业务员有哪些方法能让经销商进货汇总8篇

有一些销售人员心有余而力不足，满腔热情地跑到经销商那里，却吃了闭门羹，经销商以各种理由拒绝进货。那么业务员如何让经销商进货呢?下面，就随读文网小编一起去看看吧，希望您能满意，谢谢。

让经销商进货的方法六、做市场，玩转终端

为什么到年底了，有这么多的资源客户还是不愿意进货呢?说到底还是因为客户担心货卖不出去，年底适当压货拿些返利，谁都明白这个道理，问题是如果囤货太多卖不出去的话明年的现金流就会出现问题。

所以经销商当然希望公司不仅仅是压货，更要在终端销售上多做些文章，业务人员可以把一部分市场费用拿出来制定有效的促销活动，从而增加经销商的信心。我就曾经遇到过这样一位业务人员，他在对经销商的库存产品进行盘点以后，拿出了一款产品组织团购，结果这款产品一天之内全部卖光不说，还接了很多的预售单，经销商看到这样的场面信心大增，拍着胸脯说马上就给公司打款进货。

让经销商进货的方法二、算细帐，利益驱动

业务员常常会灰头土脸地跑到销售经理的面前，一脸无奈地说：老大，王老板说了去年给咱们卖了2000万的生意，一年人家还没赚到100万，毛利太低了不愿意做咱们的产品了，所以他现在也不愿意进货。这种业务员很明显是刚刚步入江湖，不知江湖凶险上了老江湖的道了，做过几年销售的人都知道帐不是这样算的，要说跟经销商算帐，大家玩的公式都是一个：ROI(投资回报率)。经销商跟我们算毛利，而我们跟他算帐只能使用投资回报率，不要看你一年做了多少生意额，关键要看你最初投了多少钱来运作我们的产品。

ROI=赚多少-花多少=销售额*毛利率+其他收入-市场费用

投多少库存+应收-应付

通过这个公式我们看到，经销商的投资回率如果想要提高的话有很多方法，而销售的毛利率只是其中一个因素，他影响的是产品所带来的直接收入。如果经销商在年初跟公司签定了销售协议的话，那么一旦他达成了预期目标，公司给经销商的年度返利就是其他收入，所以业务员就要拿着公司的协议跟经销商来谈赚返利的事情。同时，经销商不愿意投入市场费用或者希望公司来投入市场费用，都能够直接提高经销商的ROI水平。

让经销商进货的方法四、订方案，渠道激励

现在有很多厂家都在使用渠道返利的方式来促进经销商进货，只要经销商能够完成公司的考核任务就可以得到相应的返点奖励。在这样操作了几年以后，客户也基本掌握了公司的返利政策，通常在九、十月份的时候会有意识地降低库存，从而为拿到年底返利做冲量准备。厂商之间的博弈非常微妙，在发现了商家的这些行为以后，我们就开始把月底返利调整为季度返利，甚至还增加了对销售增长指标的考核，将货物返还变成市场活动基金，这样做的目的不但杜绝了经销商的短期进货不良动机，而且直接迫使经销商必须将返利用在市场推广上面，加快门店出货量。

虽然经销商对公司的返利比较敏感，但是你会发现很少有经销商能够说清楚公司的返利政策，最终销售完成以后基本都是一本糊涂帐。我们在制定年度返利政策时，通常会根据客户的规模来制定一对一的返利政策，也就是说每个人的政策都是不一样的，这样操作的目的就是要挖掘客户的需求，他要什么就通过自己的努力拿到什么。随着市场环境的成熟，很多经销商的需求也在发生变化，前些年大家要的都是现金奖励，这些年经销商开始要一些门店零售管理的软、硬件设施，要销售人员的培训，要广告费用支持、销售人员的支持等等。所以在做年终渠道激励方案的时候，销售人员要了解客户的需求是什么，钱就这么多怎么花是一个技巧问题，更是销售管理能力的体现。

管理经销商的方法

1.销售额增长率 分析销售额的增长情况。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司商品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，业务员对这家经销商的管理并不妥善。

2.销售额统计 分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。 如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。

3.销售额比率 即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。 如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理。

4.费用比率 销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。 打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。客户对你没有忠诚，说明你的客户管理工作不到位。

5.货款回收的状况 货款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。

6.了解企业的政策 业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。 一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。

7.销售品种 业务员首先要了解，经销商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。 经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。业务员应设法让经销商均衡销售企业的产品。 另外，经销商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对经销商的管理，业务员应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。

8.商品的陈状况商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导经销商展示、陈列自己的产品。

9.商品的库存状况 缺货情况经常发生，表现经销店对自己企业的商品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。 经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。

10.促销活动的参与情况 经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作? 每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。

11.访问计划 对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。 许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访;对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少。 这种做法是绝对应当避免的。

12.访问状况 业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。 一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。

13.人际关系 业务员和经销商之间有良好的感情关系，会促迸销售丁作。与经销商保持良好的关系，是推销工作的重要内容。业务员要经常检讨自己与客户的关系怎样，设法加深与客户的感悄关系。

14.支持程度 业务员应该确定经销商到底是支持自已的公司，还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公司的促销活动?新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做? 在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下，业务员能否赢得经销商的支持，这对产品销售影响很大。因此，业务员得到经销商的积极支持是相当重要的管理工作之一。

15.信息的传递 所谓“信息的传递”是指，业务员要将公司制定的促销计划传达给经销商，然后，业务员再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推销自己公司的产品。 “如果发现经销商未能按照公司的规定去做，这便表明经销商的运营体制发生了问题。有时，业务员必须针对“追踪的问题”，设法改善管理经销商的办法。

16.意见交流 业务员应经常与经销商交换意见。业务员不妨反省一下，自己与一些重点的经销商是否经常交换意见?如果不曾有过这种机会的话，业务员就要考虑如何改善与经销商之间的人际关系了。 意见交流与商谈应同时进行，这样可强化彼此之间的关系。

17.对自己公司的关心程度 经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。 业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。

18.对自己公司的评价 自己公司的地位对经销商来说是否举足轻重?换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额?业务员应该确立自己在经销商心目中的地位。

19.建议的频度 业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。 每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。 业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。 20.经销商资料的整理 业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。 相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。 以上是经销商管理的20个重点。

对经销商进行管理的方法是： 1.经销商资料卡。业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加? 2.分析经销商资料。凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。 3.经销商访问。可从与经销商的交谈及观察店头情况中发现问题，找出对策。 4.其他。利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作

业务员6大实战技巧

一、借势、造势销售

所谓借势、造势销售，就是在洽谈中，通过渲染与我们的产品或服务相关的事项，营造一种氛围，或释疑，或旁敲侧击，或强化论证，以此引导、说服客户接受我们的建议。

实例：笔者原单位的小瓶酒刚上市大规模铺货时，一次在西固遇一店老板，其店铺正好缺货，看我们送货上门，便想进一些，可又对我们的质量不放心，担心进货后卖不出去。

针对他的狐疑和犹豫，我并没有直接说质量没问题、肯定能卖出去之类的话，而是说：“老板，你看我们这么多车，这么多人在铺货，仅兰州市，我们就有10个组，有十几台车在铺货;宣传画铺天盖地，篮子(促销品)挨家送。我们之所以这么不惜血本地铺货，就是因为对自己的产品质量有信心。

如果质量不好，后面还会有人进我们的货吗? 如果没有以后的进货,仅这一次销的那些货，就算全是利润，又能有多少呢?别说车要加油，人要吃饭、要发工资，恐怕连这些画和篮子的钱也挣不回来。

我们也怕放的家数少，别人还以为你从哪儿弄的假货，所以我们不但宣传画到处贴，货也是挨家挨户送，促销力度还这么大，不就是为了让大家都进我们的产品，到处都能见得着吗?到处见得着，大家都卖的东西没有卖不动的……”一番解释，店老板不住点头，临了说：“小伙子说得有理，那就来5箱子试试吧。”

关键点分析：笔者就是通过大肆渲染铺货活动中的各种事项，营造了一种自信十足、热火朝天的氛围，从而打消了客户对质量和能否零售出去的疑虑，最终促成了销售。

所以，从根本上来说，借势、造势是由理和势两个部分组成的：理借势出，势壮理行。

二、举例销售

所谓举例销售，就是通过列举与客户相关的、以前真实发生过的事例，来证明你给客户当前的推荐是合理的，对他是有利的，由此来促使客户接受我们的建议。举例销售之所以有效，在于事实胜于雄辩，讲一大堆的道理不如举一个活生生的例子。

实例：有一年11月底，笔者到山东销售产品。有位经销商姓马，因前面进货所剩不多，便动员他再进些。但他担心年底天暖前卖不完，故不愿再进。我举其上年同期压货的事：当时他也是担心卖不完，可放货后不仅卖完了，后来又补充了一次，以此最终说服他又进了货。

关键点分析：举例销售中，所举事例既可以是正向的，也可以是反向的;既可以是自己亲身经历过的，也可以举他人的事例。但所举事例最好是客户经历过的，至少是客户所熟知的。

三、以退为进法

所谓以退为进，就是在洽谈中，首先对客户指出的产品的不足之处表示认可，进而引导客户从我们具有优势的方面去思考问题，以便最终能接受我们的推荐。

认可不足(退)是为了寻找与客户的共同点，营造彼此的认同感，为引导客户从我们具有优势的方面出发去思考问题(进)做好铺垫。

实例：笔者在销售产品时，有些客户经常拿质次价廉的产品跟我们比价格，嫌进货价格高。对此，我们是这样回应的：“王老板，你说得不错，我们的价格确实比别人的高些，价格在销售中也确实很重要。”

之后，我们立即转入这样的话题：“但是，作为中间商，您拿的是中间利润，要能卖出去才能赚钱;单桶利润再高，你又能卖得了多少?况且钱要挣，还要挣得放心……”此处暗含或明言:虽然我们的价格比别人高些，但不愁卖，卖得快，卖得多，更卖得放心。这样的解释，能为大部分客户所接受。

关键点分析：首先所谓我们产品的不足，并不是工作不到位造成的，而是与产品其他方面的特性共生的，有其必然性。

如本例中，作为知名品牌，原料、包装等必须要质优量足，宣传也要跟上，故其成本本身就比较高，其价格高于质次无名品牌是必然的。所以这种不足说到底并不是产品真正的“短板”，而是产品具有某些优势时的必然结果。这是以退为进法适用的必要条件。如果我们的产品确实存在重大问题，则此方法肯定不能用。

循着 “有一利，必有一弊”的思路，我们很容易找到 “进”的途径，即我们具有优势的方面。如本例中，投入大，促成的“利”就是质量好名气大，产生的“弊”就是价格高;别人说我们的 “弊”时，我们先退，然后，顺着“利”的方向“进”，以此来促成销售。

四、反向操作法

销售谈判通常是缩小分歧、拉近距离的过程，双方最终弥合了分歧，达成了一致，则意味着谈判获得了成功。但在一些特定场合，采用欲擒故纵之术，主动与预期目标拉开距离，有时会收到很好的效果。这就是所谓的反向操作法。

实例：一次我去临洮与一位客户洽谈白酒促销事宜，当时的批发价是45元/瓶，因客户要的量大，单位给的底线是35元/瓶。洽谈从中午一直进行到深夜，在我已亮出底价35元后，对方还嫌价格高，坚持要低于30元。

我反复权衡后，说这个我做不了主，必须得请示。于是我到外面，假装打了几分钟的电话后又返回现场。我进门二话没说，背起包就要走人。

对方问怎么了，我说谈不成了，又问怎么谈不成了，我答：“ 35元你还不要，单位现在38元都不行，我们杨总(总经理)把我们裴总(销售总经理)骂坏了，说：‘原材料都涨成什么样子了，你们到现在还在35元销，你们疯了吗?’你说，这还怎么弄，除了走人，我还能干啥呢?”

对方一听，一把拉住我，说：“哎哎哎，赵经理，35元就35元吧。”我再三推辞不行，越推辞，对方越着急，反复要我给单位打电话。

最后，看火候差不多了，我才说：“那好吧，我再打个电话，但我不敢保证一定能行。你说你这么折腾来折腾去的，让单位领导还说我：嘴上没毛，办事不牢!”于是我又到外面佯装去请示……用此方法，最终促成了这笔销售。

关键点分析：采用反向操作法，首先要吃准形势并做好最坏打算。本例中，从35元到30元就已经够低了，对方之所以纠缠不休，完全是贪心所致，如不及时打掉其妄想，僵持的结果很有可能使谈判真正破裂。此时反向操作的结果，要么是促成，要么是谈不成，反向操作前必须要有这样的心理准备。

其次，表演要逼真。如本例中的打电话请示、背包走人等都必须要像真的一样去处理。还有，不到万不得已，该方法要尽量少用，否则，易弄巧成拙。

五、隐真表意法

自古以来都是“雪中送炭少，锦上添花多”，你处境越好，帮你的人越多;越不如意，帮助你的人越少。当氛围不利于当前销售时，我们可以隐匿真实情况并设法改变，展示给客户与真实情况不同甚至完全相反的情形，以此营造必要的环境氛围，最终促成销售。这就是隐真表意法。

实例：笔者在做业务员的时候，经常会直接带车去某个市场铺货，有时候，市场已跑完但车上还剩很多。

遇见此类情况，我们通常的做法是：先停下来歇歇，将当天的情况在脑海中过一遍，然后选择几家最有可能的客户去杀个“回马枪”。进去之前，对下货口和车的停放等加以适当处置，使客户不能轻易看到车上的情况。

见面后，在客户问销得怎样时，不说还剩得多，而是说车上只剩下几件货，并乘机提出：“要不，干脆帮个忙，把这几件卸下算了，我也能早点回去。”如果客户进一步询问具体数量，就说明大有希望了，这时候只要根据以前经验，及对双方当前情况的掌握，报出一个适当的数量，客户一般会应承下来。

关键点分析：从本例可以看出，要想让隐真表意法起作用，首先，关系要到位，至少是熟悉的客户。关系越好，产生作用的可能性越大，发挥的作用也会越大。如果关系一般或是新客户，通常不宜使用。

其次，所进之货适销对路，不会额外增加客户的负担，对其没有压力或压力不大。唯有如此，客户才会顾及交情，愿意做个顺水人情。所以，对客户的认真分析和筛选是“回马枪”能否成功的关键因素。

再次，期间的细节也很重要，如进去前的准备工作以及谈成后的货物搬取、单据填写等细节若处置不当，足以坏事。

六、以点带面销售法

在一个客户比较多、比较集中的市场中，客户的进货往往具有连带性。要么没有一家要货，但只要想办法突破一两家，其他客户便会纷纷仿效跟进。这就是所谓的以点带面销售法。

以点带面销售利用的是客户的从众心理。对一些价值不是太大的日常用品，许多经销商或由于缺乏专业知识，或懒得花精力去考量，基本上都是跟风走;别人进，他也进，别人进什么，他就进什么。这种从众心理和跟风走的现象在刚上市的新品销售中尤为常见。

实例：公司的产品刚上市时，笔者率队去临洮铺货，在北关市场内从东到西大约有30家经营点，我们从早上到中午，全跑完了，好说歹说，没有一家进货。

一番思考后，笔者让司机把车开回东头，自己和业务员去了西头第二家。按照当时的促销政策，进5件送个小闹钟，进10件送件衬衣;西头第二家本想进10件，因其两个赠品都想要而没有谈成。我将情况向上面反映后，领导让我灵活处理。

于是我第二次进去后，几经周旋，答应了对方的要求，前提是必须保密，不能让其他人知道。谈妥后，我们没有用自己的车，而是花了三块钱找了一辆三轮车，将10件洗洁精和衬衣高高码上，人在两边扶着，浩浩荡荡从东头拉到西头卸掉。办妥了这家，返过头来再去做其他客户的工作，那真是势如破竹，最终该市场内绝大部分客户都进了货。

关键点分析：以点带面销售中,最关键的就是这个点的选择和示范效应。本例中，第一遍跑完后，有一定意向的包括西头第二家在内共有10家左右，笔者之所以选择西头第二家作为突破点，主要出于三个方面的考虑：

首先，其门面比较大，生意比较好，当时主观上判断其对市场中其他客户的影响应该比较大，应当是市场中的所谓意见领袖。

其次，其当次要货量比较大，一旦成交，对市场中其他客户会起到很好的示范作用。后来的事实也证明了这一点，大部分客户就是按10件进了货。再次，其处于西边把头，一旦成交，有利于示范。谈成后，我们之所以找三轮车从东拉到西，就是为了给其他客户看，为了扩大影响。

让经销商进货的方法三、查库存，补足单品

建材行业的经销商，特别是一些中小经销商到今天为止还过着“左口袋进钱，右口袋出钱”的日子，有些经销商自己根本就不清楚自己的仓库里到底有多少货。我问过一些老板仓库是怎么管理的，得到的回答大都是什么好卖就进什么货，卖得差不多了就进货。作为年终督促经销商进货的有效方法之一，就是业务人员对经销商的库存来一次彻底全面的大检查，这样不但可以清楚地了解经销商的生意状况，而且也为督促经销商进货找到了突破口。

有一次，我去跟一名经销商谈年终冲量，起初他一百个不乐意，把我坚决地拒之门外。在无计可施之时，我发动公司的业务人员对这名经销商的仓库来了个彻底的大检查，结果发现有很多公司畅销的产品他的库存都捉襟见肘，此时跟他谈进货是水到渠成，顺理成章。作为一名销售人员一定要对客户的库存了如指掌，这样才能知道经销商都卖什么货和如何调整。

让经销商进货的方法五、立标杆，内部竞争

在任何公司，总是会有一些老的经销商靠经营某个品牌而起家，这样的客户可以称得上是公司的忠诚客户，对公司的感情很深，能够得到公司的认可是他们最大的荣誉。在一次新品订货会上，全国营销总监拿了一幅画有翠竹的字画送给了经销商老吴，并当着全国经销商的面表扬了老吴多年来跟公司合作的良好表现，他说：之所以送这幅画给老吴，因为这幅画不但有翠竹还有四个字“高风亮节”，送给老吴是最合适的，尽管有的时候公司做的不够好，但是老吴一心一意地跟着公司干，对公司完全没有一句怨言，应该把这幅画送给他，大家要向他学习。总监讲完这句话的时候，我看到老吴的眼里闪动着泪花。

象老吴这样跟着公司一起发展起来的经销商，此时“面子”对他们来说远比返利来的重要。公司的核心客户之间虽然见面时一团和气，暗地里都互相叫劲谁也不服谁。作为业务人员要了解到客户之间的这种竞争关系，适当地向客户透漏一下其他客户进货的进度以及近期表现，特别是到年底了很多公司都会在第二年初评选优秀经销商，每个人都不甘人后，积极引导激发起客户的竞争情绪，销售任务自然就不是最重要的问题了。

让经销商进货的方法一、谈感情，合作双赢

经销商和业务员相处了一年时间(甚至多年)，多少都会有些感情，此时需要业务人员加强对经销商的拜访，大谈两人之间建立起来的深厚感情，不妨帮助经销商回顾一下一年来他所取得的成绩和辛苦付出。如果业务人员在平时的工作中有记日记的习惯的话，那么可以帮助经销商整理一下在这一年的时间里，客户身上都发生了哪些事情，有哪些事情是自己和客户共同完成的，这样的年终总结常常能够触动客户，让客户很是感慨。喝水不忘挖井人，经销商可以用奖金、红包来奖励自己的销售团队，对于厂家的业务人员，他们能回报的只有销售业绩。

当然，光跟经销商回顾过去是不行的，销售人员还要拿出新的一年的销售方案，跟经销商一起讨论一下接下来该如何发展的问题。跟客户谈感情，光是吃喝玩乐是不行的，客户更需要生意上的伙伴和能够给他提供帮助的人。