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企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神,它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。读文网小编把整理好的中国企业如何构建企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】 优秀的企业文化是企业发展的灵魂。当前,整合企业文化资源,培育优秀企业文化,已成为企业提升竞争实力、战胜金融危机的重要途径。
【关键词】 构建;企业文化
一、企业文化
企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中,逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、企业精神、道德规范等的总和。企业价值观、行为准则、经营理念、企业精神等是构成企业文化的核心内容,其核心涵义是企业价值观。企业文化时隐时现,难于察觉。只有当我们有意实施一些与企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略时,才可能真切感受到企业文化那实实在在的力量。
二、企业文化的构建过程
企业文化的构建是一个长期的过程。文化本身涉及价值观、行为方式、精神状态等多方面因素,而这些要素都有一个归纳总结、教育指导、理解运用的过程。企业文化建设往往要经过一些必要的过程和途径:一是企业运行正常、有较固定的操作模式和行为方式,这是企业文化形成的萌芽阶段;二是企业有自己独特的视觉形象并有意识加强规范,这是企业文化形成的起步阶段;三是企业明确自己的社会责任,并开始注意树立自己的企业个性,这是企业文化构建的初级阶段;四是企业形成程序性企业文化管理体系,并推广实施 ,这是企业文化形成的中级阶段;五是企业的价值观、行为方式得到企业员工和社会的认同,企业处于一种积极的精神状态 ,这是企业文化形成的高级阶段。许多优秀企业之所以取得成功,一个很重要的因素就是这些企业非常重视与新经济相适应的企业文化建设。例如联想集团的企业文化:讲贡献、讲效益的价值观;跻身于国际市场的共同理想;同舟共济、协同作战的整体意识;求实进取、拼搏创业的公司精神;高技术企业的社会形象,这些都为联想集团更 地参与国际、国内竞争提供了良 的价值观基础,也为其未来发展创造了条件。海尔集团“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”的企业文化,更是为企业的发展壮大提供了坚实的基础和前提。
三、企业文化建设中的需要关注的几个问题
一是责任。责任是企业文化的核心内容。企业首先要讲社会责任,要自觉遵守和践行社会道德规范,积极参与公益事业、回报社会,这样的企业才会赢得社会的尊敬。其次要讲义务。企业应通过完善自身经营,对员工负责,对客户负责,对股东负责,对市场负责。第三要讲诚信。近年来,产品质量问题和企业诚信失范现象时有发生,带来严重的不良后果。这些反面事例警醒我们,企业诚信、企业道德的缺失不仅危害社会,还会给企业带来灭顶之灾。
二是关爱。员工是企业文化的创造者、实践者、受益者。企业只有形成尊重人、理解人、关爱人的文化氛围,员工队伍才能成为充满凝聚力、创造力、竞争力的工作团队。企业应关心员工、尊重员工,为员工规划 职业生涯,为其发展提供公平、公正的环境。努力为员工创造良 的生活环境,引导员工爱岗敬业、爱企如家,促进员工之间相互关爱、团结互助。企业关爱员工,员工关爱企业,员工关爱员工,是企业文化建设的至善境界。
三是和谐。和谐发展是一个企业文化成熟的一个重要标志。在企业文化建设中,应该注重企业发展与社会发展要同步,应善待社会、善待自然、善待客户、善待与自身一同成长的所有利益相关者。注重企业中各部门、各项业务的发展要协调。注重员工心理的和谐。员工与员工、员工与管理者之间的关系要和谐。注重企业管理团队的和谐,严格按照公司的规则议事、办事,依靠集体智慧作决策,不做小动作,不搞小圈子。
四是创新。没有创新,企业文化建设就没有活力。企业文化建设不是静止和一成不变的,必须与时俱进,适应形势变化。在新的历史条件下,企业文化应该注重战略创新、服务创新、理念创新、产品创新、管理创新、风险管控等的创新。企业的每一步发展都需要创新文化支持。
四、企业文化建设离不开企业领导者的作用
“火车跑得快,全靠车头带”。在企业文化建设中,企业家始终处于倡导者、组织者、指挥者的地位。企业文化的形成、运用和推广,也在考验着企业家的创造力、执行力、带动力。企业家又是企业文化的第一实践者。企业家应成为优秀企业文化的倡导者和实践者,企业文化一旦确立,就要求企业家以身作则,积极倡导和实践。
纵观中外优秀的企业文化,都闪现着创业领袖的个人信念、价值观、人生观和世界观。领头人的风格、精神,以及其经营理念的传播和贯彻,极大地影响着企业各方面行为,对企业长期发展至关重要。美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话:“我们要造船,如果可能的话,赚点钱。如果必要的话,赔点钱。但永远要造船。”直到 1987年,他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方,成为公司的文化和信仰。
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生产运营是企业运作的重要环节,良好的生产运营秩序能保证企业以最低的成本、最短的时间、最合适的质量产出能满足市场需求的产品。来看看下面读文网小编为你带来的生产企业运营吧,这其中也许就有你需要的。
成本的高低直接影响企业的各项经营指标。石油企业成本的高低与国家政策、资源状况、生产规模、企业的组织形式和管理水平、科技水平等有关。要从根上本降低成本,就要转换企业经营机制,摒弃“以原油生产为中心”的思想,确立“以经济效益为中心”的思想。文章主要从开展成本管理活动入手,提高全体员工的成本意识,转变经营观念,本着“成本管理创效益,节约挖潜要效益,修旧利废增效益”的原则,大力开展节能降耗、修旧利废工作,充分调动广大员工的积极性,通过全员努力,达到降本增效的目的。
[关键词]石油企业生产运营成本
1问题的提出
低成本战略是中国石油企业的长期战略之一,采油企业作为控制原油成本的直接环节,对降低原油操作成本起到至关重要的作用。但目前由于企业机制的问题,采油企业在成本管理上还存在一些弊端,经营管理经验还不成熟,这就要求采油企业要积极探索,不断更新经营理念,机制创新、管理创新、技术创新,寻求降低成本的新措施、新途径和新方法,充分发挥科技力量的作用,合理调整注采结构,优化方案设计,有效降低成本,实现低成本战略。
2企业目前成本管理中存在的薄弱环节
2.1全员成本意识薄弱。主要表现在企业管理人员对全员成本管理和控制没有足够的重视,多数管理者依赖财务人员去管理成本,只注重财务报表中的数字,应该改变这种事后控制的做法,成本核算不能代替成本管理。成本管理不是哪个人或哪个部门的事,需要全员成本意识,一是成本管理者要有先进的成本管理理念,应用现代化成本管理方法;二是增加企业员工成本意识,让降本增效意识渗透到每一个角落,实现全员降本增效。
2.2基础成本数据记录不够准确。造成这一现象的原因有人为因素与非人为因素。一是多数企业还没有达到完全管理信息系统化的地步,成本数据是级级汇总上来的,而不是生产人员在获得数据时直接输入系统的。在这一过程中可能存在数据流失。二是部分企业员工为了个人或小团体利益,调整成本资料,造成成本数据记录不实。
2.3预算控制作用失灵。虽然企业已在事前做出费用预算,但实际情况却很难依照计划进行。原因一,预算编制不科学合理,没有按工作量测算清楚,导致预算偏高偏低,失去预算的控制作用,原因二,在预算的执行过程中,预算管理制度没有落实到位,造成预算失控。原因三,设有充分估计企业发展因素,造成预算失控。
3企业加强成本管理的措施
3.1加强思想教育,让节约意识深入人心。企业要紧紧围绕“管理无止境,精细到永远”酌管理理念。牢固树立过紧日子思想,从增强员工效益意识、成本意识、节约意识人手,把宣传、学习低成本战略思想作为员工宣传教育的重要内容来抓,使全体员工做到全员重视、人人把关,不断激发了员工节约降耗的责任心和积极性,使员工自觉树立“点点滴滴降咸本,分分秒秒增效益”的节约意识。
3.2完善预算管理,科学合理的编制预算。近几年来,由于油田储采形势日趋紧张,生产运营成本逐渐增大,控制生产性指标支出,压缩非生产性指标支出,合理统筹安排资金,做好预算管理工作尤为重要。
3.2.1做好费用指标的分解落实工作。对生产经营费用进行逐项分解落实,建立自上而下的目标责任体系,实现成本压力的层层传递。在分解落实目标成本过程中,本着“主要从细、次要从简、细而有用、简而有理”的原则,细分几项可控成本,如材料费、燃料费、修理费等主要控制指标。
3.2.2严把费用支出关。在预算执行过程中实行“三级审批”,既费用发生时,首先由单项费用负责人进行调查核实,然后报主管此项费用领导审批、上级主管部门审批,控制不必要支出的发生。
3.2.3在落实目标责任上,制定内部责任考核指标,由单项费用负责人及主管领导签认,年末按可控成本超支比例扣罚奖金。通过考核,明确责任,促进管理。
3.2.4在预算执行过程中,我们坚持月分析、季总结、年评比的方式,费用发生与预算偏差大的项目,及时与单项费用负责人沟通,找出偏离预算的原因,为下一步成本的管理与控制工作提供依据。
充分发挥预算的激励、约束、优化资源配置的作用,不断提高企业的管理水平和经营效率,实现企业价值最大化。
3.3加强定额管理,完善指标控制体系。定额项目选择的基础在于具有考核价值,通过考核的办法把成本控制住或降下来。动力费用占采油企业操作成本比例较大,但由于计量等原因,此项费用并不适合定额管理,通过改进技术,节约能耗等手段来降低动力费用更科学。制定定额要选择那些通过人的主动性能降低成本的项目,进行定额测算。可以选取材料费、燃料费、修理费等可以通过费用考核等手段使费用消耗降低的项目进行定额管理。在执行过程中应注意两点:一是定额的测算数据要尽量准确,二是费用定额要根据生产实际情况进行更新,避免由于定额制定不准确,使企业经济效益受到损失的情况发生。
3.4收集成本数据,深化成本核算。企业应该从深化基础核算人手,加强基层单位的成本核算工作。实现对可控成本从井、站、班组、小队的成本发生情况时时统计,提供基层成本数据的第一手资料,提高成本数据采集的质量与效率,为成本分析打下牢固的基础。
3.5强化成本分析,促进企业经营管理。财务分析是管理信息反馈的重要环节,是提升管理水平的重要手段。企业应该加强财务成本分析工作,把成本分析与各种生产工作量的变化结合起来,用定额消耗的方法衡量关键要素变化和不同单位之间成本水平高低,对材料、燃料、水、电、等重点要素把他们和工作量的关系揭示出来,通过成本分析寻找降低成本的途径和措施,挖掘降低成本费用的潜力,积极控制成本增。
3.6推行责任成本,建立考核体系,成本控制不是某些人或某些部门的事,而是全体员工的责任,要让每名员工感觉到成本控制与自己有关,就要全面推行责任成本。让责任成本逐级分解,逐级落实,落实到每个岗位,形成成本控制我有责任的观念。建立有效的、恰到好处的考核制度,做到有奖有罚,与责任挂钩。这种激励的财务经营政策的实行,能有效地调动基层队挖潜增效的积极性,通过提高全面预算管理水平,加强单项费用的定额管理,和推行责任成本、绩效考核等措施,在生产规模不断扩大,生产资料、员工工资价格不断上涨等不利因素下,最大限度的减小操作成本的上涨幅度。
3.7加大内部挖潜,提高经济效益。一是加强日常节能管理,节约一切可节约的能源,通过完善制度,加强考核,杜绝生产经营过程中浪费现象的出现;二是采用先进的科技新技术,科技是生产力,是节约能源创造效益的根本所在。三是大力开展修旧利废,深化内部挖潜管理。围绕”高水平、高效益、可持续发展”的发展战略,大力提倡修旧利废工作,提高挖潜增效的积极性。
结束语
在竞争残酷的市场经济下,通过目标管理、定额管理等管理方法降低了企业生产成本,而且节约了社会资源、增加了企业利润,企业运营成本得到了有效控制,利润就相应的产生,企业规模将不断扩大,进入一个良性循环系统,成本在企业的经济活动中发挥着重要的作用,成本的高低直接决定着企业的经济效益,只有成本降下来了,企业市场竞争力就提上来了,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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创业要把握机遇,勇做创新,创业企业家创业事迹每每在激励着我们,那么就来看看下面读文网小编为你带来的年度中国创业企业家创业事迹,这其中也许就有你需要的。
28岁,两年时间,创办4家企业,年产值超5亿元,农民的儿子,这些字眼,书写了一个农村青年创业的传奇。
8月2日,坐在我们面前的黄少彬话语不多,略显青涩。就是他,创造了国内近两年LED光电产品生产企业飞速扩张的神话,也成为江西LED产品生产企业的佼佼者。
有志不在年高,“80后”也能在商海搏击,创造美好前程。
自主创业始于实干
1995年,13岁的黄少彬初中毕业后,来到在深圳做小生意的父亲那里。在深圳读完高中后,他想外出务工。父亲难以说服倔强的儿子,就依了他。没有一技之长,黄少彬只能做体力活:当搬运工、做建筑工地散工、当玩具厂工人。
吃苦,农村出身的黄少彬并不害怕。黄少彬说,20xx年,他进了一家生产LED电子显示屏等产品的企业。拼命地学习、请教、积累,使他脱颖而出。很快,他被提拔为公司的领班,直至部门主管。最后,企业老总把整个公司交给他管理。4年之后,这家小企业在黄少彬的管理下,成为一家上规模的LED产品生产企业。
看似少语、腼腆的黄少彬,其实有一颗果敢、坚定而激情奔放的心。谈起LED行业,他脸上露出自信的微笑。
20xx年,黄少彬的“野心”开始膨胀。他在考察市场后认为:LED产品可广泛应用于电子显示屏、景观装饰、民用照明、电器等,而目前国内LED产品只应用到了十分之一的市场。而且,LED产品最大的优势是节能。他说,如果全国所有家庭都有LED照明灯,一年可以节约一个三峡电站的发电量。
带着自主创业的梦想,20xx年5月底,黄少彬带着5名“老部下”,回高安投资160多万元,成立了高安市汉唐高晶光电有限公司。在黄少彬的精心管理下,公司得到快速发展。
来到汉唐高晶光电有限公司,我们看到各车间生产秩序井然,现代化的生产设备令人赞叹。在产品测试车间,一块巨大的电子显示屏引人注目。黄少彬介绍说,这是为世界上最长的跨海大桥——杭州湾跨海大桥定做的显示屏,共400平方米,每平方米的售价是1万余元。
“汉唐速度”年轻创造
为了做大做强企业,黄少彬向全国LED行业的年轻精英们发出“英雄帖”,有30多个志同道合的朋友加盟汉唐高晶光电。于是,企业生产、管理、销售各方面的高层人才组成了一个强大的年轻团队。
“我没有走多少弯路,所以企业可以很快‘复制’,并快速运转。”黄少彬笑着说。
20xx年底,黄少彬在深圳创办了高安市汉唐高晶光电有限公司旗下的第一家下属公司——深圳市佛士特光电科技有限公司。
20xx年10月,黄少彬的第二家下属公司——新唐光电科技有限公司在高安工业园动工建设。公司将投资3亿余元,分两期建设,主要生产LED景观灯、民用照明灯、汽车刹车灯等。目前,第一期已建成投产,第二期今年9月可以竣工投产。
20xx年底,黄少彬收购了郑州恒光科技有限公司,成立了第三家下属公司。
现在,汉唐高晶光电和其下属公司已完成投资1.3亿元,有员工1100多人。企业在国内外有500多家销售和广告客户,产品销往全国各地,并出口到德国、印度和澳大利亚,月销售额达到4000多万元。今年,企业的产值将超过5亿元,到明年可以达到15亿元。
黄少彬自信地说:“我们的LED电子显示屏产量,一年之内争取进入全国前三强。目前,公司正在洽谈风险投资项目,力争在3年左右实现上市。”
远大的理想,超前的思维,敢闯的魄力,踏实的作风,黄少彬和他的团队以年轻的特质创造着神奇的“汉唐速度”。
“光电少帅”,LED行业的专家因此给了黄少彬这个雅号。
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中国移动大家都不陌生了,中国移动的企业文化是什么呢?看完读文网小编整理的中国移动企业文化与管理理念后你就会明白了!
--持续为社会、为企业创造更大价值
价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准和对行为价值的选择标准。
中国移动通信的企业价值观,还包括对于企业内部价值信念的要求,强调企业员工秉持敬业、诚信、共同发展的信念。
持续为社会、为企业创造更大价值
中国移动通信是社会以及企业自身价值的创造者。企业处于各种利益群体所构成的社会之中,这些利益群体组成一个互动的利益共同体,共同分享发展的收益。中国移动通信在这个利益共同体中作为一个内外互动的有机系统,起到了协调上述相关利益群体取得共赢效果的关键作用,是社会价值得以实现的重要载体。作为价值创造者的中国移动通信,将以卓越的技术创新、业务创新和管理创新,为组成社会的各个不同利益群体创造共性的价值和个性的价值,通过为社会持续创造价值来实现企业价值的不断增值。
以持续地创造价值作为企业的价值观,意味着中国移动通信必将是一个历经风雨而长盛不衰、享有盛誉而依然有光明前景的"常青"企业。创新是企业持续发展的动力,要持续创造价值,中国移动通信必将具有技术创新、业务创新、管理创新的能力和快速应变的能力,具有保持资源的高效配置和高效运转的能力,从而在任何环境变化下都能获得持续发展。
坚持持续创造价值的价值观,使中国移动通信能够把长期利益和短期利益相结合,把企业的价值创造和社会利益增加相结合,关注于持续性的服务能力和价值创造能力,从而与社会共同成长,成为社会各界永远可以信赖和依靠的伙伴,使企业的价值得到不断提升。
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现在中国的小微企业的发展如何?小微企业的发展环境怎样?小微企业的未来发展有什么预测?看完读文网小编整理的小微企业现状后你就会明白了!
小微企业是我国社会主义市场经济的主体,在促进经济增长、增加就业、促进科技创新与社会和谐稳定等方面具有重要的作用。截止到2009年底,我国在册的小微企业已达1023万户,此外,还有数量更多的个体工商户。近年来,中央政府与地方政府相继出台了众多扶持小微企业发展的政策。小微企业也成为中国经济中越来越引人瞩目的力量。然而,当前一些小微企业经营中存在着难以应对的重重难关,除外围环境的问题外,企业自身的内部问题也比较突出。
一、外部问题主要集中在融资难和税费负担偏重方面。第一关就是融资关。据统计,对GDP贡献度不到40%的国有企业获得了银行70%以上的贷款,而小微企业在全部银行信贷资产中的使用比率不到30%;而且小微企业还面临着融资成本高的问题,大部分小微企业的融资成本高达40%到50%的年利率。尽管多年来国家为了改善小微企业的生存环境,不遗余力地从政府、金融机构以及民间等多种渠道消除阻碍小微企业融资的因素,但小微企业融资困境并没有从根本上得以改善。第二关是成本关,今年以来,原材料、劳动力、租金、资金等多项成本大幅上涨,加之中小企业在产业链中缺乏议价能力,无法通过定价转移成本,于是利润空间遭到压缩。第三关则是用工关,目前中小企业很难招到熟练掌握生产技术的蓝领工人,原因是要求的薪酬太高,企业难以承受,有时去一次招聘会连一个人都招不到。第四关是税负关,当前,中小企业税负偏重是不争的事实。据统计,如果把中国各种隐性、显性的税加在一起,很多中小企业平均税负在40%以上。税种包括增值税、城市维护建设税、教育附加费、印花税、房产税、车船使用税、城镇土地使用税、企业所得税等多项,仅增值税一项就占营业额的10%。税负关使企业难堪重负。
目前,财政部会同国家发展改革委通知,决定从2016年1月1日至2014年12月31日,对小型微型企业免征管理类、登记类、证照类行政事业性收费,具体包括有企业注册登记费、税务发票工本费、海关监管手续费、货物原产地证明书费、农机监理费等22项收费。通知的下发为小微企业发展带来机遇,具体建议如下: 首先,相关部门应积极按照国务院常务会议提出的支持小微企业发展的金融、财税政策九项措施办事,紧密与商业银行加强沟通与联谊,并提请商业银行对我市小微企业的资金需求提供信贷支持。要提高小型微型企业增值税和营业税起征点以及进行结构性减税。加大对符合国家产业和环保政策、能够吸纳就业的科技、服务和加工业等实体经济的支持力度,引导和帮助小型微型企业稳健经营、增强盈利能力和发展后劲。
其次,资本市场要为小微企业股权融资创造有利条件。逐步扩大小微企业集合票据、集合债券、短期融资券发行规模,积极稳妥发展私募股权投资和创业投资等融资工具。进一步推动交易所市场和场外市场建设,包括中小板和创业板以及三板市场建设。拥有符合国家重点产业调整和振兴规划要求的新技术、新工艺、新设备、新材料、新兴业态项目的中小企业应将陆续成为上市公司中的一员,以改善小微企业股权质押融资环境,进而远离高利贷融资环境。
再次,尽快建立健全中小企业信用担保制度。中小企业信用担保制度能够有效分散金融机构对中小企业融资的风险,切实解决中小企业融资难问题。近年来全国中小企业信用担保体系建设已取得积极进展。下一步,中小企业信用担保机构要通过合理确定并适当降低贷款担保收费标准,简化贷款担保手续,缩短贷款担保办理时间等办法提高信用担保质量。还要加强与银行协商,争取在授信额度内采取“一次授信、分次使用、循环担保”方式,提高审保和放贷效率。
二、内部问题主要几种在以下几个方面:一是经营者素质参差不齐。经营管理能力高低不一,选择经营范围时跟风意识强,容易导致恶性竞争;处理个人利益与企业集体利益时态度不同,多人合作经营企业容易因争夺个人利益而产生冲突,导致企业难以为继。二是家族式经营模式为主。采用现代企业经营管理模式的少,内部管理制度不完善,风险意识差,市场适应能力弱。三是法律意识、诚信意识不强。签订合同随意性较大,严格按合同约定全面履行合同义务的意识不强;贪图小利而忽视劳动法律法规,用工不规范,导致劳企纠纷不断。
针对上述问题,提出如下对策和建议:经营者要提高自身素质。选择经营项目时多作市场调研,结合自身条件确定经营范围,避免盲目跟风、恶性竞争,提高法律意识和风险意识,树立诚信经营理念,树立集体意识和团队意识,并引入现代企业经营管理模式,促进企业健康发展;政府部门加强引导、服务。变被动监管为主动服务,及时为小微企业选择经营项目、引进技术、管理人才等提供信息服务,积极帮助企业化解经营过程中发生的各种矛盾,引导企业走上良性竞争、有序发展之路;金融企业要加强对小微企业的扶持力度。强化审判职能,依法维护小微企业的合法权益。加强法律宣传,建立一支业务素质强、政策理论高、工作积极的法律帮助队伍,开展多形式的宣传活动,最大限度地发挥审判资源的效率,对涉及小微企业的案件强化调解,加大执行力度,帮助小微企业尽快收回债权,减轻企业的资金压力,为小微企业的健康发展创造良好的法制社会环境。
三、除了政府部门给予小微企业帮助和扶持外,企业自身也要充分发挥主观能动性,不等不靠,扬长避短,尽可能在恶劣的环境中求生存、谋发展。在这里以我们自己公司举一个小例子,与大家分享,瑞博冷暖是一家以中央空调、中央采暖、中央热水、中央吸风和中央除尘的销售与安装为主营产品的企业,企业规模不大,如何能发挥自身的优势,提高自身产品的技术含量,在当前市场环境下形成自身的卖点和亮点,是我们一直在思考的问题。
一直以来,在户式客户群体中,大多同行都以做普通氟系统中央空调、普通燃气壁挂炉采暖为主,这两种产品是常规产品,流程工艺简单,没有什么亮点,遇到竞争对手时往往以拼价格为主。今年我们调整思路,针对氟系统中央空调使用过程中舒适度不如水系统空调、燃气壁挂炉采暖冬季运营费用较高的问题,推出了户式冷热水中央空调+壁挂炉采暖联体系统,其优势在于:1、夏季使用空调舒适度比氟系统高,房间不干燥;2、冬季先用空调热泵将水加热到40度,再使用壁挂炉将水温提升至55度后进入地面末端盘管采暖,冬季运行费用可以节省25%至30%,初期投资只比传统做法略高,该产品一推出即受到市场欢迎,特别是别墅用户;
除了提高产品的创新性外,我们还很注重员工的培训,企业间的竞争,归根到底是人才的竞争,培训作为培养人才的一种重要手段,已成为企业在激烈市场竞争中能否胜出的一项关键性工作。
一、企业员工培训中存在的问题
1、对培训存在着错误的认识。一是认为培训是一种成本,培训会加重企业
负担。这种理念,致使许多企业经营者偏重广告投入,轻视显效期较长的“培训”投资。二是认为培训是灵丹妙药,把培训当成万能的,企图通过培训解决企业的所有问题。三是认为培训应立竿见影。四是认为高层管理人员不需要培训,培训只是针对基层管理人员和普通员工的,高层管理人员具备较高的资质,经验丰富,本身就是人才。五是认为培训是为他人做嫁衣。培训后的员工,掌握了一定的知识和技能后,就不安于现状,离开本企业,企业不但损失了其人力投资,而且,经过培训的员工若进入竞争对手企业,还会给本企业形成威胁。
2、缺乏深入细致的培训需求分析。培训需求的调查和分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。它包涵两方面的内容:员工个人需求和企业发展需要。一些企业在制定培训项目和方案时,往往只重视培训的内容及对象,而忽视了培训需求分析这项基础工作,导致员工培训工作缺乏针对性和实效性,造成了资金的浪费和人力资源的闲臵。
3、培训课程设臵缺乏系统性。培训方法简单,培训过程不连续,培训内容临时性、突发性、随意性特征明显。常规的岗位培训和补救式教育占主体,缺少具前瞻性的研讨型学习交流,单行灌输的培训方式未能为优秀职工提供更广阔的资源交流和潜能开发平台,不利于新技术、新工艺、好经验的推广和普及。
4、监督手段不力,评估机制不健全。很多企业的培训是“虎头蛇尾”,只重视培训前准备工作,而忽视培训的真正效果,缺乏对培训应有监督和评估。培训一旦开始实施,管理部门就很少有人过问,直到培训结束时进行简单的测评一下,作为此次培训的效果。这种流于形式的监督、评估,对培训真实效果不能进行有效的分析,不利于下一步培训工作的开展。
5、缺乏良好的成果转化环境。培训的根本目的是学以致用,提高员工的工作技能。因此,培训后返回岗位,员工需要一个能够促进培训成果转化的有利环境。如果员工的培训成果不能转化,员工就会有无用武之地的感觉,甚至因此产生离职的想法。在一些企业的工作环境中,存在着诸多不利于培训成果转化的因素,如:管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等。因缺乏培训成果转化的良好环境,而造成“培训没有太大实际用处”的观点,对培训工作又是一大阻碍。
二、员工培训采取的措施与对策
1 、将科学的培训理念纳入企业文化中,提高企业和职工对培训的重视程度。随着新知识、新技术、新工艺的不断涌现,每个员工都需要不断培训学习以适应工作的需求。企业运营中出现的问题往往与管理有关,管理问题不解决,只培训员工的技能是无效的。高层管理人员作为企业的决策人,更应率先学习和运用现代管理理论,创新、高效地工作,才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。其次,企业要认识到,企业不仅是雇佣劳动的组织,而且是激励劳动者,使其劳动价值得以真正体现的场所。培训虽然使一些人才流失,但不能因噎废食。事实上,员工跳槽的最大原因是“公平”、福利、制度、人际沟通等问题,并非因为接受培训所致。另外,就是人的观念和知识不是一朝一夕的培训能够解决的。
2、要做好培训需求分析。企业在确定培训目标后,首先,要对现有岗位人员进行素质调查 ,由在岗人员如实填报本人的素质状况,企业应组织人员对填报内容进行核实,并每年开展一次动态管理。其次,要认真分析员工素质现状与企业目标之间的差距,并以此确定企业的培训需求与制约企业发展的瓶颈因素。
3、要建立科学的培训体系。健全培训体系应从以下几个方面入手:首先,要建立健全培训工作管理制度,加强培训工作的制度保障。无论是调查需求、制定计划、组织培训,还是评估、考核和跟踪反馈,都要做到有章可循。其次,要规范培训工作程序,健全培训评价机制,做到事前有需求、有分析,事中有计划、有组织,事后有评估、有奖惩 ,整体培训工作有总结、有改进。第三,要创新培训方式和内容。在培训方式上,要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点等选择不同的方式和类型。在培训内容上,既要根据参训者的需求,因人施教,突出针对性和有效性,又要根据企业发展的需要,增强培训的预见性和前瞻性,使培训的供需达到最佳匹配。
4、加强对培训的督导评估力度,确保培训效果督导评估是培训管理流程中的一个重要的环节。通过培训督导评估,能及时发现培训中存在的不足,及时整改,提高学员对培训的满意度;了解培训预期目标的实现程度,对后期培训计划的制定与培训工作的实施起到很好的借鉴作用。因此,企业应加强对培训的督导和评估,对培训计划、培训内容、培训方式、培训过程、培训教师、参训学员、培训效果进行全面评估。
5、完善成果转化机制,及时掌握新技术在企业发展中的运用,关注员工在工作领域上取得的成果,加大新技术、新成果、新思路在企业内部推广学习的力度,鼓励职工自觉学习并运用新知识,提高工作效率。在此基础上,可以适当增加职工相应岗位新知识新技术的学习课程和研讨会,鼓励职工不断更新和丰富原有的知识架构,增强企业核心竞争力。
在各级领导的关怀下,在商会的正确领导下,发挥我们的主观能动性,团结协作、互通有无,我们有信心、有能力尽快发展壮大自身,在新时期、新阶段取得新的成绩。
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大家知道全国的各大生产企业的排名吗?是不是很感兴趣呢?今天读文网小编整理了全国各生产企业排名分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
中国汽车座椅生产企业排名
作为第一大汽车生产国和消费国,国内汽车座椅市场却被外资品牌占据主导地位。据了解,目前我国乘用车座椅市场主要由以江森、李尔、佛吉亚、英提尔、提爱斯等几家外资为主体的合资企业掌控,仅美国江森一家公司,就在我国建立了10多家汽车座椅和车内产品合资企业,占据全国市场近30%的份额。
随着汽车产业的兼并重组和产业基地的国际转移,作为上游产业链的汽车零部件行业也开始出现变化和调整。汽车座椅行业既独立于汽车整车制造业又与其保持着越来越紧密的联系,汽车座椅行业的发展逐步向集团化方向发展的同时,在零部件供应体系上与汽车整车制造企业出现“整零一体化”趋势愈发明显。汽车座椅行业大部分采取采购——生产——销售的业务模式。
前瞻产业研究院《中国汽车座椅行业市场调研与投资预测分析报告》综合企业规模、产品销售区域范围、应用领域以及业内知名度等因素分析,中国汽车座椅行业前十大企业如下(排名不分先后):
1华域汽车系统股份有限公司
2长春一汽富维汽车零部件股份有限公司
3宁波华翔电子股份有限公司
4成都天兴仪表股份有限公司
5黄山金马股份有限公司
6宁波双林汽车部件股份有限公司
7沈阳李尔汽车座椅内饰系统有限公司
8西德科东昌汽车座椅技术有限公司
9芜湖江森云鹤汽车座椅有限公司
10郑州市金根汽车零部件有限公司
中国十大轮胎生产公司排名
中国是橡胶制品的最大消费国,同时也是橡胶制品的出口大国。我国经济增速连续回落,轮胎产销增速放缓,致使天然橡胶供大于求,市场价格持续走低。同时,受欧美等发达国家反倾销和反补贴双反调查影响,我国橡胶制品出口量持续走低,橡胶制品的需求也明显减少。2010年10月,工信部发布《轮胎产业政策》,鼓励发展子午线轮胎,到2015年,乘用车胎子午化率要达到100%,轻型载重车胎子午化率达85%,载重车胎子午化率达到90%。从产品、产能、技术、投资、节能、环保等多方面提高轮胎制造行业的准入门槛。建立包括翻新轮胎在内的轮胎召回制度。
我国轮胎制造行业市场规模稳步提升。2013年我国轮胎制造业的企业数量为565家,同比增长了5.21%。2012年轮胎制造行业资产扩张速度快于负债规模扩大速度,资产规模为3942.42亿元,同比增长了16.00%;负债规模为2161.46亿元,同比增长了10.36%。
中国十大轮胎生产公司排行榜如下:
1三角集团有限公司
2杭州中策橡胶有限公司
3山东玲珑轮胎股份有限公司
4双钱集团股份有限公司
5山东西水橡胶集团有限公司
6青岛双星股份有限公司
7风神轮胎股份有限公司
8厦门正新橡胶工业有限公司
9贵州轮胎股份有限公司
10固铂成山(山东)轮胎有限公司
以上就是小编整理的全国各生产企业排名,不知道有没有帮助到大家呢?
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企业管理(Business Management),是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。今天读文网小编整理了创业企业的生产经营管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
我痛恨成功学。首先,在我的世界观里,“成功”比“爱情”更难定义,或者我定义中的“成功”和社会普遍定义的“成功”相差太远。我认识一个老哥,他一辈子唯一做过的正式工作就是当他爸爸的秘书,这个正式工作维持了不到半年,他爸爸就死了。之后,这个老哥成功地在帝都无所事事三十年,直到今天。我定义的成功是内心恬静地用好自己这块材料,或有用或无用,本一不二。在这个老哥无所事事的三十年中,他喝酒,他晃荡,他写了两本简单的书,一本叫《玉器时代》,填补了中国文化期黄河流域玉器研究的空白,另一本书叫《宋金元茶盏》,填补了中国老窑茶盏研究的空白。做为一个人类,我觉得他很成功。其次,在我的认知里,我不认为成功可以学。人可以学开刀,人可以学乞讨,人可以学算命,但是人没法学习如何成功。所谓世俗定义的成功涉及太多因素,成功不可复制。
二零一五年秋天,我连续在北大、浙大、武大做了三场演讲。同学们除了关心我是如何成为一个情色作家(更准确的定义是科学爱情作家)之外,似乎更关心传说中我在北京后海边上的院子、我在作家富豪榜上的排名、我创立国内最大医疗集团的事功。换言之,同学们还是更关心世俗定义的成功。无奈之下,职业病发作之下,勉为其难,我还是用了中国古人提供的框架,用咨询公司训练出的总结归纳能力,和同学们讲了讲我认为取得世俗成功的十大要素。
一命二运三风水,四积阴德五读书,六名七相八敬神,九交贵人十养生。
一命。我的定义,命是DNA。从生物学的角度看,人生来从来没有平等过。人的智商、情商、身体机能在很大程度上在出生的时候已经决定了,后天努力有用,但是先天先于后天、先天大于后天。夸张点说,猪八戒再勤奋也变不成孙悟空,孙悟空再修行也变不成唐僧。
二运。我的定义,运是时机(timing)。白起、吴起等名将如果生在宁世,开个养鸡场和寿司料理,每天杀杀鸡、宰宰鱼。柳永、李贺如果生在战时,当个没出息的列兵,在开小差的路上被抓回来。
三风水。我的定义,风水是位置。人二十岁之前如果在一个地方呆过十年以上,这个地方就是他永远的故乡。胃、味蕾、美感、表情、口音等等已经被这个地方界定,之后很难改变。余华如果生在北京,写不出阴湿暗冷的《在细雨中呼喊》。在北京,除了游行和卖货,没人呼喊,街道这么宽,故宫这么大,没人内心憋屈到跑到雨里呼喊。冯唐如果生在浙东,写不出《十八岁给我一个姑娘》,如果憋不住还是要写,可能写出一本《十八岁给我一个寡妇》。
四积阴德。我的定义,阴德是不做损人又不利己的事情。我能理解损己利人,我能理解损人利己,我不理解损人不利己。细细思量,人做损人不利己的事,必然是控制不了自己的心魔。让心魔控制自己时间长了,很难成事儿。
五读书。天份好要读书,天份不好更要读书。现在,还有多少人每天看书的时间多过看手机的时间?
六名。我的定义,名是名声,要成功的关键是名实相符。人可以欺骗一个人一辈子,可以欺骗天下人一时,但是人很难欺骗天下人一辈子。心碎要趁早,出名要趁晚。名出早了,名大于实,名声之下,整天端着,会累死人。
七相。自古以来,人类的世界是个看脸的世界。相有三个组成成分:长相,身材,精神面貌。长得好的人,的确占便宜。面对一张姣好的如瓷如玉如芙蓉的脸,尽管知道可能整过形、微整过容、有化妆品的功劳、皮肉之下都是骷髅,人类还是难免邪念袅袅、心存怜惜。即使没有一张好脸,至少要保持一个好身材,即使不能保持好身材,至少要保持体重。再差再差,脸也没有、屁股也没有、胸也没有,至少要保持精神面貌,每天早上面对世界微笑,遇上杨贵妃,能像安禄山一样跳起胡旋舞。
八敬神。我敬的神,不是如今到处奇丑无比的金佛,是头上的星空和心里真实的人性、兽性。设定好自己的底线,不要因为方便、因为人不知而突破自己的底线。
九交贵人。我的定义,贵人不是有钱人、有权人,不是帮你遇事平事儿的人,是在暗夜海洋里点醒方向的灯塔一样的人,是腿摔断了之后的拐杖一样的人,是非常不开心时候的酒一样的人,是渴了很久之后的水一样的人。
十养生。从一到九,都做到,如果没有好身体,也是空。养生不是信中医,不是吃斋念佛,是起居有度、饮食有节,是该睡觉的时候能倒头就睡着。
最后的最后,即使有了世俗的成功,也要意识到,它和幸福没有什么必然的联系,人坐在雷克萨斯里也不保证不想哭。
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企业文化对外是企业的一面旗帜,对内是一种向心力,中国商业银行作为社会主义市场经济的一大市场主体,营造积极向上的企业文化,既有利于自身的发展,也代表了中国先进文化的前进方向。那么中国银行的企业文化缺失有哪些?
往往是说起来重要、忙起来次要、经营效益好时就想起搞一点所谓的企业文化活动,效益差时就少搞,甚至不搞,缺乏一种常抓不懈的机制,缺乏一种持久的动力和发展后劲。
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薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分。以下是读文网小编整理的企业后勤人员的薪酬管理制度模板,以供大家参考。
一、目的:
为体现集团公司“任人唯贤、德才兼备;位以授能、爵以酬功;能者上、平者让、庸者下;公开、公平、公正”的纳贤机制及“事业留人、待遇留人、感情留人、环境留人、信用留人”的留人机制,切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理体系,激发起各级干部员工勤奋工作和学习创新的热情,充分实现激励和约束相结合的目的,特制订本薪资制度。
二、遵循原则:
(一)公平性原则:外部公平性、内部公平性、个人公平性;
(二)竞争性原则:与同地区同行业同等要求同等职位相比,薪酬福利具有竞争力;
(三)激励性原则:结构和指标比较合理,能最大限度调动广大员工的积极性;
(四)经济性原则:按“所产生的价值比成本更重要”的原则,用最少的钱办最多的事;
(五)合法性原则:符合国家《劳动法》和其它相关法律法规;
(六)简单实用原则:集团公司总部主要采用岗位职能等级薪资制,并附以生产经营实际需要的其它薪资分配办法。
三、制定依据:
(一)依据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要;
(二)依据同行业、同地区、同等职位的薪酬福利水平;
(三)依据员工付出劳动量的大小;
(四)依据职务的高低;
(五)依据技术与训练水平的高低;
(六)依据工作的复杂程度;
(七)依据年龄与工龄;
(八)依据劳动力和人才市场的供求状况;
四、适用范围:
本方案适用于集团总部全体员工及下属公司的高层管理人员,但特殊岗位需另行制定的除外。
五、管理机构:
(一)本方案由公司人力资源部负责制定、实施、调整、修改、解释。
(二)如遇公司重大的年度调薪、年度效益奖金分配等问题时,需由人力资源部牵头成立薪资管理[1]委员会共同处理。
(三)在日常工资核算中,由人力资源部负责员工出勤统计及考勤卡收发,行政办负责打卡管理及打卡钟管理,财务部负责工资计算。
六、薪资结构:
(一)基本薪资:由岗位职能等级薪资、学历薪资、技能薪资、工龄工资、特聘薪资组成。
(二)津贴:电话津贴、夜班津贴、兼职津贴组成。
(三)奖金:由全勤奖金、绩效奖金、效益奖金组成。
(四)超时工资:加班费。
(五)业务提成。
七、基本薪资:
(一)集团总部职务体系如下:(各职务体系的员工除在本职务体系内可晋升外,也可晋升为主管职务体系)。
1、主管职务体系:总裁;副总裁;总裁助理、总监、下属公司总经理;副总监、下属公司副总经理;部长(行政办主任)、厂长、总经理助理;副部长(行政办副主任)、副厂长;部门主管;分管主任;职员、组长;班长;员工;
2、技能职务体系:高级会计师、高级工程师;会计师、工程师;助理会计师、助理工程师;
3、事务职务体系:高级秘书;秘书;
4、技术工种职务体系:高级技师;技师;技工;
(二)集团总部确定岗位职位等级共11个级别
1、第一层级:总裁;
2、第二层级:副总裁;
3、第三层级:总裁助理;集团总监;下属公司总经理;
4、第四层级:集团副总监;下属公司副总经理;
5、第五层级:集团部门部长、集团办公室主任;下属公司厂长;下属公司总经理助理;
6、第六层级:集团部门副部长、副主任;下属公司副厂长;
7、第七层级:集团主管级;高级工程师;高级会计师;
8、第八层级:分管主任级;公司专员级;工程师;会计师;高级秘书;高级技师;
9、第九层级:职员级;助理工程师;助理会计师;秘书;技师;组长;
10、第十层级:班长;技工;
11、第十一层级:普通员工;
(三)各职务体系对应的岗位基本薪资规定如下:
1、岗位职能等级薪资:每一岗位均根据岗位所处级别及岗位固有特点给予固定薪资,同一级别因岗位的工作性质不同及工作复杂程度的不同设置高、中、低三个等级。
级别一级二级三级四级五级六级
级别薪资(高)60000元30000元14000元7000元5000元3000元
级别薪资(中)50000元25000元13000元6000元4000元2500元
级别薪资(低)40000元20000元12000元5000元3000元2000元
级别七级八级九级十级十一级
级别薪资(高)2500元1500元1200元900元800元
级别薪资(中)2000元1250元1000元800元700元
级别薪资(低)1500元1000元800元700元600元
2、技能薪资:根据员工对本岗位工作的工作经验、工作技能共同确定:员工技能薪资的等级由人力资源部及用人单位根据员工的实际情况确定。
技能等级高级中级初级技术员
技能薪资1000元800元600元400元
3、学历薪资:按员工的学历情况确定。
技能等级博士(含双硕士)硕士(含双学士)本科大专
技能薪资800元600元400元200元
4、工龄工资:以为公司服务的年限和调薪时的职位高低确定,2004年后每年的工龄工资按当时相应级别及年度考核情况加薪;
级别一级二级三级四级五级六级
工龄工资300元/年200元/年
级别七级八级九级十级十一级
工龄薪资150元/年120元/年80元/年50元/年30元/年
5、特聘薪资:招聘公司急需的高级人员或特别技能人员所设的特别薪资,需经总裁特别批准,数额根据洽谈商定。
(四)基本薪资计算与调整:
1、基本薪资=岗位职能等级薪资+技能薪资+学历薪资+特聘薪资+工龄薪资。
2、员工的调动、升迁、降职主要调整岗位职能等级薪资。
3、年终考核提薪主要调整工龄薪资。
八、津贴:
(一)夜班津贴:仅适用于上夜班的员工(如,保安员,夜班指0:00—8:00时),每班每人补贴5元.
(二)电讯津贴:
级别一级二级三级四级五级六级七级
电讯津贴实报实销800元600元400元200元100元
本项费用不计入工资总额,凭单据报销,超标自付、欠标不补。特殊情况特批。
(三)兼职津贴:
被兼职位级别三级及以上级别四级五级六级七级及以下级别
兼职津贴1000元800元600元400元200元
九、奖金:
(一)全勤奖金:(适用于部门经理级及以下员工)
1、为鼓励员工满勤工作,特设全勤奖金50元/月。
2、全月病、事假超过半天或以上者,扣发全部全勤奖金。
3、只要有旷工,扣发全部全勤奖金。
4、中途到职者,依日数比给付。
5、中途离职者,不予给付。
6、当月累计迟到、早退三次以上者,不予给付。
(二)绩效奖金:(适合于全体人员)
1、员工绩效奖金根据月度绩效考核成绩分配。
2、员工试用期不予评定绩效奖金。
3、绩效奖金分配方案如下:
A、绩效考核成绩在96分—100分者,工资所得额为:原工资总额*120%;
B、绩效考核成绩在91分—95分者,工资所得额为:原工资总额*110%;
C、绩效考核成绩在86分—90分者,工资所得额为:原工资总额*105%;
D、绩效考核成绩在76分—85分者,工资所得额为:原工资总额*100%;
E、绩效考核成绩在71分—75分者,工资所得额为:原工资总额*95%;
F、绩效考核成绩在60分—70分者,工资所得额为:原工资总额*90%;
G、绩效考核成绩在60分以下者(不含60分),工资所得额为:原工资总额*80%;
(三)年度效益奖金:(适用于集团总部人员)
1、对于工作未满半年的员工不予发放年度效益奖金。
2、对于年度工作受到三次(含三次)以上警告处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。
3、对于年度工作受到一次(含一次)以上记过处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。
4、对于年度累计旷工超过三天(含三天)的员工,不予发放年度效益奖金。
5、对于年度累计请假超过十五天(含十五天)的员工,不予发放年度效益奖金。
6、对于年度考核平均成绩低于七十分(含七十分)的员工,不予发放年度效益奖金。
7、年度效益奖金只对集团主管级(含主管级)以上员工发放。
8、年度效益奖金发放办法如下:
A、集团公司视年度效益情况,拿出部分利润作为年度集团总部人员效益分配奖金。
B、分配办法为:主管级为1股;部、办负责人级为1.5股;总监、总裁助理、副总监级为2.0股;副总裁级为2.5股;总裁级为3.0股,总股数之和除以总奖金,分别计算出每一个人员的效益奖金分配额度。
C、年度效益奖金在次年一月工资中发放。
(四)年度效益奖金:(适用于下属公司高层管理人员)
按目标指标完成情况进行分配,实施目标责任制的人员实行保底预支70%,完成多少拿多少,超额完成部分按20%提取作为年度效益奖金;
十、超时工资:
(一)按国家相关规定执行。即平时加班加班费按小时工资1.5倍计算;休息日加班加班费按小时工资2倍计算;节假日加班加班费按小时工资3倍计算;
(二)加班费计算以批准之加班单及考勤卡为依据。
(三)部门经理及以上级别人员加班不计算加班费。
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伦敦不仅是欧洲债券及外汇交易领域的全球领先者,还受理超过三分之二的国际股票承销业务。伦敦的规模与位置,意味着它为世界各地的公司及投资者提供了一个通往欧洲的理想门户。那么中国企业如何在伦敦证券交易所上市?
1、间接境外股票上市的定义是指非在境外经营、包括境内资产和股利(在中华人民共和国境内经营的公司所控股的),发行股票和在境外交易所上市的公司。
2、间接的境外上市有不同的方式,列举如下:①上市有境外资产和国内股票所支持;②通过获得或股权转让的方式让渡国内股票到境外公司(上市公司或非上市公司)
3、间接境外股票上市的基本条件为:①境外公司必须拥有国内公司控股至少达3年的股东;②国内公司必须预先获得省级政府或国务院相关部门的正式批准;③当筹资结束后,由该国内公司起草的报告应向中国证监会提交;④应预先提交给中国证监会的由律师就该公司间接到境外上市事宜的法律意见书。
4、中国证监会发行监管部按照有关程序受理法律意见书。
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企业文化是企业在长期的生产经营实践中形成的并被企业员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风的总和,是物质文化、制度文化和精神文化的复合体。下面小编给大家介绍中国保险公司的企业文化的原则是什么?
u 加强领导,为企业文化建设提供组织保证。
一是要切实摆上位置。必须把企业文化建设作为保险企业发展战略的重要组成部分来研究和实施。
二是要实行一把手工程。将企业文化建设与年终考核管理以及干部的晋级、提升等有机联系起来,使企业文化建设真正落到实处。
三是要超前谋划,全面推进。建设企业文化,是一项长远的战略任务,必须有重点、分层次,结合实际,逐步推进。可根据企业长远发展战略目标,设计企业文化发展的模式框架,有步骤有组织地推进。
四是统分结合,上下联动。总公司企业文化建设方案拟定后,各地可根据实际情况予以补充完善,做到首尾呼应。
五是要成立专门机构。就当前保险企业的现状看,应成立企业文化建设推广中心,设立各部门负责人组成的联席会议制度,对企业文化建设实施有效的领导和协调。包括:确定企业文化建设的中、长期规划和年度工作计划;研究解决企业文化建设中的重大问题;协调部门与部门之间在企业文化建设中的工作关系;对企业文化建设的某些重要活动作出总体部署,等等。
六是启动“亮点”工程。企业文化建设往往有一个调研、分析、摸索、提高的过程。应发挥先进典型的引领作用,将服务明星和业务能手奉为员工楷模,以此培植员工价值观,先进人物不但应拥有崇高的荣誉,受到全体员工的尊敬,还应在制度上保障他们的经济利益和晋升发展机会。要建立荣誉室,集中展示历年授予荣誉称号的集体和个人图片。
坚持“以人为本”,营造良好的企业文化建设氛围。花旗银行认为,谋求发展是企业文化的根基,而只有优秀的“人“才能使企业取得更大的发展,同时也只有不断发展的企业才能留住优秀的“人”。事实上,企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式,建立先进的企业文化,就是要把管理的重心放在人这个基础之上,坚持把“以人为本”的思路贯彻在文化建设的全过程,尊重人、理解人、关心人、爱护人,最大限度地调动员工的积极性。只有这样,企业文化建设才能沿着健康的轨道发展。
一是要重视员工的满意度。满意的员工会把满意的心情带到工作中去,从而实现满意的绩效。美国席尔士公司曾做过一项调查后发现:员工满意度提高5%,会连带提升1.3%的顾客满意度,同时也因此提高0.5%的企业绩效。
二是要重视员工的职业生涯设计和规划。企业要为员工的前途着想,才能体现企业“以人为本”的指导思想。在保险企业有三种职业前途可选择:管理型、专业型和操作型。而每一种职业,还应有不同的等级。当每一个员工跨入保险公司的大门时,他都会被告知:他可能会有什么样的职业前途,而通过他的努力,在若干年后,他又会达到什么样的职位,这样,才能让每一位员工都能有一个奋斗的目标,激发其努力实现人生价值。
三是要重视教育培训。在培训方式、培训内容方面,可分层进行:对于领导干部层,要着重对政策、形势分析、管理艺术、国际同业先进的经营理念等方面进行培训,帮助其掌握主流趋势;对于客户经理层,要着重资讯汇集、营销学、投资理财、金融保险政策、法规的掌握以及保险新业务、新产品的了解、认识等等;对普通员工层,着重要了解现阶段的发展状况及未来的发展方向、须努力的目标,学习现代金融工具和电子商务的应用、发展,保险企业资产负债管理的目标体系及其监控,新会计准则下财务报表的编制及分析等等,努力打造“金牌”员工。
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全球化视阈下,由于经济的高速发展,中国企业的表现已引起各方关注,越来越多的中国企业开始走向世界,企业的创新管理问题也日渐凸显。一般而言,企业规模以及内外经营环境都会影响企业的创新效果,不同地域的企业在创新能力和创新绩效上也存在着显著差异没那么阻碍中国企业创新的原因是什么?
在过去的十年里,中国企业已经改变了全球市场以及供应链的格局,最显著的表现是,中国作为“世界工厂”提供了全球需求量巨大的价格低廉的商品。但是,中国企业正在准备走向全球化,力图在国际市场中赢得更大利润,确保持续增长。实现这一计划的重要路径就是开发并推出更多的创新产品和服务。
在为创新是否开展协作的问题上,有59%的业绩出众的企业选择为创新而开展外部合作,只有46%的业绩不佳企业做出同样的选择。令人非常吃惊的是,在中国只有43%的中国CEO们正在为了创新而展开外部协作,比例甚至低于全球业绩不佳企业(见图2)。
我们还发现在企业模式创新中,国外同行们更关注与外部伙伴紧密协作(71%),显著地高出中国CEO(58%)而中国CEO更关注的是致力于差异化活动,实现专业化(73%)。
综上所述,尽管中国CEO们有着更强烈的创新意愿并积极展望未来创新可能带来的成果和利润,但在创新方面,中国企业可能尚未真正认识携手合作伙伴共同创新的优势。中国企业常常受到组织自身缺乏有效的创新管理流程、内部协作不足,且知识产权难以界定的桎梏而难以展开外部协作创新。另外,由于中国企业仍处在增长和扩张阶段,其创新重点仍然停留在某项内部职能的新建或转型上。在经济环境更为成熟的国家,企业已经跨越了这些阶段,转向携手外部创新,期待能带来颠覆性的新产品或服务。
世界银行与国务院发展研究中心共同完成的《2030年的中国:建设现代、和谐、有创造力的高收入社会》中,中国政府强调,中国企业要从多个方面与外部合作,协作创新。该报告认为:中国政府致力于建立一个开放的创新系统,激励中国企业参与全球研发网络进行产品与工艺创新。中国企业需要充分理解合作伙伴的目标、驱动因素及发展策略,进而制定有针对性的协作策略。
——访IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人赵丽芳、李爱新
开放式创新,对中国企业特别的意义在哪里?李爱新:创新需要非常强大的财力支持,一个小公司很难做到。这种开放创新的模式,实际上是把企业和整个合作伙伴,包括大学研究机构,甚至他的客户,都充分地联合在一起合作,和过去的封闭式创新相比,对一些小企业,尤其是行业内正在起步的企业,我觉得是一个好事。
从国内来讲,虽然我们这种称谓不多,但过去的产学研一体化,企业跟学校一起联合创新,就是一种开放创新很有效的方式。中国企业里,我觉得意识到而不敢去践行的是多数,完全没意识到开放式创新的今天应该没有,因为要生存不可能完全依赖过去的方式。
赵丽芳:今天所谓的供应链已经演变成价值链,在这样的协作价值链上,已经不再仅仅是你的供应商了,还包含你的客户,特别是你的客户也在整个创新的环节上扮演很重要的角色,企业必须创造这个平台,能够让你的客户也能进驻到这个价值链。
开放创新,自身有一定的实力才好开放、相互合作。如果是跟大企业合作的话,怎么处理这种关系?
李爱新:你是大企业,当然围着你的也是一些大的合作伙伴,其实小企业也有围着你的群落,关键是如何把围绕你的这些资源很好的利用起来。对等很重要,但小小的对等和大大的对等,我觉得同样都是有意义的。
赵丽芳:对开放式创新,中国CEO的看法比全球的CEO要保守,中国企业在过去这十年产生突飞猛进的进步,但在企业经营的框架、体制,运营的基础上,中国的企业还在追。去谈一个合作,一定要问你有什么、我有什么。你要跟别人协作创新,你自己本身要具备一定的基础。把客户、供应商、自己的消费者,甚至竞争对手都拉进来一起创新,这个难度对中国企业是不是大了一点?
李爱新:我觉得可能对其它行业有点大,但对互联网产品来说,现在其实有非常多的企业在实践。今天小米手机就是这样的一种实践,我觉得做得还是不错的。而且,中国有大量的热爱软件技术的粉丝,这样的技术人才,他们可能没有特别高深的技术功底,但他们对整个技术不陌生、不畏惧、愿意参与,我觉得正好成就现在小米的这种模式。
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国外商业模式研究已经取得了一些很有价值的成果,但仍很不成熟。本文从商业模式的概念本质、体系构成、评估手段和变革过程等方面评介了国外商业模式研究已经取得的成果,并对未来的研究进行了展望。那么中国企业如何学习国外商业模式?
以华尔街和纳斯达克为代表的互联网造富神话令无数人痴迷疯狂,而这些造富神话的背后均有一个神秘的名词――商业模式。近年来,通过风投的传播和资本市场的推动,中国企业开始高度关注商业模式,思考如何学习或模仿国外企业的商业模式,在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。综合分析,无论是互联网行业,还是传统行业,学习或模仿国外商业模式主要有6种方法:全盘复制、借鉴提升、延伸扩展、逆向思维、整合创新和颠覆超越。
延伸扩展的具体做法是通过对国外最新商业模式的了解,寻找使用这种商业模式的企业所在的行业及细分市场,通过专业分析找到同一行业内尚未开发的其他细分市场,将这种商业模式的主体框架率先运用在同一行业的不同细分市场。
互联网产业开始时网站只有获取信息的功能,门户网站当时就满足了大众对于信息获取的需要。后来,互联网又延伸出了人际沟通、休闲娱乐、电子商务等几大类其他市场。如果在门户网站盛行之时,将其较为成熟的商业模式复制到其他几大类市场,就有可能构筑先发优势,也可避免2000年门户网站的寒冬,这就是马云那时做阿里巴巴的高明之处。
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海外离岸公司就是泛指在离岸法区内成立的有限责任公司或股份有限公司。当地政府对这类公司没有任何税收,只收取少量的年度管理费,同时,所有的国际大银行都承认这类公司,为其设立银行帐号及财务运作提供方便。中国企业注册海外公司有什么好处?
在海外某些国家注册公司,不一定必须是这个国家的公民,外国人也可以去注册公司。 在某些国家注册公司,公司的内容,如股东股权分红机制等都受到保密法保护,一般外人很窥视其内竟,而在一般欧美大国则相反,注册公司的内容都公开发表在联邦统计公告上,外人可以随时在法院或公共媒体上查询。这对于需要保护秘密的公司就不利了,所以有些公司需要保密法,因此需要这样的能提供公司注册内容保密的国家﹔如B.V.I英属维尔京。
某些国家的注册公司,不征收通常公司要缴纳的公司营业税,公司销售税,甚至不缴纳个人收入所得税,在这些国家的公司和个人,只是缴纳一般营运的手续费而已,这些国家靠的是您个人或您的公司的日常开销的消费和一般的官方手续费。这对于很多大国和中等国家来说是不可能的。能够到这样的国家注册公司,特别是母公司所在地,其好处不言而喻。
在这些公司注册地天堂,一般没有外汇管制,外汇可自由兑换、自由出入境等。这是很多发展中国家所不具备的。
在海外注册公司,再以外资公司的身份回到原来国家,一般都有外资公司的优惠待遇,特别是发展中国家如中国,一般都给予最初数年的免税、减税或补贴的好处,并常常有某些本国公司所没有的特权。
为了吸引外国企业来注册,不少大洋岛国规定,在当地注册公司的股本构成、董事名单甚至公司营业情况,都可以保密,这使得公司状况得到高度保密,如果公司在经营期间出现与投资者的法律纠纷,往往可以逃避某些责任。而有些民营企业主由于在当地得不到公平的待遇,只好特意到海外注册,变身“外商”再回国投资的时候,就会受到当地政府的礼遇,并得到各种优惠政策,这也是民营企业主对海外注册趋之若鹜的一个重要原因。
原来本土的公司,在国内的发展受到种种限制,到海外注册,可以方便资本重组和分离,如去粗取精、好坏分离等,提高资信,也方便曲线上市,如英美系国家之间的互相认可上市资格等,如您在百幕大注册了公司,就方便了进入香港股市。
以海外公司名义进入像中国这样的市场,还有保护自身利益的特殊功能,外资公司在中国的注册和投资股份,在进入和退出、转股等方面都有较为宽松的待遇,这对于需要获利后安全退出的人是很有意义的曲线防御经营。对于政治不稳或人治多于法制的国家尤需要如此。
海外注册公司,手续简单,一般15-20天左右就解决了;花费极低,一般两千美金上下;注册资本也很低,一般5万美金上下。而且注册后不须将资金打到国外公司。每年亦不须验资。这些都是象中国大陆这样的国家所远不能比的。
海外注册公司,有些国家,可以只是注册而已,可以空转,可以没有实际办公室,这对于那些只想取其形式之利,又可以减少开支的人再好不过了。这种空转的公司每年的花费一般只是向当局汇报一下的手续费。
海外公司的法人代表,可以方便来往于国际各国,因为这些海外注册地一般都是英美法德系属的国家,持有它们的签证,去大国商旅顺理成章。
境外注册公司,如果注册公司所在国与自己原来公司的来源国之间签有双边税收合约double tax treaty,则有机会使境外的赢利推延或减少预付税。
在与自己的来源国没有双边税收合约的国家或司法区non double tax treaty注册公司时,则避免了来源国的高税,而注册地则没有或者很低税,如不少这样的地方根本没有公司税,没有增值税(营业额税)。
对于境外投资者个人来说,无论是在双边税收合约缔约国还是在非缔约国的个人收入因为只要提供的是“境外常驻者”身份,或有的国家不论境内境外人,都没有收入所得税。
中间国家经营,利用来源国的特殊税务制度,即使公司仍注册在来源国,但实际经营却实现在境外国家和地区,却可能获得两边不纳税。这时的关键在于您的来源国是哪里。
拥有以上优势的国家和地区,大多数是西方阵营国家,欧美大国或欧美属系国家地区,长期政治稳定,政治中立如世外桃源,有些国家和地区从未经历过世界大战或大大小小的战乱;司法制度和社会文化,以及金融经济服务体系现代化传统兼具,欧美大国的银行、保险公司等专门等候在那里为您服务。
不同行业注册成立海外公司的好处
许多大公司希望在有合适条约的司法管辖区组建中间公司,方便他们在投资国当地和投资者的所在国家之间没有双重课税协议的国家进行投资。
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引言:企业文化在一定意义上说是企业家的文化。这话是没错的,一定意义就不是全部的。企业越是独立自主的经营、企业的自主权力越大,企业家责任就越大。企业的文化是企业的一个宪法,企业家是法人代表,他不能不对宪法负责任,他的意志不能不融在宪法当中。
中国企业不断地发展,过程更加需要企业文化去维持企业的活力,那中国企业文化建设的前景是怎样的呢?
企业制度改革、企业体制的变化必须要有文化的及时跟进,文化跟进以后,它能起两个作用:一个是先进的文化灵魂引导制度变革的方向,保证制度变革性质的科学性。再一方面它能够保证新制度条件下职工执行制度的自觉性。文化对制度一个是引领,一个是保证,所以在当前条件下文化决定了制度。对制度的作用我们必须说两句话:一句话是建立现代企业必须有现代企业制度,否则乡村俱乐部式的管理、粗放的原始型管理,永远达不到国际现代化的标准,很难和国际接轨;再一句话是制度绝不是惟一的,而且也不能把它绝对化,那样会使我们走向极端。我想制度对现代企业的建设确实起着至关重要的作用。为什么有些制度不科学,而我们却迟迟改革不到位呢?改革了以后为什么我们的制度执行不到位呢?原因在于文化没有到位。制度与文化相结合,文化起着引领作用,文化是制度改革的前提和基础。
决定一个人基本行为、文化素养的根本不是制度,制度永远是个“不完全和约”,它不可能全覆盖解决管理中的问题。这是我们的一个基本观点。比如现在从宏观上看,企业重组、制度改革,文化要跟进。改变制度的时候你不注重改变文化和文化的跟进,那么制度的改变可能给企业造成欲速则不达的负面效果。从微观世界来看,制度的制定、制度的执行,文化都是决定的因素。日本松下的一个副总裁讲过这样一句话,他说美国的管理注重的是制度逻辑,日本的管理注重情感逻辑。美国的管理注重制度语言,日本的管理注重制度的实质,所以日本的管理制度弹性更科学。我的观点是文化对制度在现实生活中起着决定性的作用。这一点目前大家已经取得了一些共识,起码制度的变革和企业的文化建设紧密结合了。
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中国为吸引外国投资,给予外资公司特殊的税收优惠政策,造成了中国大陆的内资公司与外资公司存在长期的不平等竞争。自2013年《中华人民共和国企业所得税法》正式实施,取消外资公司特殊的税收优惠政策,给予内资公司与外资公司同等国民待遇。那么中国外资企业有什么税收优惠?
自2013年1月1日起,原享受低税率优惠政策的公司,在新税法施行后5年内逐步过渡到法定税率。其中:享受企业所得税15%税率的企业,2013年按18%税率执行,2009年按20%税率执行,2010年按22%税率执行,2011年按24%税率执行,2012年按25%税率执行;原执行24%税率的企业,2013年起按25%税率执行。自2013年1月1日起,原享受企业所得税“两免三减半”、“五免五减半”等定期减免税优惠的公司,新税法施行后继续按原税收法律、行政法规及相关文件规定的优惠办法及年限享受至期满为止,但因未获利而尚未享受税收优惠的,其优惠期限从2013年度起计算。
享受上述过渡优惠政策的公司,是指2007年3月16日以前经工商等登记管理机关登记设立的公司。
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中国企业人力资源管理处于何种状态,中国人力资源管理未来的发展方向如何?或许,从十大观察中能窥见一斑。2013年中国企业人力资源管理有哪些关键的事件,这些关键事件又反映着中国企业人力资源管理处于何种状态,这些都将预示着中国人力资源管理未来的发展方向,下面一起看下中国企业人力资源管理有什么通病?
在企业的不同阶段,人力资源的重点是不一样的,但是有一点毋庸置疑:管理必须服从于经营,因为企业的基本使命是生存,企业的终极使命是可持续发展,为股东创造价值。企业创立之初,生存靠能人,实行“人治”更合适,这时候,岗位职责未必需要明确,人力资源制度未必需要完善; 企业的成长期,人力资源管理应该建章立制,以制度和流程规范企业的各项管理,同时要思考企业在未来的人力资源供给;在企业的成熟期,人力资源管理在实行制度化和规范化的同时,辅以“德治”或者说“无为而治”,人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展的能力建设以及员工激励上,通过推行企业文化来保持企业发展的活力;企业发展的老年期或衰退期,也是企业争取重生的关键阶段,企业正在走下坡路,必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法,推动变革成了HR的首要任务。所以,在企业不同的发展阶段,如果不顾及企业的实际情况,盲目的去跟风、赶时髦,做一些无助于企业实际管理的事情,人力资源管理最终并没有真正的为企业创造价值,老板不重视也就不足为怪了!
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