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什么是人力资源管理的4p模式?有什么相关的知识点?读文网小编把整理好的中国人力资源管理4p模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.素质管理(personality management)
素质管理是指在素质测评的基础上,通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型,对员工进行素质增进的过程。我们认为,员工素质必须在测评的基础上进行管理,素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义,对于员工来说,就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力,实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变;对于企业来说,就是要形成适宜的员工素质组合,从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍,满足企业战略的实现,另一方面能有效地控制人工成本,增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容:
①素质获取管理,即通过素质测评和招聘甄选,在素质模型的指导下,使组织获得某种优势资源;
②素质保持管理,即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内;
③素质增进管理,即通过员工培训和职业生涯规则,不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力;
④素质使用管理,即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台,使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。由此可知,战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力,又提高了其企业服务能力和工作胜任能力,实现了企业与员工的共同发展。
2.岗位管理(position management)
岗位管理是以组织中的岗位为对象,科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。我们认为,岗位必须在分析和评价的基础上进行管理,岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同,它的着眼点通过对岗位的管理,既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位,又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣,提高员工的工作满意度和工作内在激励。
4P模型的岗位管理是动态变化的,必须综合考虑多种因素,从而确定到底是把人改造得适应岗位还是把岗位改造得适应人,到底是因人设岗还是按岗找人,以及如何实现之。
4P模型的岗位管理具体来讲包括以下几个方面的内容:
①岗位设置管理,即从企业战略出发,根据组织变革和员工素质的具体情况,通过工作分析,确定工作内容和职责,进行定岗定编,或者是对原有岗位再设计,或者是设定新的工作岗位,或者精简一些在新企业环境下战略价值小的岗位;
②岗位轮换管理,即从增加员工就业弹性和适应性出发,把员工的职业生涯与企业战略结合起来,对一些员工进行岗位轮换,以增加员工技能的多样性和提高人力资源的配置效率;
③岗位价值管理,即通过战略导向的岗位评价,确定每个岗位对企业的价值并动态调整,从而为企业的薪酬体系的设计提供客观基础;
④员工上岗和下岗的管理,即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的,如何进行员工上岗的引导和下岗的面谈,如何进行下岗幸存员工的管理以及如何对待离岗员工的再上岗,等等。
3.绩效管理(performance management)
据烽..火专家长期研究:4P模型的绩效管理是指通过建立由绩效计划与期望——绩效实施与支持——绩效考核与评估——绩效反馈与发展的管理闭环,将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模式,它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的管理方法。通过绩效管理不仅在于增加员工的工作投入,促进员工潜能的发挥,提高员工个体绩效和团队绩效以实现企业的经济目标,而且在于通过工作沟通和交流,发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系,给员工提供表达工作愿望和期望的机会,从而不断提高员工成就感以及对企业的归属感和献身精神。因此,可以认为4P模式的绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议,来实施一种双向互动的沟通过程,它是由绩效的事前计划、事中管理和事后控制所形成的三位一体的闭环系统。
4P模型的绩效管理包括以下几个方面的内容:
①绩效的计划管理,即根据企业战略目标和外部市场的具体情况,通用KPI和平衡计分卡等战略工具,正确确定企业的总体绩效计划和各部门及主要员工的绩效计划;
②绩效的实施管理,即通过目标管理、标杆管理等管理工具将绩效目标落到实处,并为各部门、团队和员工完成绩效目标提供必须的资源和条件;
③绩效的考评管理,即通过一定的考评程序,采用科学的考评方法,对各层次的绩效进行公正和客观地考核和评定;
④绩效的增进管理,即通过绩效面谈和反馈,实现员工与组织的互动,一方面帮助员工总结经验教训,提高下一考核期的绩效水平,另一方面促进企业不断改善管理,更好地为员工改进绩效提供支撑条件;
⑤绩效考评结果的运用管理,即把考评结果与员工发展、员工调配、薪酬福利等联系起来,以不断地优化人力资源管理系统。
4.薪酬管理(payment management)
4P模型的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向,它将薪酬上升到企业的战略层面,主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略,来帮助员工获得喜悦。因而,在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变,在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬管理的转变。4P模型的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要,另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为,从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。
4P模型的薪酬管理具体内容由以下几个方面构成:
①薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
②薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
③薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
④薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
⑤薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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中国企业人力资源管理处于何种状态,中国人力资源管理未来的发展方向如何?或许,从十大观察中能窥见一斑。2013年中国企业人力资源管理有哪些关键的事件,这些关键事件又反映着中国企业人力资源管理处于何种状态,这些都将预示着中国人力资源管理未来的发展方向,下面一起看下中国企业人力资源管理有什么通病?
在企业的不同阶段,人力资源的重点是不一样的,但是有一点毋庸置疑:管理必须服从于经营,因为企业的基本使命是生存,企业的终极使命是可持续发展,为股东创造价值。企业创立之初,生存靠能人,实行“人治”更合适,这时候,岗位职责未必需要明确,人力资源制度未必需要完善; 企业的成长期,人力资源管理应该建章立制,以制度和流程规范企业的各项管理,同时要思考企业在未来的人力资源供给;在企业的成熟期,人力资源管理在实行制度化和规范化的同时,辅以“德治”或者说“无为而治”,人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展的能力建设以及员工激励上,通过推行企业文化来保持企业发展的活力;企业发展的老年期或衰退期,也是企业争取重生的关键阶段,企业正在走下坡路,必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法,推动变革成了HR的首要任务。所以,在企业不同的发展阶段,如果不顾及企业的实际情况,盲目的去跟风、赶时髦,做一些无助于企业实际管理的事情,人力资源管理最终并没有真正的为企业创造价值,老板不重视也就不足为怪了!
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人力资源是现代经济发展中的首要资源。人力资源管理是影响跨国经营成败的最为关键因素,是民营跨国公司推进企业国际化战略的关键环节和重要途径。民营跨国公司如能有效地开发人力资源,科学合理地管理人力资源,充分调动全体员工的积极性和创造性,那么跨国公司人力资源管理存在什么问题?
1.跨国企业跨文化人力资源管理的基本概述
跨国企业跨文化人力资源管理是企业由不同文化背景的、不同文化差异的员工组成,目的是为了提高劳动生产率、提高经济效益及其自身的生活工作质量,通过调整、保持,实现不同背景下人力资源一体化管理的全过程。企业经营状况是否良好,取决于企业内部人力资源管理的质量。随着社会经济的不断完善,人们对于人力资源及其管理的认识更加的清晰、明了,它是保证企业能够在激烈竞争中立于不败之地的关键因素。跨国公司是由两个或者两个以上的国家的人员组成的,其经济管理实体具有跨国体、跨民族、跨政体的形式。这些组成人员的文化素质不同,不仅对他们的日常生活、行为产生影响,而且对于人们的思维方式会产生影响,同时对于事物的评价方式都存在影响。因此,文化因素是跨国企业中具有全方位的重要影响因素。
2.跨文化人力资源管理的主要内容及特征
跨国企业之间的文化差异包含:民族文化差异、企业制度文化不同、地域文化差异、企业之间经营理念不同等。
(1)跨文化人力资源管理的主要内容
跨文化人力资源管理以国际化经营战略为基础,是企业国际化发展的重要组成部分。企业人力资源管理除了传统的招聘管理、人员培训、员工薪酬管理、员工的激励政策、建立人员之间的劳动关系、绩效考核评估等工作外,还需要站在不同企业文化背景下,在跨文化企业的管理中充当重要的战略角色,带动员工的积极性与创造性,并对员工进行管理与开发。从企业员工的角度来说,跨文化人力资源管理包括对全球化的人力资源进行合理化配置、对不同国家的员工进行人力资源管理,其主要的管理内容包括:海外人员的本土化管理、跨文化企业员工的培训与开发、跨文化冲突的合理化沟通、跨文化劳动关系及跨国企业之间的人员并购等一系列的人力资源管理工作。
(2)跨文化人力资源管理的主要特征
跨文化人力资管理与传统的人力资源管理是截然不同的两个概念,它需要考虑的问题较传统人力资源管理的内容更多种多样、更加复杂。跨文化人力资源管理基本特征有:跨文化人力资源管理研究的范围、管理的内容更加广泛,跨文化人力资源管理在需要对异国的文化进行深入的了解,掌握各国管理方式中存在的相同点、不同点、各国之间的基本管理原则,运用跨文化人力资源管理技巧,降低国家之间文化冲突所造成的问题;跨文化人力资源管理对企业的管理者提出全面素质、视野广泛等更高的要求,企业管理者必须理解各国之间的文化差异并适应对这些差异可能带来的各种状况进行预测,适时调整企业管理职能,使其达到一定的标准水平,发挥企业人力资管理在企业运营过程中应该发挥的作用。现阶段,跨文化人力资源管理对其内部管理职能提出了更多的要求,如:对外派遣工作的员工进行思想引导,对其工作内容、生活内容进行全面部署;最后,跨文化人力资源工作者需要对跨文化人力资管理工作十分的了解,并且参与到该项工作中去,对可能发生的问题与实际情况相结合,进行分析、解剖,找出发生这些问题的原因,寻找到多种方法与一般规律,实现企业间、国家之间的人力资源管理。
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笔者曾经为国内多家企业如山东侨昌化学、隆平高科、百隆集团、玉成生化、江西正邦等企业提供过管理咨询服务。对于企业人力资源管理工作存在共性和异性问题作了一些初步的总结和思考,以此抛砖引玉,希望能给企业一些启发和帮助。
一、案例:某企业的现实困惑
2009年,应某企业邀请,我们与该企业老总就人力资源管理咨询问题进行了会谈。从企业老总人及人力资源管理部门所关心的问题可以看出,该企业在近几年的持续高速发展之后,遇到了人才队伍成长上的瓶颈。企业老总为了解决这一难题,曾采取了多种措施,并且引进过外部管理咨询公司来帮助解决这一难题,但是成效甚微。
不少企业也存在同样的问题。该企业以往所做的努力,概括起来可以这样描述,一方面加强人力资源管理方面的专业性管理,包括竞聘上岗、考核和薪酬体系的建立,以及用人机制和激励机制的建立,以之来激励和约束现有队伍的成长;另一方面,强化引进人才的力度,包括提高用人报酬的水平,以及拓宽人才引进的渠道等等。这些努力没有从根本上解决问题,换言之,没有真正意义上确立起人力资源管理的功能,包括“选人用人留人育人”功能,以支持企业长期发展的需要。
在这种情况下,该企业只能另辟溪径,尝试着与外部咨询公司的合作,企图解决人力资源管理的难题。合作的结果是令人失望的,这一家企业只是获得了一堆文件,以及与之相关的理念、方法与工具,并没有从整体上提高这一家企业人力资源管理的能力,并没有发育出企业完整的人力资源管理运行体系。这一家企业至今不清楚如何才能建立健全人力资源管理的运行体系,持续地提升员工队伍的素质与责任意识,以支持整体战略目标的实现。至今为止不清楚如何借助于外脑,发育和提升人力资源管理的能力。甚至不清楚如何和外部咨询公司打交道。
我们认为,该企业陷入困境的根本原因是不能分清培育队伍与建立人力资源管理体系两者之间的区别;错误地把强化人力资源管理专业职能当作人力资源管理运行体系与功能,进而想通过发育人力资源管理单相举措和专业职能来完成培育队伍的使命,从而使上述有关人力资源管理的种种努力落空。
二、摆脱困境的逻辑假设
咨询公司的本事不在于给一个公司一套解决问题的方案,解决问题的方案一定在企业之中,在客户企业的现场之中;咨询公司的本事在于提出一套合理的假设,帮助客户企业中处于不同位置的核心管理人员,看到事情的全貌以及真相,从而懂得如何系统的去思考一个管理问题,懂得真正的问题是什么,解决问题的方向在哪里。
一般而言,快速成长中的企业一定会遇到人才队伍成长的瓶颈,表现为管理上的脆弱;而且这个瓶颈是无法绕过去的,迫使老板及其他企业领导者在这个瓶颈面前疲于奔命,被扩张了的业务牵着鼻子走,使人才队伍的瓶颈变得更窄。表现为大规模引进人才,随着企业引进人才的力度加大,必然使企业内部文化冲突和利益摩擦加剧;在这种情况下,文化变革、组织建设与制度创新的压力就会加大,超过了一定限度,就会使人才队伍承担责任的意愿和能力下降而不是提高,人才瓶颈问题将变得更加难以解决。#p#副标题#e#
由此而论,我们不能在问题发生的表层上寻求解决问题的办法,必须着眼系统去解决问题。如果从系统的角度看,企业的快速成长所显示出来的人才队伍瓶颈现象,其原因不在于业务的发展,而在于企业缺乏培育队伍的能力;业务的快速发展,只是显示出这种能力的短缺,即便没有业务的快速发展,这种能力的短缺始终存在。所以,我们不可能通过简单的引进人才来解决我们的瓶颈问题,也不可能通过专业职能部门的专项能力以及单项举措来解决人才培养的根本问题。
如果我们对企业缺乏人才队伍培养能力的判断是正确的话,那么我们就必须重新审视整个经营管理体系,看一看企业在何种意义上在哪个环节上的短缺,使我们不能有效的为战略的实施提供人才。这一问题是我们在咨询经历中经常遇到的问题,一般而言,一个企业缺少人才队伍培养的能力,是由以下几个方面引起的:
第一,企业缺少公理或者说缺少理性权威,通常以个性化的权威来推动企业的发展,从而造成企业的大部分核心管理人员不能直面市场竞争的压力,不能向老板一样持续成长;
第二,企业缺乏把公理及生存竞争的压力直接传递给各级经营管理骨干,直接转化为考核评价标准;不能持续不断的传递压力努力学习,创造性的去为企业创造价值、创造经济成果;并在这个过程中锻炼才干,成为自觉的战士,而不是老板的手脚(以老板的是非为是非);
第三,由于不能引入市场竞争的动力,确立组织的理性权威,一方面使老板难以对日益复杂的工作系统中的关键员工做出深入细致的评价、激励和约束,另一方面,难以迫使各级管理者持续改进工作进而持续吸纳优秀人才,以及为人才的培养承担责任;
第四,不能持续的改善工作以及流程体系,就不能有效的打破大型组织内部的等级结构与利益权力关系,使整个权力结构僵化和板结,从而阻碍着人才的引入及健康成长;
第五,随着人才队伍的板结,以及业务体系不能深化,必然导致官僚作风的产生以及运行效率的下降,从而迫使企业老总去开拓新的业务,企图通过新业务来重新集结新的人才,造成了新业务发展的紧迫性与新队伍发展的缓慢性之间不可调和的矛盾,由此人才队伍的瓶颈被企业领导者深切地感受到了。
如果上述分析是正确的话,我们是不可能通过强化人力资源部门的专业职能来简单解决问题,这也是为什么一再强调要系统把握问题并解决问题的原因。如果要想系统解决一个企业的人力资源管理系统建设的问题的话,我们没有别的选择,必须围绕着人才队伍培育的能力,加强思想建设、组织建设和制度建设,把人力资源管理体系视作整个企业管理体系中不可分割的一部分。
三、摆脱困境的可能出路
第一,明确界定各子产业的责任边界,以及子产业内部各部门的责任边界,以年度经营计划预算的形式落实各子产业完全的市场责任,包括业绩责任、客户责任、资产责任与员工责任。
第二,配合责任落实,导入计划预算制度、目标管理制度、中期述职制度、薪酬制度与晋升制度,迫使各级经营管理者承担起完全的经营管理责任,从而完成驾驭一个子产业的系统思考,迫使各级经营管理者努力营造一种良好的组织氛围,为人才的成长创造条件、创造职务上的自由创新空间。
第三,在人力资源管理部门以及外部咨询专家的帮助下,激励各级管理者接受“经理人管人事”的价值理念;激励各级经营管理者有效的运用各种人力资源管理的技术与方法、工具与手段,包括考核手段、薪酬杠杆、职业生涯规划工具、员工自我开发计划、团队训练方法等等,激励和约束人才队伍迅速成长。
第四,在总体上,依靠组织的战略愿景牵引,营造良好的组织氛围,包括确立核心价值理念、明确企业价值立场以及系统做事原则,为用人激励原则以及用人激励机制的建立创造条件;以理性化的规则激励核心管理人员向“组织化人格”转换,向“职业经理人”转换,使每一个职业经理人依靠其职务的担当能力和实际贡献,尤其是带队伍的能力,获取利益,防止管理骨干队伍的平庸化现象发生,依靠制度化理性坚决淘汰不合格的管理人员。
四、管理咨询实战感悟和总结:
我们认为企业人力资源管理能力提升及运行体系的发育,实际上是一场变革,不可能通过制订或撰写一套制度性文本可以解决问题的,这就决定了我们与企业的咨询合作是深层次的、互动式的、全方位的。所谓深层次的就是在双方达成共识的基础上,深入到经营管理的主体领域,帮助核心管理人员达成共识,做出真心实意的承诺,共同营造变革的气氛。所谓互动式的,就是专家与客户方的职业经理人在思想上要充分的碰撞,形成变革优化方案的共识。所谓全方位的,就是项目组双方成员有足够的意愿和能力去形成变革方案,并且能够彻底执行下去,不断优化循环提高。
我们强调,必须以企业的各级管理骨干为主体来探索企业人力资源管理体系建立与能力的发育问题,引用圣经的话来说“上帝只救那些能够自救的人”,如果企业的核心管理人员不能自己帮助自己的话,那么没有人能够帮助你,这也许是许多其它公司引进咨询公司成效甚微的根本原因。在这一点上,我们只是一个管理专家,只是一种外在的支持系统,只是一个能够整合社会咨询资源的专家支持体系。
我们认为帮助一个企业形成系统的人力资源管理能力是一项长期而艰巨的任务,因此我们管理咨询公司要本着融入企业、共同成长的精神,帮助企业建立渐进式系统解决问题的方案,与企业结成长期合作的战略伙伴关系,方能成就客户的百年伟业,管理咨询公司也就能基业长青。
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2007年,人才竞争已经成为企业竞争的核心策略。据中国社会科学院最新研究报告披露:中国已是人才流失最严重的国家!
当下的中国企业,不仅面临国内同行的竞争,更面临跨国公司强势品牌及领先的人力资源开发理念的压力。因此,目前企业界越来越形成的共识是:只有掌握正确的人力资源开发理念、解决好企业人才发展的战略和规划,才能使企业长期占据有力的竞争地位。
《中外管理》杂志在今年初通过对国内近百位企业人力主管调查访谈,筛选出了各企业普遍关注的2007年人力资源开发六大热点话题,并于6月30日-7月1日在北京召开了“2007.中外管理人力资源发展论坛”,会议主题是“和谐成长,员工导向”。
无论是为了帮助HR工作的转型还是降低管理成本,人事外包都正在成为企业要切实面对的问题。理实咨询中国董事长王颖指出:HR在考虑外包的同时,也要做好“内包”。所谓内包,就是加强跟业务部门的合作。比如:将招聘环节拆分,把部分环节“内包”给业务部门,从而提高效率和结果。美世咨询高级顾问羿平表示赞同,并进一步指出:如果HR能与业务部门建立这种协作和市场的关系,企业会认识到:HR并非一个成本部门,而是一个营利部门。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
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企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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一级人力资源管理师报名费用(最新)
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一级人力资源管理师考试包括理论知识考试和技能操作考核。理论知识考试采用闭卷笔试方式,技能操作考核采用实际操作方式,或采用笔试方式(试卷题型仅限于案例题和综合分析题)。下面是一级人力资源管理师考试的具体内容:
1.理论知识考试:主要涉及人力资源管理相关基础理论知识,包括劳动经济学、劳动法、社会保险法、管理心理学等方面的内容。考试范围较为广泛,考察考生对人力资源管理基本概念、理论和方法的理解和应用能力。
2.技能操作考核:主要涉及人力资源管理技能的实际操作,包括招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等方面的内容。考核形式包括面试、案例分析、角色扮演等实际操作形式,以及笔试形式(试卷题型仅限于案例题和综合分析题)。
一级人力资源管理师考试是对考生综合能力和素质的全面考察,不仅要求考生具备扎实的理论知识基础,还要具有实际操作能力和管理经验。
一级人力资源管理师报名费用为本网站原创作品,不得擅自转载!
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重庆一级人力资源管理师资格证难不难考(详情)
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北京人力资源管理二级证有用吗(最新完整版)
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北京人力资源管理二级考试条件如下:
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2.具有大学本科学历,从事本职业工作3年以上。
3.具有大专学历,并取得本职业三级职业资格证书后,从事本职业工作4年以上。
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天津二级人力资源管理师报名条件(最新完整版)
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2级人力资源管理考试要求(详情)
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重庆报名时间为7月25日9:00-7月29日17:00。
贵州人力资源管理师二级报名时间截至6月2日。
山东二级人力资源管理师报名时间为4月25日至5月4日。
建议时刻关注本地人事考试网或人力资源和社会保障厅官网,获取最新报名信息。
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安顺人力资源管理师考试时间(详情)
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2023年安顺人力资源报名时间为2023年5月7日上午9:00至5月13日下午17:00。
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安徽自考本科人力资源管理报名时间(完整版)
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安徽芜湖人力资源管理师考试时间在5月、11月。考试报名时间一般在考试前两个月左右截止。更多详情,请关注官方最新消息。
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北京人力资源管理证报名时间(详情)
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