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京东刘强东的创业史相关材料(通用两篇)

刘强东相信大家都不陌生,大家对刘强东的创业经历感兴趣吗?今天小编为大家整理分享刘强东的创业经历给大家,一起来看看吧!

刘强东:创业公司不能违背这几点

一、团队

人确实永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样,目的也不一样,有的是为了好玩儿,有的是为了养家糊口,老潘出的书我也看过,最早创业只是为了让自己的家人生活得更好一点。

大学毕业到工作两年之后,我的创业原因也非常简单,我的外婆那时候生病在床,需要很多钱治病,钱都要靠自己家人筹集。

其实每家都没钱,我们那儿除了米和面没有别的,为了给外婆治病,基本就是舅舅家、姨家卖粮食。农村一旦一个家庭有老人生病,特别是卧床不起,三年五年需要打针吃药,老实说确实是一个沉重的负担。

我就是想着赶紧创业,赶紧赚钱,不用让家里卖粮食,让外婆有钱治病。所以都是非常简单的目的。

一直到2004年做了电商之后,自己开始了解什么叫商业模式,一直到2007年,我才知道什么叫风险投资,才拿到第一笔融资

2004年前,我们做了六年的传统零售,那时候内部制定了一个"倒三角"的体系。今天在做的创业者可能看到过这个图表,京东商城用了十几年的体系,最底下的是"团队",是最基础的。

今年,我们投资了几十家企业,有的成功,有的失败了。昨天,我们投资的一家企业关闭了,当然,并不是这个创业者自己的能力问题,确实是行业选择,对融资的把握,现金流的控制等等因素影响。

作为一个初创企业,缺乏一些经验,我们相信,如果再有投资,我们会坚定再给他钱,因为我们看好这个团队,看好这个人,都是一帮很聪明的80后,很能吃苦,很有激情。

对于任何一家企业,团队都是最重要的。比如IT行业,我们都知道IBM,在80年代、90年代初的时候,IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱,他主要卖大型机、小型机,卖一个都可以赚几十万美金。

但是90年代 PC机还是暴利的时代,所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候,IBM居然说要转型,要做服务,做软件。而且大家可以看到,转型了之后,整个IT行业就只有IBM,虽然最近半年IBM也遇到了新的困点,我想他们还需要一次转型。

任何一家企业,一般7年-10年都会遇到一次大的转型。至少IBM在90年代,整个PC行业非常有利润的时候,他就预见到了未来,转型做了软件和服务,这奠定了IBM过去20年,在80年代做IT的那一拨厂商里面,只有IBM市值维持了20年的高利润,为股东提供了丰厚的回报。

为什么?核心就是IBM的团队在适当的时候提前能够做出转型,找到行业的一个新的增长点,也发现IT行业开始从这个硬变软的过程。

如果说创业失败了,只有一类企业,就是跟政策高度相关的一些行业,靠政策吃饭的行业,失败了可能确实不是因为团队。

大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。我们中国很多企业经常会说,我这个企业困难是市场不好,消费转型等等,其实核心还是团队没跟得上。

创始人对这家公司是要承担绝对的责任,所以我也常说,如果有一天京东的业绩和增长不好,涨不上去了,业绩大幅度下降,往往都是我们核心管理团队,特别是以我为首的核心管理团队出了问题,跟不上发展的节奏。

任何一个人的资源、能力是有一个极限的,每一家公司可能都有发展瓶颈的时候,团队很重要。

二、用户体验

不管做产品还是做服务,做硬件还是做软件,是在互联网还是传统行业,最核心比拼的是你的用户体验。

经济发展了几百年,全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验,IBM就是如此,转型成功是IBM找到了大企业有一个软件和服务巨大需求,他的用户体验会做得更好,所以成功了。

微软也是如此,苹果公司更是如此。

三、成本

任何一种商业模式,如果不能够把这个行业的成本降低,最后都是有问题的。

大家可以看看,最近二三十年以来,全球不仅仅是互联网,就拿传统的行业比如航空公司来说,十几年来,航空公司几乎在任何国家都变成了包袱,投资航空公司的很少,航空公司资源很多,但是市值很低,大部分是亏损的。结果美国出来一个新的航空公司,最近十几年,除了中国之外,全球航空公司70-80%的利润被一家公司拿走了。

为什么?就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后,通过他的管理,把航空的运营成本大幅度下降,给以票价很高的竞争力。

全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式,其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换,物品和物品的交换,就是社会交换的过程,也就是零售的过程。

大家知道,最近一二十年,美国有一家Costo,今天,我看到我们中国有家媒体报道这家公司为什么成功了,标题写的是Costo把毛利率压到了10%。这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。

我从第一轮融资到我们上市,我有几个原则,首先一点,成本比毛利率更重要。当然很多人不明白,他们认为,所有公司毛利率最重要,谁的毛利率高就投谁,谁毛利率低就不投谁,看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。

其实核心不应该是看一家公司的毛利率,而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱,而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率,因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离,这家公司的费用率不到10%,因为他有巨额的会员费收益,他公司在全球的净利润主要来自会员费。

Costo的成功是因为把零售行业的成本,过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了,去销售产品,而且能够获取利润。这才是真正的核心竞争力。

所以四五年前,在微博上有很多人耻笑我,我那时候说过一句话:

京东成本比毛利更重要

我希望能够把京东的运营成本大幅度降低,因为自己的成本降低之后,才有持续的能力为消费者提供低价,如果成本没有下降,只是为消费者提供一个低价,最后注定是死路一条。

四、效率

四五年前,我说公司现金流比利润重要,核心说的就是效率。

现在大家看一下我们的成本,如果把京东金融、京东智能、京东到家,把云的投入,所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话,京东的成本也是不到10%。

大家看所有的零售行业,比如,国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等,他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉,只看电子产品的综合成本加起来不到8%,跟国美、苏宁相比,我们成本降低50-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种,他们的库存周转大概是60-70天,京东在库管理的200多万个品种,品种数量是国美苏宁的100倍,但是去年,我们的库存周转天数却是30多天。

所以大家按照这个原则,你可以说,今天市场上成功的公司都是做到了四点,在优秀的成功的团队基础之上,你只要把用户体验,成本或者效率三者,至少做到一点,同时另外两点又没有减损的情况下,基本上就可以算成功。什么叫没有减损,千万不要说只要用户体验好了,你一定能成功。

我们最近内部在分析最火的O2O项目,很长时间内部一直是两派争议,我当时也是"怀疑派",因为我一直算不过账来。

比如上门洗车的例子,三个人,骑个小三轮,弄水骑到你家里去,弄半天,洗完走了,三个人大概一天只能洗两三辆车,本来你开到店里洗车的时候10-20块钱就洗完了,结果跑到你家里三个人,成本大幅度提升,效率大幅度下降了。

有人说用户体验大幅提升了呀,但是你的好的用户体验是建立在成本上升,效率下降的基础之上的,即使带来了一些利润,但是这种商业模式也很难成功。

再比如说京东,大家都知道我们用户体验很好,今天这么多人在京东有过消费,非常感激和谢谢大家。如果我们把用户体验做得更好一点,可以更简单一点,不用做几个快递公司,全部用顺丰发货,我所有的货都备无数,在全国弄500个库房,每个库房离你家只有500米,你买什么都有现货,15分钟送到家,出了问题全额退,这个体验肯定是最好的。

但是这样,你的成本大幅提高,你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功,最后并不代表我们新的商业模式能够成功,这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题,忘记了成本和效率,老是强调好的用户体验,以为有用户就能赚钱。

所以,不管做什么创业,不管干什么,一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题,短时间可能很好,有一天出问题会更快,很显然已经违背了常理,这就是我们今天互联网发展的现状,已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识的。

今天在座的创业者的公司,任何人出现困难,我希望大家第一个时间反思自己的商业模式和团队有没有问题,如果经过思考,您能够确定商业模式没有问题,团队也没有什么大问题,剩下唯一要做的一定要坚守、坚守、再坚守,一定要坚持到最后不能再坚守的时候。

商业模式有问题的话,或者团队出问题的话,先要解决这两个问题,否则再坚持下去就是无谓的坚持,浪费自己的青春。

各位创业者在设计自己的公司的时候不妨回答一下这些问题:

你的团队有没有比别人强一点?

你的用户体验有没有比别人好?

有没有降低行业成本?

有没有提升行业的效率?

四点都做到了,我告诉你,终究会成功!但是有两点你不仅没做到,而且是比别人成本更高了,效率更慢了,即使你现在发展很快,我也建议你趁能卖掉早点卖掉。

五、现在仍是创业最好的时刻

一个国家,当GDP增速下来,出口不行,这些国家都发生一个重大的改变就是品牌崛起,松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的时候,三星、LG崛起也是韩国的GDP增速降到8%以下的时候。

为什么?我刚才说了,是竞争促进了社会的进步,当过去的粗犷式的、消耗资源的几乎没有什么技术含量的,圈一块地,压榨农民工的方式就可以赚钱的日子,没有什么价值,失去了怎么办?逼迫创业者潜心思考生存的问题。

未来20年,就是全球化的中国品牌崛起的时间,也只有走到那一天,中国才是真正全球化的一个国家。没有企业的全球化,这个国家在全世界的业态里仍然是相对比较有限的。

未来十年技术高度发展,各行各业都会迎来很好的机会,这是我们在座创业者未来十年可以说是百年不遇的美好的、非常大的机会。大家不要想赚快钱,想跟风,比如今天上门洗车好了,我也去做;送盒饭好了,结果又去送盒饭了,全部都是抄袭已经同质化的竞争,这些注定是要失败的。

每个创业者有没有静下心来好好分析,技术的进步在哪些行业会带来哪些机会?我该找什么样的合伙人,投资人,该从哪儿起步,要做一些分析,不能盲目抄袭、跟风。

即使像BAT、京东已经存在的领域,你只要能找到一个有别于我们的一个特殊的竞争力,都可以做。

2004年我做电商的时候只有36个兄弟,其他什么都没有,我们没有融资,没有技术。2004年,中国电商什么状况呢?阿里在2001年已经拿到10亿美金雅虎的投资,当当已经拿到C轮融资2750万美金,卓越网已经是7500万美元卖给亚马逊,美国有一个做IT起家的,专门做B2C的电商,叫新蛋,在美国销售额是20亿,每年净利润是5000万美金。

而我们什么都不是。但是为什么我们还能够起来,核心就是我们一路走来没有抄袭、模仿任何一家公司的商业模式,我们一直按照我们的节奏来的。

我们花了10年把品类全部扩充完,但是后来做B2C的,一上来花一年两年就上了几百万,几千万的商品,但其实企业后端的供应链根本没有。

你必须要有创新,要做得跟别人不一样,无关于BAT跟京东在不在这个行业,在于你的创新有没有给客户带来有用的价值。

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京东刘强东的创业史

刘强东 - 公司发展历程

1998年6月18日,在北京中关村创办了京东公司,公司代理销售光磁产品,并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。

2003年,面对“非典”对传统零售业的冲击,刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计划,并于2004年初,将京东公司带入电子商务领域,正式创办了“京东多媒体网”(360buy京东商城前身)。自此,京东公司进入了高速发展期,以年均300%以上的速度增长。优秀的业绩吸引了资本市场的关注,2007年京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元注资。

2009年初,京东商城再次获得今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。这是自金融危机爆发以来,中国电子商务企业获得的第一笔融资,也为京东商城的高速发展提供了资金保障。

2010年一月,京东商城宣布第三轮融资1.5亿美元。此轮投资,由老虎环球基金领投领投。 经历了从传统IT连锁渠道商到3C网络零售商的转型后,目前已经排行电子商务“B TO C”市场销量老大的位置,并且成为家电下乡的首家网络零售商。

艰难时期

拿着2000块钱骑着自行车创业

在90年代,大学生毕业后一般有三条路可以选择,一个是去政府当官,第二是出国,第三选择去外企。1998年,当时的刘强东从人民大学毕业后在一家外企工作了两年,每月拿着4000多元的工资。6月18号,不甘心打工的他终于打破三个小猪罐子,拿着2000块钱,骑着二八自行车,跑到中关村创业。 当刘东强交完租金印完宣传单,买了一台电脑,一台刻录机,全部准备工作干完后只剩下四百块钱。“几乎是前两三个月,公司就我一个人,天天拿着宣传单站在楼下发。”

时至今日,刘强东谈及当时创业的这段经历仍有很多感触:“在98年的时候,作为一个大学生创业,去中关村摆柜台,是一件很丢人的事情,特别是我毕业的学校还是有一定的知名度。”

曾隐瞒父母3年创业遭女友瞧不起

有些爱面子的刘强东将自己创业的事情向父母隐瞒了三年,在创业的这几年刘强东一直只告诉父母自己在一家外企工作。直到2001年,刘东强母亲感觉到有点不对劲了,突然有一天给他打电话,说她已经在北京西站,要她过来接她。刘东强创业的事情才突然露馅了。

看到刘强东创业,母亲很自责,认为自己没有教育好他。在她看来一个人大的毕业生去中关村摆柜台,是走下坡路,是在做错误的事情。母亲的态度让刘强东很痛苦,然而这种痛苦不光来自母亲的不理解,还来自自己的女友。“我创业的时候也有个女朋友,她也是非常看不起我,那时候她在读研究生,有时候下课会跑到我那,看着我说难道你一辈子就要这么生活下去?” 更难堪是则是来自女友的父母,他们认为刘强东创业是很耻辱的事情,坚决反对女儿和刘强东来往,称不能让自己的女儿跟这么没有出息的人一起生活。

在他看来,作为一个外地人来北京创业,没有资金、没有技术,也没有任何可以依赖的人,不过什么苦与累,包括站在马路边发宣传单都不算什么,最痛苦的莫过于周围的人不理解。

发展时期

获得融资飞速发展

京东商城在1998年 创业 之初定位为传统渠道商,到2001年,打算复制国美、苏宁的商业模式经营IT连锁店,到2003年,京东商城的IT连锁店已经发展到十多家,但最后由于“非典”的到来而被迫歇业。之后通过一年的时间开始尝试线上和线下相结合的模式经营产品,2005年,公司最终下定决心关闭零售店面,转型为一家专业的电子商务公司。

京东商城的两轮融资正是公司发展的两次转折,第一轮融资为1000万美元,主要用于广州分公司的建立、库房、品牌建设及产品品类的扩充,产品种类从3000种增加到18000种,这一阶段主要是提升我们的销售额、订单量和知名度。第二轮2100万美元的融资主要用于升级物流平台、服务技术和扩建网络,这一阶段是扩大公司规模的发展阶段。

京东商城一直会保持最低的运营成本,因此不会涉及零售店的开设。另外,鉴于国内物流体系还不够发达,服务品质和效率还远远满足不了顾客的需求,京东商城将加大物流上的投入。在09年3月底之前,京东商城在天津、深圳的配送中心将投入使用,4月底之前,杭州、苏州配送中心将投入使用,到09年年底之前,南京、无锡、宁波等城市的配送中心也将陆续投入运营。但新增的城市目前还不利于库房的建设,我们将北京、上海、广州三大城市的库房辐射过去,主要负责当地城市的配送业务。

刘强东 - 利润创造

在产品正常的销售期间,京东商城家电产品的销售价格比传统渠道低10%,数码产品的价格比传统渠道低15%。家电产品的低价主要是网上销售成本低而带来的,成本只占整体产品销售额的5%,但传统渠道商的成本费用达到11%-12%。另外,京东商城在赢利方面没有太多的要求,这都是京东商城的价格会低于传统家电连锁的原因。而数码产品的低价主要归功于渠道的扁平化,京东商城省去了IT产品的层层代理,供货商直接供货就能获得最低的价格。

目前,京东商城与供货商的合作模式主要是买断式销售,利润来源于产品的差价和返点这两个方面。由于网络渠道并没有传统渠道中存在的进场费、促销费等附加费用,所以能充分保证供货商的利润。同样一件商品,供货商所得的利润是传统渠道商的5倍还多,这也是供货商选择电子商务公司进行合作的原因。虽然电子商务的销售规模相比传统渠道要小,但是与供货商这种坚实的合作基础,一定会促进京东商城今后的发展规模。

京东商城今后只会关注产品、价格、服务这三个方面,只有将这三个方面做到极致,公司的增长才能得到保证。 京东商城的赢利主要通过扩大销售规模来获得更高的销售返点,从而保证公司的利润。随着我们在3C市场地位的建立,以及年销售额三倍以上的增长,会进一步根据消费者的需求来扩充产品品类。

刘强东 - 延伸—电子商务的市场价值

电子商务的市场价值体现在两个方面:一是经营成本低,由于省去了传统渠道商在网络门店上的投入,电子商务在经营成本上更低,完全可以把利润转让给供货商和消费者。二是电子商务在物流、信息流、资金流的运转效率相对传统渠道要高。例如,一家传统渠道商在全国有500家店面,产品要向这500家店面进行配送和分发,由于店面销售的不均衡,产品需要在各个店面不断地进行调动,这无疑造成了巨大的资源浪费,也会导致物品的库存周转速度慢。

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