到中端;从国内到国际;从产品到品牌;从价格到价值;它走了一条产品不断升级的发展之路。
要走好这条路,吉利离不开对发展战略的把控。
在本土品牌价格战、合资品牌渠道探底的双重变局下,李书福在2007年在浙江宁波的经销商大会上,发布“宁波宣言”表示,吉利将告别低价取胜战略,从而转向技术领先、品质领先、客户满意、全面领先等四大目标转型。这四大目标可以看做是吉利战略升级的关健动作;技术领先、品质领先、客户满意、全面领先都是一种服务要求,以有别于吉利以前只打价格战,单纯的追求销量做法。单纯的价格战只能造就低端的品牌形象,而四大目标的提出,可以使整个品牌形象得到进一步提升。
在吉利的一份《吉利战略转型报告》绿皮书上,明确写着吉利从2007年到2015年的战略构想:第一阶段(2007 2009年)吉利要变成“有知名度”的品牌;第二阶段(2010 2012年)吉利要成为“有影响力”的品牌;第三阶段(2013 2015年)吉利要成为“有竞争力”的品牌。
从这样的战略规划中,我们可以看出吉利由低到高的整个品牌发展思路,以至于前期不怕品牌定位错误,混然定位于“造老百姓买得起的汽车”,因此获得了低端车市场的品牌知名度,由于价格低,受众广,市场趋动快,使吉利第一阶段的任务只用了10多年时间就完成了“有知名度”的品牌任务。第二阶段的“有影响力”显然还在努力当中,有影响力的意思,是要成为一定品类层面的有号召力的品牌。吉利为做到这一点,开始做独立子品牌,如英伦汽车,完全抛弃以前母子品牌机构的模式,独立发展。
吉利早期的全球鹰,豪情等,都是过渡性的产品品牌,甚至说就是另一种产品而己,李书福当时在这方面并没有深思熟虑,为了销售,卖一个扔一个,至于是不是对品牌有影响,可能考虑的不多。好在,中国汽车市场是爆发式增长的区域,需求巨大,单个购买力有限,对汽车品牌认知有限,低端消费者多是产品的消费者,并没有对品牌有什么购买需求,这使得吉利近20年来得以快速发展,而这个战略得以成功的原因。
当然,这一阶段吉利的战略,就是追求价廉物美,先生存后发展。在品牌策略上,不断细分多种产品,比如,出了“美人豹”的跑车产品,其产品线跨度之大,现在想起来,吉利都会为他们的胆大而庆幸。可以说,没有胆大就没有吉利的今天。
所以,有时候,我在想,胆识胆识,胆是何其的重要,有了胆,能使人做出超出原有能力一半以上的事情,这就是胆的力量。
企业活下来了,产品一定要升级,品牌也要提升。此时的吉利做了两件事,在我看来,是提升其品牌价值的重要战略手段。
其一,并购沃尔沃品牌。沃尔沃在全球豪华车品牌中居前四之位,近百年的历史中,还没有被一个初出市场的小汽车公司的掌控过,特别是在各个方面都不如自己的公司,吉利做到了。吉利此举,不仅让其品牌知名度提升到了无与伦比的高度,(续致信网上一页内容)更为其品牌影响力达到了前所未有的高度。有了这两个高度,吉利的品牌提升就变得轻松多了,容易多了。因为,有了沃尔沃在其品牌后面站着,吉利的品牌无形之中也得到了提升。
其二,品牌策略的转变。此时的吉利己有了明确的品牌管理意识,即,不能再延用过去母子品牌背书的形式搞产品了,那样的方式很累,且不易达到目标。此前的一系列产品品牌,都是随做随丢,没有一个是可持续的,现在看来,发展初期的吉利,以多子多孙为福,但大多不长命,也不是成才的料。到了“影响力阶段”,吉利采用独立品牌模式;母品牌吉利更多的是公司品牌,似乎与产品品牌无关,新出台的品牌都与吉利划清界限,以全新的母品牌格式出现。如“英伦汽车”的格式,并在此格式下,发展更多的车型品牌。
从早期的混乱打法,到如今的正规军做法,吉利完成了一次重要的转型升级。这一次对产品线做了破釜沉舟式的调整,把过去混乱发展的车型产品全部停产,垂直切换“新三样”远景、金刚、自由舰;(这些产品也随时准备淘汰)在品牌的升级的当口,提出:全球鹰、帝豪、英伦等三大独立产品品牌,由此形成了5大技术平台、15大产品平台,42款产品储备的集团队形。其中“英伦汽车”承担着品牌提升的重任。
好在,吉利虽有沃尔沃,但他们并没有将其中国化。这使得沃尔沃依然发挥着它应有魅力,并且用不需言说的力量,支持着吉利汽车母品牌的发展。
毫无疑问,吉利不光是要做大,更是为了做强;不仅要做中国高端汽车品牌,还要做世界的。要做到这一点,吉利需要脱胎换骨的改变。这种改变在李书福的讲话中就可以感受得到:“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。”
其实,吉利现在品牌上的较弱是最明显的,有些产品上的技术搭配,与合资品牌不相上下,但消费者并不认同。你想提高价格,消费者也不认同,这就是吉利弱品牌的表现。第三阶段,吉利要成为“有竞争力”的品牌,主要是在品牌战略下下功夫,不能再用过去的产品做法,做一个丢一个,而要有一个长远的考虑。要选择一种模式,成为一种强品牌,形成一种路径,创造一种新结构。
现在,吉利的做法与丰田很像;从由低到高,到低、中、高都有;又与通用的做法类似,通过自己生产与兼并重组,发展出一大堆的不相关品牌来,但母品牌一直不变,由这些子品牌成就母品牌的强势。我相信,这一步是最难的,要厘清品牌的总体发展模式,形成品牌管理框架,最终要形成什么样的品牌格局,这些都极需极早的规划与制定。
图久远,谋发展。吉利的发展方面越来越清晰,品牌管理的战略构想就一点也不能乱了。最新的管理思想说,商业模式、发展战略、管理模式、品牌战略要平衡发展为妙,吉利在这个时候,再也不能实行单边主义了,而权衡产业格局,关注于产业链的整合式发展。
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企业战略转型是对复杂的、动态的、不可预知的外部环境变化的一种企业应激反应,这会促使企业重新审视内部结构与战略部署等一系列资源和环境的再次匹配,而这对企业的持续发展起着重要的作用。下面小编给大家介绍房地产企业的战略转型。
从今年三月五日国务院温家宝在十届全国人大五次会议上作的政府工作报告中可以看出,政府今年将继续加强对房地产业的调控。全国商品住房价格涨幅虽然总体趋缓,但部分大城市房屋价格上涨仍然过快。稳定房价、完善住房保障体系将成为今后的工作重点,其中土地增值税的清算是房地产调控的重要手段。
从2月1日起在新项目中执行土地增值清算,根据有关方面透露,虽然各大上市公司在公告中明确表示影响不大,但对地产商的利润冲击至少在10%以上,清算土地增值税等一系列调控政策体现了今年调控的新思路。
首先土地增值税清算起到了利益再分配的作用;其次在构建和谐社会的同时缩减贫富差距。面对政策从调整市场转向调整开发企业的利润,房地产开发企业应该如何应对呢?笔者认为战略转型就是一种积极的应对方法。
房地产企业战略转型是一项涉及到众多要素的系统工程,其中管理体系的构建是支撑房地产企业战略转型运作的基础平台,以产业链为纽带进行投资资本优化组合,这是一条可行之路。综合我国房地产企业发展特点,以及现阶段的实际情况,提出战略转型的五个对策。
(一)以战略预警机制为先导,建立战略转型的控制体系
众所周知,科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行,因此,当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式,进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度,努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看,战略转型管理体系构建的重点就是要加强合作伙伴关系的管理、客户关系管理、风险管理和资金管理,同时这些也是企业运营的关键所在。
(二)以核心竞争力为根本,完成企业战略的选择与调整
1990年,美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。认为,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
首先,它能很好地实现顾客所看重的价值,如能显著地降低成本,提高产品质量,提高服务效率,增加顾客的效用,从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界,“北有万达,南有万科”这句话充分表明了万科在房地产界的地位,万科的动向也一直牵绕着业内人士的目光。万科之所以如此受注目,是因为它有独特的一面,这应该就是核心竞争力的迷人之处。万科的核心能力体现在以下两点:一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上,主张唯产品和唯客户主义,提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是万科永远的追求。二是始终坚持住宅产业化之路。只要万科需要有更大规模的发展,就必然会更加强调产业化,而且其比例会不断提高。这种核心竞争力是万科一直处于“马首”的重要原因。其次,核心竞争力还必须是企业所特有的,并且是竞争对手难以模仿的,这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后,核心竞争力还具有延展性,能够同时应用于多个不同的任务,使企业能在较大范围内满足顾客的需要。
面对政策的调整和复杂多变的市场环境,房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析,强化自己的核心竞争力,增强企业的竞争优势,增大企业战略转换能力。按照核心竞争力机制建构的内在逻辑,培育和提高房地产企业的核心竞争力。在房地产企业战略转型过程中应该注重以下一些要点:首先在本质内涵上,重在服务,向广大业主提供优质产品和服务;其次在关键能力上,重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信;再次在构成要素上,重点培育房地产公司营销体制、市场网络等各相关环节的能力,以及用人制度、分配机制、资产质量等的优劣状况。
(三)以提高运营效率为目的,调整企业组织结构
从组织的角度来看,未来的房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴,改变“小而全、大而全”的传统模式,建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴,共同结成战略联盟,提高运营效率和抵御市场风险。
今年对于房地产企业的一条爆炸性新闻,就是万科两部门的外迁。据报道,迁移部门只是一个开始,万科今年的大动作在于内部部门的精简,万科将从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包,如设计部门、工程部门还有采购部门。万科设计部门目前规模庞大,大约有员工八百多名,负责万科在各地的楼盘的规划设计。近年来,引入专业设计部门已经成为行业惯例,但这个庞大的部门仍然负责外包业务的审核。而作为工程部门,专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”。事实上已经不需要这么多人层层审核,专业部门和机构已经相当成熟。今年的调整只是第一梯队,以后调整将涉及各个部门,包括营销部门等,这样万科将成为一个资源整合中心,在产业链的上游打开融资渠道,下游将业务分包,同时增加客户服务的队伍,扩大品牌的影响力,提高运营效率。
转贴 资源整合类型的开发商来源于欧美模式。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式,是房地产开发的全部流程,从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成,是一种全程开发模式。欧美模式则代表了一种高度细分的专业化分工。从资金到开发、规划、设计、建设以及销售,各个环节均由高度专业化的公司分别完成。两者最重要的区别在于,香港模式中的房地产开发商更多地依赖于银行提供资金,而美国模式中的房地产资金,更多地来源于社会大众的资金,只有15%左右是银行资金。
此外,在美国模式中,开发商更类似于专业化房地产开发项目管理公司,与国内目前的开发商定位截然不同。如何解决资金问题,是完成房地产开发模式转变的决定性因素。尽管很多业内的专家学者都曾以各种方式来论证美国模式实际上更适合中国内地,但内地缺乏灵活的融资渠道以及对房地产业严格的融资政策,都使美国模式在内地难以得到有效的推广。万科尝试过多种的融资渠道,包括与德国HI的曲线贷款融资,与新加坡RZP的合作,以及与中信成立的基金等等,融资能力在国内开发商中已经走在前列。充足的资金、能够以输出优势管理进行合作开发、万科的品牌能力已经使万科具有转型的可能。
(四)以建设适合的企业文化为基础,营造良好的企业发展氛围
在战略转型过程中,通过建设适合的企业文化,给企业发展营造良好的氛围。房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心,为企业的经营活动服务,不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。因此,房地产公司要从精神层次上培育核心价值观;从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范;从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统,摈弃严重影响企业发展不良思想。
房地产企业应该将以战略调整和业务重组为契机,通过核心价值观的有效培植,形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是形成企业核心竞争力、实现发展战略目标的重要保障,是房地产企业持久发展的基础。
(五)以名牌产品为载体,拓展企业的市场空间
房地产企业必须加强自身创造附加值的能力和专业化能力,包括各个细分功能的能力,比如产品设计、工程进度、质量控制、成本管控和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比,房地产行业的产业链前端有较多的环节。而在行业利润分配上,几乎是越靠近前端,越有强大的市场权力。为了实现在房地产市场的扩张,提高品牌价值和企业影响,房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略。即以名牌产品为载体,拓展企业的市场空间。房地产公司在产品的定位上,可以类似于竞争对手,但在产品的功能和价格上,强调“超越”竞争对手。
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所谓中小企业,通常特点是产品或服务品种单一或较少,企业规模普遍不大,组织结构相对简单,管理方式较为单一,人员素质相对不高,在激烈的市场竞争中容易处于劣势。
截止2012年底,我国中小企业数量达4200多万家,占全国企业总数的99.8%,贡献GDP的58.5%,贡献外贸出口额的68.3%,贡献税收的52.2%,解决超过80%的就业,已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是,当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。
根据赛迪经略《2013中国中小企业管理健康度蓝皮书》,2012年中国中小企业管理健康度指数为61.1,水平偏低,总体处于“亚健康”状态,其中基础管理健康度指数为63.1,而战略管理健康度指数仅为56.5。所谓战略管理评价,是对企业的战略制定、战略实施、执行评估与调整等方面进行全面、系统评价;而基础管理评价则是对企业的组织管理、制度体系、流程体系、人力资源管理、目标与计划管理、经营绩效管理等进行综合评价。
调研发现,在战略管理中存在全局意识不强,规划执行不到位,评估机制缺失等问题;在基础管理中存在职责不明确,权责不匹配,制度不完善,信息化应用水平低,人力资源管理理念滞后等问题。
从不同维度来看,企业的管理健康度水平差异较大。从企业属性来看,外资企业管理流程规范,私营企业管理模式粗放。从区域分布来看,呈现“东中西递减”态势,东部地区企业管理体系较为完善,中西部地区相对落后。从企业规模来看,健康度水平与企业规模存在“正相关”,企业规模越大,内部管理越规范。从成长阶段来看,呈“两头低、中间高”的特点,成立6-9年、处于快速成长期的企业健康度水平最高。从行业分布来看,“高精尖”行业普遍高于传统行业。
从现实情况来看,中小企业为了生存和发展,往往仅能关注企业短期利益,忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地?
中小企业普遍势单力薄、竞争力弱,难以与大企业进行直接竞争和抗衡,参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚,选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等,为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。
山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位,选择国内外大型企业忽视的农村市场,采取“农村包围城市”的策略,取得全国产销量第一的业绩。
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案例简述:帝豪集团的创始人陆鸣与周天强品茶结缘,相见恨晚,力邀其出任帝豪CEO。周天强是低成本战略的高手,以“价格战”冲击市场,使帝豪轻松登上市场霸主宝座。几年后,市场风云突变,消费者逐渐从追逐“低价”转向追逐“高质”,帝豪承受了巨大的市场冲击。陆鸣不愿坐以待毙,要求帝豪向差异化战略转型,改打“价值战”。面对转型,周天强和旗下一干人等行动消极,帝豪转型不成,业绩继续下滑。陆鸣终于忍不住公开问责,周天强淡然请辞。陆鸣欣然应允,心思正好借此机会进行“换血”。不料,继周天强出走后,其得力干将主管市场的副总裁苏桐的请辞却引来了辞职潮,加上媒体连续报道,辞职潮愈演愈烈。帝豪转型不成,反而身陷险境……
转型即是改革,改革即是对于利益的重新分配。原有的战略模式下有太多的即得利益者,推动转型,谈何容易?既然如此,何不干脆“换血”,不换思想就换人嘛!这是多少强权领导者的口头禅。遗憾的是,以我对企业改革的观察来看,推倒重来式的“换血”,企业真的“伤不起”。
帝豪公司原来实施的是以“价格战”为载体的低成本战略,CEO周天强、主管市场的副总裁苏桐、营销总监,一干人等都是价格战的高手,这些高手也创造过帝豪的辉煌。他们被老板陆鸣抓在一起,被帝豪发展中的考验留到了现在,都是由于他们同质性的胜任力支持了低成本战略的实施。他们的胜任力在帝豪价格战的模式中成长,他们习惯了低成本,并为此投入了太多的学习成本和试错成本。
所以,战略转型于他们而言,就是使自己原来的投入变为一去不复返的沉没成本,而且还意味着巨大的不确定性!相较之下,他们的确缺乏改革的动机。
换个思路想,能不能整体“换血”呢?这个想法不太现实,存在几个风险:第一,老团队的整体流失会带走他们对于企业运营的了解,这些知识不是标准化的,新团队难以迅速习得,但恰恰最为重要。第二,老团队成员之间经过长期磨合,累积了长期的信任和默契,这种关系资本也无法由新团队迅速建立,但恰恰关乎组织效率;第三,老团队成员,尤其是一线的销售团队,拥有大量的点对点客户,往往是人走关系走,新人接不上,这些社会资本更是直接影响企业效益。
因此,战略转型绝对不是想搭积木一样简单的推倒重来,应该是有步骤,有控制地稳步推进。陆鸣作为企业背后的掌舵者,在企业深陷困境之时才决心强推战略变革,本来就是“头痛医头,脚痛医脚”的做法。在没有找到合适的接任者之前又匆匆赶走职业经理人,不给公司留下缓冲空间,更是错上加错。最不应该的是,封闭对于员工和舆论(续致信网上一页内容)的沟通渠道,让员工们在焦虑与猜忌中被媒体的论调左右,形成了集体辞职的“维特效应”。一个接一个的错误,帝豪焉能不风雨飘摇?
事实上,战略转型有挑战,但不等于没可能,陆鸣需要想清楚并做好三件事情。
第一,胜任力匹配,战略思路对口的CEO是战略转型的起点。帝豪战略转型的行动是在两年前就开始的,但由于CEO周天强固守“低成本”战略,坚持依赖价格战,帝豪的战略变得不伦不类,口头上高喊“差异化”,却怠于支付创新的成本,各个部门在董事长和CEO南辕北辙的思路间无所适从。与此相较,还不如一门心思实施低成本,死也死得好看点。
如此看来,周天强的阳奉阴违是帝豪困境的罪魁祸首。所以,帝豪首先要做的,就是寻找一个擅长差异化战略,善打价值战的CEO。
当然,这里我也理解陆鸣的想法,“隆中对”时种下的信任和过去的辉煌使得他对于周天强始终抱有极大的期待,不然,也就不会容忍他两年之久了。但陆鸣应该明白,没有人是无所不能,在战略明确的情况下,应该围绕战略配置人力资源。如果要到树上摘果子,他需要的不是去训练火鸡,而是直接找来猴子!
第二,战略转型是集体行动而不是个人意志,企业应该引导员工投入转型,形成合力。一方面,应该在企业内营造“转型势在必行”的舆论氛围,使员工直面外部竞争压力,体会危机感,这样,改革的阻力会小很多。
另一方面,战略转型本身是种“试错”,企业应该具备包容的格局,勇于为这一过程“买单”。就这一点来说,最重要的是将绩效考核由以前的“结果导向”转变为“过程导向”,即激励部门和员工支持转型的行为本身,而不是行为带来的效益。道理很简单,转型是公司的决策,不能让员工自己消化风险。
第三,无论是从保持组织稳定还是从催动企业创新的角度出发,都应该采用“更换团队关键成员,放入外部生猛鲶鱼”的取巧之道。老员工不愿支持价值战和差异化战略的原因,除了缺乏激励,害怕风险,还有自身在转型方向上胜任力的缺乏,所以,应该吸纳外部的价值战专家,这个毫无疑问。但问题的关键是,应该处理好“新人来”和“旧人走”的关系。一方面,大面积换血肯定是冒进,还会引来媒体的联想,对于外部声誉和内部稳定都是致命的伤害;另一方面,小面积换血必然是隔靴搔痒,新人对于差异化战略的推动必然敌不过老人们在运营模式和组织文化上营造出的惯性,结果很有可能是,新鲜一会,帝豪依然是以前的帝豪。因此,在两种模式中,就需要一种巧妙的权衡。
陆鸣应该在帝豪的关键岗位上引入新人,但为了保持组织稳定,一定要将这种操作限制在“足够关键”的岗位上。对于高层级的关键岗位(如苏桐的副总裁岗位),应该采用“外围渗透”的策略,让新人以辅佐老人的名义接近岗位,保持一段时间的“双CPU运行”,这样,新人就能够在缓冲期内迅速学习和接管资源,媒体的联想也能最大程度被消除。对于层级较低的关键岗位,应该直接更换新人,坚决使用“新CPU”,使得差异化战略的执行更加流畅。这些岗位层级不高,外部影响不大,应该不会引起媒体的过分关注。另一个考虑是,“双CPU运行”的模式毕竟将对人工成本形成巨大压力,所以只能在高层的关键上使用。
新人的引入,其意义不仅在于从关键岗位本身发挥支持差异化战略的作用,更重要的是,新人的活跃的表现本身就能够破坏传统的组织氛围,而一旦这种情况在组织内大面积发生,帝豪人力资源储备就真正实现了战略转型!
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当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时,能够获得战略竞争力(strategic competitiveness)。
一个战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略,公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说,战略选择表明了这家公司打算做什么,以及不做什么。
当一家公司实施的战略,竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时,它就获得了竞争优势(competitive advantage)。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后,一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。此外,公司也必须了解,没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度,决定了该公司竞争优势能够持续多久。
无论你怎样强调企业的管理,强调企业的宏观战略规划与发展,都必须有一个前提,那就是企业决策与管理核心的构成问题。
在现今社会的中、小型私营企业里,因为权利的高度集中,权利紧紧的控制在老板及其家族成员的手中,由于素质与学识的有限以及人类固有的私欲、贪婪和狭隘,会随着权利核心成员的素质与学识构成的程度,随着企业规模与资本的扩张,或多或少的阻挠和仿碍着企业的成长与发展。
因此,对中、小私营企业的改革,必须把人的因素列为第一要素,而相对处于支配雇佣劳动力组织中老板与雇佣劳动力单元的行为动机——价值理念的整合,则是事件的根本。偏离了这一点,就偏离了矛盾事物的根本,也首先肯定是某些思维产生了谬误。
企业——只是老板为实现自身社会价值并以自己为核心成立的包括自身在内的生产力组织,是老板与老板资本投入和雇佣劳动力组合的代名词。既然企业组织包含了老板和雇佣劳动力两种有机元素,那么,仅仅整合企业的劳动力元素,是极端片面和错误的,因为雇佣劳动力在企业组织的主、客关系中只占被动地位,这也是目前企业改革收效甚微甚至失败的根本原因,因为他们没抓住事物的根本矛盾。然而,作为为实现自身价值而组织企业的老板,有没有注意到主动把自己的价值观与劳动力的价值观进行整合呢?因为老板是企业的最高首脑,除非是老板自身寻求主观的变化,否则,在企业内部谁又能拟或是谁又敢把老板怎样了呢?办法也有,那就是彻底的改制,实行分利分权和民主集中,解放企业生产力,唯贤是用。
企业生产力,作为企业赖以存在并组织的基本组合元素,在企业价值的实施过程以及最后的实现起着绝对的主要作用。企业生产力组合,是建立在群体中个体单元生产力基础上的,企业动用组织权利对这些分散个体单元生产力元素整合的结果,使整体在各部分聚和的基础上产生一个新实体,并由此建立起各部分的秩序排列和链接关系。
那么,怎样调配和排列秩序以及恰当处理其间的关系呢?
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美丽说自2009年创立至今刚满5年时间,从6人小团队迅速壮大至上千人,女性注册用户过亿,移动客户端装机量超过8000万,刚刚过去的双11当天交易额高达5.7亿元,现发展成为国内最大的女性时尚社区。公司先后获得纪源资本、红杉资本、蓝驰创投、腾讯和清科创投等知名机构和公司的投资,有未经证实的报道消息称四轮累计融资总额达8000万美元,成为中国发展最快的互联网公司之一。
然而美丽说在发展过程中却经历了重大的被迫转型,从原来的电商导购转为垂直电商。在这前后公司都经历了哪些苦楚?在大多数行业人士眼中,美丽说的该次转型可谓是“因祸得福”,被迫转型之后公司反而有了更大的增长空间。这是基于什么得出的判断?带着这些疑问,11月5日,猎云网邀请到美丽说高级副总裁杜郭伟先生走进《创业公开课》,分享了美丽说创业成功的经验并讲述了被迫转型背后的故事,以及公司未来的发展战略。
目前的垂直电商平台并非美丽说的最终定位。在猎云网创业公开课上,杜郭伟透露,美丽说在今年第一季度确定了未来三步走战略,分别为时尚平台、时尚生态链和时尚集团。这也是区别与聚美优品、唯品会的关键所在。
时尚平台相对来说容易理解,在目前美丽说平台上的商品主要为时尚商品。在时尚产业链上,不仅会投资工厂,还会培养自身专业的时尚团队,从面料选取到设计,再到OEM、ODM代工和供货渠道等,都由美丽说整体把控,这样无论在时尚还是价格方面,用户可以得到极致的购买体验,最终打造成有品牌归属感的时尚集团。
不仅如此,美丽说也会涉足O2O项目。不过,其并未透露具体产品形态,只是表示将于明年一季度会与用户见面。
杜郭伟称,美丽说发展时尚集团不是要多元化路线,而是丰富产品线,并且女性时尚的主线始终不会改变。
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企业在经营和发展的过程中,需要随着外部环境的变化而动态地做出相应的战略调整,必须根据组织愿景、企业文化、内部资源及外部市场等条件,适时地实施战略转型,以保证企业的持续成长。那么企业战略转型的关键因素是什么?
首先是对企业的核心文化进行调整,因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功,需要有一个好的企业家带领,而一个企业要把成功长久地持续下去,必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。
企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果,尽管他们两者之间的技术有着很大的差距,但其成功的本质没有什么差异。然而,惠普在成功上市之后,其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议,制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉,也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟,总以为自己很富裕,殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富,而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中,始终也没有制定出自己的核心文化,始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题,那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机,它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。
企业在进之初,首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型,必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出,而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导,那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变,向战略转型所需要的方向发展。对于无法适应新文化新战略的员工要有计划地通过招聘符合企业核心文化的新员工逐步进行换血,否则这些员工就将成为变革的阻力,甚至导致变革的失败,TCL就曾经因此重创,至今还是一蹶不振。企业的战略转型是一次重大的变革,而所有的变革都是对现有平衡的破坏,原有企业文化的惯性必然会阻碍变革。如果缺乏核心文化的转变和在员工中的深刻宣灌,原有文化的惯性必然会令员工在原有的方向上延续发展,战略转型从根本上就无法取得成功。
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我国中小企业数量众多、实力较弱,应对激烈竞争的有效途径就是与其他企业组建战略联盟,而战略联盟成功的基础是相互信任。目前我国大多数中小企业组建战略联盟不成功的关键原因就在于信任基础不扎实。那么我国中小企业战略在哪里?
当今关于战略的主要观察对象、案例实证、应用实践、理论创新都是由大型企业构成的。正所谓一将功成万骨枯,很多小企业为自己盲目地追随和没有战略付出了代价,沦为被动者被绑架,逐渐地失去自主性,没法摆脱和自立,失去跳脱的能力,被一个旋涡所裹挟,最终沦为甘蔗渣被压榨后弃之。
大型企业的战略手法用到小公司身上,结果会别扭得要死,几乎处处不适合。大企业战略硬,小企业战略软;前者追求长期,后者追求短期;前者用推理的手法,后者用演绎的手法;前者抗拒、控制和管理意外事件,后者欢迎、接纳和利用意外事件。
我们总是把小企业战略看成是大型企业战略的一个雏形状态、胎儿时期,认为它必然适应大企业的所有做法,这就漠视了小企业的特殊性,即使小企业有精彩战略,我们也会因它不吻合大企业战略,便把它当成个意外而轻率地抛弃。
小企业的内部相对简单,但它要积极适应外部,随复杂的外部波动而起舞,就必须要找到一个把不是生意的事情做成生意的做法。小企业到底怎么做它的战略呢?在过去,小企业是拾遗补缺的,填补大中企业所提供社会功能和服务的不足,不值一提,可任其自生自灭。小企业逐渐扮演在各层结构之间的填充角色,并激活各种功能,使得社会功能生动化、情趣化,并深入延伸到社区。著名企业管理培训专家谭小芳老师总结出中小企业发展五大法:
战略的话题很务虚,但对中小企业经营来说确很务实,小企业有没有战略经常成为专家们讨论的话题,对于小企业来说,战略就是活下来,战略就是要考虑清楚你在未来是干什么的。具体而言,中小企业的战略应该是:聚焦。专注于某一个行业或者某一个领域,深入下去,持续发展,直至最后形成不可替代的竞争力。我们经常说,企业生的路千万条,死的路就两条:多元化经营和无边界扩张。专注是王道。如果违背专注的发展路径,资本市场也就无法对你青睐有加,资本市场需要的不可替代的竞争力。记住,专注才能突破,这是一把战略利器。好的战略需要中小企业主克制住内心的贪婪、抵制诱惑,在一个价值方向上持续积累。成功无捷径,专注是王道。
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因为职业的缘故,做行业性的营销咨询和白酒企业打交道就像是家常便饭,在接触的过程也对这些企业有了一些认识和了解。
在当前全球金融危机影响下,经济开始由原来的快速增长变为缓慢增长,原来企业赖以快速发展的大环境变了,但是“发展”作为一种长期的目标永远不会变,中国企业该如何应对,成了很多企业关心和关注的重要为题。
很多人建议说:中国企业应该加强内功修炼,确实如此,但是如何进行内功修炼,从哪些方面展开呢?尤其是对于中小企业来讲,这里提出一些笔者的观点和看法,供为探讨和参考。其实这些问题也不是某一行业企业独有的,而是存在于整个企业界的。
快销品行业不同于高科技行业,高科技行业有技术壁垒,比如微软、英特尔等,可以技术为支点建立企业的核心竞争力,但快销品行业就不同,品牌、营销团队、企业资源等都是构筑企业核心竞争能力的重要因素。
团队升级也在企业管理的范畴之内,因为团队在企业发展过程中的重要性,所以我们特别进行说明。团队的升级需要从三个方面入手。
1、加强团队的管理:主要内容就是企业要建立一套完善的招聘、任用机制,清晰而科学的部门设置和划分,明确的职能划分以及科学的作业流程。
2、团队素质的提升:首先围绕各部门和职位,设立该职位的能力(知识、素质和技术)胜任模型,包括通用能力和专业能力。然后对各职能人员的能力现状进行评估,在评估的基础开展持续的培训、指导、监督、自我提升等。其中最关键的是让每一个人找到自己的能力短板,明确提升目标,才能进行有效的能力提升,以达到胜任标准。
企业的团队能力提升可以有很多种方式,不一定非要是集体坐在会议室里进行培训,比如在工作中采用“导师制”(一对一的辅导),通过在工作中进行传、帮、带一样可以达到胜任能力标准。
3、调整人员结构:中国企业一般都要经历三个用人阶段,即熟人阶段(熟人、比较放心的,尤其是家族内的,能力居于次要地位),能人阶段(采用在某一方面能力比较突出的人,但是职业化能力不够,一段时间内一两个人决定着企业生死命运)、职业化阶段(职业化经理人,拥有系统的知识和丰富的管理经验),经过这三个阶段才开始标志着一个企业走向成熟。
在这一过程中,要加强对中层的培养,中层在企业的运营中起到承上启下的作用,对上提供决策参考、执行领导的决策,对下灌输企业决策、带领团队执行,所以中层才是企业的核心资源,而中层的构成,一定是一个小团队,而不是一个人,同时中层也是企业未来高层的土壤,所以必须加大力度培养。
俗话说条条大陆通罗马,每个企业都有自己不同的发展路径,要提升企业的整体能力是一个长期的任务:目标是明确的,道路就在脚下,怎么走是自己说了算。
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