业务员有哪些方法能让经销商进货汇总8篇
有一些销售人员心有余而力不足,满腔热情地跑到经销商那里,却吃了闭门羹,经销商以各种理由拒绝进货。那么业务员如何让经销商进货呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
内容导航
让经销商进货的方法六、做市场,玩转终端让经销商进货的方法二、算细帐,利益驱动让经销商进货的方法四、订方案,渠道激励管理经销商的方法业务员6大实战技巧让经销商进货的方法三、查库存,补足单品让经销商进货的方法五、立标杆,内部竞争让经销商进货的方法一、谈感情,合作双赢让经销商进货的方法六、做市场,玩转终端
为什么到年底了,有这么多的资源客户还是不愿意进货呢?说到底还是因为客户担心货卖不出去,年底适当压货拿些返利,谁都明白这个道理,问题是如果囤货太多卖不出去的话明年的现金流就会出现问题。
所以经销商当然希望公司不仅仅是压货,更要在终端销售上多做些文章,业务人员可以把一部分市场费用拿出来制定有效的促销活动,从而增加经销商的信心。我就曾经遇到过这样一位业务人员,他在对经销商的库存产品进行盘点以后,拿出了一款产品组织团购,结果这款产品一天之内全部卖光不说,还接了很多的预售单,经销商看到这样的场面信心大增,拍着胸脯说马上就给公司打款进货。
让经销商进货的方法二、算细帐,利益驱动
业务员常常会灰头土脸地跑到销售经理的面前,一脸无奈地说:老大,王老板说了去年给咱们卖了2000万的生意,一年人家还没赚到100万,毛利太低了不愿意做咱们的产品了,所以他现在也不愿意进货。这种业务员很明显是刚刚步入江湖,不知江湖凶险上了老江湖的道了,做过几年销售的人都知道帐不是这样算的,要说跟经销商算帐,大家玩的公式都是一个:ROI(投资回报率)。经销商跟我们算毛利,而我们跟他算帐只能使用投资回报率,不要看你一年做了多少生意额,关键要看你最初投了多少钱来运作我们的产品。
ROI=赚多少-花多少=销售额*毛利率+其他收入-市场费用
投多少库存+应收-应付
通过这个公式我们看到,经销商的投资回率如果想要提高的话有很多方法,而销售的毛利率只是其中一个因素,他影响的是产品所带来的直接收入。如果经销商在年初跟公司签定了销售协议的话,那么一旦他达成了预期目标,公司给经销商的年度返利就是其他收入,所以业务员就要拿着公司的协议跟经销商来谈赚返利的事情。同时,经销商不愿意投入市场费用或者希望公司来投入市场费用,都能够直接提高经销商的ROI水平。
让经销商进货的方法四、订方案,渠道激励
现在有很多厂家都在使用渠道返利的方式来促进经销商进货,只要经销商能够完成公司的考核任务就可以得到相应的返点奖励。在这样操作了几年以后,客户也基本掌握了公司的返利政策,通常在九、十月份的时候会有意识地降低库存,从而为拿到年底返利做冲量准备。厂商之间的博弈非常微妙,在发现了商家的这些行为以后,我们就开始把月底返利调整为季度返利,甚至还增加了对销售增长指标的考核,将货物返还变成市场活动基金,这样做的目的不但杜绝了经销商的短期进货不良动机,而且直接迫使经销商必须将返利用在市场推广上面,加快门店出货量。
虽然经销商对公司的返利比较敏感,但是你会发现很少有经销商能够说清楚公司的返利政策,最终销售完成以后基本都是一本糊涂帐。我们在制定年度返利政策时,通常会根据客户的规模来制定一对一的返利政策,也就是说每个人的政策都是不一样的,这样操作的目的就是要挖掘客户的需求,他要什么就通过自己的努力拿到什么。随着市场环境的成熟,很多经销商的需求也在发生变化,前些年大家要的都是现金奖励,这些年经销商开始要一些门店零售管理的软、硬件设施,要销售人员的培训,要广告费用支持、销售人员的支持等等。所以在做年终渠道激励方案的时候,销售人员要了解客户的需求是什么,钱就这么多怎么花是一个技巧问题,更是销售管理能力的体现。
管理经销商的方法
1.销售额增长率 分析销售额的增长情况。原则上说,经销商的销售额有较大幅度增长,才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长,但市场占有率、自已公司商品的平均增长率不长反降的话,那么可以断言,业务员对这家经销商的管理并不妥善。
2.销售额统计 分析年度、月别的销售额,同时,检查所销售的内容。 如果年度销售额在增长,但各月份销售额有较大的波动,这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势,对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量,是业务员的一大责任。
3.销售额比率 即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。 如果本企业的销售额在增长,但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话,业务员就应该加强对该经销商的管理。
4.费用比率 销售额虽然增长很快,但费用的增长超过销售额的增长,仍是不健全的表现。 打折扣便大量进货,不打折扣即使库存不多也不进货,并且向折扣率高的竞争公司进货,这不是良好的交易关系。客户对你没有忠诚,说明你的客户管理工作不到位。
5.货款回收的状况 货款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高,但货款回收不顺利或大量拖延货款,问题更大。
6.了解企业的政策 业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针,并且确实地遵守企业的政策,进而促进销售额的增长。 一些不正当的做法,如扰乱市场的恶性竞争、窜货等,虽然增加了销售额,但损害了企业的整体利益,是有害无益的。因此,让经销商了解、遵守并配合企业的政策,是业务员对经销商管理的重要方面。
7.销售品种 业务员首先要了解,经销商销售的产品是否是自己公司的全部产品,或者只是一部分而已。 经销商销售额虽然很高,但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品,至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品,经销商却不愿意销售或不积极销售,这也不是好的做法。业务员应设法让经销商均衡销售企业的产品。 另外,经销商在进货时,通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对经销商的管理,业务员应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。
8.商品的陈状况商品在经销店内的陈列状况,对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导经销商展示、陈列自己的产品。
9.商品的库存状况 缺货情况经常发生,表现经销店对自己企业的商品不重视,同时也表明,业务员与经销商的接触不多,这是业务员严重的工作失职。 经销商缺货,会使企业丧失很多的机会,因此,做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。
10.促销活动的参与情况 经销商对自己公司所举办的各种促销活动,是否都积极参与并给予充分合作? 每次的促销活动都参加,而且销售数量也因此而增长,表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动,业务员就要分析原因,制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合,促销活动就会只花钱没效果。
11.访问计划 对经销商的管理工作,主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。 许多业务员常犯的错误是,对销售额比较大或与自已关系良好的经销商,经常进行拜访;对销售额不高却有发展潜力,或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商,访问次数便少。 这种做法是绝对应当避免的。
12.访问状况 业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。 一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家经销商,然后与实际情况进行对比,如果每个月的计划达成率不高的话,业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访,即业务员的每次拜访,都会给经销商的经营管理工作有帮助,经销商欢迎业务员的拜访,不认为业务员的拜访是麻烦,这样才算是成功的拜访。
13.人际关系 业务员和经销商之间有良好的感情关系,会促迸销售丁作。与经销商保持良好的关系,是推销工作的重要内容。业务员要经常检讨自己与客户的关系怎样,设法加深与客户的感悄关系。
14.支持程度 业务员应该确定经销商到底是支持自已的公司,还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公司的促销活动?新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做? 在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下,业务员能否赢得经销商的支持,这对产品销售影响很大。因此,业务员得到经销商的积极支持是相当重要的管理工作之一。
15.信息的传递 所谓“信息的传递”是指,业务员要将公司制定的促销计划传达给经销商,然后,业务员再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行,或者是否积极地推销自己公司的产品。 “如果发现经销商未能按照公司的规定去做,这便表明经销商的运营体制发生了问题。有时,业务员必须针对“追踪的问题”,设法改善管理经销商的办法。
16.意见交流 业务员应经常与经销商交换意见。业务员不妨反省一下,自己与一些重点的经销商是否经常交换意见?如果不曾有过这种机会的话,业务员就要考虑如何改善与经销商之间的人际关系了。 意见交流与商谈应同时进行,这样可强化彼此之间的关系。
17.对自己公司的关心程度 经销商对自己公司的关心程度,对自己的公司是否保持积极的态度,这也是对经销商管理的一个重要方面。 业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策,让对方不时抱有关心和期望。
18.对自己公司的评价 自己公司的地位对经销商来说是否举足轻重?换句话说,经销商是否积极地期望增加销售额?业务员应该确立自己在经销商心目中的地位。
19.建议的频度 业务员负责的经销商各有特色,因此对经销商的管理也应配合经销商的特点,才能够做到事半功倍的效果。 每个经销商应该采取什么样的战略,根据这个战略,业务员应该提出什么样的建议等,都必须事先加以分析。 业务员如果积极地实行经销商管理的话,对经销商提出建议的频度也会大大地增加。 20.经销商资料的整理 业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话,即表明他对经销商的管理工作做得很好,同时对经销商的管理也很完善。 相反,业务员如果对经销商的各种资料一无所知,只知道盲目推销,即使销售额有增加,也是短期现象。因此,记录、整理经销商资料是相当重要的工作。 以上是经销商管理的20个重点。
对经销商进行管理的方法是: 1.经销商资料卡。业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加? 2.分析经销商资料。凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。 3.经销商访问。可从与经销商的交谈及观察店头情况中发现问题,找出对策。 4.其他。利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作
业务员6大实战技巧
一、借势、造势销售
所谓借势、造势销售,就是在洽谈中,通过渲染与我们的产品或服务相关的事项,营造一种氛围,或释疑,或旁敲侧击,或强化论证,以此引导、说服客户接受我们的建议。
实例:笔者原单位的小瓶酒刚上市大规模铺货时,一次在西固遇一店老板,其店铺正好缺货,看我们送货上门,便想进一些,可又对我们的质量不放心,担心进货后卖不出去。
针对他的狐疑和犹豫,我并没有直接说质量没问题、肯定能卖出去之类的话,而是说:“老板,你看我们这么多车,这么多人在铺货,仅兰州市,我们就有10个组,有十几台车在铺货;宣传画铺天盖地,篮子(促销品)挨家送。我们之所以这么不惜血本地铺货,就是因为对自己的产品质量有信心。
如果质量不好,后面还会有人进我们的货吗? 如果没有以后的进货,仅这一次销的那些货,就算全是利润,又能有多少呢?别说车要加油,人要吃饭、要发工资,恐怕连这些画和篮子的钱也挣不回来。
我们也怕放的家数少,别人还以为你从哪儿弄的假货,所以我们不但宣传画到处贴,货也是挨家挨户送,促销力度还这么大,不就是为了让大家都进我们的产品,到处都能见得着吗?到处见得着,大家都卖的东西没有卖不动的……”一番解释,店老板不住点头,临了说:“小伙子说得有理,那就来5箱子试试吧。”
关键点分析:笔者就是通过大肆渲染铺货活动中的各种事项,营造了一种自信十足、热火朝天的氛围,从而打消了客户对质量和能否零售出去的疑虑,最终促成了销售。
所以,从根本上来说,借势、造势是由理和势两个部分组成的:理借势出,势壮理行。
二、举例销售
所谓举例销售,就是通过列举与客户相关的、以前真实发生过的事例,来证明你给客户当前的推荐是合理的,对他是有利的,由此来促使客户接受我们的建议。举例销售之所以有效,在于事实胜于雄辩,讲一大堆的道理不如举一个活生生的例子。
实例:有一年11月底,笔者到山东销售产品。有位经销商姓马,因前面进货所剩不多,便动员他再进些。但他担心年底天暖前卖不完,故不愿再进。我举其上年同期压货的事:当时他也是担心卖不完,可放货后不仅卖完了,后来又补充了一次,以此最终说服他又进了货。
关键点分析:举例销售中,所举事例既可以是正向的,也可以是反向的;既可以是自己亲身经历过的,也可以举他人的事例。但所举事例最好是客户经历过的,至少是客户所熟知的。
三、以退为进法
所谓以退为进,就是在洽谈中,首先对客户指出的产品的不足之处表示认可,进而引导客户从我们具有优势的方面去思考问题,以便最终能接受我们的推荐。
认可不足(退)是为了寻找与客户的共同点,营造彼此的认同感,为引导客户从我们具有优势的方面出发去思考问题(进)做好铺垫。
实例:笔者在销售产品时,有些客户经常拿质次价廉的产品跟我们比价格,嫌进货价格高。对此,我们是这样回应的:“王老板,你说得不错,我们的价格确实比别人的高些,价格在销售中也确实很重要。”
之后,我们立即转入这样的话题:“但是,作为中间商,您拿的是中间利润,要能卖出去才能赚钱;单桶利润再高,你又能卖得了多少?况且钱要挣,还要挣得放心……”此处暗含或明言:虽然我们的价格比别人高些,但不愁卖,卖得快,卖得多,更卖得放心。这样的解释,能为大部分客户所接受。
关键点分析:首先所谓我们产品的不足,并不是工作不到位造成的,而是与产品其他方面的特性共生的,有其必然性。
如本例中,作为知名品牌,原料、包装等必须要质优量足,宣传也要跟上,故其成本本身就比较高,其价格高于质次无名品牌是必然的。所以这种不足说到底并不是产品真正的“短板”,而是产品具有某些优势时的必然结果。这是以退为进法适用的必要条件。如果我们的产品确实存在重大问题,则此方法肯定不能用。
循着 “有一利,必有一弊”的思路,我们很容易找到 “进”的途径,即我们具有优势的方面。如本例中,投入大,促成的“利”就是质量好名气大,产生的“弊”就是价格高;别人说我们的 “弊”时,我们先退,然后,顺着“利”的方向“进”,以此来促成销售。
四、反向操作法
销售谈判通常是缩小分歧、拉近距离的过程,双方最终弥合了分歧,达成了一致,则意味着谈判获得了成功。但在一些特定场合,采用欲擒故纵之术,主动与预期目标拉开距离,有时会收到很好的效果。这就是所谓的反向操作法。
实例:一次我去临洮与一位客户洽谈白酒促销事宜,当时的批发价是45元/瓶,因客户要的量大,单位给的底线是35元/瓶。洽谈从中午一直进行到深夜,在我已亮出底价35元后,对方还嫌价格高,坚持要低于30元。
我反复权衡后,说这个我做不了主,必须得请示。于是我到外面,假装打了几分钟的电话后又返回现场。我进门二话没说,背起包就要走人。
对方问怎么了,我说谈不成了,又问怎么谈不成了,我答:“ 35元你还不要,单位现在38元都不行,我们杨总(总经理)把我们裴总(销售总经理)骂坏了,说:‘原材料都涨成什么样子了,你们到现在还在35元销,你们疯了吗?’你说,这还怎么弄,除了走人,我还能干啥呢?”
对方一听,一把拉住我,说:“哎哎哎,赵经理,35元就35元吧。”我再三推辞不行,越推辞,对方越着急,反复要我给单位打电话。
最后,看火候差不多了,我才说:“那好吧,我再打个电话,但我不敢保证一定能行。你说你这么折腾来折腾去的,让单位领导还说我:嘴上没毛,办事不牢!”于是我又到外面佯装去请示……用此方法,最终促成了这笔销售。
关键点分析:采用反向操作法,首先要吃准形势并做好最坏打算。本例中,从35元到30元就已经够低了,对方之所以纠缠不休,完全是贪心所致,如不及时打掉其妄想,僵持的结果很有可能使谈判真正破裂。此时反向操作的结果,要么是促成,要么是谈不成,反向操作前必须要有这样的心理准备。
其次,表演要逼真。如本例中的打电话请示、背包走人等都必须要像真的一样去处理。还有,不到万不得已,该方法要尽量少用,否则,易弄巧成拙。
五、隐真表意法
自古以来都是“雪中送炭少,锦上添花多”,你处境越好,帮你的人越多;越不如意,帮助你的人越少。当氛围不利于当前销售时,我们可以隐匿真实情况并设法改变,展示给客户与真实情况不同甚至完全相反的情形,以此营造必要的环境氛围,最终促成销售。这就是隐真表意法。
实例:笔者在做业务员的时候,经常会直接带车去某个市场铺货,有时候,市场已跑完但车上还剩很多。
遇见此类情况,我们通常的做法是:先停下来歇歇,将当天的情况在脑海中过一遍,然后选择几家最有可能的客户去杀个“回马枪”。进去之前,对下货口和车的停放等加以适当处置,使客户不能轻易看到车上的情况。
见面后,在客户问销得怎样时,不说还剩得多,而是说车上只剩下几件货,并乘机提出:“要不,干脆帮个忙,把这几件卸下算了,我也能早点回去。”如果客户进一步询问具体数量,就说明大有希望了,这时候只要根据以前经验,及对双方当前情况的掌握,报出一个适当的数量,客户一般会应承下来。
关键点分析:从本例可以看出,要想让隐真表意法起作用,首先,关系要到位,至少是熟悉的客户。关系越好,产生作用的可能性越大,发挥的作用也会越大。如果关系一般或是新客户,通常不宜使用。
其次,所进之货适销对路,不会额外增加客户的负担,对其没有压力或压力不大。唯有如此,客户才会顾及交情,愿意做个顺水人情。所以,对客户的认真分析和筛选是“回马枪”能否成功的关键因素。
再次,期间的细节也很重要,如进去前的准备工作以及谈成后的货物搬取、单据填写等细节若处置不当,足以坏事。
六、以点带面销售法
在一个客户比较多、比较集中的市场中,客户的进货往往具有连带性。要么没有一家要货,但只要想办法突破一两家,其他客户便会纷纷仿效跟进。这就是所谓的以点带面销售法。
以点带面销售利用的是客户的从众心理。对一些价值不是太大的日常用品,许多经销商或由于缺乏专业知识,或懒得花精力去考量,基本上都是跟风走;别人进,他也进,别人进什么,他就进什么。这种从众心理和跟风走的现象在刚上市的新品销售中尤为常见。
实例:公司的产品刚上市时,笔者率队去临洮铺货,在北关市场内从东到西大约有30家经营点,我们从早上到中午,全跑完了,好说歹说,没有一家进货。
一番思考后,笔者让司机把车开回东头,自己和业务员去了西头第二家。按照当时的促销政策,进5件送个小闹钟,进10件送件衬衣;西头第二家本想进10件,因其两个赠品都想要而没有谈成。我将情况向上面反映后,领导让我灵活处理。
于是我第二次进去后,几经周旋,答应了对方的要求,前提是必须保密,不能让其他人知道。谈妥后,我们没有用自己的车,而是花了三块钱找了一辆三轮车,将10件洗洁精和衬衣高高码上,人在两边扶着,浩浩荡荡从东头拉到西头卸掉。办妥了这家,返过头来再去做其他客户的工作,那真是势如破竹,最终该市场内绝大部分客户都进了货。
关键点分析:以点带面销售中,最关键的就是这个点的选择和示范效应。本例中,第一遍跑完后,有一定意向的包括西头第二家在内共有10家左右,笔者之所以选择西头第二家作为突破点,主要出于三个方面的考虑:
首先,其门面比较大,生意比较好,当时主观上判断其对市场中其他客户的影响应该比较大,应当是市场中的所谓意见领袖。
其次,其当次要货量比较大,一旦成交,对市场中其他客户会起到很好的示范作用。后来的事实也证明了这一点,大部分客户就是按10件进了货。再次,其处于西边把头,一旦成交,有利于示范。谈成后,我们之所以找三轮车从东拉到西,就是为了给其他客户看,为了扩大影响。
让经销商进货的方法三、查库存,补足单品
建材行业的经销商,特别是一些中小经销商到今天为止还过着“左口袋进钱,右口袋出钱”的日子,有些经销商自己根本就不清楚自己的仓库里到底有多少货。我问过一些老板仓库是怎么管理的,得到的回答大都是什么好卖就进什么货,卖得差不多了就进货。作为年终督促经销商进货的有效方法之一,就是业务人员对经销商的库存来一次彻底全面的大检查,这样不但可以清楚地了解经销商的生意状况,而且也为督促经销商进货找到了突破口。
有一次,我去跟一名经销商谈年终冲量,起初他一百个不乐意,把我坚决地拒之门外。在无计可施之时,我发动公司的业务人员对这名经销商的仓库来了个彻底的大检查,结果发现有很多公司畅销的产品他的库存都捉襟见肘,此时跟他谈进货是水到渠成,顺理成章。作为一名销售人员一定要对客户的库存了如指掌,这样才能知道经销商都卖什么货和如何调整。
让经销商进货的方法五、立标杆,内部竞争
在任何公司,总是会有一些老的经销商靠经营某个品牌而起家,这样的客户可以称得上是公司的忠诚客户,对公司的感情很深,能够得到公司的认可是他们最大的荣誉。在一次新品订货会上,全国营销总监拿了一幅画有翠竹的字画送给了经销商老吴,并当着全国经销商的面表扬了老吴多年来跟公司合作的良好表现,他说:之所以送这幅画给老吴,因为这幅画不但有翠竹还有四个字“高风亮节”,送给老吴是最合适的,尽管有的时候公司做的不够好,但是老吴一心一意地跟着公司干,对公司完全没有一句怨言,应该把这幅画送给他,大家要向他学习。总监讲完这句话的时候,我看到老吴的眼里闪动着泪花。
象老吴这样跟着公司一起发展起来的经销商,此时“面子”对他们来说远比返利来的重要。公司的核心客户之间虽然见面时一团和气,暗地里都互相叫劲谁也不服谁。作为业务人员要了解到客户之间的这种竞争关系,适当地向客户透漏一下其他客户进货的进度以及近期表现,特别是到年底了很多公司都会在第二年初评选优秀经销商,每个人都不甘人后,积极引导激发起客户的竞争情绪,销售任务自然就不是最重要的问题了。
让经销商进货的方法一、谈感情,合作双赢
经销商和业务员相处了一年时间(甚至多年),多少都会有些感情,此时需要业务人员加强对经销商的拜访,大谈两人之间建立起来的深厚感情,不妨帮助经销商回顾一下一年来他所取得的成绩和辛苦付出。如果业务人员在平时的工作中有记日记的习惯的话,那么可以帮助经销商整理一下在这一年的时间里,客户身上都发生了哪些事情,有哪些事情是自己和客户共同完成的,这样的年终总结常常能够触动客户,让客户很是感慨。喝水不忘挖井人,经销商可以用奖金、红包来奖励自己的销售团队,对于厂家的业务人员,他们能回报的只有销售业绩。
当然,光跟经销商回顾过去是不行的,销售人员还要拿出新的一年的销售方案,跟经销商一起讨论一下接下来该如何发展的问题。跟客户谈感情,光是吃喝玩乐是不行的,客户更需要生意上的伙伴和能够给他提供帮助的人。