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互联网革命以来,全球零售商业发生巨变,零售商必须认真思考商业模式的本质,创新零售商业模式才可能实现持续发展。读文网小编把整理好的零售业如何商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一步:界定和把握利润源——顾客
企业利润是指购买企业商品或服务的顾客群,他们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求界定,决定了企业为谁创造价值,企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群,
一是要有清晰的界定,没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的;
二是要有足够的规模,没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限;
三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候,首先需要分析顾客需求,目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说,企业赢利的难度并非在技术与产品端,而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求,也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业,施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司,因此他看不到个人客户对于影印便利的需求,所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争,因此采取异化策略,重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究,根据个人客户的价值需求,发掘尚未被满足的特殊顾客群,最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想,佳能在1976年推出简便型桌上复印机,这项新产品的技术创新程度较为落后,不但影印速度慢,影印品质不佳,提供的影印功能也极为有限,不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品,因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便,这些顾客不需要为影印一页文件,专程跑到影印中心,只需要简单的操作,在家中或个人办公室即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求,那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如,JVC与SONY在上世纪60年代投入录放机新事业开发,事先也无法掌握潜在的顾客需求,因此只得不断推出新产品到市场上进行测试,直到70年代,在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后,才成功开发出VHS与BETA规格的产品。
利润源不清晰,也就是企业顾客和顾客需求不明确,是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的internet、e-commerce、无限上网等新产业),由于市场尚未成形,顾客需求还不明确,很嫩发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现,因此许多网络公司的商业模式,大都欠缺具体的顾客需求信息,只能以网际网络科技的发展趋势,来描绘未来市场的美景,但这正是一些企业投入新兴科技市场所遭遇的主要风险,新技术具有创造价值的高度潜力,但新事业却持续大幅亏损,大量经营实践表明,设计和完善商业模式时,分析和把握顾客需求,并寻求产品在市场中的最佳定位,是设计商业模式的一项首要工作。
第二步:不断完善企业利润点——产品
利润点是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务,利润点决定了企业为顾客创造的价值是什么?以及企业的主要收入及其结构,好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点,它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好,二要为目标顾客创造价值,三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性,或者根本不创造利润,就不是好的利润点。
微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式,但回顾微软不断完善企业利润点的历史,就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的长品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现,根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在,当微软推出windows1.0时,这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿,只有在1990年windows3.0发布时,微软才拿出了内存管理方面的改进成果,从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与windows95界面类似的NT,新产品强大的管理控制功能使得windowsNT在IT社区中流行起来,在网络浏览器业务上,微软又用了三次长期的努力才赶上网景,微软建立了伟大的商业模式,原因是微软倾听客户反映,修复了产品中的不足,微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术,微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统,这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
第三步:打造强有力的利润杠杆,构筑商业模式内部运作价值链
打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容,它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少,企业利润杠杆主要包括以下几种:组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构以及计划实现的利润目标。
设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力,美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹,上季度继续赢利102亿美元,能取得这样的成功,在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略,在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下工夫,找到了属于自己的财富增长点,西南航空主营国内短途业务,由于每个航班的平均航程仅为一个半小时,因此西南航空只提供饮料和花生米,这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”又能让每架飞机净增7到9个座位,每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上,它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜,一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”可以感觉到,但就是无法消灭掉。
将没有竞争有时的企业内部价值链外包,是打造利润杠杆的一条有效途径,很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上,他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力,但要想在所有的环节上都具有竞争力是不太可能的,而一旦认识到企业内部价值中的优势环节,就应该把公司定位在哪个位置,将其他部分以签约方式外包给别的公司,从而使利润杠杆更加有力。
十几年来,耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位,对于耐克而言,营销和新颖的设计是其专长,而对于制造,耐克则采取外包策略,耐克还外包部分财务运作,劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上,而对于车身等部分则完全外购,从而取得价值最大化。宝马公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件,如发动机、车辆平台的设计、其它非关键零部件则外包出去。同样的产品,由于利润杠杆不同,或者说由于企业内部运作价值链的差异,导致了产品的成本迥异,一个企业可能赚钱,另一个企业可能亏损。这足以说明,利润赶感决定了企业利润的多寡。
第四步:疏通括宽利润渠,构筑商业模式外部运作价值链
利润渠——即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道,是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值是传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动,目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔是成功的商业模式,它的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值,首先,直销模式大幅降低成本,戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商,这样避免庞大的渠道成本,戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次,直销模式加快了戴尔的资金周转速度,利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周,而戴尔从定单到送货到客户手中的时间为5天,从发货到客户电子付款在24小时以内,戴尔的资金周转天数已降到11天。
1963年家乐福在巴黎效区创办第一家超级市场。在30年内,家乐福发展成为一个年销售额290亿美元,市值200亿美元的国际连锁超市集团,其成功的关键是为客户提供了优异的渠道,在家乐福产生前,法国拥有高度分散的小商店系统,他们对客户和供应商来说是一个十分低销的渠道,客户需要花数小时采购,而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店,这一渠道的多重失效和低效,激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这以机会从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道,而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。
第五步:建立有效保护利润的利润屏障
利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户,保护利润不流失而采取的战略控制手段,利润公干是撬动“奶酪”为我所有,利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动,比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
利润屏障对商业模式的价值从BETA与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期,索尼发明了BETA摄像制式,技术领先,先期进入市场,还拥有强大品牌支撑,但索尼坚持“不让其他厂商作OEM”埋头单干,结果最终成了市场上的孤家寡人,1985年索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式,在性能及价格上当时都不具备竞争优势,但JVC信奉“优秀技术大家共享”在摄象机产业的上链与彩电行业强强联盟,在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作,JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑,在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期,苹果拥有一个图形界面的使用系统,比微软先进得多,然而竞争的结果是:1000亿美元的股东价值从[苹果转移到微软,因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。
以上就是读文网小编为大家提供的零售业如何商业模式创新,希望能对大家有所帮助
看了“零售业如何商业模式创新”
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大家应该对O2O不陌生吧,但是O2O的商业模式是什么呢?看完读文网小编整理的什么是O2O商业模式后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
海尔已从“正三角”变为“倒三角”,并向扁平化的网状组织进化。如果海尔实现了商业模式转型,它的运营模式会变成什么样子?目前还难以断定,只能让实践给出答案了。
通过建立人单合一的倒三角模式,海尔希望能充分发挥员工的主动性和积极性,给员工更多的权力,而非让远离前线的人指挥。张瑞敏先生非常敏感地读到了在互联网经济下,从“大规模生产”到“大规模定制”的变化。因为通过互联网,消费者很容易和企业产生联系,并把需求传递给企业。同时,海尔还想尝试更多的事情,例如从卖产品到卖解决方案、卖服务,这也是国际上很多大型企业已经尝试或正在尝试的(这方面成功的企业当属IBM,但在家电行业或者电子电器行业,成功的案例还非常少)。
在根本上。我认为海尔捕捉到了未来其所处行业的根本性变化,就是客户消费模式和需求的根本变化。海尔希望在管理创新上,能够迎合甚至引领这个变化。
因应市场变化而产生的企业转型,我们需要清晰地界定和区分两个概念:商业模式和运营模式。目前,很多企业都在进行转型和创新,而如果没有把这两个概念搞清楚,很可能会对战略设计、流程设置等方面产生误解,并走入误区。
容易被误解的两个模式:商业模式和运营模式
当然,商业模式和运营模式的定义已经很多了,但很多定义并没有抓住本质。我认为商业模式由5个要素组成:
(1)价值主张,即客户需要什么?对客户而言,我们的价值何在?这是最核心的要素;
(2)客户的选择,指应向哪些客户提供服务,并应避免和哪些客户来往;
(3)业务领域,指资源应投放在哪里;
(4)价值的获得,指如何获取利润,如何构建获利模式;
(5)策略性控制点,指如何守住利润。
运营模式由4个要素组成:(1)市场导向的流程;(2)转型导向的组织变革;(3)转型驱动的人才培养;(4)价值观驱动的企业文化和绩效管理。(见图1)
我们还要明确,商业模式一定要依靠运营模式的支撑,否则就是空中楼阁。
海尔的商业模式和运营模式是什么?
海尔今天的商业模式是什么?从年报和资料来看,它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。从客户选择上看,海尔既服务中高端市场,同时也在进入三四级城市和农村市场。为了覆盖广泛的客户群,海尔在资源投放上有一些侧重,例如某些产品会进行外包,而非自己生产。从盈利模式上看,海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。再看策略性控制点,海尔如何保持利润的持续发展?我认为可能还是不断地研发新产品,并在主流的市场上保持领先地位。
总之,希望在多个细分市场都取得成功就是海尔的商业模式。我认为这个商业模式的“苦恼”,就是市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化,并非常多样化的市场。因此,要实现从“大规模生产”到“大规模定制”,对今天的海尔的商业模式而言,是一个巨大的挑战。
显然,为了支撑商业模式,海尔的运营模式也必须做出改变。如何用市场来驱动企业的创新和运营,从而尽快地响应市场的需要,避免延误商业机会,是很多企业追求的目标。在海尔,就是张瑞敏先生所进行的“人单合一”实验。可以看出,海尔在流程、组织、人员、授权和决策权、绩效管理等方面,都做出了改变和重新设计。
在这方面,海尔做出了很大胆和具有创新性的尝试。其中,一些做法值得借鉴。同时,我认为也面临着很多问题和挑战。
例如,如何有效打通三类经营体?案例中有概念性的描述(把利益捆绑在一起),但在规则上,如何做到?如何让经营体之间的合作是快速的、高效的、而非静态的?从绩效管理的角度看,如何评价协同的绩效?当不同经营体共同创造价值时,价值如何分配?此外,从案例中看,一个经营体可能服务多个经营体(例如,一个线体服务多个型号经营体),这个经营体可能就会进行价值选择(服务哪个经营体获益更多?),这是否还是矩阵模式?在矩阵模式中出现问题,要么靠权威解决,要么靠员工自发解决,海尔这方面的有效方式是什么?
海尔如何转型
如前所述,海尔目前的商业模式仍旧是产品领先模式。如果要进行根本的转型,也就是创新商业模式的话,海尔提出的向解决方案模式或者服务模式的转型(IBM是这方面的成功者),从根本上是客户聚焦模式,是对现有产品领先模式的颠覆。
如果要提供解决方案,企业的价值主张就不是快速提供产品,而是按照客户的需求定制解决方案,而解决方案可能不只是产品的叠加,还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务,这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外,解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系,是对前端销售网络销售模式的彻底改变,销售人员将更像是顾问,而非销售员,他们关注的是解决客户的问题,而非将已有的产品高效地卖给客户。客户聚焦的模式通常是B2B,而非B2C.因为从资源投放和效率上看,B2B模式是最优的。
再看提供服务。我认为,可以将工业界的服务分为三类:售后服务、增值服务、外包服务。售后服务实际上是产品的一部分,目的是提供产品的高可用性,售后服务应该越少越好,或者越便利越好——因为如果产品质量过硬,就不需要售后服务,因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了,售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。
什么是增值服务?对海尔来讲,如果在空调上装一个传感器,用以检测室内的空气质量,然后上传到互联网上,用户可以通过智能手机,随时了解家中的空气质量,甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标,比如血压、呼吸道疾病等等,然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务,可以按月收费,而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链,帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务,因为它给客户和企业都带来的新的价值。增值服务是真正的服务,增值服务会驱动商业模式的变革,这方面的潜力非常巨大。
什么是外包服务?就是将客户价值链中的一段,用更加专业的能力提供高价值的运营服务。例如,海尔是否可以进军空气管理领域?为地铁站、大型的商超、电影院等,提供空气质量管理?从而在各个主要城市建立空气质量管理运营中心,这个巨大的市场尚没有公司进入,这是外包服务的新领域。
无论是提供解决方案还是提供服务,都意味着海尔的商业模式发生根本的变化,同时,运营模式也必须做出调整。案例称,海尔已从“正三角”变为“倒三角”,并向扁平化的网状组织进化。如果海尔实现了商业模式转型,它的运营模式会变成什么样子?目前还难以断定,只能让实践给出答案了。
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随着经济的快速发展,很多商家都选择了020这种电子商务加盟模式来发展线上线下。下面就介绍百合网成功的020模式实体店加盟方法,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
百合网在“春节央视广告曝光总量约1000万次,就有1000个电话打进来想要加盟实体店的”,北京百合在线科技有限公司(下称百合)首席执行官田范江告诉《环球企业家》,虽然其广告受到许多年轻人在网络提出的“逼婚”争议,不过,自从百合网有实体店之后,一年内结婚的春天气息于实体店内被传开。“或许你现在是抵触的,但真到找对象时,你还是会考虑到百合”,田坚定地说。
为何会做线下?世纪佳缘首席执行官吴琳光告诉《环球企业家》,拓展线下服务店考虑的是人群聚焦,“互联网磨平信息的鸿沟,茶馆搬到线上就成为了微博,让人(与人之间)距离缩短。但网站不能聚集活跃度,互联网上是孤立的个体,而世纪佳缘做的是人与人之间的生意,一天100万人光做线上没法做好见面、配 对。”
吴琳光是职业经理人,2012年3月加入世纪佳缘,在与公司的创始人小龙女(龚海燕)共同担任联席CEO九个月后,正式执掌世纪佳缘。吴是中国科技大学电子工程与信息科学系电子工程专业的背景,从1996年开始入行互联网,担任过售前工程师、研发工程师,曾在搜狐网络运维部工作,并在空中网(美国纳斯达克代码:KONG)有九年副总裁兼手机游戏事业部总经理、海外代理游戏部总经理的履历。
吴是带着对互联网行业的多重思考和改变进入世纪佳缘,随后吴成了一位顶级CEO掌管红娘业务。
而此前,创始人小龙女第一份工作即是在2003年创办世纪佳缘。“小龙女家三代干这个(婚恋行业),她完成了用互联网对传统行业的颠覆,确实颠覆了,但是打不死。打不死就不如去合作。”吴琳光概括自己在世纪佳缘的业绩,一是完善无线手机端的发展,激活安装量超过2600万;二就是精力放到线下,不断找到盈利的增长点。
相比而言,百合的线下之路更为漫长,从2006年尝试至今已有八年。对于最初触动百合从线上走到线下的原因,田范江坦言是遇到了网络支付的瓶颈。2006年以前,中国的网络支付还并不发达,银联及各大银行的网上银行业务、第三方支付工具支付宝等支付手段并未兴 起。
当时流行的短信代收费渠道逐渐受阻,虽有客户有意网上支付,但是支付很麻烦,就决定线上免费。可是线上收入没有了,怎么去维持运营呢?百合发现用户逐渐有几种需求:第一种用户打客服问百合能帮发消息吗,女生遇到心仪对象怯于主动联系,需要穿针引线的;第二种用户工作特别忙,缺少时间去寻找对象;第三种是对网上虚幻资料存疑的。
于是,出于隐私、安全、效率、牵线的考虑,百合的线下实体店应运而生。
根据《2012年中国人口与社会统计年鉴统计》,2011年中国单身人口中,18至55岁单身人口数量已达1.98亿,其中男性用户1.13亿人,占比57.2%,女性用户0.85亿人,中国单身人口已经占据整体人口14.5%,规模庞大。
艾瑞咨询集团发布的《中国网络婚恋行业报告2013-2014》中显示,结合中国单身适婚群体的增长趋势及其未来对婚介服务的购买意愿、经济承受能力推算,保守估计2013年中国整体婚恋交友市场规模达到154.4亿元,虽然受人口出生率增长减缓的影响,市场增长呈现较平缓的态势,到2015年市场规模保守预计仍将达到163.3亿元。
目前,百合官方公开的注册会员数超过7000万,世纪佳缘官方公开的这一数字超过一亿,这是一座O2O的数据金矿。
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零售O2O如何打造极致体验?
极致体验、超过预期、粉丝、死忠、口碑传播这些字眼是对商家最有价值的认可,iphone、海底捞、胖东来等因其极致体验而成为经典案例享誉商界。那么零售O2O怎样在体验上找到突破口,为顾客带来感动和情感维系。零售 O2O能否做到快速送货,能否采用透明塑料箱整齐摆放商品配送给顾客,能否让配送员不仅仅配送,还成为顾客的朋友,顾客的订单只能是某配送员送货,真正送货到户,主动清点商品,提醒商品使用注意事项,根据顾客家庭结构附送一些惊喜礼品,甚至帮顾客带垃圾袋下楼,像朋友一样相互了解。以上这些极致体验不仅要建立在低成本基础之上,还要让配送员有内在动因主动而为,积极创造更佳极致的购物体验。
商业模式是极致体验基础,前文第二点的推广引发顾客尝试购物,第一点的配送让顾客感受被重视,超过预期,在之后的配送中重复第一点提到的技巧方法,在结合商品齐全,价格实惠,快速送货等竞争力,整套组合拳就能把顾客变成忠实顾客。
网站方定期提供数据报表给合伙人,分清哪些是高价值顾客,哪些顾客还有发展潜力,哪些是流失顾客。并提供相应的优惠劵或者礼品给合伙人,以便维系高价值顾客,挖掘潜力顾客价值,拉回流失顾客。
合伙人通过推广、配送、售后、微信等手段不断接触顾客,加强与顾客的情感联系,把交易关系变成情感关系,顾客有购物需求时第一时间想到合伙人,自觉不在网站购物就对不起合伙人朋友。而购物网站开始阶段主营超市商品也只是切入点,逐步加入家电、数码、百货、建材等几乎任何商品。甚至还能加入家政、开锁、驾校等服务板块。总之网站空间无限,只要有忠实顾客,就能经营任何商品和很多服务。合伙人最终目标是把与顾客的情感联系转化为购物行为,基本垄断顾客家庭90% 以上购物需求。
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中国电子商务的发展已经走过了10多个年头了。现如今一种全新的电子商务模式逐步引入中国并开始发展了,就是O2O电子商务模式。那么什么是O2O电子商务模式呢?
相对B2C模式来说,O2O具有如下模式:
1、由于是线下体验服务,所以相对信任度更高,成交率也更高;
2、对于连锁加盟型零售企业来说,能顺利解决线上线下渠道利益冲突问题,而B2C模式是无法避免线上和传统加盟商的渠道冲突,尤其是价格上的冲突;
3、对于生活服务类来说,具有明确的区域性,消费者更精准,线上推广传播更有针对性;
4、能将线下的服务优势更好发挥,具有体验营销的特色,比如:某发饰连锁加盟企业的核心优势是购买产品免费终身盘发,但是由于是连锁加盟,所以门店只对区域内会员服务,而这是B2C模式无法解决的问题。
5、通过网络能迅速掌控消费者的最新反馈,进行更个性化服务和获取高黏度重复消费;
6、对于连锁加盟型企业来说,对于加盟商的管控会更方便和直接,能将品牌商、加盟商和消费者三者的关系更加紧密化。
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2016年,O2O模式进一步扩展,实体店如何取舍?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
2015年我国GDP增长6.9%为25年以来新低,同时“互联网+”概念又被国家领导人高度重视并突飞猛进的发展。从2013年的苏宁易购开始,O2O模式正式于国内启动,美团、百度外卖、滴滴打车等耳熟能详的O2O成功案例,显示出O2O模式的巨大潜力。似乎只要是搭上O2O这辆快速行进的列车就能一夜暴富。O2O涉足的领域颇广,但“社区小店”似乎一直流于O2O财富列车之外,社区小店如何在这个“互联网+”的年代,在2015年经济增长速度放缓的影响下在2016年利用“互联网+”,提升自己的业绩创造最大价值?
“急所需”增加你了的来客方式,大大提升了客源。一般的社区小店都有固定的客群,如果你经过审核加入“急所需”,那么整个社区在网上只能看到你的小店,而现代人更喜欢足不出户的送货上门,所以提升自身服务质量加入“急所需”绝对可以大大增加来客、提升业绩。此时,你可能会想:天下没有白吃的午餐!的确,但一顿物美价廉的午餐,饿了的人有谁能拒绝?加盟“急所需“平台的费用几乎为零,顾客不消费则平台不会收取任何费用,真的做到了得、舍同步,多得少舍。
2016年O2O模式将会越来越多人开始使用,并创造出更大的财富。
以上就是2016年O2O模式实体店加盟的取舍
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O2O的概念非常广泛,既可涉及到线上,又可涉及到线下,可以通称为O2O。以下是读文网小编为大家整理的文章。
互联网公司追求的闭环O2O模式,实则是目光短浅的表现!
O2O,全名为 online to offline。就是线上到线下消费的意思。字面上从来就没有提到过O2O模式必须要形成自己的消费闭环,否则它的名字应该叫做“封闭网络消费体系”。O2O 模式被强制加上闭环的概念,只是因为那样在表面看来更具有市场潜力,更具有营利空间,这样才能吸引到投资。然后,一窝蜂的大兴闭环概念,大家恨不得将商家和消费者困在一个消费环中,不断进行压榨。团购网站非要从商家的利润里面抠出一部分来做噱头以及让自己获利;打车软件把目光瞄准了消费者和司机,反正用了我的软件,就有一个人得给钱,哪怕一次几毛也行;外送服务的 O2O 就不说了,外卖小哥跑一次获利 2 块钱,还得上缴大部分来养着公司的管理层,你们就不能不克扣别人的血汗钱啊。殊不知这些压榨的过程是在不断侵占商家及消费者利益的过程。随着类似模式的公司越来越多,大家相互倾轧,相互竞争。为了吸引到用户,同时保证自己的收益,只好更加玩命的压榨商户,这最终必将引起商户的反弹。
团购网站是最好的例子。团购网站投入大笔资金做广告,然后告诉商户上来平台,可以给你带来消费者;告诉消费者用团购可以占便宜。没错,团购网站在一定程度上已经改变我了的消费习惯。在吃饭之前总是想着去看看哪里便宜又好吃。但是作为商家的一方,参与团购是为了做到宣传,让大家吃了一次便宜之后,觉得好吃,最终成为回头客。而不是现在这样,有团购就有人气,没团购就没生意。而且团购网站为了能吸引到更多的人气,把商家的折扣压得很低很低,这完全是把商家往死里逼。商家为了在低折扣下能实现盈利,不得不降低品质和服务质量,直至死亡。这是一个典性的恶性循环。
O2O 模式中,团购网站的闭环是做的最好的。商家信息在他手中,用户信息在他手中,消费者的消费资金也要通过他中间转手,一切的资源都掌握在他手中,话语权不可谓不大也。这样良好的闭环网络为什么还是会有大批大批的团购网站死亡呢?有人说是因为团购网站的相互竞争;有人说是广告投入太大,入不敷出。我认为是因为团购网站为了抢占市场资源,不管不顾商家的感受,肆意压榨商家利益,最终受到了市场的反弹。而留下来的团购网站,要么是背后有着大靠山的不断输血,要么就是手里握有的资源实在太庞大,市场的反弹还不足以撼动他的地位。这就是我所说的“闭门造环”。
我设想的新O2O 模式:与其闭门造环,不如开门交换——分众传媒给了我灵感
分众传媒的发展堪称传媒界的一个奇迹。他租用的大量的电梯间改造成广告位,靠着“分众”投放广告的概念将电梯间广告位高价租给产品定位为白领阶层的实业公司,获取了不少的利润。这种模式给了我灵感。
开放式O2O模式:整合线下同类资源到线上,然后在线上引入周边产品广告来获取利益的设想。具体来说就是:不再将利益的来源定位在环内,不但不收钱,我还要保证这个环内的商家、消费者、底层员工的利益,让这个环健康发展,最终形成一个良好的行业交流平台。我的利益来源却是瞄准了这个行业的下游行业的广告投放。
平常,我在铺天盖地的广告中找到了我中意的餐厅,我的第一反应不是按照广告上的地址去找这家店,而是马上去团购网站搜索这家店的优惠活动。可能有人会立即出来反驳我:你自己都在用团购,为什么还指责团购呢?废话,能用低价得到的东西,我干嘛要用高价去购买。只是对于这家餐厅来说,他不可能只把广告做到团购平台上,他还会维持着以前的广告投放。那么问题来了,以前的广告投放就足以起到广告效果了,团购网站的存在只是给了消费者一个占便宜的渠道,这岂不是用相同的广告投入获得了更少的利益吗?而且习惯了低价购买的消费者会接受原价的货物吗?
而我设想的开放式 O2O 模式,它的广告投放是有针对性的,是一种引导性的广告投放。消费者浏览餐饮平台的时候看见酒水广告,就会想到吃饭的时候来两杯什么酒;藏酒爱好者在浏览酒水平台的时候看到酒杯的广告,便会想到买一套酒具来饮酒……这样的引导效果,酒水商,酒具厂能不开开心心奉上广告费吗?
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“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”,这是一句不知出自哪里但引用者频频的并且被称作是现代管理学之父彼得·德鲁克的名言,我们姑且不去争论其真实性,但是这句话却在一定程度上完美阐释了商业模式拥护者的思想主张。下面一起看下O2O商业模式怎么拯救饮食行业?
近年来,O2O这个名词,在餐饮行业传播得沸沸扬扬,餐饮老板仿佛觉得,不做互联网营销是落后的。于是,一群所谓的O2O公司拔地而起,忽啦啦的去忽悠餐饮老板,告诉餐饮老板说,上了O2O有多么大,多么大的价值。这老板们都属于愿意尝新的,于是,上呗!更有甚者,喊出了“O2O是餐饮行业的救命稻草”,我实在佩服此人的勇气,喊的我心惊肉跳啊,一身冷汗,O2O,你真的有那么牛吗?
我承认,若干年前优惠券刚兴起之时,对于我们这些商家是有很大的优势。现在我也承认,优惠券拉新人的时代已经过去。现在目前餐饮的现状,是有没有优惠人家都来吃,你有优惠吸引力也不行,除非力度很大。
不过我这给老客户付出优惠,又为何非要在互联网上广而告之呢?在店里直接告诉老客户,完事。其实可以算一笔账,从做广告,到消费者下载,到验证到店,可能为“拉新”一个人的投入成本在几百元,下载量万八千的看上去很美,实际上到店率只有不到3%。这对于餐饮商家到底有什么好处?
很多人又来说了“有线上有线下能形成闭环,对于餐饮企业来说有什么什么好处……”闭环和餐饮有关系吗?这是O2O造出来的词硬生生的加在餐饮行业上。顾客今天下载优惠券,来了,我明天想让他不通过优惠券也来吃,增加黏性,优惠券厂商能帮助我这个?这个我是必须要做到的,要不每次都大把大把的优惠,我们赔不起,现在顾客眼光越来越毒,八折,九折的券已经习以为常,都不会引起他们的兴趣。还有,我做这个券其实目的也是想用广告费用换来这些顾客的消费信息,可是,“O2O”厂商们紧握资源,不给。唉,还是远离为妙啊!
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O2O电子商务即Online线上网店Offline线下消费,商家通过免费开网店将商家信息、商品信息等展现给消费者,消费者通过线上筛选服务,线下比较、体验后有选择地消费,在线下进行支付。下面小编给大家介绍家政O2O模式。
O2O服务业领域覆盖面广、企业数量庞大、地域性强,很难在电视、互联网门户(新浪、搜狐)做广告,而O2O电子商务模式完全可以满足这个市场需要。
对本地餐饮商家来说,通过网上订餐平台,如排队网,可以传播得更快,更远,更广,可以瞬间聚集强大的消费能力,也解决了团购商品在线营销不能常态化、实时化的问题,商家可以根据店面运营情况,实时发布最新的团购、打折、免费等服务优惠活动,来提高销售量。
对消费者来说,通过在排队网站线上筛选服务,线下比较、体验后有选择地进行消费。排队网提供丰富、全面、及时的商家团购、折扣、免费信息,能够快捷筛选并体验商品或服务。不仅满足了消费者个性化的需求,也节省了消费者因在线支付而没有去消费的费用。还避免了定制类实体商品与消费者预定不符,一旦质量低于预期,甚至极为低劣,消费者就会处于非常被动的境地。对餐饮商家来说,排队网o2o模式可带来大规模高黏度的消费者。
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O2O电子商务模式需具备四大要素:独立网上商城、国家级权威行业可信网站认证、在线网络广告营销推广、全面社交媒体与客户在线互动。2016年外卖o2o有没有发展前景?下面小编给大家讲下外卖o2o模式的发展前景,欢迎阅读。
近年来,餐饮O2O行业中,外卖平台独领风骚,不断有资本涌入和各大事件的曝出。拿到投资的创业公司不甚枚举:点我吧、到家美食汇、零号线、生活半径……除了创业公司的涌入,不乏大公司的身影:2013年12月,淘宝宣布推出移动订餐平台淘点点;2014年1月,大众点评首页上线外卖服务频道,支持在线和电话下单。那么这个生意真的有那么好吗?
正所谓民以食为天,国家统计局数据显示,2014年,中国餐饮行业市场规模为2.79万亿元,同比增幅9.7%。餐饮o2o的发展更为迅速,艾瑞咨询的统计显示,2014年中国餐饮o2o市场规模为975.1亿元,占餐饮行业总体的比重为3.5%,预计2017年餐饮o2o市场将突破2000亿元,年复合增长率超过30%。而近年来,随着生活节奏加快,外出就餐和外卖叫餐的人群逐渐增长。艾瑞咨询数据显示,2014年,外出就过餐和外卖叫过餐的用户比例分别为69.5%和46.9%,外卖o2o方兴未艾。
由餐饮品牌自运营电话呼叫中心升级而来的订单中心是我国最早的外卖o2o模式,而随着互联网企业对o2o模式理解的不断深入,饿了么、到家美食会等第三方网络外卖平台在2010年前后纷纷涌现。自2013年以来,外卖o2o逐渐火爆。艾瑞咨询指出,相比传统的电话渠道,外卖o2o模式打破了线上线下信息不对称的情况,使消费者拥有更大主动性,同时也显著提升了订餐的便捷性。而对于餐饮企业来说,电话外卖需要较高的人力成本投入,出错率较高、效率较低;而网络外卖需要餐户自建或第三方的支持,可以实现多线程运作,效率较高、出错率较低。同时,与团购不同,外卖o2o避开了团购的主战场“堂食”,而是在外卖领域为餐饮企业带来了不同于原有体系的增量收益。
艾瑞咨询预测,2014年我国餐饮外卖市场规模已超过1600亿元,占整体餐饮消费的比例为5.8%,到2017年,这一比例有望达到9.0%,外卖市场整体规模也将超过3000亿元。而2014年,中国外卖o2o的市场规模将接近100亿元,渗透率尚不到6%。考虑到仍然较低的渗透率,外卖o2o市场仍将保持较高的增长速度,其动力主要来源于用户已经养成的习惯(包括外卖习惯和线上点餐习惯)以及餐饮和外卖企业不断优化的外卖服务流程。
外卖o2o相关
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在介绍天天网球之前,创始人Alex 夏跟我描绘了这样一幅场景:“不知道你有没有过这样的体会,小时候你热爱某项运动,你会天天去,比如乒乓球、篮球,就算你打到筋疲力尽了,你还是会继续打,那中感觉很爽,很过瘾!现在你很难体会到这种运动到爽,到过瘾的感觉了。”
尽管我不打网球,但Alex 描述的这种运动到爽,对某项运动上瘾的感觉,很能击中我。我高中时候非常喜欢打乒乓球,几乎每天都会跟小伙伴商量,分配好谁去食堂排队买饭,谁提前去抢校园里为数不多的乒乓球台,很疯狂,但每次打完,都有畅快淋漓之感,很是过瘾。
但工作之后,这类需要同小伙伴一起的运动越来越少,现在的运动,基本以自己慢跑或可以独立完成的运动 (比如健身) 为主。
拦住我的无外乎三点:时间、场地和人。以网球为例,如果你要去打网球,这三个因素不仅缺一不可,还得互相配合,找到能同行的人,商量好彼此有空的时间,你还得找到周边合适的场馆,预约的话,一般都通过网上查找到的场馆电话,线下体验是否 OK,全凭网友评价和运气,随机成分很大。
瞄准下一个千亿级市场,体育类 O2O 公司天天乐动推天天网球,让用户随时随地预定场地,约到球友,过足网球瘾的照片
Alex 说,他创办天天乐动,推出天天网球(Android版 / iOS版) 的目的,就是让人们重拾这种对运动上瘾,同时又玩的过瘾的感觉。那么,怎么让用户过瘾呢?
Alex 解决的是线上和线下两个方面的问题。线上这块,针对拦住用户的三点,天天网球的解决方案是:用户可通过天天网球查看周边场馆信息,获知场地空置的时间,支持一键预约,如果你身边没有同去的球友,还可通过其“约球”功能,找到同样落单的小伙伴,以此解决时间、场地和人的匹配问题。
而线下这块,也就是 O2O 后面这个 “O”,天天网球给出的解决方案是:1. 用户在移动端产生订场行为,场馆方也会收到对应的通知提醒,同时,天天网球的运营和客服也会给场馆打电话确认场馆收到了通知。2. 用户除了可享受场馆的会员订场价格,还能在线下享受场馆会员诸如预留停车位等线下的服务。碰到问题,也可随时给天天网球的运营和客服人员联系。
除了解决用户方面的需求,场馆方其实也需要类似天天网球这类推广平台。国内大部分的场馆其实也面临着高闲置率和场馆每平方米收入不高的问题,以北京为例,目前通过奥运会、亚运会等赛事活动,北京目前的中大型场馆大约有 500 多个,而赛事过后这些场馆为普通市民所开放使用的非常少,场馆不仅需要花费成本维护基础设施,同时也需要耗费人力和财力去做推广。
盈利模式方面,目前天天网球会收取部分的提成,未来,天天网球会考虑组织约球活动和业余网球赛事,通过拉赞助商获取盈利。
网球只是天天乐动做体育领域 O2O 的切入点,后续,天天乐动会推出更多的体育项目,比如羽毛球、棒球等等。Alex 说:“我们并不希望将所有的用户放在同一个平台上,未来会针对不同需求和特点的用户,推出独立的 App,给他们提供更加精细化和个性化的产品和服务。”
体育 O2O 是一个价值千亿级的市场,只是从目前的情况来看,国内这一块还有很多潜力可挖。一方面国内大部分的场馆都空置着,另一方面,因为时间、场地和人的问题,人们大部分日常的娱乐活动依然以唱 K、吃饭为主,身体基本处于亚健康状态。
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从传统行业到互联网行业,蔡明靠自己的实践摸索总结了些经验。
2013年,博洛尼家居有限公司董事长、创始人蔡明参加了《赢在中国》这档电视栏目。在这档栏目摄制期间,蔡明与雷军、李想等互联网创业者在一起呆了一个多月。在交流中,蔡明突然感觉自己在传统行业没有了出路。
那时,博洛尼还是个非常传统的企业。这让蔡明相当苦恼。
2013年10月份,蔡明分别找雷军、雕爷深聊过一次之后,决心要转型,但是他尚未找到清晰的转型思路。
蔡明开始试着发现新项目并且学习投资。这期间,他发现一个项目就自己找资源和团队进行投资,自己当自己的天使,持50%的股份。他一口气投资了17个项目,其中80%是自己创立的。
一开始,很多人都质疑蔡明这个“投资人”,但目前,他投资的项目初见成效,有些相当成功。其中已有两个项目即将B轮融资,更产生了市值超过他主业博洛尼的项目。
这2年,经过这些投资项目的实践,蔡明成功转型为一个拥有互联网思维的人。他在这次黑马运动会上文创行业的演讲中,用实例分享了他的想法和经验。
蔡明总结“社群+达人+电商场景”是移动端020的好模板。投资了一个名为“一起玩”的项目。因为之前去国外旅游,没有国旅团和地接社的服务,旅游路线都是达人来贡献。这逼出了蔡明这样一个新玩法。对于社群运营来说,内容很重要;有了达人,还要有场景;达人有达人的粉丝,他们的分享都具备变现能力以后,他们就有了继续拉人来玩的动力。
蔡明最近发掘投资的一个互联网服装项目就是利用“社群+达人+电商”三合一模型的模式。这个项目已经成为他们团队开发很成熟的一个项目。
北京因为互联网创业太热,创业成本也特别高。尤其要为互联网技术开发支付高昂的费用。蔡明具有很丰富的线下经验,但技术开发特别难,他做过一个近距离社交的项目,北京报价是一百万,去了深圳几个大公司,20万做了出来。基于此,以及他自己创立的以O2O为主的十几个项目经验,蔡明发现前期资源对接很难是创投行业的一个痛点。他索性做了孵化器。这个孵化器存在的意义在于可以帮助一些早期创业者对接资源,包括了技术开发,而他们可以充当项目前期的“产品经理”,直到程序开发完成。他们的可以拿到项目10%的股份。
于此同时,有了020(包括在O2O类的项目、家居项目、社交项目等方面)的投资经验的经验以后,博洛尼家居也从传统模式改成了O2O+C2B模式。
经过这两年的项目实践,蔡明的感受是,当一股创业热风起云涌之后,如果想以新玩家的身份进入并找到属于自己的位置,那就必须要有独特的优势。尤其是电商,经过第一轮“屌丝客群”的混战之后(美丽说、蘑菇街等),现在到了一个升级的时候。
比如,以前的平均客单价在120元左右,再发展应该是平均客单价在200—500元的这个市场机会,这是个升级版的创业机会,而升级需要靠品牌,品牌则靠内容。
文创行业发展的潜力在于有内容,有内容就有机会做一个升级版的市场。
这是即将打算考虑的一个互联网咖啡的项目。通过调节发光染色体,可以让室内的植物发夜光。一个新的时代之后,跟生命科学门类相关的还包括如何治疗癌症、怎么让孩子更漂亮等都是亮点。不过这类创业离普通创业者比较远。
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O2O模式,早在团购网站兴起时就已经开始出现,只不过消费者更熟知团购的概念,团购商品都是临时性的促销,而在O2O网站上,只要网站与商家持续合作,那商家的商品就会一直“促销”下去,O2O的商家都是具有线下实体店的,而团购模式中的商家则不一定。
对于传统企业来说,开展O2O模式的电子商务,主要有以下三种方式:
1、自建官方商城+连锁分子店铺的形式,消费者直接向门店的网络店铺下单购买,然后线下体验服务,而这过程中,品牌商提供在线客服服务,及随时调货支持(在缺货情况下),加盟商收款发货,适合全国连锁型企业。好处是可以线上和线下店铺一一对应。缺点是投入大,推广力度需要很大。
2、借助全国布局的第三方平台,实现加盟企业和分站系统完美结合,并且借助第三方平台的巨大流量,能迅速推广带来客户。
3、建设网上商城,开展各种促销和预付款的形式,线上销售线下服务,这形式适合本地化服务企业。
家具行业O2O需要注意五点:
1、你的家具建材商品不能随便哪儿都卖。如果你在互联网上放任商品到处卖,传统的经销体系就会被打乱,经销商会群起造反的;
2、你的商品所销售的当地要有专人来做售前售后的测量安装服务;
3、大多情况下你没法在你的网站商铺里明码标价。所以消费者即使想买你的商品也无法下单:没价格怎么付钱?
4、消费者没有经过实物看样体验,一般不大可能购买你的商品;
5、异地运输成本太高了,万一消费者不满意要退货,来回的运费谁都不愿承担,对双方来说,风险都太大。
关于这一点,我不确定用“整合闲置资源”来形容是否严谨。不过主要的意思是类似短租、易到用车、e代驾这些项目,他们的切入点有一个共同点—即所面向的服务基本上没有线下实体门店。这种服务提供者对线上营销的需求会更为强烈,另外,这些服务也确实存在一定的资源闲置,而且大部分是个人资源。这其实有些类似淘宝的C2C模式了,只不过它们不是产品而是服务。淘宝之所以先C2C,再发展天猫,很大程度上就在于这些小买家更好整合一些,刚开始的时候要撬动那些大公司是很难的。
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在过去的一年中,生鲜O2O由幕后走向前台,并逐渐发展成一片创业者厮杀的“红海”……
首先,去年生鲜在大平台上由食品下属分类成为一个独立分类,为生鲜开辟了促销分会场铺平道路;其次,去年双十一期间,生鲜纷纷加入到电商大狂欢——各种蔬菜、水果、牛排、海鲜等纷纷“触电”。
以顺丰优选为例,数据显示,双十一当天其销售额增长了26倍,订单量增长17倍。华丽的数字掩盖不住生鲜O2O的模式之痛。与巨头们的全产业布局不同,垂直性中小生鲜电商的创业故事则更能反映这个行业的生存法则。
典型案例:Farmigo、日日鲜、康品汇、考拉商城。
如果说农村是生鲜电商的源头的话,那么社区就是其终点。未来,社区将进一步成为线下流量的重要入口之一。抢占社区既是生鲜市场获得目标用户的重要入口,也是解决生鲜O2O最后一公里冷链物流配送难题的途径之一。
Farmigo创造性的打造了“食物社区”概念,回归用户需求和消费者本身;康品汇立足于服务周边的社区,然后逐渐由点到面拓展市场;考拉商城依托的母公司考拉先生的生活圈,则是国内首个去中心化的O2O智能社区服务平台;日日鲜更是不惜开设线下实体店,推行的“线上预订+现场购买”消费新模式,打造一站式服务的社区生鲜大厨房。
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O2O即Online To Offline,也即将线下商务的机会与互联网结合在了一起,让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客,消费者可以用线上来筛选服务,还有成交可以在线结算,很快达到规模。首次的O2O模式是在2006年沃尔玛公司提出的SitetoStore的B2C战略,即 通过B2C完成订单的汇总及在线支付,顾客到4000多家连锁店取货,该模式就是O2O的模型。
那么中国O2O模式的发展现状大概是:携程、大众点评网为 国最早的O2O模式。但他们仅注重信息流的传递,资金流和服务流一般线下实现。现在即所谓的团购模式 ,线上同时实现信息流与资金流,线下实现商业流与 服务流,团购就是中国020市场的极小缩影。
1、共同参与:由线上与线下服务方共同参与构成服务链,划分各自的服务范围,但是之间的节点不可以过多,步骤不宜过于复杂。
2、两端支付、凭证核销:由线上到线下的服务凭证核销,这一点能有效建立起消费者与商户之间的信任关系,必须建立起一套两端支付,信息互通,且服务凭证核销环节保证可信、可监控的高安全性。
3、可货币化:可按服务价值清晰地确定各渠道、各个方面的利益分配。
4、O2O在服务设计很大程度上可以参考SOLOMO概念原型。
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2011年进入药事移动互联网领域的“掌上药店”,最开始是一个偏工具性的产品:帮助用户找到周边的药店,并可在线查阅药品的说明书,提供用药指南等相关信息。之后,它发展到一个偏媒体属性的阶段;现在它的发力点是打造一个药事O2O服务平台。
掌上药店在没有刻意推广的情况下,已有3500万的用户下载了这个移动应用,并在不久前完成了500万美元的A轮融资。其联合创始、CEO王珏在药企有过13年从业经历,他认为这是一个有用户需求及机会的细分领域。
CTOXXX告诉《创业邦》,在数据服务层他们会把药店的一些数据给到用户,除了门店地址、联系方式、营业时间等基础性数据外,还包括它是不是一个医保店,是否可以送货上门,乃至送药的范围、价钱、大概到达的时间等等,“而我们对接了合作药店的营业时间,经过筛选,用户使用我们应用时提供的便是正在营业的、能满足他需求的门店。”
此外是服务信息层。田称,他们在提供药品销售信息与数据的另一个重点是,“药剂师的服务”——他的姓名、联系方式、在行业里的情况、从业的时间等等。另外,掌上药店还对接了合作门店所销售的药品目录,“而这个功能点,用百度地图解决不了,因为它不知道哪家药店具体有哪些药品可以买到。”
作为平台,田认为这是一个信息渠道,“合作的药店,可以通过我们的平台发布促销信息、优惠券等等。你知道,传统的门店信息化程度不高,在门口摆个小黑板打个广告,辐射的范围、效果很有限。”
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自营模式电商中的代表在中国是京东,在全球是亚马逊,本篇文章先分析了自营和联营的优劣势,并探讨了在自营模式下的o2o创新策略:首先是先确定线上线下一体的战略定位;其次是运营融合;第三个部分营销融合;最后就是人才的招聘和管理机制变革。
作为线下最重要的商业模式——自营模式,电商中的代表在中国是京东,在全球是亚马逊,一个是通过采购3C品类,另一个是图书品类,二者都抓住自营的几大优势成为“品类杀手”然后全品类扩张,同时向“联营模式”发展成就霸主地位。而线下业态中,超市基本全是自营模式,百货则为联营模式(欧美的买手制则为自营模式)。作为百联咨询创始人,服务的零售客户里基本是线下联营居多,有在转型过程中做线上自营+线下联营的O2O模式,也有线下和线上都是联营的O2O模式。
2015年3月底,团队驻场对一家香港上市集团规划其O2O创新业务,这篇文章要和大家交流的就是在自营模式下的O2O创新策略,做这个分析之前,我们先来分析自营和联营的优劣势:
(一)保证商品质量和利润:这个特点在京东和淘宝都体现得非常明显,京东自营部分质量基本不会有问题,可是POP开放平台(联营部分)就出了假机油的问题,淘宝自不用说一直是联营(C2C开店),所以假货问题到现在还没有解决。利润则表现在部分商品可以非常低的价格进货然后高价卖出,或者直接通过买断的方式来进行。
(二)灵活掌握库存:自营货是采到自己的或者第三方合作的仓库,通过建立一套库存管理系统实现出入库,自营模式可以很清楚库存状态,这也是线下很多联营模式到了线上要采用自营模式的核心原因。
(三)自主经营权大:采购什么商品,以什么形式来销售这些商品,自营模式无非有更多的自主权。
(四)售后服务政策宽:货采购回来后,以什么样的售后方式处理,除了厂家的支持之外,作为平台也能够拥有自主决定权,提供更多的售后服务政策来提升体验。
(五)自营团队的建设:这个团队要比联营的更懂商家和商品,对整个商业流程执行地更细致,所以更稳健和踏实,战斗力更强。
(六)市场上选择权更大:做哪个品类和是不是要将该品类做强做大,自营模式显然选择权更大一些。
这些优势目前成就的大公司在线下是沃尔玛这样的超市,在线上是亚马逊和京东这样的电商平台。不过自营的劣势也非常明显:一是占用资金大,特别是在自营模式的初期,因为平台的品牌效应不够以及厂家不确定采购量(匹配销量),所以大部分会要求现结或者很短周期的结款方式。线下开店还需要店铺的租金,线上则需要营销、技术甚至是物流建设的费用;二是占用人力多,从采购、运营、营销到技术和物流,人力投入随着规模会越来越大。
如何解决这两大缺点:
1、采取延付的方式,从供应商处争取最大的优惠政策。
2、勤进快销,多品种少数量,加快周转速度,缩短周转周期。
3、多种销售方式和全渠道的方式销售。
4、多聘用有经验人员,精简编制。招聘实习生,减少费用。
相比之下,联营的优势在于:
1、占用资金少;
2、容易引进大品牌,提高商场档次;
3、人员少,费用低。
联营缺点包括:
1、利润低;
2、质量无法保证;
3、管理难度大;
4、不易形成自己的团队。
由于联营不是本文重点分析的模式,这里就不再过多分析。
在自营模式这样的优劣势基础上,o2o应该怎么做?
首先是先确定线上线下一体的战略定位:关于“战略”最粗暴的理解就是以什么策略为谁而战!战略定位就是加个位置,你的公司在整个商业社会中的位置是什么?
例如一家超市,服务于中高端人群,线下的战略定位就是“服务于中高端人群的连锁自营超市”,这里的关键字:中高端人群、连锁、自营、超市。在这样的战略定位下运营规划和营销规划、盈利模式和组织架构就会清晰起来,招什么人做什么事做成什么样就都有了。
线下这部分这么多年来做得还是比较不错的,战略定位清晰使得执行力很强,公司不会显得混乱。可是到了线上,许多公司这个部分居然是缺失的,在“网上试错成本低”的意识下,不做细致的战略规划,没有清晰的战略定位和战略目标,做着做着整个公司就迷茫了。
这样一家超市实际上在线上的战略定位中,有部分是要保持高度一致的,有部分要根据线上做调整。例如:自营,这个就要保持一致,不要看到天猫看起来容易或者已经在赚大钱,线下自营线上反而建了一个供厂家开店的网上商城,想着讨巧轻松收保证金服务费、扣点和广告费来赚钱,基本上不现实,因为你搭建比天猫商家后台体验更好的技术实力缺失,开放平台(联营)的运营能力和营销能力不足,加上流程无法和线下自营模式很好地对接,自然做起来有强烈的违和感,越做越迷茫的结局也在情理之中。
其次是运营融合:在线下和线上的战略定位形成高度统一之后,第二步要做的就是难度最大的运营融合。仍然以上面的超市为例,战略定位都是“服务于中高端人群的自营超市”,这里的区别就是线下是连锁,线上对应应该是网络的全渠道拓展,这样整个的战略定位匹配度就非常高了。在这样的方向性指导下,进一步梳理线下在运营部分成熟的流程、制度、组织架构、考核体系等,梳理完之后再根据线上的运营特点进行全部或大部分再造和优化,在运营体系上全面O2O化,当然这样的运营规划理顺在文书层面完成之后,要迅速进行落地试错执行获得数据,根据实际的运营数据优化这些运营的环节,包括组织结构和人才结构的调整,最终这个过程融合就完成了。
第三个部分营销融合:O2O的营销融合相对来说是最容易的部分,甚至许多公司对O2O的理解还停留在线上给线下导流的阶段,所以这个部分反而不用过于担心,把前面的战略定位(含商业模式)和运营融合完成之后,这个部分稍微用点力道,对于拥有广泛线下资源的公司来说,就是用户注册和管理工具的选择和使用的方法罢了,相信接触新事物比较多的市场或营销部门多花些心思学习即可。
这个部分我给的建议有两个:一是分清楚销售型营销和品牌型营销,线上的京东、天猫、亚马逊、1号店这些渠道为销售型营销;百度、腾讯(微信)、视频这些属于品牌型营销。二是做好线下用户向线上转化进行管理的能力,如果公司技术实力不足或不想太多投入,选择微信公众订阅号+服务号+微信群+员工和客户朋友圈是重要的营销战场。
最后就是人才的招聘和管理机制变革:小组制、任务式管理是现在被验证更适应O2O运营和营销的组织和管理方式,因为这样的架构更适合多频次高频率的试错和创新。还有就是技术实力的增强,无论是独立的APP还是网站或者是微信的二次开发,都需要加强技术部分,要么找到靠谱的第三方,要么开始自建团队提升。
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