企业绩效管理为什么力不从心(实用九篇)
绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。那么企业绩效管理为什么力不从心?
案例:中部某大型企业随着规模扩大、业务增长,为了激励员工而从外部引进绩效管理,通过公司高层和人力资源管理部的全力助推,在集团内部成立绩效管理小组,搭建绩效考核机制。考核过程如下:月初由员工做该月的工作计划,并得到上级确认,月末首先进行自评,然后由上级进行评分,最后汇总到人力资源部,由绩效管理小组制定各等级的评定标准,根据自评与上级评进行等级划分,共包括“A、B、C、D”四个等级,A级员工将获得工资的10%作为奖金,B级、C级员工不奖不罚,D级员工将扣除工资的5%作为惩罚。通过几年的推行,绩效考核机制在公司已经固化,这种考核形式也已经成了惯性,刚开始各部门的员工对绩效考核的结果很在乎,人人争当A级员工,员工工作的积极性越来越高,工作也更加高质高效地完成。
但是一年后,这种考核方式暴露出一些弊端。员工在月初做绩效考核时将各自的表单写得满满的,希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”,能打个高分。这样一来,考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于繁重的工作量,不再那么严格地执行绩效评定标准,出现拍脑袋执行的情况。
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规范标准,放手执行,更能皆大欢喜2、员工的绩效由“局外人”来定论,实施不当3、忽略绩效文化建设的重要性4、考核过程中没有重视沟通动态过程,效果更佳6、绩效管理小组定位错误诊断:究竟哪个环节出了问题?结果应用需创新,激励才能更到位9、考核内容没有突出重点规范标准,放手执行,更能皆大欢喜
对绩效的考核环节,人力资源管理者需要制定清晰的绩效考核标准,制定评价维度,每个等级有明确的说明,这样不管是人力资源管理者来考评还是各部门管理者来考评,都能更加客观公正。此外,对于考核评优,也应设置不同的等级,针对不同员工工作内容的多少、难易程度,其评优的定位是不一样的,应有所区分。
此外,对考核人的鉴定,应该是最了解员工工作的人去考核,毋庸置疑应该是各位员工的直属领导,这样为员工与上级的绩效互动创造机会。人力资源管理者保证各部门管理者的考核权力,管理者才更愿意配合执行绩效考核,人力资源管理者在汇总考核数据时进行数据审核,为考核的公平公正性增添一层保障,员工更能接受考核结果,这样不仅各部门的工作量减少,且皆大欢喜,何乐而不为呢?
2、员工的绩效由“局外人”来定论,实施不当
员工绩效考核结果由人力资源部来定夺,而来自各部门成员的绩效考核小组为了给每位员工公平公正地评级,需对每位员工的绩效考核数据进行复查,并计算最后成绩。但是由于跨部门的不了解,或有些工作内容无法量化评估,或缺乏可参考的数据……这时候就只能是考核小组根据员工的自评与上级评分来判断,带有很大的主观性和偏差。实际上,HR在这个过程中应该充当第三方协助的角色,而不是拍案定论的法官。
3、忽略绩效文化建设的重要性
由于企业人力资源管理水平有限,大部分时间花在琐碎的事务性工作上,没有精力也没有能力进行员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。绩效考核的结果也只是为了“奖优罚差”,“赶着”员工把工作做好。至此,绩效考核只是一个空壳,没有发挥实质性的作用。
方法:搭建与战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理体系
那么,到底怎么样做绩效才是既让公司满意,又让员工乐意接受的呢?
拒绝空降和泛滥、指标来源需有据可寻
据以上情况分析,该企业绩效考核的内容太过随意,真正的绩效管理体系的搭建通常需要以下几个环节:
第一环节,组织梳理,为绩效考核奠定框架基础。在实施绩效管理之前,企业首先要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。组织中的“职责空白、管理汇报关系混乱”等现象是制约绩效管理的关键。该企业让HR作为考核人,既忽略了其他各职能部门的管理者,又容易出现员工间工作重叠或职责空白。若只是为了“管”员工而考核,就不能使组织效能更优。
第二环节,战略梳理,层层分解,让员工明确个人对公司战略目标达成的贡献点。企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪些方面形成独具特色的竞争力?这是企业的战略规划,也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。该企业考核的是员工日常的工作项,没有融入到企业战略和运营体系当中,也没有和员工职业发展结合起来。最终,员工不明确个人努力的价值,没有与公司荣辱与共的融合感,也无法促进战略目标的实现。
第三个环节,绩效考核指标梳理。所谓关键绩效指标,一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的,要做到关注重点,不能像该企业一样,眉毛胡子一把抓。通过提取关键绩效考核指标,形成考核表,员工在工作中则更有目标性。甚至员工在填写考核表时,还可标记出1~2项否决性指标,作为后续考核评优的必要条件,这样更能保证关键绩效指标的有效达成。
4、考核过程中没有重视沟通
如果用一句话来定义绩效管理,非常简单,绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。下级与上级在制定绩效计划时需要沟通,以达成一致的考核内容与评价标准;在计划实施过程中需要沟通,以关注绩效计划的进度与员工的想法,帮助员工成长,建立工作默契;在绩效考核时需要沟通,双方对该月绩效达成情况进行检视,保证双方评价客观公正。
动态过程,效果更佳
前面三步仅解决了考核指标来自哪里,考核指标是什么等问题,后续大量工作需要绩效互动来完成。绩效互动是绩效执行的核心环节,是指上级和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通,目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵,理解考核指标与公司战略目标的关系,理解考核指标与工作职责履行的关系,帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持,帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。
绩效互动不仅是体现在绩效执行的过程中,在考核周期末,管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会,在绩效面谈会上,双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通,对员工的优点、不足和改进措施达成共识。
绩效面谈的关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及上级关心下属的态度。
对于该企业,绩效面谈是一个新的环节,刚开始,可通过人力资源管理者在旁协助,告知绩效面谈的关键点与面谈内容,逐步养成各部门主动开展绩效面谈的习惯。
6、绩效管理小组定位错误
该企业人力资源部和其他部门的角色存在冲突,该企业认为绩效管理是人力资源部门的事情,各部门只需期初填写考核表格,期末填写完成情况,剩下的工作都是人力资源部门的事情,人力资源则需闭门孤军奋战,完成其余所有事情。事实上,人力资源管理者是企业人才战略开发与实施的推进者,是各部门的合作伙伴,不是人才战略机制的执行者。
诊断:究竟哪个环节出了问题?
该公司的绩效管理体系能坚持两年实属不易,虽然也发挥了不少作用,但不得不说该企业绩效考核管理制度还有很大的改善空间。具体分析该企业绩效管理主要存在以下病根:
结果应用需创新,激励才能更到位
目标和激励一定是关联的,有什么样的目标就要有什么样的激励。而绩效的激励形式不仅仅体现在赤裸裸的薪资上,货币奖金或惩罚是具有“胡萝卜+大棒”的效果,但是并不具有持久性,获得正激励的会很开心,获得负激励的不仅仅是不开心,很可能带来工作的负面影响。此外,有奖金后,员工会希望有更大的奖励。否则奖金的吸引力会慢慢减弱,因此,绩效考核的激励形式需要创新。
该企业可以通过创新评优的奖励,如公费旅游、公司特色的产品、深造学习的机会、晋升调薪、评奖评优等来激励优秀员工。对获得差评的员工,重点不是在惩罚上,而是帮助其提高。对这部分员工,先进行限期提升:通过制定针对性的发展计划、开发培训为员工创造提升的机会。后期若无提高,可实行末位淘汰的机制。
总之,绩效管理是战略、组织、人的完美结合,不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值,为了“管”人而设置的绩效考核会大失民心,最终会被企业高层抛弃,回到起点从头做起。虽然,目前还很难找到一个放之四海而皆准的绩效管理体系,但以上四个方面作为绩效管理体系的主线,只有遵循以上的原则,企业才能轻松做绩效,让组织和员工一起成长。
9、考核内容没有突出重点
大家都知道绩效考核需要指标,而且是KPI指标,但是该企业绩效文化使员工将考核内容堆砌,一一罗列,而不是根据公司目标层层分解下达的指标和重点工作计划来执行。绩效考核只是考核关键指标和重点工作,其他的日常工作只是辅助关键指标和重点工作目标达成的过程,不应该列入考核表中。