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在企业的经营管理中,企业全体员工绩效表现的好坏直接影响着企业生产经营状况的好与差。当前,我国许多企业的绩效管理是个薄弱环节,绩效面谈往往被忽略或者一笔带过,达不到应有的效果,没有发挥其作为绩效管理加油站的作用,甚至根本没有被实施。那么企业绩效面谈有什么技巧?
如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时,尽量收集相关信息资料,并结合具体的事实指出下属的不足,这样不仅可以让下属心服口服,更能让下属明白业绩不佳的原因,有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现,并能够养成随时记录的习惯,从而为绩效面谈提供充实的信息。
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随着经济全球化和文化多元化趋势的发展,领导力日益成为组织获得竞争优势的重要来源。读文网小编把整理好的个人领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:马晓雄
领导现象和领导概念
有活动就有领导,有人群就有领导——领导现象的普遍性
领导权和领导力:前者立足资源控制,后者来自下属拥戴;领导权通过上级赋予,他人委托,领导力由下属拥戴和追随产生。领导权来自外部,领导力来自自身魅力和素质。
集团领导和个人领导——领导力比较方法和培养途径。群体领导力分析和群体内个体间比较,哪个更具有教育学意义?
领导是过程与活动,不是岗位、职位、职务、地位和身份。
——“领”:衣领、带领、率领、引领、管领,包含引导、管理、领地、组织等含义。
——“导”:引导、辅导、疏通、传导、开导,包含影响、帮助、平等等含义 。
——“领导”是带领、率领、引导、影响、帮助和服务 。
我们希望知道:领导力的特点?领导者的思维方式、处事风格、行为模式、人生态度、情境预见和控制事态以及召唤他人的方式等,到底与追随者有怎样区别?什么使其成了领导者?什么动机促使其采取这样的行为方式?这些能力和素质可以培养吗?如果可以,途径为何?
词性辨析
“领导”首先是“动词”而非“名词”——如生产和生产力、战斗和战斗力、影响和影响力、说服和说服力。前者指活动与过程,后者才是可以比较的个人特质或力量(“领导力”才是有大小、方向和可以比较的。过去的“谁”领导“谁”是模糊的。政治分析掩盖和抹杀了个人间“领导力” 差距)。
领导现象产生于社会活动,领导力来自追随者自觉、志愿地接受领导者的影响(“官员”、“人民”;“管理者”、“下属”;“干部”、“群众”;“领导者”、“追随者”)。
“领导”在英语中同样无权力、职位、身份等含义(Lead:领导、率领、指挥、引导、打头、引起变化的意思;Lead·er:领袖、指挥者、主要演员、首席小提琴;Lead·ship:领导者的力量;“羊群中的头羊”、“牵狗的绳子或皮带”等。
区别领导与统治、管理、控制、专政等概念,不同领导理论产生不同领导行为方式和领导者。
领导要素及其启示
从教育活动角度分析:“领导是个体(或群体)影响一群个体实现共同目标的过程。”本定义有四个核心要素:
——领导是人与人之间的交互影响过程。强调领导活动不是单向而是领导者和下属互相影响的。
——领导包含影响力。强调没有影响力和自觉追随就没有领导。
——领导行为发生在群体内而非群体间。强调只有具有共同目标的一群人或者组织中才发生领导现象。
——领导包含着目标。强调所有个体都朝共同目标努力情况下才产生领导。
心理调适:认识领导现象是交互影响过程,提醒领导者应满足下属需要而获得追随和拥戴;发生在群体内和符合组织目标等,对领导者进行准确的自我定位具有重要意义。要知道:并非下属都是领导力差和水平低,而是他们不愿意为组织目标服务(陶渊明、老子)或者在另起炉灶,领导着与组织目标不同的小群体;追随者需要知道:自己之所以没有成为领导者,未必是领导力差,而是所具有的领导力与组织目标不符。
“领导学”和“个人领导力”
领导——政治学确定为党派、阶级间谁战胜谁、谁领导谁;官员们理解为上级赋予的权力和对社会、他人的统治与控制;管理学理解为对资源的支配权(含人力资源);伦理学界定为依靠道德对他人产生影响。
政治领导学:研究群体、阶级领导。是群体对群体、阶级对阶级、政党对人民的领导关系(如专政手段、国家机器、维护社会秩序、民主集中制、多党合作等)。
行政领导学:主要研究执行力、控制力、组织能力、秩序和稳定、体制建设与上下级关系等——更接近管理学。
教育理论:“领导力起源于组织内部的个体间互动,是活动与过程,不是统治、管辖、控制和支配;是可以培养和提升的高附加值的个人力量;不是外部权力赋予而是内在素质使然,表现为影响他人和被他人拥戴与追随的特殊素质与能力。
“个人领导力”的教育学特征
是不同组织和团队内部个体间相对素质和能力比较;是潜隐性的内在素质,是不能直接考核和量化的个人素质;是贯穿人生的教育内容而非阶段性学习的具体知识——是感染力、凝聚力、说服力、吸引力、亲和力、号召力、决策力、创造力以及魄力、毅力、魅力、活力等个性化素质的聚合。
知识绝不局限于书本知识——显性知识、潜隐知识、内在知识。“知”有“知道”的含义,更有“求知”的过程含义。“识”有语言、礼乐、武功,胆识、见识、识别等多重含义。(《礼记》“识礼乐之文者能述”;“识当为适”——根据情境选择合适方法。把知识确定为书本知识是狭隘的知识观)[唐代“分斋”教学——“经义斋”:解读经典;“治事斋”:学以致用(“治民”、“讲武”、“堰水”、“历算”等)“经世致用”之学]。
***领导力的历史借鉴——《西游记》:唐僧与孙悟空;《水浒》:宋江与武松、林冲;《三国演义》:刘备与诸葛亮、关羽、张飞;刘邦与张良、萧何、韩信等。
“个人领导力”及其学科特点
领导力是人与人间互动关系和孤立领导事件的累积,领导行为出现的数量和追随者数量决定领导力强弱和谁能够成为领导者。
显性学科和隐性学科,前者是基础,后者才见真知(孔子:“述而不作”;老子:“道可道,非常道”;庄子:“物无非彼,物无非是,彼也一是非,此也一是非。”他们都是带领学生游历和在具体情境中教学而不是靠概念和口号教学)。
领导力、品格、风度、气质、创造性等,都是不可量化和不可考核的个人素质,这些素质的培养不能通过“教”实现,与我们概念中为了考试而学习的学科比较,学习的原则、方法,衡量的标准都不同(品格:品位、格调、品质无法量化和衡量。领导力同样是可以“育”而不可以“教”的学习内容)。
隐性学科对大学生素质培养不可或缺[社会的功利化导致隐性学科的不被重视。教学内容、方法、教师、学生都存在误区]。
庄子:《齐物论》
原文:“即使我与若辩矣,若胜我,我不若胜,若果是也?我果非也邪?我胜若,若不吾胜,我果是也?而果非也邪?其或是也,其或非也邪?其俱是也,其俱非也邪?我与若不能相知也。则人固守其黮暗,吾谁使正之?使同乎若者正之,既与若同矣,恶能正之?使同乎我者正之,既同乎我矣,恶能正之?使异乎我与若者正之,既异乎我与若者矣,恶能正之?使同乎我与若者正之,既同乎我与若者矣,恶能正之?”
译文:“假设我与你辩论,你胜过我,我没有办法胜过你,那么就是你对吗?我就错了吗?我胜过你,你没有办法胜过我,那么我就真的对?你就真的错了吗?是一个人对,还是一个人错?还是两个人都对,或者两个人都错,我与你是无法判断的。人都会被偏见所遮蔽,能靠谁做客观判决呢?请与你意见相同的人来判断,既然他与你意见相同,怎么可能客观?请与我意见相同的人来判断,既然他与我意见相同,又怎么可能客观?请与你我意见都不同的人来判断,既然他与你我意见都不同,怎么可能客观呢?请与你我意见相同的人来判断,既然他与你我意见都相同,又怎么可能客观呢?”
现代“领导”及“领导力”概念
领导现象的复杂性,领导活动的普遍性,领导过程的多样性,很难有大家认可的统一结论(与“仁”、“道”的概念相同,必须通过主体体会和觉解)。
从领导过程中所反复出现的各种关系和现象来认识和把握。我们的目的,就是将领导活动和过程所外显的诸种因素归结为相互关联的有效行为模型,用于反映领导活动和领导行为本质,从而建立合理的“个人领导力”概念,寻找有价值的“个人领导力”培养途径。
“个人领导力”不是立足于政治、管理和行政领域的活动,而是建立在人与人、生命对生命、心灵对心灵的交流与互动过程出现的相对差距。在这里,领导与被领导、领导者与追随者、上级与下属,作为鲜活个体同时也是有差别的存在。
“个人领导力”是一种思维方式和行为习惯,学习的目的在于自我感悟、自我提升和自我完善,帮助学习提高人际关系主动性和处于群体前面。“它不是可以“教”,却是可“学”的。”
“领导”定义与“领导观”
美国学者统计:世界公认的“领导”定义有350种之多,以下三个方式分别代表三种不同的“领导观”。
一、从领导者与被领导者的权力关系角度:控制或被追随的主体间关系。[“领导者唯一定义是其后面有追随者,没有追随者,就没有领导者。”(PeterF.Drucker)“领导是组织成员对特殊成员享有权力的承认。”(K.F.Janda)“领导就是通过引导和影响建立起来的追随关系。”(朱立言)]
二、从领导者特殊角色和行为角度:影响他人的特殊行为方式。[“领导是个人对组织的控制。”“领导就是影响力。”“领导是有助于引导和动员人们改变行为和思想的过程。”“领导是决定该去做的事以及使他人也希望做这件事的能力。”]
三、从领导与组织目标关系的角度:引导人们达到组织目标的过程。[“领导者就是带领组织以一种特定的方式和程序向目标前进的人。”“领导是确保共同行为方向的过程,没有领导,行为就会变得失去方向和混乱无序。”“领导就是在共同活动中,具有影响力的个人在特定组织结构中通过示范、说服、命令等动员下属实现群体目标的过程。”]
本课程关于“领导”的界定
领导是组织内成员间关系(强调个人领导力,区别于组织和群体间领导与被领导关系)
a.领导是主体间关系(人与人非人与物),强调领导者与追随者间的平等(没有支配与被支配和人身依附)。
b.组织内成员间关系,强调领导者与追随者互换非固定不变。
领导是组织内部分成员运用所拥有权力影响其他成员的过程
a.领导不是社会成员间的平衡关系,而是组织内影响与被影响的不平衡关系;影响者具有主导性,被影响者则常常要改变信仰和行为方式。
b.影响是通过占主导地位者所拥有的权力实现的,包括职位权力(合法权、奖惩权、强制权)和个人权力(专业权、资格权、信誉权等)。
c. 影响通过命令、劝诫、感化、示范等方式实现。
领导是居于主导地位的个人引领其他成员实现组织或者群体目标的过程。
a.领导过程具有组织或群体目标的方向性。因此不是所有成员间对成员的影响都属于领导过程。
b.领导存在的前提,是组织内群体成员具有明确方向的需要。
c.只是在引领方向意义上,领导与管理才被区别。领导者负有提出、解释、传播目标的责任,管理者侧重实现目标的具体活动。
“教育学”范畴的“个人领导力”
从教育学角度分析:知识是力量,健康是力量,品格、道德是力量。那么,凝聚他人、影响他人、组织他人、引导他人的能力就更是力量!
领导力是在活动过程中形成的能力,是隐型而非直观的素质,是群体内相对比较而非绝对差距,是通过活动形成的“能力体系”而非通过说教形成的“知识体系”。是区别于传统教育理论之外的评价体系和教育途径。
特权和专制不承认自我提升和塑造的领导力,总是把领导权归于上天赋予,合理、合法和特殊群体,个人领导力强有篡权篡位和不服领导之嫌;计划经济和阶级斗争时代重视阶级、政党领导力,认为个人领导力是通过“政党”和“阶级”体现出来,阶级属性是领导力根源所在,倡导个人领导力有个人奋斗之嫌。只有市场经济,才有“个人领导力”的概念和形成机制。
“个人领导力”不是倡导个人主义价值观而是强调自由、民主、平等基础上的合理竞争,自我完善、自我塑造,自我提升和主动社会责任,建立人际和谐和组织和谐的学科。
问题是:领导力到底是什么样的力?它的形成和作用机理为何?领导者和追随者的“个人领导力”差距可以量度和比较吗?能否有意识和有步骤地进行培养?
领导力形成和领导者产生机理
领导形成过程是领导者与追随者之间交互影响过程。我们把“影响”和“改变”其他人的能力称为“个人领导力”。
领导是发起行为与接受意愿间的有效平衡(双方需要)。“不是行动或行为的控制收益过程而是权力实际构建过程。”
研究“真实领导”必须从没有领导状态开始(__新、迷路的小女孩、孩子王)。
“真实领导”在正式组织环境中的固化形式是——领导力强者阐述个人经验与见解,构建制度和惯例,制定好的规范使组织角色及职权关系正规化、合法化,提升到理所当然程度——某些人总是影响和规定其他人的行为,某些人总是接受影响和被他人所规定(学生干部成长)。
“真实领导”整合人们经验和引导行为方式。 “领导力”表现在一系列言行中——他总是寻求解决问题的方式,这种解决方式通过影响人和情境的关系上发挥着作用。通过对情境进行阐释,为组织成员有意义的做法不断奠定基础。
反对声音永远存在,竞争者总是对“领导者”产生“逆反应”——既是组织内部紧张渊源,也是领导力成长过程;既是组织分裂的隐患,也是组织创新的机遇(教育原理)。
领导地位依赖追随者确认
“领导力”是在他人积极评价中所体现出的领导潜能——帮助组织实现目标、达到其他成员合理期望、贡献自己潜能过程所体现出来的能力和素质。是被大家所接受,而不是让人们所忍受的组织成员(新加坡领导观——2:8率)。
“领导力”两个要件:一是必须是被人们认为有竞争力的,该成员应在一段时间内表现出优越性,应该是随时准备被追随的人;二是必须被认为与团队成员是利益共同体。吉布认为:追随者不会追随与自己绝对不同的人(台湾选举),而愿意追随具有基本相同利益的成员。
“领导力”体现为其他成员认为该成员应该比他人优秀[不要畏惧“责备贤者”和追随者对你的高期待(“瑕不掩瑜”和“石中有玉”)。当大家都认为你应该做得更好和承担责任时,就是承认你作为领导者地位的先兆。别人对你的积极印象,反映出你被他们所接受的程度。如果能维持这种地位,你就拥有“额外信誉”——证明你被组织成员完全接纳和允许你代表大家与团队内盛行的社会模式分离,甚至说明你有资格挑战既有准则而进行变革。
(启示:什么样的人有实力和资格改变既定规则和规范?什么样的人才可能改变现状?)
斯道戈尔和巴斯德对“领导”的11种界定
1、领导意味着群体过程的中心;
2、领导意味着人格及其影响力;
3、领导意味着以德服人的艺术;
4、领导意味着个人影响力的运用;
5、领导意味着一种行动和行为方式;
6、领导意味着一种说服和教育形式;
7、领导意味着一种权力关系;
8、领导意味着一种人际互动逐渐形成的效果;
9、领导意味着人际分化带来的角色认同;
10、领导意味着组织结构的创始;
11、领导意味着实现目标的手段。
领导不是使下属“不服不行”而是让追随者“心服口服”和真诚追随的境界与魅力。
大学生“个人领导力”塑造
领导过程不是“传递”而是“沟通”。无条件服从和不折不扣传达上级命令的信息传递不是“沟通”。查尔斯·贝可认为: 沟通能力是组织的“生命线”,对领导绩效和追随者满意度影响最大。
沟通能力是最重要的领导力——从他人那里寻求新观念、新思想扩展自己的思维,不断对自己的做法进行反馈,不断寻求新的信息和发展契机,完善和提升自我,提高说服他人的技巧,以及修正和改善自己以后的交流。
沟通能力主要体现为“理解” 与“表达”。
“理解”的基础是“倾听” ,重要在领导比自己优秀和高明的人过程中运用 。人与人之间的大部分误解都在于忽视这个环节。只有认真从他人那里充分接受准确的信息,才可能有足够的处理、传播和控制。接受信息不是单纯的物理过程,而是一个心理加工与解码的过程。理解中的障碍时刻影响着我们的判断力。有研究成果显示:积极的倾听是对他人最好的尊重(“倾听是最高的恭维。”)被动的倾听往往会忽略许多重要信息;主动的倾听往往可以觉察各种非语言信号。凡是缺乏“倾听”技巧的人多数“领导力”弱(好教师基本功之一——学会 “倾听” )。
“表达”表现在领导比自己差的人。体现在“与工作有关事情上交流的频繁性”和“给予指示的清晰性”两方面。有研究成果显示:沟通中的清晰表达与他人的满意呈现正相关,而交流的频繁性关系并不显著(不少人有误区,认为频繁交往可以增强领导力)。高质量的口头表达技巧是领导力的重要组成部分。
“倾听”技巧及障碍超越
用心而非用耳朵“倾听”——“听见”与“倾听”不同,被动与积极不同。随意的与专心、关注的“倾听”效果不同。领导力强者多数具有集中注意力理解对方所发出信息的习惯。
领导力弱的主要表现是心有旁骛、不屑一顾甚至讨厌对方,经常以感觉无聊的方式与对方交流。
影响“倾听”的主要障碍:
a、评价——不能只从自己立场出发去评价事物。有修养和良好的“倾听”不仅是专心听,而且能够设身处地从对方感情和立场“换位思考”。
b、焦虑——心不在焉,游移于当时的沟通情境之外(面试、谈话时紧张到听不清对方说什么。与环境和实践有关)。
c、连锁反应或联想——虽然人在与对方谈话,但脑子却在想自己的事情和进行“自我对话”,对说话者的不礼貌使你缺乏人际吸引力,当然影响他人追随你的热情。
d、自我防御——受到批评或威胁时,采取抵触态度,把对方简单地按照“好人”或“坏人”,对其动机提出质疑。降低了理解和利用信息能力(没必要过分在意——“完美主义者”领导力并不强——正确对待“奥运会”的不同声音)。
改善“倾听”技巧的建议(“演讲”的缺失)
经常表现出“倾听”的兴趣和诚意。要知道失败倾听导致后果很严重。没有它就没有沟通和理解,也不可能有追随者。诚意表现如下:1.停止自己说话;2.专门约他谈;3.体会他人情感;4.经常表现出倾听意愿;5.不要轻易否定和武断地下结论;6.温和与平等地争论;7.要有耐心;8.适当提问与质疑。
全神贯注、积极归纳并不断思考。良好的“倾听”需要经历“注意、接受、认知”三阶段。正确认知:1.要消耗能量,是建构人际关系重要技能和高层次劳动方式;2.要真正培养出兴趣和习惯;3.学会谈熟悉和感兴趣领域的问题;4.关注实质内容而不是技巧;5.听总体意思和态度而不拘泥个别用词;6.努力探究对方没有说出来的意思;7.努力控制自己打断别人说话的不良习惯的诱惑;8.不断进行归纳;9.做简要记录;10.品评对方重要词句、观点和事例的成功使用。
关注说话者的非言辞行为和情态信号——音量、声调、语速以及面部表情、姿势、手势等“玄外之音”,从中间学习。
学习和训练运用非言辞技巧,如皱眉头、微笑、惊讶、欣喜,脸红、眼睛下垂等。
***神经语言学揭示的眼睛与内心信息间联系:眼球向上朝右,是想象以前未见过的事物;向上朝左则是回忆或者记起以前见过的事物;向下朝右是动觉的,是身体某个部位有了触觉;水平向左或右,是正在倾听、记忆或者想象;向下朝左,是偏好听觉、内心对话和自语。
改善“表达”技巧的建议
我们尝试把“表达”分为“非言辞表达”“语言表达”和“面对冲突的表达”三种方式进行讨论:
“非言辞表达”最重要,却是我们长期忽视的教育内容。它展示着个人的自信与魅力,是外在形象和气质的重要组成部分。美国阿圭尼斯小组让人们以照片来评价“个人领导力”。方法是以面部表情、视角和身体姿态评价他们的信任感、报酬和权力。结果得出结论是:语速适当和语音洪亮者,与周围人们保持目光接触,以轻松、自然、友好表情和频频微笑者;身份和位置高的人与别人交流的方式是,他们讲话时更多地看着别人,倾听时较少盯着另外的人,他们的坐姿比较放松,喜欢用目光鼓励他人和点头示意者。以挺拔姿态行走、站立时脚尖向外,有轻松坐姿但表情严肃者领导力强,人们对他们的评价也比较高。而懒散、畏缩、怯懦以及不修边幅,奇装异服,浓妆艳抹,语速过快和过慢者,站立时脚尖朝里者领导力弱,人们对其评价也比较差。
语言表达(待后)
面对冲突的表达(待后)
理解人与人之间“领导力”差距的小故事
1、 “印名片”
第一年,小刘在毕业生就业办公室工作。就业招聘会前,处长让他去为自己印两盒 名片,要向所有来选聘毕业生的用人单位发放。
他很高兴地接受任务,迅速到印刷厂联系,及时按照原来的模式完成了任务。处长很高兴,表扬了他。
第二年,小王也来到毕业生就业办公室工作。处长又让他去印名片。小张找到副处长张老师、就业办公室郭老师,问他们的名片还需要印吗。
当他收集到这些老师都需要加印名片时,就自己设计了一个三色底版,套色印制了名片,还享受了批发的优惠价格,比上一年便宜了15%。
后来,小王就留校在毕业生就业办公室工作了。
2、“买橘子”
胡安进公司两年了,对待工作尽职尽责。非常热爱自己的岗位,每天按时上下班,一直为自己从未受过批评和责备而自豪。
这天,胡安听说要提拔罗赫略当部门负责人,他去找经理理论。说:“经理先生,我在公司工作两年了,始终认真敬业,但我感觉不公平。罗赫略来公司才6个月,和我拿同样工资,还要给他升职!”
经理显得有些同情和伤感,对他说:“等会再解释和解决这个问题好吗!你现在能否帮我个忙?我想给全体员工准备中秋节午餐发的水果。楼下街口有家水果店,请你去看看有没有橘子。”
胡安立即跑出去,5分钟就回来了。/经理问:“胡安,有橘子卖吗?” “先生,那里有橘子卖。”“多少钱一斤?”/“啊,我没问这个。你没让我问价钱呀!”/“他有多少橘子,能够我们单位全体员工一人两个吗?”/“我也没有问这个,先生。”/“如果不够,那里还有什么合适的水果没有?”/“好,我现在马上去问一下,很快回来告诉你。”/“噢,不急,看你急得满身汗水,先坐下喝口水吧,休息一会儿。”
经理打电话叫罗赫略来到办公室,向他布置了同样任务,陈述方式与对胡安所讲完全相同。10分钟后,罗赫略回来了。经理问:“罗赫略,你问的情况怎样,为我带来什么消息?”/ “先生,那里有橘子卖,存货很多,50多员工,买20斤差不多可保证一人2个。除了橘子,他们还有苹果、香蕉、甜瓜、西瓜和芒果。橘子每公斤1.5元,苹果每公斤2元、香蕉每公斤2.2元、甜瓜每公斤1.8元、芒果每公斤2元。店主说:如果我们买的多,他还能够优惠10%左右。我先预定了橘子,害怕不够我们用了,不过我向他说明,如果你要选择其它水果的话,我立即就打电话告诉他,我记下了他的电话。”
经理转向一脸惊讶地坐在那里喝水的胡安,问道:“看我这记性,胡安,你刚才说要和我商量什么事情来着?”
“没什么,经理,我耽误了你时间,非常抱歉!”
——领导力是什么,属于谁!
以上就是读文网小编为大家提供的个人领导力提升,希望能对大家有所帮助
看了“个人领导力提升”
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成功的交易依赖于谈判的艺术,多数成功商人都是谈判高手,这使他们能轻而易举地完成一笔交易。面对面谈判的更是很重要。那么下面就让读文网小编为你介绍面对面谈判的技巧,就跟着小编一起看看吧,希望大家能够喜欢。
一、直接报价
顾客问价格是天经地义的事,也往往是第一个关注的问题,这个无可厚非。尽管顾客看到明明白白的标价,都还是喜欢问多少钱,言外之意就是看看有多少优惠。冰箱导购采取直接报价法:4960。一开始并没有说出任何的优惠政策,这个是非常正确的。很多导购在顾客问价格后,马上把优惠政策抛出来,这是不妥当的。
笔者也常常这样,有一次明明看到一个标价500元的东东,还是问多少钱。没想到导购一句话把笔者赶了出来。导购说,你没看见吗,不是写着500元吗销售心态比什么都重要,销售心态不好,80%的顾客都会被赶跑。
二、用反问回应价格诉求
当导购不抛出优惠诱饵的时候,顾客往往会问:能不能优惠?打几折?最低多少钱?这个时候是最考验导购的时候,导购因为这个问题处理不好,导致顾客转身就走或者不能成交的不胜枚举。该导购使用的方法是用反问回应顾客的价格诉求:那今天能定下来吗?言外之意很明白,今天能定,就有优惠,不能定,不能随便给你优惠。这个反问一下子把问题抛回给了顾客,可攻可守,进退自如。
三、要求对方报价
在谈判报价中,一般的原则是尽可能地让对方先报价。当然,当对方的报价离你的底价相差很远的话,则需要很好的回旋技巧。顾客要求优惠,导购非常聪明,马上问顾客愿意出价多少。
由于顾客看上了这台冰箱,就说出了自己的底价:4500。要求对方报价的风险就是可能超出了自己的底线。4500的报价导购不能接受,接下来就需要运用谈判策略进一步讨价还价。看来国美和菜市场是一样的,讨价还价声不绝于耳,不得不让人想起黄宏生说过的一句话:卖彩电不如卖白菜。
四、对客户的第一个报价说NO
顾客的出价是4500,超出了导购的底线,导购不能接受,于是说,这个价格我们不可以的。假如一旦答应顾客,那顾客就可能放弃购买,因为你的让步很容易,顾客就会感到他上当了,继而继续还价或者决定退出。
就算顾客的报价没有超出导购底线,在顾客报价后,导购也是不能同意的,要对顾客的第一个报价说NO,甚至第二个报价,第三个报价都要说NO,即使最后同意了,也要表现得极不情愿,这就是“极不情愿”策略,只是在这里没有细节表现出来。
五、报价留有余地
标价是4960,在顾客要求优惠后,导购报价是4870,最后主任说底价是4800,而结果是4650成交,比最初的报价优惠了310。假设导购方的底价是4650,那她在报价的时候是要高于4650的,这是连猪猪都知道的道理。只有这样才可能给顾客还价的空间,只有这样才可能让顾客有“成就感”。
在报价和最后成交价的中间要经过很多次厮杀,然后一步一步接近成交价或者自己的底线。这个过程就像一个没有平衡的天平,通过拆左右补右边,拆右边补左右的方式最后达成平衡。
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现在的这个时代,有无数的销售员忙了一个月下来,始终没有一点业绩,只好被迫在去寻找新的单位上班,是因为他们太笨吗?“不”,人天生就没有“笨”与“聪明”之分,重要的是他们在与客户的沟通中没有找到一条销售捷径的方法。那么下面是读文网小编整理的面谈客户的沟通技巧,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
1、拿一些具体明确的事情来赞扬
如果在赞扬客户时,销售员能够有意识地说出一些具体而明确的事情,而不是空泛、含混地赞美,那往往可以获得客户的认可并坦然接受。因此,会赞美的推销往往会注意细节的描述,而避免空发议论。
2、找出客户异于他人的地方来赞扬
钢铁大王卡耐基在《人性的弱点》一书里便讲述过这样一件事:卡耐基去邮局寄信。在他等待的时候,他发现这家邮局的办事员态度很不耐烦,服务质量非常差劲,因此他便准备用赞扬的方法使这位办事员改变服务态度。当轮到办事员为他称信件重量时,卡耐基对他称赞道:“真希望我也有你这样的头发。”听了卡耐基的赞扬,办事员脸上露出了微笑,接着便热情周到地为卡耐基服务。自那以后,卡耐基每次光临这家邮局,这位办事员都笑脸相迎。
从上面可以看到,每个人都有一种希望别人注意他不同凡响的心理。因此,如果你在赞扬客户时,如果能顺应这种心理,去观察发现他异于别人的不同之点,以此来赞扬,一定会取得出乎意料的效果。
3、要善于找到客户的亮点
赞美是说给人听的,一定要与人挂上钩,要善于把一些亮点跟客户联系到一起。如你看到客户有一辆名牌汽车,如果你轻轻地摸着车子连声说:“好车!好车!真漂亮!”这仍然起不到赞美客户的作用,因为车子再漂亮,那也是生产厂家的功劳,和车主有什么关系呢?如果你这样说:“这车保养得真好!”那效果就完全不同了。
4、赞美要说到客户心里
如果你的赞美正合客户的心意,会加倍成就他自信的感觉,这的确是感化人的有效方法。也就是说,如果话能说到客户心里,说出他的心声,作用更大。
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人们得到晋升是因为,他们为公司创造了价值,或者打造了很好的人脉。假如觉得工资太少向先老板申请加薪要怎么样做呢?下面是读文网小编为你整理的怎样跟领导去申请加薪,希望你喜欢。
XXX科长:
您好!
随着我公司的不断发展状大,我个人的能力也在不断的提升和进步。我感谢公司领导对我的栽培和帮助,我非常的信任你们。基于对公司的热爱和对领导的信任,鉴于现在的工作职责范围和工作强度,我希望月薪是xxxx元(在原基础上增加300元)。
如果对员工的工作没有一个明确的激励手段和考核标准,员工的素质高低、做多做少、做好做坏都只是拿基本工资,那对他们来说,为工作付出的满腔热情、牺牲的休息时间和身体健康来说是不公平和不值得的。
提出这样的薪金要求,并不是“居功自傲”,我所付出的谈不上“功”,所以请不要误会我的本意,我只是实话实说。我相信,只要付出,就会有收获!
如果公司领导认为我现在的工作内容及质量还未能达到xxxx元月薪的要求,我诚恳的希望您能提出诚肯的意见或建议,让我今后有一个努力的方向和目标,在提升自己能力的同时将工作做的更好,向更高的目标迈进。
也请您放心,如果公司不予考虑,我仍然会像以前一样,用积极的、认真负责的态度去做好每一件事,不会因此怠慢工作,这是我的知识和修养要求我应该做到的。
期待您的答复。
某某某
x年-x月-x日
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听说一个词:绩效面谈,这是什么意思呢?什么是绩效面谈?来看看下面读文网小编为你带来的什么是绩效面谈吧,这其中也许就有你需要的。
1.绩效计划面谈
绩效计划面谈是在工作的初期.上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容.以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础,确定了工作的目标及后续绩效考核的结点,能够正确引导员工的行为.发挥员工的潜力,不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效结果,请员工注意在目标设计中,双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺,包括对于结果指标和行为指标的承诺。某些大型公司年初责任状的制定面谈. 即为绩效计划面谈的一种形式。该过程中管理者应对任务的整体情况和下属的工作能力进行细致分析,制定出既切合实际,又使下属感到有一定压力的目标,言谈中以鼓励 为主,激发下属的工作积极性。
2.绩效指导面谈
绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中,根据下属不同阶段的实际表现,主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作,能否有效地把该项工作开展好.是整项工作任务能否较好完成的关键。指导面谈应按工作的结点或工作的进展程度,定期进行,有些管理者认为,只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈,这是不正确的.有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和员工的位置,双方应当是具有共同目标完全平等的交流者,具有同向关系.管理者不应是评价者或判断者。
在面谈过程中,应以表扬为主,俗话说,知人者智,自知者明,但人们经常是自己不自知,对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清,“好大喜功”是人之常情,每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中,反馈的信息不应当是针对被考评者,而应当针对某一类行为.也就是“对事不对人”,而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如,发现员工某一种工作行为效率较低或无效,面谈中和他共同探讨如何提高工作效率,让他自己意识到自己行为的低效或无效,并制定出新的行为标准,要比批评员工“脑子笨.人格有问题”恰当得多,前者可使员工感到自己能力在提高,经验更加丰富.对本职工作更加热爱,而后者往往使员工自暴自弃,对自己的未来缺乏足够信心,放弃在工作学习方面的努力。
管理者应选好面谈的时间、地点,面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈及时性是非常重要的,当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时.应及时提出使员工的绩效有较大提高.而如果没有及时指出,员工会认为自己的行为是正确的,在思维上逐渐形成定式,当管理者再进行指正时,员工的心里会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实。也就是面谈中的信息需要经过核实和证明.虚假的信息会使员工感到茫然委屈,例如某位员工半年内迟到过一回,主管领导了解后马上与该员工面谈,第一句话就是“你这段时间怎么老迟到”.员工进行辩驳,管理者坚持自己的观点.结果可想而知。验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息,看看与管理者最初的看法是否相同。此外地点非常重要,在大庭广众之下,管理者强烈的指责和批评,对员工的影响很大,员工会寻求各种方法来保护自己,这种自我防卫机制一旦形成.会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。
3.绩效考评总结面谈
绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后,根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估,并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料,对员工取得的成绩应予以肯定,并指出产生优秀结果的有效行为.从而加强员工的有效行为。对影响员工绩效的行为,应与员工进行讨论,给员工充分发言的机会,在讨论过程中.管理者应给予适当引导,让员工自己发挥自己的主观能动性,为下一期绩效管理活动打好基础。
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销售就是介绍商品提供的利益,以满足客户特定需求的过程。让双方各取所需,彼此感到满意,形成一种双赢的局面,就是一种艺术了。所以,"销售"可以说是一种"双赢的艺术"。那么商业网络面谈有哪些技巧呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、直接报价
顾客问价格是天经地义的事,也往往是第一个关注的问题,这个无可厚非。尽管顾客看到明明白白的标价,都还是喜欢问多少钱,言外之意就是看看有多少优惠。冰箱导购采取直接报价法:4960。一开始并没有说出任何的优惠政策,这个是非常正确的。很多导购在顾客问价格后,马上把优惠政策抛出来,这是不妥当的。
笔者也常常这样,有一次明明看到一个标价500元的东东,还是问多少钱。没想到导购一句话把笔者赶了出来。导购说,你没看见吗,不是写着500元吗销售心态比什么都重要,销售心态不好,80%的顾客都会被赶跑。
二、用反问回应价格诉求
当导购不抛出优惠诱饵的时候,顾客往往会问:能不能优惠?打几折?最低多少钱?这个时候是最考验导购的时候,导购因为这个问题处理不好,导致顾客转身就走或者不能成交的不胜枚举。该导购使用的方法是用反问回应顾客的价格诉求:那今天能定下来吗?言外之意很明白,今天能定,就有优惠,不能定,不能随便给你优惠。这个反问一下子把问题抛回给了顾客,可攻可守,进退自如。
三、要求对方报价
在谈判报价中,一般的原则是尽可能地让对方先报价。当然,当对方的报价离你的底价相差很远的话,则需要很好的回旋技巧。顾客要求优惠,导购非常聪明,马上问顾客愿意出价多少。
由于顾客看上了这台冰箱,就说出了自己的底价:4500。要求对方报价的风险就是可能超出了自己的底线。4500的报价导购不能接受,接下来就需要运用谈判策略进一步讨价还价。看来国美和菜市场是一样的,讨价还价声不绝于耳,不得不让人想起黄宏生说过的一句话:卖彩电不如卖白菜。
四、对客户的第一个报价说NO
顾客的出价是4500,超出了导购的底线,导购不能接受,于是说,这个价格我们不可以的。假如一旦答应顾客,那顾客就可能放弃购买,因为你的让步很容易,顾客就会感到他上当了,继而继续还价或者决定退出。
就算顾客的报价没有超出导购底线,在顾客报价后,导购也是不能同意的,要对顾客的第一个报价说NO,甚至第二个报价,第三个报价都要说NO,即使最后同意了,也要表现得极不情愿,这就是“极不情愿”策略,只是在这里没有细节表现出来。
五、报价留有余地
标价是4960,在顾客要求优惠后,导购报价是4870,最后主任说底价是4800,而结果是4650成交,比最初的报价优惠了310。假设导购方的底价是4650,那她在报价的时候是要高于4650的,这是连猪猪都知道的道理。只有这样才可能给顾客还价的空间,只有这样才可能让顾客有“成就感”。
在报价和最后成交价的中间要经过很多次厮杀,然后一步一步接近成交价或者自己的底线。这个过程就像一个没有平衡的天平,通过拆左右补右边,拆右边补左右的方式最后达成平衡。
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古代作战都讲究策略,商场如战场,销售也需要讲究策略。在和客户销售时,销售人员只有熟练的掌握了各种销售技巧,才能对成功稳操胜券。那么面对面谈判有哪些技巧呢?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
最初提出的要求要高一些,给自己留出回旋的余地。在经过让步之后,你所处的地位一定比低起点要好得多。
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绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展,一般包括工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标四个方面的内容。那么绩效面谈有哪些类型?
绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后,或一个考核周期结束之后,根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估,并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料,对员工取得的成绩应予以肯定,并指出产生优秀结果的有效行为,从而加强员工的有效行为,这一点很重要。如同员工对自己的不足之处认识不够一样,员工也常常不能全面意识到自己的显著优势和因此取得的优异成绩,及时的、客观的评价和认同,有利于员工巩固自己的优势,加以保持和进一步的发挥。肯定对影响员工绩效的行为,应与员工进行讨论,给员工充分发言的机会,在讨论过程中,管理者应给予适当引导,让员工自己发挥自己的主观能动性,为下一期绩效管理活动打好基础。
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设计领导绩效考评体系,必须确立领导绩效是一个更加系统和综合的概念,该体系应是一个能够反映公共管理多元目标的价值标准体系,而不是传统的单一“效率取向”。那么领导绩效考评原则有哪些?
领导活动是否相对地满足了社会公众的需求是领导绩效考评的一个重要依据,也是设计指标体系必须遵循的准则。社会公众满意度在设计指标体系中主要体现在两个方面:一是党政机关和领导干部的工作,能否满足广大公众的利益需求,其程度总是相对的。这种满足的程度可划分为满意、比较满意、不满意等。同时,处于不同满足程度层次上的社会公众的人数也是相对的。二是领导活动过程中如何对待和处理群众反映强烈的社会问题。
这个问题与社会公众的满意度也密切相关。领导是否建立了与社会公众之间进行信息交流与沟通的渠道和机制、是否及时解答和处理社会公众反映的问题,这都应作为考评指标体系的重要系数。因为,领导绩效考评的过程就是通过评定与划分绩效的不同等级,来改善和回应社会公众对领导干部有效监督和批评的过程,也是提高领导效率、能力、服务质量和公共责任的过程。
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领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前,有的是做技术的,有的是做营销的,有的是做研发的,有的是做服务的。但当他走上领导岗位后,他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力,过去赖以生存的核心竞争能力,已成为一种支持力和外围竞争能力。他已经变成一个指挥家了。
企业的很多失败和混乱,并不是员工造成的,也不是经理人造成的,而是由于领导者离开了指挥位置,没有行使指挥的责任,从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
作为一个优秀的领导者,优秀领导者团队管理技巧一定要懂,这样才能让自己的企业继续发展。领导者团队管理技巧有什么?
这是高绩效团队和低绩效团队之间的一个重大区别。是否进行及时的绩效评估是团队绩效的重要预报器。最优秀的团队领导者会为此花时间,团队成员也会重视这件事,并在他们需要进步的领域做得更好。
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人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展最关键的因素,而激励机制是人力资源管理的核心内容之一,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,那么领导者有哪些激励技巧?
一般情况下,每个员工的薪酬都是保密的。但要知道,人都是有那么虚荣心的。即使某个员工因为表现出色而得到了额外的奖励,也会因为不是公开的褒奖而使激励效果大打折扣。
因此,尝试在定期的全体员工会议上,公开表扬表现出色的员工,同时介绍他的突出成绩和贡献,让他有面子一把。得到这样表扬的员工,往往会产生强烈的自豪感,进而会更加努力地工作,而未得到表扬的员工,也会不甘示弱的在未来的日子里,为荣誉而战。
如果情况实在不允许,用行动表示也十分可取,随意地拍拍员工的肩膀,或者给一句由衷的赞赏,可以让员工一整天精神饱满。
在公司每季度的绩效评比中,业绩前三名的公司,会有分公司高管团队上台领奖。我亲自颁奖,奖金与证书一起发,双手奉上,同时与这些团队合影。这种情况下,业绩好的团队更加的有面子。在他们回到分公司后,照片往前台橱窗一放,整个公司都有种莫大的荣誉感。
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领导工作是一种特殊的复杂的社会活动,它涉及方方面面的因素,受多种多样条件的制约。由此决定了领导绩效是一个高度综合性的复杂体系。下面小编给大家讲下领导绩效有什么意义?
领导活动的成功与失败对组织和社会的发展具有极其重要的影响,如何衡量一项领导活动的成败呢?其标准是多种多样的,但最根本的最有说服力的尺度是领导绩效。一般来说,领导绩效的大小、高低、多少直接表明领导活动的成败。领导绩效高,领导绩效大,领导绩效多表明领导工作是成功的,是有效的,领导者是称职的,是有水平有能力的,领导方法是对路的。反之,领导绩效低、领导绩效小,在很大程度上说明领导活动是没有取得成功的,领导者的能力水平是有待提高的,领导方法是有待改进的。
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追求高绩效,是人们进行各种活动的现实动力,工作的展开过程就是工作绩效形成的过程。人类的活动受多种因素的制约,因此,任何工作绩效的取得都受到多方面条件和因素的影响,是各种综合因素共同作用的结果。那么领导绩效有什么特点?
主要指绩效形成的过程和产生的结果是客观的,往往以特定条件下在实践中产生的物质或精神成果的形式表现出来。
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领导绩效作为一个综合体,既包含领导者的个体绩效也包含领导系统运转的绩效。一个合理有效的分析框架对于直观呈现和分析这种从个体到系统的综合绩效十分关键。下面小编给大家介绍提高领导绩效的方法有哪些?
领导素质是领导者从事领导活动的基本的主观条件,是胜任领导岗位、履行领导职能、获得领导绩效的资格和条件。领导作风是领导者在领导活动中所表现出来了稳定的态度和行为方式。领导作风具有特殊的组织和社会效应,体现着领导的性质,对领导绩效有重要影响。必须从自我做起,加强教育,重视制度建设,从根本上改善领导作风。
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当前我国许多企业的绩效管理是个薄弱环节,而作为绩效管理重要步骤的绩效面谈又往往在管理中被忽略或者一笔带过,没有发挥其作为绩效管理加油站的应有作用。那么企业绩效面谈如何实施?
绩效反馈面谈的SMART原则绩效面谈必须遵循以下原则:
(1)S-specific直接具体原则
面谈交流要直接而具体,不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评,都应有具体、客观的结果或事实来支持,使员工明白哪些地方做得好,差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方,向主管进行申辩或解释,也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实,每一方所作出的选择对另一方才算是公平的,评估与反馈才是有效的。
(2)M-motivate互动原则
面谈是一种双向的沟通,为了获得对方的真实想法,主管应当鼓励员工多说话,充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性,主管似乎常常处于发话、下指令的角色,员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况,下属迫不及待的表达,主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定,也要承认自己有待改进的地方,一同制定双方发展、改进的目标。
(3)A-action基于工作原则
绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效,是工作的一些事实表现,员工是怎么做的,采取了哪些行动与措施,效果如何,而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分,不应作为评估绩效的依据,对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来,必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑,且不应将它作为指责的焦点。
(4)R-reason分析原因原则
反馈面谈需要指出员工不足之处,但不需要批评,而应立足于帮助员工改进不足之处,指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理,在反馈中面对批评,员工马上会作出抵抗反应,使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手,分析绩效未达成的种种原因,并试图给以辅助、建议,员工是能接受主管的意见甚至批评的,反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
(5)T-trust相互信任原则
没有信任,就没有交流,缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁,不敢放开说话,充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程,沟通要想顺利地进行,要想达到理解和达成共识,就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点,尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实,多站在员工的角度,设身处地为员工着想,勇于当面向员工承认自己的错误与过失,努力赢取员工的理解与信任。
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无领导小组面试是一种采用情景模拟的方式对考生进行集体面试的面试考察方式,考官可以通过考生在给定情景下的应对危机、处理紧急事件以及与他人合作的状况来判断该考生是否符合岗位需要。下面是小编整理的无领导小组面试技巧介绍,希望大家喜欢。
无领导小组面试主要出现在国家部委面试,不过在其它地方公务员也出现过,无领导小组面试评分表来自网络,内容仅供参考。
综合分析20分:
思路清晰;善于抓住问题的关键;分析问题深入全面;能有效、准确地把握和综合别人的观点。
组织协调20分:
在讨论中能够求同存异;能够引导小组讨论方向、把握小组讨论进程、恰当的引导小组做好任务之间衔接以及各个程序之间的转换;能够设法平息成员间的争议,推动小组形成一致的意见。
人际沟通20分:
能够耐心倾听;理解他人的情绪和观点;有策略地与他人沟通;态度和方式得体。
情绪稳定性20分:
面对压力和冲突时,能够沉着冷静、自我控制、积极应对。
言语表达15分:
能够清晰地表达自己的观点和思想;语言生动流畅,能够有效影响他人。
举止仪表5分:
穿着自然得体,言谈举止表现出良好的素养。
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