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企业文化是一种新的现代企业管理理论,企业要真正步入市场,走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子,就必须普及和深化企业文化建设。
企业文化有广义和狭义两种理解。从广义上讲,企业文化是社会文化的—个子系统,是一种亚文化。企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和。从狭义上讲,企业文化体现为人本治理理论的最高层次。特指企业组织在长期的经营活动中形成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。
企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分,它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现,是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
与高手之间的交流是学习的最好方式!这是我的一句座右铭。当然我不是高手,也从不自称高手,但我敬重高手。不久前一位对企业文化颇有研究的业内朋友与我探讨有关企业文化的观点,想不到产生很强烈的共鸣。对企业文化这个课题也是我多年来关注和研究的一个课题。我大学毕业的论文就是《建设有中国特色的企业文化》。但其中的一些观点我想现在还不过时:
一、企业文化不是什么新东西,有企业就有企业文化。企业文化是企业在形成与发展过程中所生产的物质文化和精神文化总种。所以企业文化不是什么新东西,只是对企业文化的重视和研究是上世纪来来热闹的课题,对企业文化的创新和应用也是企业家和学者们热衷的课题。
二、世界上没有两片相同的树叶,同样世界上没有两个企业的文化是相同的,就连大集团下属的不同企业之间也不会完全相同,只是传承和发展,共性与个性并存。
三、企业文化不但与企业的一切行为和理念相关,而且与地域文化、时代特征、社会政治等因素相关。
四、企业文化不能因文化而文化,企业文化的核心是一种精神和情感,而且是与员工和顾客能够产生共鸣的精神情感。
五、企业文化的最终目的是实现企业经济效益和社会效益最大化而达到的永续经营的目的(企业经营的根本目的不应只是利润的最大化,还不是社会效益的最大化),企业文化的间接目的是通过员工忠诚度和消费者忠诚度的最大化来实现企业发展动力的最大化,从而实现企业的最终目的。所以优秀的企业文化是得到员工和顾客充分认同的企业文化。
六、必须创建人性化的企业文化,让每一位员工都能够人企业文化的氛围中感受到企业的关怀、温暖,提升员工的责任感、团队感、荣誉感、使命感、成就感、归属感,充分调动员工的积极性、主动性、创造性。
七、必须创建以顾客为中心的企业文化,企业文化必须以满足和创新消费者需求为导向,企业文化为顾客创造的不仅是物质文化,更多是精神文化和情感文化。这种精神和情感是维系品牌忠诚度的核心,企业文化必须与顾客情感产生强烈共鸣。
八、品牌是企业文化的外在表现形式,是企业文化传播的载体和平台。品牌文化的内涵丰富程度和个性化程度均取决与企业文化。而品牌文化在对外传播中会在与消费者的交流与沟通中得到创新和丰富,品牌文化得到提升和发展的同时也促进和影响了企业文化的发展。企业文化是品牌文化发展的内在动力,品牌文化是企业文化发展的外在引力。
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随着我国人口的不断壮大,人们的需求不断的提高,从而使得市场经济快速发展、企业的改革不断深化。先进的企业文化和管理模式成为企业的发展动力和百年不朽的制胜法宝。下面小编给大家讲下中国特色企业文化模式是怎样的?
我们必须要承认的是,目前中国企业正在企业改革的进程中大范围地吸收着西方优秀管理思想及其制度,并且在辨证运用的过程中发挥着巨大的作用。这个问题要分开两个方面来看。
首先我们要思考为什么日本、韩国、新加坡等东南亚国家及我国香港特区能够在保持自身及其强大的价值观体系的同时充分实现中西合璧。这其中的关键恐怕得益于其对于历史传统的高度维护,而中国文化在经历了以五四运动、“”为主要标志的多次自我否定之后,却陷入了哲学、价值观的极其混乱而多元的状态之中,时至今日,仍然因为经济一体化、工业现代化、城市化的进程而没有得到较为明显的改观。这是中国应当向日本韩国学习的地方。
其次我们更要思考“落后就是优势”的根本概念。后发的最大优势在于习得与创新,也就是能够以最大的速度最大的范围整合全世界企业管理的优点和资源为中国所用,在此基础上创新出属于中国自己的东西。这里要强调两点:1)企业管理界应当要树立坚定的创建中国特色管理模式为己任,并在中国优秀传统哲学及文化的指导下搭建框架,围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀管理资源。2)要加强辨证分析的能力,不要把国外的文化垃圾当作治病的良方,不要把不适合中国特色的西方制度照搬照抄。有些书籍拿着美国四十年代的定量研究表格来中国推,我们不反对个案的适用,但如果传播开来,这对中国企业管理是极其有害的;有些书籍拿着德国某研究机构的所谓最新成果翻译出来就大肆宣扬,翻开来看,找不到可以在中国企业适用的地方,做研究我们是不反对的,但做实践那就差得远了。
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继承中华优秀传统文化,弘扬中华民族精神,结合中国的国情和企业发展的实际,建设显示中华民族气派、体现着中华民族风格的中国特色企业文化,是中国企业面临的新的也是长久的课题。下面小编给大家介绍一下中国特色企业文化是怎样的?
从世界范围说,凡是先进和优秀的企业文化都有自己的特点。如日本的企业文化,就是一种亲情的家庭式文化,在日本经济的鼎盛时期,企业对员工关爱备至,把文化建立在亲情之上,真正做到了一荣俱荣、一损俱损。当企业获得成功时,员工就颇感荣耀和自豪;当企业因经营不善而破产倒闭时,员工便感到耻辱,认为企业破产与自己有关,认为自己没尽到责任,甚至产生负罪感。
而西方的企业文化,开始是建立在垄断和贪婪之上,后来又演变成竞争文化,它们事事处处都提倡竞争,把竞争作为企业做强做大的法宝,其中包括有序的竞争和恶性的竞争两种形式。如在中国市场竞争中,跨国企业为了收购和消灭中国的民族品牌,常常不择手段,只为把中国企业和品牌收归囊中,从而把中国的竞争对手扼杀在“摇篮”之中。它们通过“竞争”,击垮了一大批中国的知名企业和民族品牌。当然,这里面也有我们企业家自身的问题,贪图眼前利益而决策失误就是其中一个重要原因;政府扶持政策不到位,没有及时地提醒和帮助企业,更没有制定合理的外企收购、兼并、重组中国企业的市场竞争法则和市场游戏规则,是另一个重要原因。因此,造成了中国企业的巨大损失,企业辛辛苦苦耕耘了几十年甚至上百年的知名品牌,就这样轻易地被外企一个个“消灭”了。这是一个极其沉痛的教训,也是西方企业发动的一场不流血的文化侵略和文化战争。
因此笔者认为,中国的企业文化建设,不应抄袭日本与欧美,应有中国自己的特色,即要有中国气派、中国风格和特点,就是要致力于创造中国特色的企业文化,强调文化的多元化和多样性,突出和谐、竞合与创新,特别在当前,要突出企业文化建设的责任感和紧迫感。在企业文化建设方面,改革开放的前20年,企业可以“摸着石头过河”,但现在,绝不可能“摸着石头过海”。因为西方发达资本主义国家,绝不会等你发展成熟了才来与你较量,而是千方百计扼制你的发展。如果中国不能努力创造自己的企业文化优势和技术创新优势,等待我们的只能是西方列强的“经济殖民地”。
在具有中国特色社会主义市场经济建设中,企业文化的建设大潮再一次地将这个新世纪的历史机遇推到我们的企业面前,我们别无选择,一定要抓住发展机遇,放手一搏,把我们的企业文化建设好,使其成为先进的有竞争力的企业文化。因为企业文化建设是企业发展的基础,是企业的根。企业就像一棵大树,只有根深才能叶茂,不打好这个基础,企业发展得越快,其危险性也就越大,距离倒闭破产就越近。
在企业文化建设方面,中国正处在一个由工业时代向科技和信息时代过渡的重要时期,尽管世界各国向科技和信息时代转变的起步时间有早有晚,起点有高有低,速度有快有慢,但在这一转变之中,都没有完全进人成熟的科技与信息时代。
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企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神,它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。读文网小编把整理好的中国企业如何构建企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】 优秀的企业文化是企业发展的灵魂。当前,整合企业文化资源,培育优秀企业文化,已成为企业提升竞争实力、战胜金融危机的重要途径。
【关键词】 构建;企业文化
一、企业文化
企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中,逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、企业精神、道德规范等的总和。企业价值观、行为准则、经营理念、企业精神等是构成企业文化的核心内容,其核心涵义是企业价值观。企业文化时隐时现,难于察觉。只有当我们有意实施一些与企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略时,才可能真切感受到企业文化那实实在在的力量。
二、企业文化的构建过程
企业文化的构建是一个长期的过程。文化本身涉及价值观、行为方式、精神状态等多方面因素,而这些要素都有一个归纳总结、教育指导、理解运用的过程。企业文化建设往往要经过一些必要的过程和途径:一是企业运行正常、有较固定的操作模式和行为方式,这是企业文化形成的萌芽阶段;二是企业有自己独特的视觉形象并有意识加强规范,这是企业文化形成的起步阶段;三是企业明确自己的社会责任,并开始注意树立自己的企业个性,这是企业文化构建的初级阶段;四是企业形成程序性企业文化管理体系,并推广实施 ,这是企业文化形成的中级阶段;五是企业的价值观、行为方式得到企业员工和社会的认同,企业处于一种积极的精神状态 ,这是企业文化形成的高级阶段。许多优秀企业之所以取得成功,一个很重要的因素就是这些企业非常重视与新经济相适应的企业文化建设。例如联想集团的企业文化:讲贡献、讲效益的价值观;跻身于国际市场的共同理想;同舟共济、协同作战的整体意识;求实进取、拼搏创业的公司精神;高技术企业的社会形象,这些都为联想集团更 地参与国际、国内竞争提供了良 的价值观基础,也为其未来发展创造了条件。海尔集团“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”的企业文化,更是为企业的发展壮大提供了坚实的基础和前提。
三、企业文化建设中的需要关注的几个问题
一是责任。责任是企业文化的核心内容。企业首先要讲社会责任,要自觉遵守和践行社会道德规范,积极参与公益事业、回报社会,这样的企业才会赢得社会的尊敬。其次要讲义务。企业应通过完善自身经营,对员工负责,对客户负责,对股东负责,对市场负责。第三要讲诚信。近年来,产品质量问题和企业诚信失范现象时有发生,带来严重的不良后果。这些反面事例警醒我们,企业诚信、企业道德的缺失不仅危害社会,还会给企业带来灭顶之灾。
二是关爱。员工是企业文化的创造者、实践者、受益者。企业只有形成尊重人、理解人、关爱人的文化氛围,员工队伍才能成为充满凝聚力、创造力、竞争力的工作团队。企业应关心员工、尊重员工,为员工规划 职业生涯,为其发展提供公平、公正的环境。努力为员工创造良 的生活环境,引导员工爱岗敬业、爱企如家,促进员工之间相互关爱、团结互助。企业关爱员工,员工关爱企业,员工关爱员工,是企业文化建设的至善境界。
三是和谐。和谐发展是一个企业文化成熟的一个重要标志。在企业文化建设中,应该注重企业发展与社会发展要同步,应善待社会、善待自然、善待客户、善待与自身一同成长的所有利益相关者。注重企业中各部门、各项业务的发展要协调。注重员工心理的和谐。员工与员工、员工与管理者之间的关系要和谐。注重企业管理团队的和谐,严格按照公司的规则议事、办事,依靠集体智慧作决策,不做小动作,不搞小圈子。
四是创新。没有创新,企业文化建设就没有活力。企业文化建设不是静止和一成不变的,必须与时俱进,适应形势变化。在新的历史条件下,企业文化应该注重战略创新、服务创新、理念创新、产品创新、管理创新、风险管控等的创新。企业的每一步发展都需要创新文化支持。
四、企业文化建设离不开企业领导者的作用
“火车跑得快,全靠车头带”。在企业文化建设中,企业家始终处于倡导者、组织者、指挥者的地位。企业文化的形成、运用和推广,也在考验着企业家的创造力、执行力、带动力。企业家又是企业文化的第一实践者。企业家应成为优秀企业文化的倡导者和实践者,企业文化一旦确立,就要求企业家以身作则,积极倡导和实践。
纵观中外优秀的企业文化,都闪现着创业领袖的个人信念、价值观、人生观和世界观。领头人的风格、精神,以及其经营理念的传播和贯彻,极大地影响着企业各方面行为,对企业长期发展至关重要。美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话:“我们要造船,如果可能的话,赚点钱。如果必要的话,赔点钱。但永远要造船。”直到 1987年,他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方,成为公司的文化和信仰。
以上就是读文网小编为大家提供的中国企业如何构建企业文化,希望大家能够喜欢!
看了“中国企业如何构建企业文化”
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中国移动大家都不陌生了,中国移动的企业文化是什么呢?看完读文网小编整理的中国移动企业文化与管理理念后你就会明白了!
--持续为社会、为企业创造更大价值
价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准和对行为价值的选择标准。
中国移动通信的企业价值观,还包括对于企业内部价值信念的要求,强调企业员工秉持敬业、诚信、共同发展的信念。
持续为社会、为企业创造更大价值
中国移动通信是社会以及企业自身价值的创造者。企业处于各种利益群体所构成的社会之中,这些利益群体组成一个互动的利益共同体,共同分享发展的收益。中国移动通信在这个利益共同体中作为一个内外互动的有机系统,起到了协调上述相关利益群体取得共赢效果的关键作用,是社会价值得以实现的重要载体。作为价值创造者的中国移动通信,将以卓越的技术创新、业务创新和管理创新,为组成社会的各个不同利益群体创造共性的价值和个性的价值,通过为社会持续创造价值来实现企业价值的不断增值。
以持续地创造价值作为企业的价值观,意味着中国移动通信必将是一个历经风雨而长盛不衰、享有盛誉而依然有光明前景的"常青"企业。创新是企业持续发展的动力,要持续创造价值,中国移动通信必将具有技术创新、业务创新、管理创新的能力和快速应变的能力,具有保持资源的高效配置和高效运转的能力,从而在任何环境变化下都能获得持续发展。
坚持持续创造价值的价值观,使中国移动通信能够把长期利益和短期利益相结合,把企业的价值创造和社会利益增加相结合,关注于持续性的服务能力和价值创造能力,从而与社会共同成长,成为社会各界永远可以信赖和依靠的伙伴,使企业的价值得到不断提升。
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企业文化对外是企业的一面旗帜,对内是一种向心力,中国商业银行作为社会主义市场经济的一大市场主体,营造积极向上的企业文化,既有利于自身的发展,也代表了中国先进文化的前进方向。那么中国银行的企业文化缺失有哪些?
往往是说起来重要、忙起来次要、经营效益好时就想起搞一点所谓的企业文化活动,效益差时就少搞,甚至不搞,缺乏一种常抓不懈的机制,缺乏一种持久的动力和发展后劲。
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企业文化是企业在长期的生产经营实践中形成的并被企业员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风的总和,是物质文化、制度文化和精神文化的复合体。下面小编给大家介绍中国保险公司的企业文化的原则是什么?
u 加强领导,为企业文化建设提供组织保证。
一是要切实摆上位置。必须把企业文化建设作为保险企业发展战略的重要组成部分来研究和实施。
二是要实行一把手工程。将企业文化建设与年终考核管理以及干部的晋级、提升等有机联系起来,使企业文化建设真正落到实处。
三是要超前谋划,全面推进。建设企业文化,是一项长远的战略任务,必须有重点、分层次,结合实际,逐步推进。可根据企业长远发展战略目标,设计企业文化发展的模式框架,有步骤有组织地推进。
四是统分结合,上下联动。总公司企业文化建设方案拟定后,各地可根据实际情况予以补充完善,做到首尾呼应。
五是要成立专门机构。就当前保险企业的现状看,应成立企业文化建设推广中心,设立各部门负责人组成的联席会议制度,对企业文化建设实施有效的领导和协调。包括:确定企业文化建设的中、长期规划和年度工作计划;研究解决企业文化建设中的重大问题;协调部门与部门之间在企业文化建设中的工作关系;对企业文化建设的某些重要活动作出总体部署,等等。
六是启动“亮点”工程。企业文化建设往往有一个调研、分析、摸索、提高的过程。应发挥先进典型的引领作用,将服务明星和业务能手奉为员工楷模,以此培植员工价值观,先进人物不但应拥有崇高的荣誉,受到全体员工的尊敬,还应在制度上保障他们的经济利益和晋升发展机会。要建立荣誉室,集中展示历年授予荣誉称号的集体和个人图片。
坚持“以人为本”,营造良好的企业文化建设氛围。花旗银行认为,谋求发展是企业文化的根基,而只有优秀的“人“才能使企业取得更大的发展,同时也只有不断发展的企业才能留住优秀的“人”。事实上,企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式,建立先进的企业文化,就是要把管理的重心放在人这个基础之上,坚持把“以人为本”的思路贯彻在文化建设的全过程,尊重人、理解人、关心人、爱护人,最大限度地调动员工的积极性。只有这样,企业文化建设才能沿着健康的轨道发展。
一是要重视员工的满意度。满意的员工会把满意的心情带到工作中去,从而实现满意的绩效。美国席尔士公司曾做过一项调查后发现:员工满意度提高5%,会连带提升1.3%的顾客满意度,同时也因此提高0.5%的企业绩效。
二是要重视员工的职业生涯设计和规划。企业要为员工的前途着想,才能体现企业“以人为本”的指导思想。在保险企业有三种职业前途可选择:管理型、专业型和操作型。而每一种职业,还应有不同的等级。当每一个员工跨入保险公司的大门时,他都会被告知:他可能会有什么样的职业前途,而通过他的努力,在若干年后,他又会达到什么样的职位,这样,才能让每一位员工都能有一个奋斗的目标,激发其努力实现人生价值。
三是要重视教育培训。在培训方式、培训内容方面,可分层进行:对于领导干部层,要着重对政策、形势分析、管理艺术、国际同业先进的经营理念等方面进行培训,帮助其掌握主流趋势;对于客户经理层,要着重资讯汇集、营销学、投资理财、金融保险政策、法规的掌握以及保险新业务、新产品的了解、认识等等;对普通员工层,着重要了解现阶段的发展状况及未来的发展方向、须努力的目标,学习现代金融工具和电子商务的应用、发展,保险企业资产负债管理的目标体系及其监控,新会计准则下财务报表的编制及分析等等,努力打造“金牌”员工。
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引言:企业文化在一定意义上说是企业家的文化。这话是没错的,一定意义就不是全部的。企业越是独立自主的经营、企业的自主权力越大,企业家责任就越大。企业的文化是企业的一个宪法,企业家是法人代表,他不能不对宪法负责任,他的意志不能不融在宪法当中。
中国企业不断地发展,过程更加需要企业文化去维持企业的活力,那中国企业文化建设的前景是怎样的呢?
企业制度改革、企业体制的变化必须要有文化的及时跟进,文化跟进以后,它能起两个作用:一个是先进的文化灵魂引导制度变革的方向,保证制度变革性质的科学性。再一方面它能够保证新制度条件下职工执行制度的自觉性。文化对制度一个是引领,一个是保证,所以在当前条件下文化决定了制度。对制度的作用我们必须说两句话:一句话是建立现代企业必须有现代企业制度,否则乡村俱乐部式的管理、粗放的原始型管理,永远达不到国际现代化的标准,很难和国际接轨;再一句话是制度绝不是惟一的,而且也不能把它绝对化,那样会使我们走向极端。我想制度对现代企业的建设确实起着至关重要的作用。为什么有些制度不科学,而我们却迟迟改革不到位呢?改革了以后为什么我们的制度执行不到位呢?原因在于文化没有到位。制度与文化相结合,文化起着引领作用,文化是制度改革的前提和基础。
决定一个人基本行为、文化素养的根本不是制度,制度永远是个“不完全和约”,它不可能全覆盖解决管理中的问题。这是我们的一个基本观点。比如现在从宏观上看,企业重组、制度改革,文化要跟进。改变制度的时候你不注重改变文化和文化的跟进,那么制度的改变可能给企业造成欲速则不达的负面效果。从微观世界来看,制度的制定、制度的执行,文化都是决定的因素。日本松下的一个副总裁讲过这样一句话,他说美国的管理注重的是制度逻辑,日本的管理注重情感逻辑。美国的管理注重制度语言,日本的管理注重制度的实质,所以日本的管理制度弹性更科学。我的观点是文化对制度在现实生活中起着决定性的作用。这一点目前大家已经取得了一些共识,起码制度的变革和企业的文化建设紧密结合了。
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面对的市场竞争愈加激烈,需要不断的来应对来自国内外的各种挑战。而想要实现企业管理的有效进行,保持企业可持续发展,就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合,达到共生与双向互动。下面小编给大家介绍我国具有行业特色的电力企业文化。
文化对于企业发展的核心作用是凝聚力与竞争力的形成,而企业文化是否能够发挥作用则取决于员工的心理尊重程度和务实性。人力资源是企业最宝贵的资源,企业应弄清员工的需要层次和机构,针对不同类型的人采取不同的激励措施。在物质生活上,企业通过工资、奖金,及工作条件的改善而得到满足;在精神方面的需要则通过企业内部良好的人际关系、企业道德等得到满足,企业环境中要形成尊重人、理解人、温暖人的气氛,员工才能形成爱企、爱岗的思维模式和行为模式,并使之在新老员工的交替过程中不断延续,能促进员工奋发向上的心理环境,及确保企业经营业绩不断提高的内在动力,作为一种能够推动组织变革和发展的企业文化不断丰富和发展。
比如东莞供电分公司各单位根据上级要求实行竞争上岗,公示岗位条件,按德、能、勤、绩进行考评考核,建立能上能下的人力资源开发机制,使一批思想政治素质高、业务技术强,具有公正办事能力,年轻有为的青年人走上管理岗位并成为管理骨干。并通过组织设计和管理模式的变革,推行厂务公开制度,使员工最大限度地参与企业决策,公司同时合理配置各类人才,激发员工在各自岗位努力工作。东莞供电分公司还注重培养员工的团队精神,无论在输变电工程建设还是在农村配电网改造工程中,电力员工都是以团结务实的团队精神奋战在工地现场,使东莞电网能为人们提供更加优质可靠的电能。只有让员工的自我价值在企业发展中得到充分实现,建立一种能尊重人性,积极发挥员工创造性和积极性的体制和制度,注重用精神激励和物质激励等方法,才能充分调动员工的积极性,才能更好地为公司服务。企业文化是企业领导层开创的,但必须有赖于全体员工的认同和参与,否则一切将付诸东流。
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企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大,成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。文章从企业文化的作用、企业文化建设组织和基本要求讨论如何构建特色企业文化?构建特色企业文化要怎么做?
企业文化是推动企业提高的核心竞争力。在竞争性市场中,一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务,并获得赢利和自身发展的综合素质。企业文化的内容简单明确,价值观得到组织成员的广泛认同,在这种价值观指导下的企业实践活动中,企业的主要成员会产生使命感,员工对企业及企业的领导人、企业形象将产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。
企业文化是企业的粘合剂,可以把员工紧紧地粘合、团结在一起,使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。
企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用,将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来,把人们的潜在智慧诱发出来,使员工的能力得到充分发挥,提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。
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近年来,对于东方管理文化对中国企业文化影响的研究备受重视,以东方管理文化元素为主要内容对中国企业文化的构建在中国特定的经济发展阶段也越来越呈现出重要作用。因此,以东方管理文化元素构建中国企业文化评价维度已成为刻不容缓的课题。下面小编给大家介绍一下中国企业文化存在问题。
正是由于企业管理者们对这种“看不见的巨额成本”识别不清,没有意识到企业中存在着的大量“无效劳动”,也从来没有搞清楚到过企业每天都在为此此支付大量的工资成本和消极怠工所造成的巨大经济损失。这是对企业管理的判断不清,对管理科学的不尊重。企业文化并非得不到重视,企业文化的管理体制也并非不顺畅,而是理论研究根本没有做实做透,人们看到的只不过是浅浅地浮在表面上的那一层,这个深深的根没有被挖下去,也没有人去挖。最欠缺的那个东西叫做“思想”,当企业界和管理者严重地匮乏更高深的思想时,对企业文化的管理只能漫无目的,搞也不是不搞也不是,正所谓:“剪不断,理还乱”,企业处在这种两难的境地,在理论上难以靠谱,在实践上难以实施,两头吃的都是夹生饭,企业文化在中国的企业中,也只能缺乏统一协调,总体发展不平衡,也只能进行形式主义的“运动”,也只能是“虚置”在一旁,其实质的问题,还是理论研究不足上而已。
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中国重新掀起一股企业文化热,大凡有些实力的企业都提出要搞企业文化建设,小型企业则跟随也做一些企业文化有关的培训,生怕落后在这股新的管理浪潮中,于是出现了这样一些情形,有的企业领导对企业文化一无所知,只看到别的企业在做企业文化建设,社会舆论都在谈企业文化,就跟别人一样大谈文化建设甚至请广告公司或者咨询公司来做企业文化,至于企业到底需要什么样的企业文化,如何开展企业文化则不是他所关心的内容。作为一家以企业文化咨询为主的咨询公司,我们对中国当前企业文化的误区感到担忧,希望通过本文能够对中国企业文化工作有一些帮助,也建议与企业文化相关的各行业人士能够共同来推动中国企业文化的健康发展。
全球化的发展,中国企业的企业文化难免会走入误区,那中国企业文化有什么误区?小编带你们去看下
中国企业文化的一大悲哀就是将CIS理解成为企业文化,甚至将CIS凌驾于企业文化之上,这样的结果就是使企业文化形式化,让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更“虚”!
CIS(corporate identity strategy)企业形象战略是先于企业文化理论进入中国的一种理论,严格意义上来说,它并不是一种完全意义上的管理理论,而是基于美学基础之上的一种企业形象宣传手法,至于它为什么会和企业文化挂上钩,则是因为从美国起源的CI到了日本之后经过日本人的改造,融入了企业理念内容才得以脱胎换骨,但它的本质还是以企业的对外形象为主,这一点我们可以从它包含内容进行分析。CIS分为三大内容,MI(理念识别)、BI(行为识别)和VI(视觉识别),之所以分为这三大部分,是希望通过三大识别系统在激烈的市场竞争中能够使消费者很容易区分出企业的差异性,从而建立企业品牌。从这个角度来说,CIS有包含企业文化的内容,就是MI理念系统部分,这是它与企业文化交叉的地方,但由于出发点不同,通过导入CIS的企业理念会侧重在企业的宣传方面,就是说CIS的企业理念部分往往做得很漂亮,很激动人心,很有煽动性,但它却不是企业的核心价值观,充其量说是企业的对外宣传口号而已。导致这样的结果还有另外的原因,就是倡导或者说是推动CIS的专业机构一般是广告公司或者是策划公司,这些公司的专业性在美术和中文,形象和策划是他们的专长,我们有理由相信这些公司在企业形象塑造和推广方面的专业能力,但我们却担心由一群广告或策划人做出来的所谓企业理念是否适合企业战略和企业组织结构,因为毕竟形象讲究的是创意和感性,而管理则是要求理性和逻辑。尽管现在一些策划和广告公司也意识到这一点,也强调他们的CIS是基于企业战略之上,但对于理性的企业家来说,管理并不是可以由那些创意和点子所能代替的。中国企业文化CI化的重要原因与中国企业家的“务实”精神也分不开。企业在进行企业文化建设时,往往要投入一笔可观的费用,而企业家则是希望能够“多、快、好、省”地收回这笔投资,如果通过CIS导入企业文化,一方面提升了企业形象,另一方面也可以说是提升企业文化内涵,一举两得,因此尽管知道这样的企业精神是不适合企业需求的,也就只好默默地认了。而这种重形式而不注重内涵的企业文化怎么能够让企业员工为之而奋斗,为之而激动,为之而忠诚一生呢?
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随着经济的全球化和中国经济的腾飞,企业伦理文化日益引起人们的关注。近年来,由工业引起的两起松花江水污染事件,让中国企业深刻认识到企业伦理文化的重要意义。下面是小编收集的企业伦理文化的相关理论。
企业社会责任(corporate social responsibility)是20世纪以来凸现于西方诸多学科领域的一个重要概念,这个词汇在法学界、经济学界、伦理学界、政界及管理学界出现的频率都极其高,备受各学科领域的关注,90年代也开始传人中国和其他发展中国家。如同企业界所认识到的,企业社会责任意味着一个企业要为自己影响人们、社会和环境的任何行为承担责任。它意味着对人们和社会有害的行为应该被认识到,并尽可能予以纠正。
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保险公司(insurancecompany)是销售保险合约、提供风险保障的公司,是采用公司组织形式的保险人,经营保险业务。下面小编给大家介绍一下中国保险公司的企业文化如何提升?
随着保险体制改革的不断深入,各种新与旧、正确与错误、创新与守旧的矛盾将不可避免地交织出现,每一个员工的切身利益也必然地会受到不同程度的影响。由此,要通过建设保险企业文化来调整好改革中出现的各种利益团体的冲突。与上下级协调一致,以保证政令畅通;与部门间及时联络,以利信息的沟通;与员工交流感情,以创造和谐的工作气氛。这样就可以减少矛盾,避免冲突,清除各种障碍,为共同目标奋斗。
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一、企业文化考核的大前提
讨论企业文化考核的一大前提,就是分清纯粹文化和应用文化。企业文化应该分成两条路:一个叫纯粹文化,一个叫应用文化。纯粹文化是从文化学的角度来研究和实践企业文化,应用文化是从管理学的角度来研究和实践企业文化。看你走哪条路。只有在应用文化这个领域内、将企业文化视为一种管理手段,才谈得上进行考核的问题。
那么这个问题怎么来解释呢?举个例子,中国人民大学校长纪宝成先生一再呼吁要加强传统文化的教育,像端午节、中秋节要放长假等。为什么要这么做呢?就是文化的根不能断。什么是文化的根呢?作家韩少功写了一篇文章,有关文化的根的问题。韩少功住在郊区,是别墅还是平房我不知道。一天下雨,他站在窗口看下雨,这时他家里让雷给霹了,电器全部短路烧毁。他第一反应是赶紧拿起电话给他老爹老妈打电话。为什么呢?因为像我这岁数的人基本上都受到过这样的教育,就是说家里如果遭雷霹,肯定是丧良心了。这就是文化的根。所以要反思是不是不孝敬父母呀,赶紧给父母打个电话,还要赶紧回忆回忆有没有坑害别人,深刻反省一下。那么现代人住在城市里,高楼大厦,钢筋水泥,基本就没有遭雷霹这么一说了,这个文化之根就有可能断掉。那么这是社会文化。你说它是信仰也好,说是迷信也好。
而放到企业里呢,我们从管理学的角度,可能不需要这么复杂就会规范起来,我给你一个原则就行,也就是企业价值观。一、二、三,这是允许你做的,四、五、六,这是不允许你做的。把一些事项抽象成企业理念再落实到行动上,这叫企业文化。当然这个理念不能脱离社会大文化而独立存在,比方说我们不可能不倡导诚信。
只有放在应用文化这个领域,来研究和实践企业文化,也就是把它看作一种管理手段,才存在为什么要对管理手段进行考核的问题。预算管理是一种管理手段,战略管理也是一种管理手段,对标管理、人力资源管理等等,都是管理手段。这就是企业文化考核的大前提。
二、企业文化考核的要点
1.文化考核考什么?
我们到底是考核企业文化本身,还是考核企业文化建设工作,还是考核企业文化带来的效果。这是涉及到将来的考核指标选择的问题。
如果考核企业文化建设工作本身,这个好办。现在有些企业就在考核这些东西。无非是你有没有企业文化手册,员工的认知率有多高,有没有logo墙,文化活动开展得怎么样,等等,就是这些东西。这是对工作的检查。
如果对文化本身进行考核,这个难度就太大了。首先就是文化需不需要考核?文化本身是没有办法来比较的。比方说,非洲跳裸体舞、我们跳唐舞,这个很难说他们就是落后、我们就是先进,也就是说文化本身是没法比较的。一个行业分成两大集团,一集团形成了自己的企业文化体系,二集团也形成了自己的企业文化体系,那怎么说谁好谁不好呢?这考核需要一个介质,中间要有一个过渡性的东西,以它为标准。假如说我们以谁挣钱多,就代表谁的文化好,那是以经济指标为介质来衡量文化,那就涉及到这个线性函数关系怎么来对应。所以,仁达方略管理咨询公司认为“文化管理的考核”这个定位较为准确,就是把手段应用的这个过程中,从过程到结果进行考核。这里面有一个前提,即企业文化是能使我们基业常青的手段,你不要放弃这种手段、舍本逐末去采取一些投机取巧的手段。我们倡导你应用企业文化这个手段,也在阶段性地评价应用这个手段的效果。正是从这个角度,才提出了文化考核的要求。严谨一点儿说,就是“文化管理的考核”。
2.考核如何兑现?
按照绩效考核的理论,考核如果没有兑现的话,这种考核是没人理的。考了半天,既不跟名挂钩、也不跟钱挂钩、也不跟职位挂钩,就不会被重视。考核兑现问题,涉及到考核什么、考核谁。这个很关键。因为在大多数国有企业中,企业文化建设是放在党群工作部来抓。那么由谁来考?还有一个问题就是考个人还是考单位。你跟一把手签责任状,还是跟领导班子签责任状。因为这里存在一个现实中操作的问题。如果跟一把手签责任状,本来企业文化就有一把手文化之嫌,这样就很容易助长这个苗头,这就违背了我们所倡导的企业家群体文化的基本原则。
涉及到考核主体,我们也是比较困惑的。考谁?从国外的经验来讲,国外没有企业文化考核,但国外考核谁?很明确,就是CEO、一把手,但国外的责权体系跟国内不同,CEO有责,当然就有权,利也跟得上,国内就未必。在国内作为一把手,被要求提高效益,又被要求公平、安全、廉政,现在又加上企业文化,都有评定指标,越考越多,而工资就那么点。这就是考核主体的问题。
3.考核如何量化?
这就涉及到是只考核结果,还是既考核结果又考核过程。我觉得文化管理可能是既考过程、又考结果的——考过程可能是我们文化建设的主动性,文化建设方法的适用性,文化建设的程度,跟规律的符合情况等;考结果呢,就把结果考核指标拿出来,随经济指标一起考核,绩效考核选取的指标本身就是企业文化效能的考核指标,两者是重合的。当然这个指标未必全是经济指标了,可能有其他的指标进来。这个在不同的行业,会有不同的指标;根据企业的不同阶段,也会有不同的指标。
4.就是什么时候引入企业文化考核?
很多企业正处在有意识进行企业文化建设的起步阶段,处于从文化自发到文化自觉的提速阶段。这个时候进行文化考核,恐怕是有点儿勉为其难、来了个大跃进。仁达方略认为应该是在有意识地建设企业文化告一段落,真正从文化建设到文化管理迈进的第一阶段,可逐步引入文化考核。这样的话,文化建设的抓手有了,基本能够对应的量化经济效果也能找得到。但这个指标怎么选?指标权重怎么设?考核周期如何计算?则是需要更深入探讨的问题。
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