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30多年的改革开放,使我国国力大增,国际地位大大提高。放眼当今世界,已经有不少国家和企业开始改变“中国策略”,那么中国企业如何抓住市场战略?
不论是从我国来看,还是从全球而言,资源都是相当有限的。而所有资源的98%又都是靠整合而来的。企业要国际化,首先要有用创新的方法整合全球所有资源的思维。
市场的国界已经被打破,弱小者,后来者凭什么能够实现跨越式发展?资源整合与重组,就是借势双赢之举。善于整合资源和借势图强是企业成功的共同基因。
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大企业战略是企业所选择的一种总体战略,在本质上,它属于发展战略的一种。企业采取这种战略往往表现为,规模的迅速扩张,资源的广泛占有,购并行动的加速,高市场占有率的执着追求等。下面一起看下中国大企业战略。
企业倾向于选择大企业战略,可能是因为工业化过程的规模经济要求,文化因素中的崇尚权威,政府控制能力的有限性,吸引忠诚顾客的需要等因素。
我国企业的组织问题有一个突出的表现:相当多的企业“大而全”,“小而全”,但大多企业规模较小,产业集中度较低,缺乏具有国际竞争力且能与国外大跨国公司相抗衡的真正意义上的大型企业。大企业大集团是产业群体的核心部分,是带领众多企业参与国际市场竞争的主力军。据日前在天津召开的“2OO5年中国企业5O0强排行榜”公布的最新数据显示,2OO5中国企业5O0强的营业收入总额、利润总额与资产总额分别只相当于2005世界企业500强同类指标的8.4%、7.0%、6.0%和2005美国企业500强同类指标的17.5%、12.5%、l8.2%。各项与世界企业500强对比数据表明,我国企业500强无论在规模还是企业素质和经营能力、竞争力方面都有很大的差距,与我国经济在世界经济中快速上升的地位相比,我国企业的竞争力明显不相匹配。而且,在规模经济显著的汽车工业中,我国的汽车年产量虽然跃居世界前十位,2001年产量达到246.7万辆,但是,我国汽车工业与世界主要汽车生产国相比不仅仅是集中度明显偏低,而且尚没有一家轿车生产厂商达到规模生产。
如上所述,合理扩大我国企业规模是必由之路,也是实现规模经济,提高我国企业竞争力的关键。因此,需要鼓励同类企业走兼并、合并、收购等扩张道路,形成一批拥有自主知识产权,主业突出,核心能力强的大公司和大企业集团。提高产业集中度和产品开发能力。按照专业化分工协作和规模经济的原则进行产业组织结构调整。具体方式如下:
1.企业兼并。企业兼并是指企业间的吸收合并,其结果是减少产业内企业的数量,扩大现存企业的规模。这是形成规模企业、提高市场集中度、实现规模经济的重要手段。20世纪60—70年代,El本为了改变制造业企业规模过小,规模不经济以及由此产生的过度竞争和技术进步缓慢等问题,积极推行企业兼并政策,在这一政策的引导下,El本曾出现两次兼并高潮,每次兼并的数量都近千起,对El本优化产业组织结构,发挥规模经济效益,提高企业在国际市场上的竞争力产生了重大影响。
2.企业联合。企业联合可分为建立企业间的专业化分工协作关系和培育、兼并企业集团两类。企业联合可以减少过度竞争产生的摩擦,打破地区封锁和行政垄断。通过扩大市场范围而实现规模经济,在不追加新投资的条件下,提高原有生产资源的使用效率。
3.规模经济政策。要保证产业核心企业应该在最小经济规模之上运营,以实现规模经济。强化进入壁垒,抑制生产最终产品的小规模企业进入产业。对产业内原有规模较小的企业要求通过企业兼并或联合方式扩大其规模,保证企业有一定的规模水平。通过上市、兼并、联合、重组等形式,发展一批具有国际竞争力的大公司和企业集团。
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企业战略是企业所选择的一种总体战略,在本质上,它属于发展战略的一种。企业采取这种战略往往表现为,规模的迅速扩张,资源的广泛占有,购并行动的加速,高市场占有率的执着追求等。那么中国企业战略是怎样的?
目前中国企业中真正从长远利益规划企业发展,并将日常的运营与长远目标相结合的都很少。中国企业,包括很多明星企业对事关企业生存的质量控制的重视是远远不够的,对品牌的战略也是没有清晰的认识。如果这个消费者对自身利益越来越重视、国际质量标注越来越高的时代,中国企业家仍然不提高自身的战略意识,那么中国的民族企业将很难走出一条自强自立之路。
在中国企业发展的过程中,一方面有很多企业取得了不俗的成就,同时也有很多企业付出了血的代价。在竞争越来越激烈、所承担的期望越来越大的时代背景下,中国企业更应该吸取教训、总结自己成功的经验并吸收竞争对手成功的经验,形成企业发展战略,并以此激励规范企业的发展!
从纵向的时间序列看,在经历了资本的原始积累和资源的优化整合阶段之后,企业已经步入了“企业公民”这一全新竞争阶段。随之而来的是,社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要求”的公认指标。提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象,更能获得进入国际市场的通行证,提升企业的长期盈利能力。博鳌论坛秘书长龙永图就中国某些出口产品标准比国内标准高发表评论说:“企业越是注重社会责任,其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客,特别是欧美顾客,社会意识逐步加强,不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素,如价格、质量、安全、便利等,更关心产品是如何生产出来的。如果一个企业不关心本国消费者,很难让人相信他会关心他国的消费者!”
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。根据美国学者弗雷德·R·戴维着的《战略管理》一书,“战略管理”(Strategic management)可以被定义为:制定、实施和评价使组织能够达到其目标的,跨功能与决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理,以实现企业的成功。1938年,美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思。1965年,着名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型,使得“战略”一词得到广泛应用。自此期间,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。最先在美国,战略思想被广泛应用,但由于没有达到预期的效果,80年代受到冷落,但到了90年代战略思想重新受到重视,为商界所广泛使用。可以说,战略理论作为一门单独的学科,历史并不长,并在与市场的磨合中,与企业共同发展。
中国改革开放始于1978年,中国MBA教育始于1991年,明确指出经济体制改革的目标
是建立社会主义市场经济体制则始于1992年;而中国企业家群体的崛起更多的是在激情年代里的一种野蛮成长,百战归来再读书也是近十几年的事情,一批成长起来的着名企业逐渐开始接纳并丰富战略管理理论;可以说,中国的改革开放历史与战略管理理论进入商业和中国商学院的历史差不多是重叠的。在这段不长的历史中,战略管理的理论体系与中国企业的成长之间存在着诸多相互印证的关系,中国市场的独特性和诸多中国企业的成功经验不断丰富着战略管理理论体系。也许许多中国企业家对于这一理论体系不甚了了,但不妨碍他们的践行的价值,正如《21世纪经济报道》记者采访史玉柱时写道的那样:要是和史玉柱谈网游的商业模式,他会用“很蒙”的眼神看着你--商业模式这样的商学院用词,是不适合史玉柱这样的实战派的;可要是谈网游下一步要怎么创新,开发怎样的新产品,他会滔滔不绝停不下来。因此,解读战略管理的中国模式意义重大。
战略流程
战略管理学说虽然众说纷纭,但基本上都遵守着大致相同的流程体系。因而,战略管理
从理论的象牙塔进入商业社会,经过市场的检验逐渐形成了一套通行的战略管理流程。基于这个判断,战略管理包括战略的分析、制定、实施、评价、控制诸环节,而战略规划仅指战略制定,之所以从宏观的视野来看待战略管理,也是近三十年来中国企业在这几个环节有许多成功模式可资借鉴之故。
可以说,在以上的通行的战略管理流程上,中国企业探索出的管理模式恰如在中国市场上开辟的一条中国特色的战略管理黄金通道,这条路在不断的试运行,也不断的延展。
使命与目标
把使命与目标放在整个战略管理流程的金字塔顶尖,是为了要解决“企业为什么而存在
的问题”,是企业存在理由的宣言,按照顺序排列依次是:使命-目标-战略-计划。因此,使命与目标就象企业航行的灯塔,而最高层必须时刻对企业的使命与目标负责。
做为最高层既不能对于使命与目标高谈阔论到了不切实际子虚乌有的地步,也不能对使命隐藏心中束之高阁置之不理。最高层至少应组织员工在一年内进行几次对于使命和目标的学习,人力资源部在员工入模子时也会通过实例予以阐释,尤其是公司战略的制定、营销策略、研发方向、评价机制更是要紧密与使命契合。事实上,不**司上市与否,企业都会通过公共渠道,比如公司的网站、宣传册,公司领导的讲话中展现公司的使命与目标,所以,如何用简明且有感召力的语言进行恰如其分的描述成为重点。在这些展示渠道中,决不能信口开河不着四六,亦不能一味模仿沦为平庸。
通行的做法是,企业的使命与目标要描述企业的价值观与业务重点以及未来的发展方向,在简短的语言里展现企业的负责任的形象,并能让用户易于识记。甚至可以说,使命与目标,决定了企业文化的独特因子。举例说,阿里巴巴的使命就是让天下没有难做的生意,要成为全世界中国人创办的最好的公司;第一句一下子把电子商务与传统商务的区别做了恰如其分的表达,别小看第二句,它让阿里员工富有使命感、团队精神和创新精神,有记者采访阿里的员工时,他们回答是不要跟我谈我挣多少钱,我现在做的事情是一件非常有意义的事情。同样,中粮做为国内最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商,它的使命就是“自然之源、优质食品、品质生活”,这一下子把对于绿色食品的概念在用户心中树立了,所以,中粮在以后无论是收购五谷道场还是入股蒙牛、注资汇源都让人觉得很放心,甚至在接棒可口可乐注资汇源时,给人以挽救民族企业的印象。
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企业文化
越来越多的企业最高层和战略制定者将企业文化在企业整体战略规划中提前,原因就是
企业文化与企业的使命和目标一样,是一种高度提炼并经脉相连的价值观体系,无法象财务指标那样经常变动,必须具备稳定性。
一流的企业文化绝不是写在牌子上的标语,而更应该融入员工的心中,刻进客户的口碑中,“金杯银杯不如用户的口碑”.企业文化做为企业的价值观体系时刻担负着检验企业各种行为的重任,公众往往拿企业的行为尤其是突发性的行为与企业文化进行比对,如果一致,会为企业形象加分,如果说一套做一套南辕北辙,绝对会为企业形象抹黑,用再好的营销团队也无法挽救。在近几年因企业产品的质量、企业的社会责任与企业宣传的文化不匹配造成重大公关危机的不胜枚举。
唐骏在一次演讲中谈到,中国许多企业的企业文化大同小异,无非是“以人为本”、“以客户为中心”、“创新”,等等,但许多领导者并没有真正的关心企业的文化,造成员工满意度低,他认为这是所有企业管理难题的根源。相对应的是,中国家电巨头海尔集团在每收购一个企业里,最先进驻这个企业的一定是企业文化中心,后续工作就变得简单易行。而在众多的并购案例中,失败的原因很大一部分是文化的难以整合。小型企业靠机遇,中型企业靠管理,大型企业靠文化。但在文化管理的具体运用上,有着名的“和面理论”,把企业的文化、使命、价值观这些东西比喻成水,把企业的管理、机制这些东西比喻成面,水多了加面,面多了加水,方面揉出馒头,一语道破了企业文化的拿捏。所以,让员工通过对于企业文化的感知激发对于企业的信息和热爱,是非常重要的。
定义经营业务单元
虽然最新的战略理论学派将定义企业经营业务单元到企业战略分析之后,但这其实是一
先有鸡还是先有蛋的悖论,一新企业新开张不可能没有想清楚做什么就注册了,至少应该有一个大致的轮廓。实际上,该环节与战略分析往往联系紧密,两者中间有较多的反复论证关系。如果说使命与目标、企业文化是对于公司长远价值体系的一种“虚拟”勾勒,那定义经营业务单元则是对于企业产品、客户、成本、技术等业务的核心要素的认真思考。在做战略规划的时候,常见的情形是绕开这一环节甚至绕开战略分析,从前两个环节直奔企业的长期目标和年度计划,“飞流直下三千尺,疑是银河落九天”,结果往往是整体战略耽于形式,造成首尾断节,企业的年度计划容易跑偏。
不要害怕在这一环节出错,因为还有后面的战略分析进行把关。企业领导者要做的是亲自组织企业高层和业务骨干开会研讨,并达成一致。实际中,如果企业高层貌合神离,业务理念分岐较大,这时尤其需要沟通,否则,极易造成实际工作中的“非暴力不合作”现象。
其实,企业在这里并不需要也不可能对于业务回答得清清楚楚,但不容回避的问题有三个:第一,在哪儿竞争,指从广泛的市场参与中选择一些目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中,顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。第二,如何竞争,指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段。第三,何时竞争,指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略构架需不断改变成新模式。
关于“在哪儿竞争”,是选择企业战略的切入口,企业要做的是进一步进行定位,顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。现实中,在新产品上市前最应该做的就是这种定位,而大多数企业之所以胎死腹中英年早逝,也主要是根本就没有对于企业的竞争进行准确的定位所致。举例说,黄金酒的定位就非常准确,电视广告那一对老人争酒的画面耳熟能详,恰如其分的向外界传达了这款酒的顾客群体是在外地工作年轻人的父亲,保健+王粮液+黄金酒名称,突破了地理限制,一百多元的价格易于接受且体面;同样在另一个画面中,年轻人去商场铺天盖地的黄金酒使得如果不买就OUT了,可以说,黄金酒对“在哪儿竞争”的定位是相当准确的。
而“如何竞争”要关注的是如何与市场参与者的良好关系,包括为顾客提供“价值方案”
,防止客户在市场上被竞争者取代,建立与主要供货商、分销商建立良好关系,建立与其他利益相关者的良好关系。实际上这是“和”为贵的生财理念,要保证客户选择你而非竞争对手的产品,首先要做的就是让客户意识到你能为他提供他所需要的价值,这个价值是利益与价格之和。一个价值的保证(利益减价格)使得顾客选择某种产品而不是竞争者的:利益清楚、独特、显而易见,价格明确,有明确的目标消费者,清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的,显然有充足的需求,显然有足够的回报,在竞争者的价值方案影响下仍然可行,革新方案在当前经营环境中是可行的,是客户几个可能的价值方案中最好的,清晰、简单。这种竞争一旦在客户心中牢固树立并形成优于竞争对于的能力差别,企业便获得了持久的竞争优势。
“何时竞争”是考验企业能否拿捏竞争战役发起的的重要环节,广为人知的“淘宝”网,就是在非典期间秘密筹划的,并采取不收费的策略,慢慢蚕食了EBAY的中国市场,成为网上购物的最大平台。所以,当公司面临不同的战略选择的时候,一定要准确的决定战略的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视,但它在如下行业很重要:随时变化的,优势来源快速转换的行业;结构性竞争优势不重要的行业,例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作,而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括:决定何时进入或退出一个市场;决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择;决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措,等等。
总得来说,这“三个竞争”的问题解决了企业的业务定位问题,也正与中国传统哲学中的“天时、地利、人和”匹配,许多管理理论课题不仅与中国正在开展的市场契合,也与中国文化历史契合,这很值得后续进行深入研究。
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战略分析
对于企业的战略分析在管理理论上是成熟的,在商业实务中应用也是广泛的。包括外部
环境分析和内部环境分析,及综合二者的SWOT(机会、威胁、优势、劣势)的分析。具体讲,外部环境分析包括对于政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会和文化环境要素的一般宏观环境分析,潜在进入者、购买商、供应商、替代产品、竞争对手的行业分析,经营环境分析,竞争对手分析,全球性商业环境分析。内部环境分析包括企业的有形资源、无形资源、组织资源、研发能力、生产运营能力、营销能力、财务能力、组织管理能力、核心竞争力的分析。
对于企业内外环境的战略分析,首先要重视组织开展该项工作,分析应内外兼顾,重视内外的信息流和竞争情报的价值,互联网带来的巨大信息量使得许多信息的获得变得非常容易。在整个企业战略管理流程中,这一环节尤其需要企业领导者组织力量下大力气开展。企业可以分为几个研究小组,定期汇总、研讨、调整最形成最终认识。企业的知识管理系统的知识沉淀和研究系统的智力支持对开展此项工作意义重大。而糟糕的情形是,企业往往是“家丑不可外扬”的思想作祟,明明是纸已经包不住火或者坊间广为流传小道消息满天飞了,还掩耳盗铃,落下了不诚实的印象,非常划不来。其实,真正优秀的员工是儿不嫌家丑,内外环境分析恰恰是需要揭短处,找出路,群策群力,融战略实施于战略制定的绝佳机会。
实践中的例子不胜枚举,在吴晓波的《激荡三十年》一书中,提到的戴国芳创建的江苏铁本集团,因顶风扩产项目被严厉查处就是一个明显的例子。华为集团的海外战略就是紧随中国政府的外交路线而攻城掠地,所以,在国际竞争对手早已在主要国际市场布局完成后,华为硬是靠着这一战略在国际市场的竞争夹缝中生存下来,并令思科等巨头列为头号对手。作为长期研究中国商业文明史的专家,吴晓波提到,企业家学习政策动向最好的方式是看新闻联播。而马云也曾得意的说,我参加很多内外的交流和沟通活动,见得多了自然就能比别人判断更准确;特别要提到的是,马云曾对新来的员工说,你们的主管在你们看来非常棒,但你们不知道他曾经下了多少臭棋,如果有一天有可能,我想写一本书《阿里巴巴和一千零一个错误》,多么实在。加盟阿里巴巴的战略学专家原长江商学院曾鸣说,集团尽量让马云多参与外部交流和宏观管理,让他能更多的思考公司的战略和未来。马云也算是中国最早预言经济危机到来的企业家之一。因此,对于公司的战略分析给予高度关注,充分占有信息,提早进行判断,是公司领导层的重大责任。
战略选择
只有在以上诸环节把工作做实做细,战略选择才变得痛快省时,因为机遇稍纵机逝,面
临选择决不可犹豫不决,面临诱惑决不可轻易越界。这个环节要做的工作包括,内外环境的差距分析与匹配;选择战略(成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、竞争战略、职能战略)。这一环节是整个战略管理流程中最重要也是最省时的环节。对于大多数中国企业而言,在不长的中国市场环境中,选择成长型战略成为一种常态。但激进也是大多数中国企业的通病,往往提出行为行业第一、中国第一、五百强、做大做强的口号振聋发聩,但事实上,中国企业的平均寿命只有7.3年,品牌的生命力平均不足两年。所以,积极稳妥地处理好发展的节奏非常重要。当然,如果把话题更跑远一些,你就会发现这其实还是一个战略分析的问题,郎咸平在其新书《本质》中曾经说过,中国企业尤其是民营企业平均寿命低的原因,主要是对于行业本质的不了解。海尔集团开发的特种冰柜是国内唯一在超低温冷柜、冰箱领域进行布局的企业,为海尔带来了超过25%的净利润率,之前,海尔也曾经研发出了洗地瓜机,这就是抓住了行业的本质,客观上讲,许多行业还存在着大量的蓝海空间。足以看出进行周密的战略分析和谨慎的战略选择的重要性。
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战略测试
战略测试体现了在实务中的一个重要理念:战略是动态的。战略的复杂性让许多研究者
毕其功于一役,就象“三年不开张,开张吃三年”的饭店一样,结果战略的实际指导意义并不大。战略测试可以在局部环节、局部部门开展,然后不断打通全局。正如上图中,战略测试环节要充分重视反馈和沟通,不断改进。在这方面做得最好的是联想,联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”,这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同,也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。所以,“持续改进”是联想为战略的动态性调整贡献的一个贴切的解读。
战略实施
正如彼得·德鲁克所说:经营目标可以比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的,但在
实际航行中,轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算到到达港口所需要的时间。中国企业家马云也曾说到:一流的执行力加二流的战略远胜于一流的战略加二流的执行力。中国管理学界近年来也诞生了诸如余世维那样的执行力专家。而战略的实施很重要的一点就是战略的可理解,及战略的可评价与可监控。单就可理解而言,比较成功的做法是将员工对于战略实施的参与度适当前移至战略制定阶段,通过广泛民主的参与制定战略来理解战略,进而更好地执行战略。在这个层面,尤其要发挥企业中层团队的作用,企业高层且不可越俎代庖,中层能够从部门层面和项目组层面进行宏观把控,如果有条件的企业可以考虑设立战略管理部门,统筹建立各部门的战略实施情况,以解放高层、锻炼中层、带动基层。这样设置的根本目的还是让企业既能了解细节,又有全局的视野。所以,是设置集权型、简单型、距阵式的组织架构决不是战略实施的根本性的问题。
正如巨人集团史玉柱总结自己的成功之道时说的:无外乎两点,一是战略要想清楚,要慎重;二是天天抓细节。一手抓战略,一手抓细节。在战术、细节、执行力方面的精细化和持续就是战略实施的核心所在。而很多企业天天讲战略,年年讲规划,不肯或不能在执行上下大力气,结果是“年年岁岁花相似,岁岁年年人不同”.
战略实施需要做出的行动包括:改变产品销售地区、增设新的部门、关闭设施、聘用新雇员、改变企业的价格战略、建立财务预算、提供新的雇员福利、建立成本控制程序、改变广告战略、添置新设施、培训新雇员、在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统、决定企业的组织架构和治理结构,等等。战略实施远比战略制定要困难得多,战略实施涉及到全员参与的各个环节,是真正的柴米油盐。许多中国企业在战略实施层面探索出了非常好的模式。
在职业经理人聘用上,多年来中国企业家群体喜欢空降明星豪华职业经理人,不排除部分取得了成功,但更多的是水土不服,唐骏和李开复也绝对是凤毛麟角,不能代表职业经理人的整体现状。复星集团董事长郭广昌认为,企业应该聘用实用的踏实的职业经理人。巨人集团的史玉柱喜欢用一起打下江山的老员工是出了名的,在巨人集团网站公布的管理层中,几乎是清一色的一种打拼来的员工。人才的选聘应任人唯贤,合乎企业的发展阶段和企业实际,阿里巴巴发展到一定阶段,高层逐渐启用象卫哲、曾鸣这样的有国际视野和管理经验的人才。
人力资源选育用留的四个环节上,传、帮、带、试错、磨练、一点一点的放权,只有这样企业才能彻底激活,这需要企业领导层尤其是最高层有着极大的胸怀和放权的心态。只有从这个层面做好了,人力资源才能搞活,员工的团队意识和创新意识才能上得来,这是问题的根本。
而在员工福利上,许多企业往往不规范。苛刻的考勤、利用“减法”的绩效、无法兑现的承诺、变相的加班、掺水的保险,企业如果故意在这些方面去降低成本,其结果往往是得不偿失的。广东沿海一带的一些企业用工荒,许多企业琢磨出了新点子,比如企业行政部门代替所有员工缴纳水电气话费,甚至租房子,孕妇上班灵活,哺乳期女性员工如果发现自己的孩子身体不舒服,可以不上班,等等。实行这种人性化的企业结果是员工工作积极性和产出出奇得高。实际上,有家公司的老板算了一笔账,把员工处理生活琐事的时间核算一下的话,由公司统一处理对于公司更划算,效果不仅止于此,它更多的是增强了员工的凝聚力和积极性。我在这里请企业高层们注意,中国文化里有一种最重要的东西就是“感动”,如果企业管理者(自最高层始)做到了能够感动员工,那将是无往而不胜的管理法宝,也是管理的最高境界。
在战略实施方面,管理功夫下得比较深的就是海尔,海尔有两大体系非常出名:日清体系和倒三角体系。在海尔创业初期,只有不到1000名员工,海尔抓基础管理,建立了日清体系:当天的事当天做完,每天都有提高。在海尔的每一个工厂里,都能看到一双绿色的大脚印,开日清会时,当天表现优秀的员工会站在上边介绍经验,极大激发了员工的创新活力!这种管理模式不仅适用于一线员工,也适用于所有海尔管理人员;不仅在中国海尔有,也被复制到全球海尔;日清已经从手工日清,发展为信息化日清。日清的内涵,从最初的“人人都管事、事事有人管”发展为“人人创新、日日创新”,即在信息化时代,海尔员工要自主经营,不是管事,而是创新,每天在为客户、企业创造价值的同时为自己创造增值。其实,你说这是海尔的首创吗,我看不见得,商汤王刻在洗澡盆上的箴言说:“苟日新,日日新,又日新。”中国文化中有许多可以借鉴的营养,这种日清体系实际上是将个人的上进心与企业的创新需求进行了有效的结合。
传统的企业组织结构,如同一个“正三角”:管理者在最高层,员工在最底层,员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化,这显然不能适应瞬息万变的用户需求。海尔目前所探索的,就是把“正三角”变成“倒三角”,员工在最上面,直接面对用户需求,领导在下面,提供资源和平台,帮助员工去满足用户需求。
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战略评价
战略评价对于企业关系重大,适时进行战略评价可以防患于未然,毕竟,市场瞬息万变。
战略评价包括三项基本的活动:考察企业战略的内在基础,将预期结果与实际结果进行比较,采取纠正措施以保证行动与计划的一致。这和战略测试一样,都是动态战略的应用之义,都一样的重视反馈与沟通。
战略评价包括战略的策略性检查,度量企业业绩,采取纠正措施,采取新的计划。在这个环节有几个问题应引起足够的重视。
一是奖惩机制的建立。企业通过使命和战略引领员工,但不能光让马儿跑不让马儿吃草,更不能光喊奖励不兑现,就象狼来了一样,最终势必让员工不把奖惩当一回事儿。建立明确的奖惩机制,尤其是奖励机制意义重大,中国企业无数成败的案例都验证了一条不变的道理,就是“财聚人散,财散人聚”.至于具体采用月奖还是季奖、年奖,是个人奖、部门奖还是公司奖,是业绩奖还是表现奖,是物质奖还是精神奖,需要因企制宜。
二是建立完善的督导机制。这在大多数企业中是一个空白。但越来越多的企业已经开始在企划部门里将督导体系的构建纳入到了日常工作中,有的企业还成立了持续改进研究室、战略发展部、战略委员会、审计委员会,等等,对于企业重大战略方向进行专门把控。
三是处理好变革管理。在战略评价的过程中,如果要对原有战略进行调整的话,势必会涉及到战略的变革管理。变革得好,企业会如凤凰涅盘般获得新生,变革得不好则易引起震动伤筋动骨。富有远见的企业和企业家往往进行提前性变革,及时预测危机,保持企业的生命力。这方面做得比较好的要数阿里巴巴,阿里的文化中就有“拥抱变化”,据悉,其组织架构经常变化,企业倡导唯一不变的是变化。同样,在微软全球技术中心,员工的座位不按部门划分,而是经常性的变动,就是要造成经常变革的印象。在变革之前,企业应该老实地回答好几个问题:哪些方面要变?为什么要变革?变革的结果是什么?通常情况下,企业面临的阻力来自于高层对于变革的共识。最高层尤其不要绕过其他高层独断专行的推进变革,这样往往导致团队的分崩离析,好一点地也是导致战略在这些团队中难以推行阴奉阳违,成本非常高。所以,在变革的过程中如何去尊重员工,创造有利的沟通氛围,明确变革的必要性和后果,掌握变革的节奏,都是有相当艺术含量的。
结语
吴晓波在《激荡三十年》写道:尽管任何一段历史都有它不可替代的独特性,可是
1978年-2008年的中国,却是最不可能重复的。在一个拥有13亿人口的大国里,僵化的计划经济体制日渐瓦解了,一群小人物把中国变成了一个巨大的试验场,它在众目睽睽之下,以不可逆转的姿态向商业社会转轨。
我们有理由深信,在不远的将来,中国丰富的市场环境、不断成长的企业群体、深厚
的传统智慧和几乎同步的战略管理理论的高度契合,必将在一个开放的体系里共同发展。我们也更期待地看到,中国企业的管理者能不断的丰富战略管理理论体系,构建中国版实用的管理模式,引领未来,影响世界
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战略地图(Strategy map)就是这样一个工具,它从平衡记分卡演变而来,可以帮助组织向员工说明他们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。
我在中国的大部分时间以授课为主,这比我听和学习的时间多,很不幸,这导致我没有更多的机会了解中国企业。但是我接触的中国企业的高层管理者给我留下了非常深刻的印象,他们很容易接受新的理念,而且也有自己的想法。
中国企业特别是国有企业,多年来在生产方面希望能做到更高效率,但似乎在竞争性方面还有可以提升的地方,必须从以前行政意义上的管理风格转向更加积极专业的管理风格。它们不像西方公司那样通过100年的发展而总结出最佳实践和做法,而是往往希望马上找到哪些是奏效的、并可以马上运用到实践中的方法。中国的华润集团、宝钢、银联等已经在使用平衡记分卡这一工具,听说它们的效果还不错。
但随着生产的规模基础不断扩大,中国企业肯定要生产更多高附加值的产品,这样,管理者不仅需要告诉员工做什么,还要鼓励他们—如果想要取得更大的成功,就要有更多放权。同时也需要给员工指明方向,让他们明白如何为公司带来价值。战略说到底就是定位的问题。未来越南、缅甸,甚至5到10年后的非洲制造成本会比中国更低,中国企业这时就要做决定,如何找到自己的独特性或者说竞争优势:我到底在哪里?怎样进行竞争?
这些内容并不都是从西方搬过来的,西方也有很多理念是从日本学来的。日本企业非常强调如何从一线员工和中层经理人那里了解想法。我们并不仅仅希望利用员工的肌肉力量去做,更多希望挖掘出他们的知识力量。所以,说到底战略就是一个能激发员工创新、或培育创新的结构或框架。
战略地图(Strategy map)就是这样一个工具,它从平衡记分卡演变而来,可以帮助组织向员工说明他们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。战略地图还能够描画出许多内容,包括收入增长目标,有望出现利润增长的目标客户市场,能够带来更多业务和高利润的价值主张,以及所需的人力与系统投资。从更广的视角看,战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源转化为实实在在的成果。
为了理解组织在信息时代如何创造价值,我们发明了平衡记分卡,它从四个角度来衡量公司的业绩:财务、客户、内部流程、学习与成长。它告诉管理者,员工需要什么样的知识、技能和系统,来建立恰当的战略能力,获得适当的效率,从而创造客户价值,进而创造出更高的股东价值。
在此基础上,我们把一些企业实施的模式归纳为一种通用直观的框架:战略地图。从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。一些公司在实践中把平衡记分卡曲解为了KPI记分卡(关键绩效指标考核),更侧重在实际运营方面的表现,但如果把它和战略地图进行比较,会发现它少了许多元素:没有客户方面的衡量指标,只有一个简单的内部流程指标,且重点只放在行动计划而非结果上。事实上KPI记分卡只是一个临时拼凑起来的指标集合、一张清单,无法描述一个环环相扣的战略,这会让公司误入歧途。
而使用战略地图,可以通过这四个维度,把我们希望实现的战略目标放到这个战略地图当中。一旦公司高层对战略目标以及四个不同维度之间的联系都达成一致意见后,就可以针对这四个不同的维度各自选一到两个衡量指标进行衡量,这就是平衡记分卡。
说到风险管理,对企业来讲,它遇到的最大的风险之一就是有关战略方面的风险:要么战略本身有问题,要么战略没有办法得到很好的实施。我觉得不要把风险放到战略地图当中,而是应该去创建一个单独的“风险记分卡”。针对战略地图中的每一块战略目标,都去想一下这些目标在什么地方有可能出现问题,然后开发出一些相应的可衡量的绩效指标,来帮助我们把握这个战略,不要让它走偏了。
不过,避免风险并不就意味着战略一定能够获得成功,还是需要有战略地图来帮助公司实施战略。所以,战略和风险这两块内容都应该去很好地掌握和驾驭,就像是油门和刹车一样。在我看来,管理的本质就是,把人与各种资源结合在一起,从而为客户创造价值,为社会创造价值。
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从1997年进入中国那天起,就宿命般地成了中国家电市场淘汰赛的牺牲者,一连串的“救赎之战”,却总事与愿违,2009年2月,伊莱克斯这个在全球叱咤风云的国际家电巨子不得不关闭其在中国最大的生产线——长沙中意冰箱基地,其后在国内冰箱市场日渐萎缩,甚至在大部分城市消失。10余年的中国之旅落得如此狼狈不堪,正是一系列的失误造成的。
瓦伦堡家族在全球商界可谓叱咤风云,爱立信、ABB、沃尔沃、斯堪尼亚重型汽车公司、SAS航空公司……这些公司的最大股东是同一个家族,即瑞典瓦伦堡家族。1990年代中后期,瓦伦堡家族在斯德哥尔摩股市所占份额超过了40%,其龙头企业伊莱克斯电器在全球年销售额也达到1380亿元人民币。
1996年10月,伊莱克斯做出兵进中国的“作战命令”!
第一局:绥靖之祸(1996~1997年)
为了快速布局中国,缩短投资回报期,伊莱克斯公司借鉴当时跨国企业的普遍做法:收购竞争实力不大的本土制冷企业,在短时间内获得快速发展,还可绕过政策上的限制。
★绥靖中意
为了寻找到跳板,伊莱克斯找到了长沙中意冰箱厂。中意此时正连年亏损,濒临破产。“一个锅要补,一个要补锅”,没费什么工夫,伊莱克斯便以4亿元人民币轻松获得长沙中意60%的股份。依靠这个信手拈来的生产线,伊莱克斯产能迅速提高。默默无闻的中意冰箱摇身一变,成为闻名全球的伊莱克斯,一时之间,伊莱克斯推出的新静界冰箱源源不断从长沙流往各地,品牌知名度甚至达到32%.
这种局面没有维持多久。此时的中国家电品牌已经多年征战,形成了一整套行之有效的竞争手法,海尔、美菱等国产品牌已经非常善于利用概念战、功能战、价格战来对付外资品牌。
美菱率先推出纳米概念冰箱,迎战伊莱克斯的新静界,海尔紧随其后推出变频冰箱,科龙则不失时机打出生态保鲜牌。这些新颖的概念,在消费者眼里时尚而卓越,毫不逊色于伊莱克斯的新境界。仓促上马的伊莱克斯显然还没有做好与本土品牌对决的准备。为了应对本土品牌的概念战,伊莱克斯采取了跟随老对手西门子的策略,推出智灵系列和省电奇兵系列。
面对伊莱克斯,本土品牌毫不犹豫地开始阻击。
海尔率先采用电子温控技术,推出一款日耗电量仅0.48度的全频冰箱。这款冰箱几乎只有伊莱克斯冰箱能耗标准的一半。海尔还在各地大规模投放“噪音一半,省电一半”的广告,从气势上压倒了伊莱克斯。
同时,新飞、长岭也纷纷打出节电牌。
伊莱克斯因为采用的是中意生产线,还没来得及进行技术升级,不得不继续使用机械温控技术,但这种技术生产的冰箱根本无法和海尔相比,意识到问题严重性的经销商纷纷对伊莱克斯提出加快技术投入的建议。然而,此时欧洲市场战意正酣,伊莱克斯总部无暇顾及中国市场。
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★危机初现
此时,伊莱克斯产能继续扩大,质量问题也开始频繁出现,在缩小投资的战略前提下,伊莱克斯冰箱的技术也没有进行升级。尽管伊莱克斯的技术人员马不停蹄,但质量问题依然成为品牌的致命伤。1997年11~12月,质量投诉一度达到11.2%.质量成本大幅度上升,也加剧了伊莱克斯品牌低端化的不良传播。
在冰箱生产材料的选择上,伊莱克斯也出现疏漏,因为内胆材料的热胀冷缩系数测算不准,材料不过关,冰箱频繁出现内胆裂纹现象,这不但导致水分渗漏,生锈,而且还导致耗电剧增,一时间,投诉四起。
品牌与质量的名不副实,导致伊莱克斯信誉度直线下降,甚至一度被市场认为是个只耗电不干活的废物,1997全年伊莱克斯卖出了1万台冰箱,亏损1.5亿元。伊莱克斯陷入困境。
第二局:全盘“中国化”(1998~2003年)
1997年12月,伊莱克斯做出撤出中国的决定。撤出的代价是至少要再投入6500万美元才能收拾残局。面对这种肉包子打狗式的投资,瓦伦堡家族毫不客气地否决。
此时,摆在伊莱克斯中国面前的只有一条路,扭亏为赢,而且是在拿不到一分钱投资的前提下!
背水一战,伊莱克斯选中了时任百事可乐食品(中国)总裁的刘小明。投桃报李,刘小明给了伊莱克斯总部一个承诺,不要瓦伦堡家族一分钱,保证让伊莱克斯咸鱼翻身!两者一拍即合。
刘小明中选的原因只有一个,中国市场需要一位熟悉中国本土文化的人来打拼。
刘小明最清楚自己的身价,他提出要求:市场他全权负责,伊莱克斯每年收取销售额4%的品牌使用费。条件苛刻,但困于市场泥潭中的伊莱克斯,已经缺少讨价还价的资本。
★舍弃高端,保住市场
在刘小明看来,伊莱克斯已经在消费者心中形成了质量欠佳的印象,重回高端却无资金,逆水行船不如顺水推舟,将销售重心由中心大城市移向二、三级市场,在中低端市场寻找新出路。
1998年1月,刘小明宣布了他的市场方案:利用品牌势能,挖掘中低端市场价值。别无选择的伊莱克斯总部默许了刘小明的策略。
为了在中低市场取得份额优势, 伊莱克斯首先进行了渠道变革。伊莱克斯不惜给经销商高于海尔等其他品牌5%以上的年终返利,并且保证冰箱经销商都能得到8%以上的纯利。在国际品牌中伊莱克斯给经销商的返利是全行业最高的。
依靠巨大的返利诱惑,伊莱克斯先是和国美签订了20亿元的订单,随后海尔、新飞等品牌的一些经销商也被拉进伊莱克斯的代理阵营。
在营销策略上,为了迎合中低消费人群的文化心理,伊莱克斯采用适合二、三线市场的亲情化、平民化的路线,推出“超值弃旧,以旧冰箱折换一台伊莱克斯吸尘器或电水壶行动”,甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。
在价格策略上,伊莱克斯毫不迟疑地祭出降价大旗。伊莱克斯将冰箱平均售价降低到比西门子便宜20%~30%的水平。这对于那些喜欢洋品牌的消费者而言,是不可想象的价格。一时间各大卖场抢购风潮迭起。
让利、平民化、价格战,三大策略让伊莱克斯得到了梦寐以求的市场预期,1997~1999年,伊莱克斯市场份额大幅上涨,年增速达到100%.
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★高歌猛进,多元扩张
1999年,渡过了最初的难关后,伊莱克斯在中国高歌猛进。尝到了充分放权的甜头后,瓦伦堡家族在随后的日子里选择了袖手旁观。
刘小明的政策极其务实:多卖,多占市场。
依靠伊莱克斯的品牌带动在冰箱行业初试身手之后,刘小明认为应该继续挖掘伊莱克斯品牌势能,把利益最大化。
为了达到这个目的,伊莱克斯中国进行大规模的并购与合资,产能快速扩张。刘小明引进香港风投,以3800万元人民币并购南京伯乐冰箱厂,又租赁生产线,贴牌生产洗衣机、小家电和整体厨房。
2000年,伊莱克斯与杭州东宝空调公司签订合资协议,增加空调业务。
伊莱克斯的多元化扩张得到了不错的市场回报,在很少投资的情况下产品线规模不断扩大,产品品类不断丰富。2000年其冰箱市场份额升至6.5%左右,2001年更是高达8.9%.
4年时间,伊莱克斯果真咸鱼大翻身。
★冰山放水
1998年的第一次价格战,让伊莱克斯尝到了甜头。为了巩固战果,伊莱克斯决定再次祭出降价大旗,而此时伊莱克斯空调业务开始进入市场,需要一个开门红。2000年7月,伊莱克斯在北京、上海首先开闸放水,空调价格降幅最大达35%,随后跌破业内人士认定的成本价2300元,伊莱克斯冰箱均价也降到2450元左右,甚至有些产品降至2000元以下。
面对伊莱克斯的挑衅,西门子率先迎战,推出2000~3000元的中档空调;TCL随后卷入,180升冰箱的市场价格由2000元降到1580元。
海尔、科龙、美菱、新飞当月市场在价格战的威胁下出现大幅波动,科龙当月销售下降了3.3%.
应对不一的本土品牌似乎给了伊莱克斯崛起的机会,2002年伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币。
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★王子变农夫
进军二线市场、价格屠刀政策以及低成本扩张,给伊莱克斯中国公司争取了可观的市场份额。但是巨大的销售费用事实上吞噬了伊莱克斯的利润空间,在规模膨胀的背后,伊莱克斯连续6年亏损。2002年,伊莱克斯小家电每100元销售额竟亏损55元。
不仅如此,伊莱克斯的市场操作模式、产品价格水平、企业文化及品牌形象,几乎与中国二线家电品牌没有什么区别。2002年,伊莱克斯高端市场全线沦陷,伊莱克斯的形象从王子变成了农夫。
另外,伊莱克斯投资建设的洗衣机和空调出现巨额亏损,到2002年12月,空调亏损接近6000万元,2003年严重亏损的杭州空调厂在瑞典总部的直接干预下被关闭。至此,伊莱克斯全线扩张策略已经事实上失败。
第三局:高端救赎
丢利润保份额、舍品牌套市场战略的弊端不断显现,伊莱克斯总部不得不考虑重新调整中国的市场整合。伊莱克斯必须回到国际品牌高端形象的定位上来。
2003年1月19日,在瓦伦堡家族的决议下,刘小明辞掉了总裁职务。
★压缩渠道,提价保高端
2003年2月,接替刘小明的总裁白桦志宣布摒弃价格战。为了配合形象塑造,在“不惜一切代价改进市场表现差强人意或未产生足够价值的业务”的思路下,伊莱克斯对原有的上百个品牌进行了整合,最终只保留了6个。
为了集中力量塑造形象,白桦志在渠道上选择收紧策略。白桦志认为中小城市的消费能力有限,与伊莱克斯的形象塑造需求冲突,把早期刘小明建造的二、三级市场全部放弃,而是把主攻点放在北京、上海等4个直辖市及8个省会大城市上,并且制订出比同类产品高10%的售价策略。
在高端就是高价的定位指导下,伊莱克斯首先推出了日耗电量0.62度、价格为3500元左右的自选、智冷双全两大冰箱系列。伊莱克斯希望两款新产品能在价格上给消费者造成一个高质量的印象。此时在中国的高端市场基本已经形成了海尔、西门子两家独大的战略态势,伊莱克斯杀回高端无疑是虎口夺食。
伊莱克斯推出两个系列新品还不到半个月,西门子突然宣战,推出4000元上下的新概念型宽带冰箱、零度冰箱。因为两家卖场基本重叠,而伊莱克斯的自选冰箱、智冷双全冰箱在外观和质感上都逊于西门子冰箱系列,消费者一进商场就被吸引到了西门子的展区,伊莱克斯显得冷冷清清,鲜有人问津。
海尔也毫不客气,就在伊莱克斯与西门子杀得难分难解之时,趁势推出自己的高档对开门冰箱、风直冷混合制冷功能三门冰箱、双门镜面外观冰箱等不同规格3大系列30多个产品。
而且,针对伊莱克斯的产品节电诉求,海尔针锋相对打出自己最擅长的节电牌,2004年7月推出的208L变频冰箱更是创下了节能纪录——日耗电只有0.49度。海尔变频冰箱上市几个月便占据了全国3500元以上高档冰箱最畅销前5个型号中的2个席位。
三大巨头的争斗,引来其他品牌纷纷参战。新飞大张旗鼓地推出欧洲节能标准“A++”系列30多个品种,科龙电器也毫不犹豫地携旗下3大品牌80余款冰箱参与这场混战。
伊莱克斯付出了巨大的努力,却落入车轮大战中,在西门子、海尔等众多家电品牌的阻击下,伊莱克斯不但没有改变低端印象,甚至在中小城市,几乎已经看不到伊莱克斯这个品牌,很多二、三线经销商都以为伊莱克斯已经退出市场。
★失算的高端回归
开局不利,但重回高端的决心不变。伊莱克斯在2005年10月又推出市面上少有的6档精确控温技术、温度和湿度同时平衡的双保鲜冰箱,且价格在4000元以上。
正在伊莱克斯逆市提价的关键时期,中国冰箱市场降价风潮突起。
为了在淡季夺取市场, 新飞突然在广州高调宣布,对其旗下15款主销型号冰箱降价。科龙电器随即响应,旗下80余款冰箱同时降价。
新飞、科龙的举措无疑点燃了冰箱市场的战火,几乎所有品牌都被拖入其中。
在国内主流品牌大幅度降低价格的同时,诸多外资品牌在巩固了其高端市场份额之后,开始向中端市场发力。西门子推出一款1686元的宽带冰箱,直接杀入中低市场,紧紧拖住伊莱克斯的后腿。
LG、松下则纷纷在高端市场推出价格低于伊莱克斯的特价机,并且全部打出6档精确控温招牌,在高端市场形成钳制之势。
伊莱克斯在集体的价格绞杀面前落魄惶然。
这一年,伊莱克斯亏损6000万元,此后两年一蹶不振,2007年伊莱克斯白色家电亏损上亿元,2008年长沙基地生产和销售的冰箱数量不足50万台。伊莱克斯元气大伤。
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★失利家电下乡
2008年,受金融风暴影响,全球家电行业出现整体性危机。
然而喜从天降。中国政府发起家电下乡活动,对农民购买家电进行补贴,中国市场的家电企业为争取下乡名额挤破了头。
然而,执意回归高端的伊莱克斯却认为,家电下乡是以适合农村消费的物美价廉的家电产品为主,虽然能够得到政策支持,但伊莱克斯依然确定走精品化产品路线。伊莱克斯宁可舍弃低端的利益,也要坚守住高端这个定位。
另一方面,伊莱克斯即便愿意利用这次千载难逢的机会抛售库存的中低产品,但由于早在2004年砍掉了几乎所有的二、三级市场经销商,也已经丧失了渠道。
与伊莱克斯的自相矛盾相比,家电竞争对手们早已忙得热火朝天。
通过下乡和适度的传统渠道竞争,2008年,海尔、美的和格力等白电企业净利润都过20亿元,此时伊莱克斯冰箱在中国市场的占有率已经萎缩至不到1%,包括洗衣机在内的其他产品市场占有率更是在10名之外。伊莱克斯失去了一次千年难遇的救赎机会。看着巨大的农村市场为别的企业带来的滚滚资金回报,伊莱克斯是不是悔青了肠子,外人不得而知。
2008年12月,入不敷出的伊莱克斯不得不在中国裁员850人。2009年2月,伊莱克斯销售进一步恶化,长沙冰箱工厂被迫停产,700名员工失业。
后记
2009年9月,除了保留江苏、浙江等8个核心省份4个直辖市的市场外,伊莱克斯冰箱在中国的二、三级市场,基本全线沦陷,在很多区县城市,已经鲜有人知道伊莱克斯这个品牌。而伊莱克斯的另一个主营业务洗衣机项目,因为无法承担巨大的渠道费用,也开始从各大渠道撤柜,向苏宁一家集中。
这一连串的举措表明,伊莱克斯在中国10余年的征战并未获得其想要的效果,瓦伦堡家族布局东方的梦想是那样遥不可及。
今天的伊莱克斯依然在中国局部市场艰苦奋战,最终反败为胜还是逐步收缩清理并曲线退市,目前尚无人知晓答案。
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企业需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。那么下面是读文网小编整理的品牌营销战略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
好品质,为什么看新日?
新日从一家小作坊起步,如今已经成为畅销全球的电动车品牌,据世界品牌实验室评估,新日的品牌价值达83.95亿元,高居行业榜首;新日还是业内唯一一家同时服务过北京奥运会、上海世博会、西安世园会三大国际盛会的企业,同时还曾是中国航天事业合作伙伴。
“好品质,看新日”这句话已经成为消费者的共识,我们不禁要问:新日的好品质到底来自哪里?
生产上精益求精
新日对品质的追求可以说到了严苛的程度,每一个零部件从进厂到出厂要经过108道检测,车架、电池、电机、控制器这些核心部件全部自己生产,进行源头把控,对于供应商的选择也相当严格,有很多准入制度,比如飞检制度、索赔制度,确保所有的零配件都是合格可靠的。
对于制造业来说,生产过程的控制往往是最难的,因为会有很多不确定性因素。为了最大限度地保证生产过程的平稳状态,新日采取了一种“OJT——引导、纠正、督办循环整改”的保障机制,简单说,就是今天把明天的生产计划提前拿出来,然后对照QS系统梳理出一些经常出现的问题,提前预警。这些问题的来源有来自经销商反馈的,有总部质量管理部门的工程师核查出来的,还有来自QS系统的,最终筛选出前十位发到线长的手上,早会的时候,采取现场示教的方式提醒工人注意这些问题,并且这10个问题都是动态的,每天都会汇总收集一次。通过提前预警的方式,大大降低了质量问题的发生率,据新日电动车无锡制造中心生产部部长介绍,这种“OJT循环整改”机制保证了产品的出厂品质。
同时,跟随每一辆电动车都有一张流程卡,用以记录所有生产环节的信息,上传到系统并形成大数据,一旦流通到市场上的产品出现质量问题,通过这张卡则可以直接追溯到具体的生产责任人。
工艺上持续改进
这位生产部部长还告诉我们,他经常会收到一些建议信,都是工人提的一些生产工艺的改进意见。比如,有工人在贴花的时候发现总是贴不到位,或者偏左,或者偏右,就想出了一个办法,做了一个工装(固定贴花位置的模具),从此以后再也没有贴偏过。还有黄油自动压注机也是工艺改进的典型案例,以前生产中要有一个人专门负责往轴承上刷黄油,用牙刷刷,不仅效率低,而且不均匀,有工人就提意见能否发明一台设备自动压注黄油,新日的生产部门就与相关厂家联系,合作研发出了黄油自动压注机。类似的工艺创新还有很多,例如压轮胎的工艺、装配前叉的工艺、悬挂工艺(以前电动车下线要靠人工来推到仓库,现在通过一条悬挂线实现了自动入库)等。
只有一流的设备才能生产出一流的产品,因此,新日在设备投入上也不遗余力,前几年购进了几台焊接机器人,大大提升了产品品质,与人工作业相比,焊接机器人的好处是机器人没有情绪而且不累,品质上可以做到无缝,更加均匀、光滑,电动车车架上有很多需要焊接的地方,如果焊缝不一,颠簸的时候很容易脱落。新日还拥有业内唯一的一台电摩安检线设备,按机动车标准检验产品品质。
同时,新日电动车借助国内最大的软件供应商用友公司打造了“数字工厂”,实现了生产管理层面的数据和业务综合集成应用;在“智能工厂”打造上,引进 世界顶级生产设备和工装夹具,新日生产线已有24个关键工位引入了智能化监控系统,实现全程可追溯。
管理上追求卓越
“员工做得不好,首先是管理者的责任。”这是我在新日听到的印象最深的一句话。比如贴花这道工序,以前老是贴偏,你不能简简单单地归结为员工不认真,而是要找出问题的根源:是不是制定的作业标准不够具体?工具有没有改进的空间?而这些都是管理者的责任。多数时候,员工出现的问题都是表面现象,如果管理只停留在纠正员工上,无异于头痛医头,脚痛医脚。
今年以来,新日在管理组织结构上也进行了大胆革新,只有一个目的,就是实现管理的扁平化。原来每条线配备有一名线长、一名副线长、一名统计员,现在直接取消了所有的中间管理层级,每条线只保留一名管理人员,这样一来,管理环节减少了,效率提升了,同时,节省出来的工资用来给剩下的人员普涨工资,他们的积极性也自然提高了。
另外一个重大的创新就是“划小经营”单位,一种类“阿米巴”的方式。划小经营就是采取承包制,通过签署内部承包协议的方式将目前的生产单位划分成若干个小的经营个体,这些经营个体采取独立核算、自负盈亏的方式来分配利润,比如每条线上都装上独立的电表,电费、工费、工具费、料费全部自主承担。通过这种方式打破了大锅饭的局面,增强了员工的主人翁意识,对于产品更加有责任心。过去都是管理者从后面推着干,现在变成了抢着干,因为多劳多得,而且员工也有了成本意识,比如下班都会自觉断电,对于标准件都节约使用了。
服务上规范创新
新日在售后服务上的最大不同就是规范性较高,经销商要跟他们签订服务委托协议,对于经销商应当承担的服务项目和标准都有详细的规定,而且还派驻数十名服务经理常驻市场进行现场督导。对于不同等级的服务委托商他们采取分类管理,要求也不一样,但必须通过他们的考核取得相应的资质。
电动车、家电这类行业通常都采取委托服务的方式,委托模式虽然降低了成本,但也存在一个很大的弊端,就是对于服务的品质无法把控。新日的解决措施是采取服务单独结算的方式,据了解,目前大多数电动车品牌的服务费用结算都是打包的,服务单独结算的好处就是增强了资金的流通性,大大调动了经销商服务的积极性,同时,这种方式也可以有效规范经销商的服务品质(一旦有用户投诉,可以直接从服务费用里扣除)。
新日为每一名用户都建立有电子档案,实行跟踪服务,会定期提醒用户进行各类保养,提升车辆的安全性,同时,用户所有的维修记录都会在后台显示,比如发现某用户近期维修次数较多,就会电话回访。此外,400客诉电话、微信服务号、官网都面向用户开通,用户对产品或者服务不满意都可以直接反馈给厂商。#p#副标题#e#
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保护驰名商标有什么方法,我们为什么要保护驰名商标呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“中国驰名商标的保护”,这其中也许就有你需要的。
对于被驳回的商标, 申请人可以在法定期限内提起驳回复审程序。对于提起驳回复审程序需要满足以下几个条件:
1、驳回商标复审申请人必须是被商标局驳回商标的原申请人,其他人不具有申请资格。
2、驳回商标复审申请,必须在法定时限内提出。
3、驳回商标复审申请的内容,必须是被驳回的商标注册申请书中的确切内容,复审理由必须针对商标局驳回理由。
否则,该复审申请则被视为无效。
4、申请驳回商标复审,必须将《商标驳回通知书》原件和《驳回商标复审申请书》二份寄送商标评审委员会。
5、交纳商标评审费。
符合上述要件的,商标评审委员会受理该申请。手续不齐备的,退回申请书件限期补办。
商标评审委员会经分析研究,集体讨论,以委员的多数意见,作终局决定。多数委员认为复审申请理由成立的,终局决定否定商标局的核驳意见,准予初步审定,刊登《初步审定商标公告》;复审申请理由不能成立的,终局决定维持商标局的核驳意见,不予初步审定,再予驳回。
商标评审委员会的终局决定一经作出,即产生法律效力,申请人和商标局都必须执行。
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注册驰名商标需要准备好材料,那么这些材料究竟是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“中国驰名商标申请材料”,这其中也许就有你需要的。
企业需要申请认定驰名商标的,必须通过所在地省、自治区、直辖市工商行政管理局(以下简称省级工商局)报送有关材料。对企业申请认定驰名商标的有关材料,各省级工商局应进行初审,并签署意见。各省级工商局应将经过其初审并签署意见的有关申请材料以邮寄方式及时报国家工商行政管理总局。
企业在申请认定驰名商标时,应提交驰名商标认定申请报告,在报告中须提供其商标权益受到损害的证据。同时应如实填写《驰名商标认定申请表》,并提供相应的证明材料。这些证明材料主要包括:
1.驰名商标认定申请人的营业执照副本复印件;
2.驰名商标认定申请人委托商标代理机构代理的,应提供申请人签章的委托书,或者申请人与商标代理机构签订的委托协议(合同);
3.使用该商标的主要商品或服务近3年来主要经济指标(应提供加盖申请人财务专用章以及当地财政与税务部门专用章的各年度财务报表或其他报表复印件,行业证明材料应由国家级行业协会或者国家级行业行政主管部门出具);
4.使用该商标的主要商品或服务在国内外的销售或经营情况及区域(应提供相关的主要的销售发票或销售合同复印件);
5.该商标在国内外的注册情况(应将该商标在所有商品或服务类别以及在所在国家或地区的注册情况列明,并提供相应的商标注册证复印件);
6.该商标近年来的广告发布情况(应提供相关的主要的广告合同与广告图片复印件);
7.该商标最早使用及连续使用时间(应提供使用该商标的商品或服务的最早销售发票或合同或该商标最早的广告或商标注册证复印件);
8.有关该商标驰名的其他证明文件(如省著名商标复印件等)。
企业申请认定驰名商标,可以自行准备申请材料,也可以委托国家工商行政管理总局批准的商标代理机构代理。凡委托不具备商标代理资格的机构或个人提交的驰名商标认定申请材料,各省级工商局不予受理。接受企业委托办理申请认定驰名商标有关事宜的商标代理机构,除收取适当的代理费用外,不得向委托人收取其他任何费用。
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创业不同于炒菜,不可能等所有的配料都准备齐之后才开火做饭。看看那些创业青年的事迹,激励自己的创业斗志,在创业道路上一帆风顺。那么下面是读文网小编分享的中国青年创业事迹,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
方依依:开旗袍私人定制店定位高端赢在气质
身高一米七五,硕士学历,在全国大大小小的模特大赛中获奖无数。90后美女方依依有足够多的光环。不过,除了表演外,她的兴趣更多集中在服装设计上。
方依依的外婆就是家乡小有名气的服装设计师,专门设计旗袍。她4岁那年,喜欢上外婆的一件旗袍,外婆欣然改好后送给了她。人生的第一件旗袍,就此在她心间种下服装设计师的梦想。
大三开服装工作室 一年积累数百客户
2011年2月,还在念大三的方依依决定成立一家自己的服装工作室,主打自己设计的服装。因为,开工作室是她一直以来的理想,并且一直慢慢发酵,到她认为时机成熟之时。“从大一开始,我就一直做模特,这让我有了一定的资金积累,更提高了我的审美品位,让我眼界更宽。”其实,除了做模特外,方依依的积累从大一就无意中开始了。彼时,有绘画和表演专长的她在一家高级会所担任舞蹈老师和茶艺师,该会所里基本都是高端顾客,他们中经常有人对方依依身上的服装表现出兴趣,而这些服装多半是方依依自己设计的。有空时,她就会帮客户设计服装。所以,当她的第一家工作室开张时,就有一些客户主动找上门。“还有些客户是我做模特时认识的朋友,那些从事艺术工作的女孩,对我设计的服装也比较喜欢。”就这样,用最原始的口口相传的方式,方依依的第一间工作室虽然选址于一个普通的小区里,但生意一点也不差,甚至说比较好。短短一年时间,她的工作室便积累了近400名客户。
有了这些客户基础,2013年2月,方依依的第一家真正意义上的服装店在武汉纺织大学旁的一家酒店里开业,主打两块业务:成衣销售和方依依旗袍私人定制。
随后,她还穿着自己设计的旗袍,拿下了第51届国际小姐旗袍皇后桂冠。
光谷开定制旗袍店 定位高端赢在气质
昨日是方依依第二家店开业的日子,在这家店的经营上,她做起了减法:专供私人定制旗袍。
因为,在第一家店的经营过程中,方依依敏锐地察觉到,该店的客户有七成来自光谷开发区。于是,今年9月,她在光谷玉树临风酒店租下一间房,开始筹备自己的第二家店。“之所以选择在酒店里开店中店,其实是觉得我的顾客都不太喜欢喧闹,他们中更多人都喜欢相对安静、舒适的购物空间。另外,酒店本身给人的氛围比较优雅和礼貌,这些都和我的目标客户的气质高度契合。”方依依告诉记者,虽然酒店的租金比一般的商业街要高,但考虑到顾客的定位,选址时她还是做了多方权衡取舍。
记者在方依依的旗袍私人定制店内看到,该店以经营旗袍为主,辅以一些中式大衣等,相比较一些专柜的唐装而言,她设计的旗袍款式更时尚。“我设计服装会中西结合,在材料和版型上有很大的改良。”方依依说。记者随手拿起一件貂绒大衣,售价4000多元。“我们的定位偏高端,用料大多是真丝、貂绒等自然织物。”
记者了解到,因为前期有客户基础,方依依的定制旗袍店在试营业期间就有了不少客户。除了定做衣服,客户也可以过来喝喝茶。衣服做好后,店员会根据客户的要求送货上门。“把服务的细节做足后,不少客户一年四季的服装都会在我们这里定做。对我们的品牌有一定的忠实程度。”方依依的旗袍店开得很从容。
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申请中国驰名商标应该怎么做?如何申请驰名商标呢?一起来看看小编为你带来的“中国驰名商标申请”,这其中也许就有你需要的。
驰名商标是指被相关公众广为知晓并享有较高声誉的商标。驰名商标属于一种无形资产,它是商品或者服务的优良品种和良好商业信誉的完美结合物,蕴含着巨大的经济价值和市场潜力,对消费者具有很强的吸引力。在市场经济体制日益完善和市场竞争日趋激烈的今天,争创驰名商标已为企业所共识。
《商标法》第14条规定:“认定驰名商标应当考虑下列因素:(一)相关公众对该商标的知晓程度;(二)该商标使用的持续时间;(三)该商标的任何宣传工作的持续时间、程度和地理范围;(四)该商标作为驰名商标受保护的记录;(五)该商标驰名的其他因素。
为了规范驰名商标的认定工作,国家工商行政管理总局于2003年4月17日发布了《驰名商标认定和保护规定》,其中第3条明确规定下列材料可以作为证明商标驰名的证据材料:
(一)证明相关公众对该商标知晓程度的有关材料。
(二)证明该商标使用持续时间的有关材料,包括该商标使用、注册的历史和范围的有关材料。
(三)证明该商标的任何宣传工作的持续时间、程度和地理范围的有关材料,包括广告宣传和促销活动的方式、地域范围、宣传媒体的种类以及广告投放量等有关材料。
(四)证明该商标作为驰名商标受保护记录的有关材料,包括该商标曾在中国或者其他国家和地区作为驰名商标受保护的有关材料。
(五)证明该商标驰名的其他证据材料,包括使用该商标的主要商品近三年的产量、销售量、销售收入、利税、销售区域等有关材料。
根据现行法律、法规、规章及最高人民法院的有关司法解释,企业获得“驰名商标”称号的法定途径有五种:
一是直接申请国家工商行政管理总局商标局认定驰名商标。
企业可以向当地工商局提出申请,并提交有关证明商标驰名的证据材料,由工商局调查核实后,逐级推荐上报,由商标局认定。
二是在商标异议程序中一并向商标局申请认定驰名商标。
《商标法》第13条规定:“就相同或者类似商品申请注册的商标是复制、摹仿或者翻译他人未在中国注册的驰名商标,容易导致混淆的,不予注册并禁止使用。就不相同或者不相类似商品申请注册的商标是复制、摹仿或者翻译他人已经在中国注册的驰名商标,误导公众,致使该驰名商标注册人的利益可能受到损害的,不予注册并禁止使用。”企业如果认为他人经商标局初步审定并公告的商标违反《商标法》第13条规定的,可以依据商标法及其实施条例的规定,向商标局提出异议,在请求不予注册他人商标的同时,提交证明自己商标驰名的有关材料,由商标局予以认定。
三是在商标争议程序中一并向国家工商行政管理总局商标评审委员会申请认定驰名商标。
如果企业认为他人已经注册的商标违反《商标法》第13条规定的,可以依据商标法及其实施条例的规定,向商标评审委员会提交证明自己商标驰名的有关材料,在请求裁定撤销该注册不当的商标的同时,由商标评审委员会认定自己的商标为驰名商标。
四是在商标侵权行政处理过程中,向工商行政管理机关申请认定驰名商标。
企业如果认为他人使用的商标侵犯自己的商标专用权,可以向案件发生地的市(地、州)以上工商行政管理部门提出禁止使用的书面请求,并提交证明自身商标驰名的有关材料。商标局则应当在收到有关案件材料之日起六个月内作出认定。未被认定为驰名商标的,自认定结果作出之日起一年内,当事人不得以同一商标就相同的事实和理由再次提出认定请求。
五是在商标侵权民事诉讼程序中申请人民法院依法认定驰名商标。
最高人民法院《关于审理商标民事纠纷案件适用法律若干问题的解释》(法释[2002]32号)第22条规定:“人民法院在审理商标纠纷案件中,根据当事人的请求和案件的具体情况,可以对涉及的注册商标是否驰名依法作出认定。认定驰名商标,应当依照商标法第十四条的规定进行。”据此,企业的商标权利如果被他人侵犯,可以在向人民法院提起民事诉讼时,提交证明自己商标驰名的有关证据材料,一并申请法院认定自己的商标为驰名商标。
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怎么样才能申请注册一个驰名商标呢?需要什么材料?一起来看看下面读文网小编为你带来的“申请中国驰名商标”,这其中也许就有你需要的。
认定驰名商标应当考虑下列因素:
(1)相关公众对该商标的知晓程度;
(2)该商标使用的持续时间;
(3)该商标的任何宣传工作的持续时间、程度和地理范围;
(4)该商标作为驰名商标受保护的记录;
(5)该商标驰名的其他因素。这里的“相关公众”,是指与商标所标识的某类商品或者服务有关的消费者和与前述商品或者服务的营销有密切关系的其他经营者。
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在中国,现在做创业有没有相应的创业扶持政策出台了呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“中国大学生创业扶持政策”,这其中也许就有你需要的。
笔者从海南省教育厅获悉,《海南省高等学校深化创新创业教育改革的实施方案》近日印发,要求各高校实施弹性学制,在校生休学创业的修业年限在原有学制基础上可延长2至5年。
海南省教育厅高等教育处负责人介绍,海南省优先支持参与创新创业的学生根据创新创业兴趣、意愿和需求跨学科门类转入相关专业学习。实施弹性学制,放宽学生修业年限,允许调整学业进程、保留学籍休学创新创业。在校生休学创业的修业年限在原有学制基础上可延长2年至5年,学生可根据创业需要与高校协商确定休学年限。
根据《方案》,各高校将大力推行学分制教学改革,将设置合理的创新创业学分纳入人才培养方案,建立健全创新创业学分积累与转换制度,将学生开展创新实验、发表论文、获得专利和自主创业等情况折算为学分,将学生参与课题研究、项目实验等活动认定为课程。制定学生创新创业能力培养计划,建立学生个人创新创业档案和成绩单,客观记录并量化评价学生开展的创新创业活动情况。
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大学生做创业能享受哪些创业优惠政策?一起来看看下面读文网小编为你带来的“中国大学生创业政策”,这其中也许就有你需要的。
今年全国两会期间,教育部副部长林蕙青透露,教育部今年将正式发布新修订的《普通高等学校学生管理规定》,对弹性学制和休学创业等作出明确规定。对于大学生休学创业,公众态度如何?
近日,中国青年报社会调查中心通过问卷网,对2002人进行的一项调查显示,51.8%的受访者支持大学生休学创业。对于大学生休学创业的相关政策和规定,63.4%的受访者最关心审批条件,64.3%的受访者认为高校和有关部门有责任监督申请休学创业的学生,确实把休学时间用于创业。
51.8%受访者支持大学生休学创业
北京某985高校毕业的张川(化名)大三时曾经申请休学,到朋友的创业公司工作一年。张川回忆,他所在学校对休学申请的审批比较宽松,经过班主任同意,在学院填写休学申请表,交学院负责人签字盖章即可。“负责办理休学的老师会询问休学原因等情况,但并不会管太多”。
一年之后,朋友创业失败,张川回到学校继续学习。“很多大三时的课程都落下了,大四一边补课拿学分,一边还要做毕业设计,那一年特别累。”张川向笔者感慨道。
调查显示,51.8%的受访者支持大学生休学创业,27.6%的受访者不支持,20.6%的受访者回答不好说。
在山东大学读书的范雪瑶(化名)认为,制定针对大学生休学创业的规定,允许折算学分,给予支持和指导,能让有创业意愿和能力的学生免除学籍方面的后顾之忧,减轻补课压力,集中时间创业。
早在2014年年底,教育部就曾下发《关于做好2015年全国普通高等学校毕业生就业创业工作的通知》,要求各高校建立弹性学制,允许在校生休学创业。
调查显示,在有关大学生创业的政策中,受访者最关心的是休学创业的审批条件(63.4%),其次是休学创业学生能获得哪些支持和保障(53.2%),接下来是创业实践如何折算学分(49.2%)和休学创业最高年限(48.0%)。
日前,海南省教育厅下发的《海南省深化高等学校创新创业教育改革的实施方案》,提出各高校可实施弹性学制,在校生休学创业的年限在原有学制基础上可延长2至5年,学生可根据创业需要与高校协商确定休学年限。
笔者致电海南大学教务处询问相关情况,该校工作人员表示,目前海南大学还没有针对休学创业的专门规定,如果学生想要休学创业,只能按照一般休学情况办理手续,最多可以休学两年,超过两年则无法毕业。该工作人员还说,关于休学创业的具体政策,包括学分折算等规定正在研究中。
北京大学教务部工作人员也表示,目前北京大学也没有关于休学创业的专门规定,学生创业休学可以按照参加社会实践休学办理,每次可以申请保留学籍一年,最多申请两次,创业实践目前无法折算学分。
63.7%受访者建议大学生理性评估自身创业条件
调查中,39.0%的受访者关心按照目前高校规定,大学生创业是否需要家长同意。
张川向笔者坦言,他当时修学出去工作,并没有得到父母同意,学校也不要求学生取得父母同意。“我带了自己的学费去朋友公司,第二年回来继续读书,需要重新交学费时,才告诉了父母,被狠狠训斥了一番。”张川表示,对于之前自作主张休学,他有些后悔。“我父母都是生意人,当时应该和他们商量一下,会作出更明智的决定,自己太冲动了”。
张川说,虽然大学生创业不乏成功案例,但是更多的有创业意愿的大学生对于创业并没有足够的认知和准备。“学校如果出台休学创业的规定,就应该有责任认真考察递交申请学生的情况,给出指导意见,并且监督大学生确实把休学时间用于创业,而不是在其他方面荒废了时间”。
北京某高校大四学生张丽敏则认为,让学校承担过多责任,更严格的管理也就可能随之而来。“大学本来就应该是一个较为自由的环境,在这样的环境里,学生更能发挥所长,激发和锻炼自身创造力。大学生作为成年人,应该学会为自己的行为负责”。
调查显示,64.3%的受访者认为高校和有关部门有责任监督申请休学创业的学生,确实把休学时间用于创业,18.9%的受访者持相反意见,16.8%的受访者回答不好说。
对于大学生休学创业,受访者有哪些建议?调查中,63.7%的受访者建议大学生理性评估自身创业条件,60.1%的受访者建议高校严格审核学生休学创业审批材料,52.8%的受访者认为高校应该客观记录并量化评价学生开展创业活动情况,49.7%的受访者认为高校应规定大学生休学创业需取得家长同意,45.4%的受访者希望高校和教育部门给予学生更充分的创业培训和指导。
张川认为,目前高校的创业课还不能有效指导学生创业,质量有待提高。在他看来,大学生创业有很多优势,对于社会也有很多益处,但风险也显而易见。“希望国家和高校能细化相关规定,给予创业大学生更多指导和支持,让他们少一点负担,尽量避免遭遇难以承受的挫折”。
调查显示,42.6%的受访者认为目前高校的创业政策能有效帮助学生创业,36.2%的受访者认为不能。
以上就是读文网小编为大家提供的“中国大学生创业政策”,希望大家能够喜欢!
看了“中国大学生创业政策”
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现在在中国,我们是怎么做到保护驰名商标的呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“中国如何保护驰名商标”,这其中也许就有你需要的。
某些企业取得名字很好,想通过商标来进行保护,但提交了汉字稿件,往往通不过商标局的审核。在这种情况下,只需要把这要注册的汉字设计成繁体字、并使用不常见的字体,比如:繁体胖娃、繁体少儿这样的不常见字体。最好再把汉字作出一定排列,比如排成对头、夹角、连体等等形式。这样的稿件在提交商标局的时候,往往会被认为是图形,而非汉字,很容易通过审核。
而当其他企业使用与你注册商标相同的文字的时候,你就可以大胆主张侵权。因为,工商局认定侵权的时候,主要看侵权方的经营行为,是否与你相近,使用的文字的含义是否与你注册的含义相近,只要相近就会被认定为侵权。所以,把名称用繁体不常见字体注册成商标,是可以起到有效的保护作用的。
但这里我要提醒一点,国家工商局和地方工商局对商标进行全国性保护,对于企业“商号”,在同一城市的同一行业给与保护,不同行业不予保护。所以,即便是把企业商号名称注册成了商标,也不能封杀其他行业的企业使用同样的名称作为商号。
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驰名商标如何申请注册?注册一个驰名商标需要什么资料?一起来看看下面读文网小编为你带来的“注册中国驰名商标”,这其中也许就有你需要的。
认定驰名商标应当考虑下列因素:
(1)相关公众对该商标的知晓程度;
(2)该商标使用的持续时间;
(3)该商标的任何宣传工作的持续时间、程度和地理范围;
(4)该商标作为驰名商标受保护的记录;
(5)该商标驰名的其他因素。这里的“相关公众”,是指与商标所标识的某类商品或者服务有关的消费者和与前述商品或者服务的营销有密切关系的其他经营者。
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认定驰名商标应该怎么做?如何认定中国驰名商标呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“中国驰名商标认定”,这其中也许就有你需要的。
复制、摹仿或者翻译他人驰名商标申请注册的,自该商标注册之日起五年内,驰名商标所有人或者利害关系人可请求商标评审委员会撤销该系争商标,但对属于恶意注册的,驰名商标所有人请求撤销系争商标不受五年的时间限制。
判定系争商标申请人是否具有恶意可考虑下列因素:
(1)系争商标申请人与驰名商标所有人曾有贸易往来或者合作关系;
(2)系争商标申请人与驰名商标所有人共处相同地域或者双方的商品/服务有相同的销售渠道和地域范围;
(3)系争商标申请人与驰名商标所有人曾发生其他纠纷,可知晓该驰名商标;
(4)系争商标申请人与驰名商标所有人曾有内部人员往来关系;
(5)系争商标申请人注册后具有以牟取不当利益为目的,利用驰名商标的声誉和影响力进行误导宣传,胁迫驰名商标所有人与其进行贸易合作,向驰名商标所有人或者他人索要高额转让费、许可使用费或者侵权赔偿金等行为;
(6)驰名商标具有较强独创性;
(7)其他可以认定为恶意的情形。
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