税务安全检查知识（热门三篇）
税务检查又称纳税检查，是指税务机关根据税收法律、行政法规的规定，对纳税人、扣缴义务人履行纳税义务、扣缴义务及其他有关税务事项进行审查、核实、监督活动的总称。下面是小编收集的税务安全检查知识。
税务安全检查
您是否觉得有些业务操作不符合税务规定?
您是否觉得公司税务风险太大?
您是否发现公司增长迅猛，以前的税务问题可能放大?
可能你需要做一下“税务安全检查”!
税务安全检查是我所推出的核心服务之一。是由检查人员通过，全面分析业务活动和会计事项，审核公共财务信息资料，沟通各级管理层，初步评估风险领域，分析解决途径，提出合理化建议。通过税务安全检查，企业可以控制降低整体税务风险，保证与企业整体战略相匹配。
其他内容:略
税务安全检查案例二：某区域管理型房地产企业实物资产信息化管理方案设计
项目背景
公司属经济开发区域管理型企业，在该公司战略发展规划的指导下，几年前该公司通过了ISO9001质量管理体系论证，有比较成熟的管理队伍与管理经验。信息化建设方面：⑴建立了自己的局域网系统;⑵建立了自己的综合管理系统;⑶建立了自己的计划管理系统;⑷会计核算已通过了电算化;⑸自用固定资产也已使用外购核算软件进行明细核算。但该公司的综合管理系统与计划管理系统建立时，作为一个纯粹IT项目委托IT公司实施，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。除走公司审核、会签、审批流程较好外，使用情况并不理想。
公司实物资产管理中存在的问题
价值管理与实物资产管理脱节，管理的资产形态复杂，财务按大宗资产归集与反映资产价值。企业未设立同时反映数量、金额式的资产台账。资产价值与实物无法对应。
存货收、发、存管理缺位，公司在建设项目竣工验收、接收使用后，不再组织包括技术资料在内的全面验收，资产的接收管理与资产运营管理不衔接，资产运营管理部门通常没有完整的实物资产清单。
运营资产缺乏保修、维护计划管理，部分资产未能按保修条款及时保修，资产出了问题只能做应急维修处理。
技术资料与实物资产的实际情况不符。
进口免税物资不做监管期跟踪管理记录，以前的进口物资未解监，后面进口物资的无法办理进口手续。
公司实物资产管理实现信息化的难点
管理改进的成本控制是实现信息化的难点之一
流程细分到什么程度合适是实现信息化的难点之二
解决方案的的思路和对策
对有关问题与难点的具体思考
⑴简单管理
⑵有效管理
⑶流程细分适可而止，关注协同。
⑷流转表单设计，将管理模块联系起来，对分解的流程进行简化与整合，以最小化的输入工作，得到最大化的所需输出结果，动态反映实物资产管理活动的时序关系，徐徐展开，步步深入。
针对问题的主要改进
⑴引入了模拟仓库管理的概念
⑵引入资产的二次接收概念
⑶细化实物资产的价值管理
⑷强化实物资产运行状态的反映与控制
⑸进一步明确实物资产的责任管理
客户评价
通过区域经营管理型房地产企业实物资产管理方案的方案设计，为以后的IT编程提供了符合管理要求、能与财务管理与会计核算整合的体现价值管理整体解决方案，解决了原来管理上存在的内控缺陷，并规范管理，特别为资产的运营管理提供管理信息录入、查询与控制的载体，提升了公司管理价值。
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税务安全检查案例三：某影视城项目融资方案设计
项目背景
项目建设目标为文化景观和现代化科技相互结合、影视拍摄制作和旅游业相互交融、影视后期产品开发与现代营销相互配套的影视产业基地。分一期与拓展期二个阶段建设。项目总投资近××亿元。
融资方案设计
确定融资思路、融资方式及进行融资方式、融资结构分析。
资金运作方式之一——资本金的运作
现代企业——“公司制”选择，包括：公司设立的发起人确定;发起人投入资本金额度;公司模式选择及初步评价。
资金运作方式之二——负债融资的运作
从举债人层次安排;举债方式选择;举债信用安排;举债方案比较等多方面进行分析。
资金运作方式之三——股权融资的运作
从股权融资主体安排;股权融资方式选择;资本市场融资途径;融资方案分析考虑因素;股权融资方案比较等多方面进行分析。
资本运作结构框架分析;分期与分年度资本运作结构分析。
影响资本运作的因素分析，包括：土地使用权价值风险;人民币汇率风险的影响评估。
客户评价
通过为建设单位融资方案设计，明确项目建设资金的融资方式与解决渠道，使原来受资金影响认为办不到的事变的可行。
税务安全检查案例一：某房地产企业集团管理控制系统组织设计
项目背景
企业始建于1994年，由民营企业家投资，经营房地产开发业务，经过10多年的风风雨雨，现已发展成为一家房地产开发为主业，涉及物业管理、建筑设计、旅游开发、生物食品等多个产业的按股份有限公司设立的企业集团，拥有一家房地产开发股份有限公司，下属有十余家子公司及控股公司。集团拥有总资产15个亿，年收入6.2个亿。以前基本针对于房地产开发按事业部制设立的集团组织管理结构已经不能适应集团未来的发展，集团在管理与控制系统组织结构等方面需要寻求管理咨询的帮助。
客户面临问题：
由于各地地方利益关系的影响，在房地产项目土地所在地与人组建法人项目公司进行房地产开发，造成企业的组织管理架构与投资架构不匹配。
集团的职能型组织结构与项目法人公司管理的不协调，造成各法人公司未能在组织、管理、人员等方面独立形成市场机制。
各职能部门共同致力于组织的最终产出，无法确定各个职能部门的最终经营效果，包括为集团最终利润所做的贡献。组织的激励机制在职能部门间不能发挥作用。
同一职能内问题逐级上报规则，造成在组织最低层次发生的问题，不同职能之间的争端只能在最高层次上得到解决。影响工作效率。
解决方案
集团管理控制系统组织结构设计方案
集团组织结构按事业部制形式重组的基本思路和组织框架;
明确集团的最高决策层、管理控制(执行)层、任务控制(执行)层从管理控制系统结构;
从集团发展与现代公司规范冶理的要求组织体系中设计中确立了战略与投资委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会的地位;
重点确立了财务管理在集团管理中的重要性，强化集团财务管理结算中心、预算中心、投融资中心、会计核算中心、财务管理与控制中心责任;
明确了改进后集团管理控制组织系统管理执行实现方式;
明确了组织绩效的管理、控制与激励模式;
集团内各事业部功能定位和职责设计;
集团母公司部门使命及岗位职责设计;
集团管理体系构建及母、子公司管理关系界定;
集团母子公司管控流程设计。
客户评价
通过集团治理机制与组织结构设计，确定了集团总部功能定位，优化了组织结构，明确了母子权责关系，提升了集团整体效益。改进后的集团的管理控制体系，适应了集团的发展。