财务监控的手段有哪些【实用3篇】

完善大型企业集团的财务监控制度应大胆吸收国外跨国公司先进的财务监控理念，在不断完善企业法人治理结构的基础上，进一步理顺母子公司的责、权、利关系，逐步强化母公司对子公司的财务监控功能。那么财务监控的手段有哪些?

财务监控的手段：集中式财务管理

集中式财务管理是目前跨国公司广泛采用的财务管理方式，其核心要点是集团本部抓住资金，抓住财务信息，紧扣预算，在集团本部随时查到所有子公司的每一笔财务信息和少数股权投资企业的各种报表和投资回报进程，即集团本部对整个集团的核心资源、信息、资金进行统一、实时的控制和调配，每个子公司只是利润中心或成本中心。我国加人WTO已经为期不远，大型企业集团面临日趋激烈的国内外市场竞争，如果家底不明、运作不清，就难以集中优势资源。抵御各种经营风险。并且随着集团规模不断扩大，关系日趋紧密，某个子公司出现财务风险都有可能将整个集团拖入泥潭。因此，集中式财务管理无疑是大型企业集团在管理上眼国际接轨的关键环节，是实现更强有力的财务监控制度的重要运行机制，也是集团克服捆绑式组建带来的弊端，朝着集约化发展的决定性一步。

集中式财务管理一般在集团本部成立两大财务分中心：

(1)财务结算中心，处理集团下属企业主要投、融资核算，内部银行核算，内部资金拆借核算，资金(信贷)合同管理，资金帐户管理等;

(2)计划执行分析中心，分解经营目标，监督财务成果，分析并调整预算执行情况，审批每家主要子公司下阶段用款计划、监控投资回收情况等。集中式财务管理要求在充分利用现代信息网络技术的前提下，在管理高度集中的基础上，各级财务部门向“发散分布型”职能拓展，通过技术主动实时获得分散在各个环节的相关资金流、物流、单据流、信息流资料，并对经自动处理的数据定时进行分析，生成有助于使用者决策为导向的会计信息，以多频道方式主动将相关信息向其他管理岗位、向上向下及时报送。最终作为企业整体管理的一个核心参与并完善企业全程资金流、物流、信息流的循环。

财务监控的手段：内审巡查

在国有大中型企业实行内审制度已有多年历史，作为企业财务监控的组成部分，在避免国有资产流失，提高经济效益等方面都作出了一定贡献。但也明显存在两大缺陷：(1)内审范围狭窄，主要只对经理离任、财务收支、年度经济效益、大型基建等项目进行审计;(2)人员力量不足，特别是企业专职内审人员普遍不足，在任务较重时，或临时抽调财务人员，或外清会计师事务所。这些缺陷的存在影响了内审作用的充分发挥。美国通用电气公司(GE)内审工作独树一帜，很有借鉴意义。GE公司名列世界500强前茅，子公司遍布全球，经营高度多元化并涉及金融业，但在每一领域又身居行业前三名，即使分拆每个分部也可进500强，盈利能力与美誉度多年雄居全球之冠。

GE公司能取得如此骄人成绩，原因当然很多，但其独特的内审巡查制无疑起到了关键性作用。GE公司每年从全球各子公司不同岗位上精心挑选200多名具有发展潜力的员工，经过公司编制的财务管理教案(FMP)训练，减绩优秀者进入全球统一的内审队伍，淘汰者也已掌握财务知识而能在其岗位上更能发挥作用。内审队伍直接受公司最高层领导，人力资源部门密切跟踪，具体项目由若干个区域经理管理。每一内审人员根据其知识、能力及在前一项目中的表现，分配到新的项目组。而每一项目难易程度有较大差异，涉及面极广，如供应链、新投资企业、应收帐款证券化、企业并购。电子商务等，几乎包容了企业经营的每一环节。如GE公司宣布兼并亲有小GE之称的Honeywell后，派进去的第一支队伍即是内审人员。内审人员着重对所审计项目的合理性。效益性作出评价并提出改进措施，在此过程中GE公司的优秀管理得以提炼扩散。内审人员在此过程中，通悉GE公司的经营管理并建立广泛的人际关系网。经过两年内审，内审人员或提升为内审经理，或直接回到具体运行部门，但内审经历都使他们在较短时间里被提升到较高领导岗位，成为GE公司的中坚力量。GE公司通过内审将提高管理水平，培养高级经营管理人才与财务监控高度结合熔于一体的做法，可为我国大型企业集团解决内审人员不足与拓展内审领域提供极其难得的经验。

财务监控的手段：财务总监委派制

财务总监委派制度在试点的基础上，现已开始在国有大中型企业中逐步推广，委派最直接的动因都是为了避免会计信息失真、财务滥收乱支、投资盲目失控、国有资产流失;目的是力求通过监控，使企业的财务活动合理化、效益化，确保国有资产保值增值，其作用已被社会广泛接受。但委派机制与运作系统的优劣得当与否将直接影响监控效果。

政企分开与建立现代企业制度是国有企业改革的终极目标，因此、对大型企业集团而言，对其投资控股的子公司委派财务主管应是一种企业行为，是当前强化子公司法人治理结构的重大举措。无论所委派的财务主管是担任财务董事还是财务总监，都应采取市场行为从经理市场或内部招聘选派，与董事会、经理层的其他成员一起各负其责、各行其职。首先，其使命与其他经营管理者并无二致，保值增值与财务监控理应是全体经营管理者的共同责任，否则，监控制度也难建立;其次，财务主管所承担的监督与管理职能应是有机的统一，否则，总经理与财务总监联签的先后顺序都将是一个难题;第三，其报酬与激励机制应是法人治理结构的组成部分，与其他经营管理者一样遵循激励与约束制度的安排，而具体由母公司还是子公司支付并无实质性区别。

在运作系统上，由于财务总监的职权决定了他要突破企业纵向和横向之间的权力障碍，穿梭于母子公司之间和各部门之间，才能获得大量信息，发现问题之所在，并提出有关处置方案，这仅凭财务总监个人的力量是不够的。因此，从塑造强化大型企业集团资金权、信息权与用人权的三者统一，在财务总监委派基础上，有必要对子公司的主要财会审计骨干实行统一管理，在集团内交流使用，这也是跨国公司的一贯做法。这样，既为大型企业集团财务监控制度有效运作奠定人力资源基础，也是岗位培训、良好管理经验辐射扩散的有效手段。