为您找到与2020年最好的商业模式相关的共200个结果:
从道理上来讲,大学的第一目标是培养人才,不是商业赢利。的确,大学也是这么做的。但是,如果我们分析一下大学的商业模式,就可以看到,其实,从很多方面来看,大学是人类社会中,最好的商业模式之一。
第一,我们来看看大学的客户群体。
大学的群体,是谁呢?对了,是学生。所以,看起来,大学是一个面向个人消费者的组织。但是,你仔细分析一下,就会发现,其实大学还有一部分客户是公司客户:面向特定机构和公司的各种培训班。很多公司和机构,会和大学签订各种培训或委托培养协议,由公司或机构出钱,单独或成批送人来培训。
所以说,大学是一个既做B2C又做B2B的机构组织。
第二,我们来看看大学客户的生命周期。也就是客户重复使用她的服务的时间的长短。
由于大学本身有大专、本科、硕士研究生、博士研究生好几个档次的“产品”,同时还有双学位、成人教育、自由选修课制度,所以,大学的产品丰富多彩,系列完整。对很多综合性大学来说,可以用一句广告语来形容:“总有一款适合你”。
而且,每个大学还有各种各样的培训班,作为“副产品”和“补充产品”。
第三,我们来看看大学的客户收款。
对于大部分行业的企业来讲,在商业模式中,存在的一个主要困难,就是从客户那里获得100%的全额收入。
我们看到,在商业世界中,B2C的业务,一般是100%收取客户的费用,因为客户购买产品和服务的时候,是现场的、一对一的交易,比较容易。而B2B的业务,一般是预先收取一定比例的费用,在提交产品和服务的时候,才收取全部的费用。
但是,鲜有业务,是超额收取、提前收取产品和服务的费用的。房地产行业是一个例外,你还没有拿到房子,你就要支付全部的房款;在你入住的时候,就要预先支付一年的物业管理费用。现在很多行业的服务方式的改变,就是往这个方向改。比如说,现在的电网公司收电费,就是从事后收取,改为预先购买,换句话说,就是超额收取、提前收取服务的费用。还有很多美容、捏脚按摩(例如良子)现在卖各种会员卡,也是把零散的事后收费,改为一次性收费的典型例子。
大学是很少的普遍超额收取、提前收取全额费用现金流的行业之一。学生被录取了,刚到学校报到,还没有上一天课,就要把一个学期5个月的全部学费、杂费、住宿费等各种费用,一次性交清。大家想想,提前5个月啊!这就是为什么,各家银行对大学的财务部门都非常殷勤:这是一个现金流大客户啊!
第四、服务价格
现在很多行业的产品和服务价格,都是“下滑线”:一推出新品的时候,价格最贵,以后就是不断降价。例如,我们的电脑是如此,手机是如此。
但是,大学是一个价格只涨不跌的行业:大学的收费是不断提高。读大学的费用,在从1978年以来的29年中,是越来越贵。而且,可以肯定的是,以后一定会越来越贵。如果你是读一个好大学,名牌大学,你想交比规定收费更多的钱,还不一定能交得进去呢:大学要你!
大家看看,有几个行业具有上面的这四种优势?
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有人说,互联网创业队伍里聚集着中国绝大部分精英。这话大致没有错。互联网创业热潮可以说是一波一波翻滚奔腾。我相信如果把这些创业者们的故事收集在一起做一本书,必然十分卖座。无论怎样,向这些智慧英勇的创业者们致敬。
互联网创业最需要什么?如果问这些创业者们,相信多数人的回答是一个字:“钱!”的确,互联网创业没有钱绝对不行,甚至可以说互联网创业成功很大程度上依赖于大量的烧钱。
不过风投们这里给出了这样一个数据:互联网投资成功率只有10%左右,也就是说他们投资十个,九个是失败的。被投资的9个有了钱,但还是失败了,可见互联网创业最需要的不是钱。
首先,必须是看钱的能力,也就是模式。然后是用钱的能力,随后才是赚钱。
1、网易:我什么都有(www.163.com)
网易今天已经牢牢占据了中国几大综合门户中的一把交椅。无论从哪方面来说,丁磊和他的网易都取得了巨大的成功。综合门户今天听起来是一个巨大的概念,对于互联网创业者们来说却是一个恐怖的概念,因为它已经遥不可及。
综合门户的意思就是“我什么都有”,放到现在看,这确实已经算不上什么创意。但在丁磊先生创业的那个时代,互联网完全还处在草根阶段。无论什么东西对于网民来讲,都是新奇的,一个大、多、快、全的信息网站无疑就是广大网民的最爱。所以网易能在短时间能抓住大量的用户,这也是它日后成功的基础。
有人在分析网站黏度的时候,在讲到技术黏度的时候说网易是典型的技术黏度,这种黏度类型的特点是全靠技术实现,谁的内容多、及时、快速,就能拉来大批用户。如果出现一个技术更强的网站使信息更快更准更多,就马上把它比下去了。这是有道理的,华军讯雷案就是个典型。但放在网易身上,我看不一定。
我们不能忽略了网民的感情问题,中国的网民几乎是和网易一同长大的,一同经历了兴衰苦乐。那是一种说不出的情感和依附度。前段时间我听见两个朋友辩论,小李是网易的忠实用户,小王是另外一个网站的粉丝。小王就老说网易不好,劝小李去他喜欢的网站看看。小李很不高兴,但口才不好。最后惹急了,小李说:“老子就是喜欢网易!”小王愕然。
建议:不要再想着去搞什么综合门户,再造网易,难度有点大。
2、百度:培养用户的上网习惯(www.baidu.com)
你今天“搜”了吗?你今天“百度”了吗?
“搜商”正变成一个越来越流行的词眼,“百度”也被人们当成动词来使用。如果你遇到一个难题,请问你第一步做什么?如果有上网条件却首先去查字典,问旁人的话,就说明一个问题:你搜商还没形成。还不能说你搜商低,因为搜商低是说你知道第一件事是去搜但不知道怎么搜。当然如果你问别人,别人或许或这样回答你:“你百度一下不就知道了吗?”
可见百度对我们的生活影响有多大。
搜索,对于商家而言,就是把他们的商品最快最直接的呈现给了有需求的客户。而对于我们来说,就是为我们提供了一条最快最直接获得信息、答案的渠道。它把全社会全网络的资源集中起来给每一个人使用。
这是它的优势,但它成功的原因在于:培养了网民的一个网络使用习惯——搜索。准确的说是培养了广大网民使用百度进行搜索的习惯。当百度搜索成为网民上网时的一种必须,一种习惯的时候,百度想不成功都难。
为什么其他搜索引擎做不过百度呢?是因为技术不好?应该不是,雅虎、google、爱问、搜狗等搜索引擎都是不错的,甚至都有他们独到优越之处。我想就在于网民的搜索习惯不是它们培养起来的,或者说网民养成的不是使用它们进行搜索的习惯。例如陈沛先生和他领导的中搜,据说技术是领先于百度的,风投的钱也花了几个亿了,但为什么搞来搞去就是搞不起来?因为大家不习惯于使用它。
此前我一个做杂志的朋友对中搜很是上心,对它们进行了大量的报道并预言以后中国的搜索市场是中搜的天下。这使我专门去尝试使用了一下中搜和它的1G.老实讲,我不喜欢,也没看出来它比百度好多少。中搜IG到还可以,但使用起来太麻烦。用搜索的目的就是快速获得答案,如果操作太复杂,就违背了本意了。说白了,就是我习惯了使用百度,中搜提供的价值远远没有达到我放弃使用百度的迁移成本。
前几天我和朋友去吃火锅,正赶上店家做活动,就是猜谜语中奖。朋友们拿着服务小姐给的题目抓耳挠腮、冥思苦想。我过去拿了一大把题目回来,马上打电话给一个同事,让他在百度上给我搜答案,几分钟以后,同事把答案全告诉了我。结果我一个人中得几十分奖品,虽不值什么钱,心里还是开心的很。
建议:努力开发一种产品,培养起用户对这种产品的使用习惯,成功指日可待。
3、阿里巴巴:带领“穷人”闹革命(www.alibaba.com.cn)
这个穷人实际并不穷,指的是广大中小企业。
1999年马云投身电子商务的时候,全球互联网所做的电子商务,基本上是为全球顶尖的15%大企业服务。但马云生长在私营中小企业发达的浙江,从最底层的市场滚打过来,深知中小企业的困境。他毅然作出决断———“弃鲸鱼而抓虾米,放弃那15%大企业,只做85%中小企业的生意。”
“如果把企业也分成富人穷人,那么互联网就是穷人的世界。因为大企业有自己专门的信息渠道,有巨额广告费,小企业什么都没有,他们才是最需要互联网的人。而我就是要领导穷人起来闹革命。”
正是这个创意,使马云获得了今天的成功。马云先生不愧是个精明的商人,当别人还在想着让网民来看信息、资讯的时候,他就想到了如何让大家通过互联网来赚钱。这样的创意,即使没成功我们也会支持,当然确切的说是支持马云先生想让我们通过网络发财的想法。这也正切重了广大中小企业的要害和他们的心理。我想不是所有企业上阿里巴巴都能挣到钱的,但以利润为命脉,销售渠道为主要困难的中小企业岂会放弃这样一个可能的机会?哪怕不行,总也要试一试的。当大家都上来试一试的时候,市场就形成了。
“中国电子商务产业格局将产生巨变,一个新的互联网应用人群正在形成主流,互联网将由‘网民’和‘网友’时代进入‘网商’时代。”我很认同马云先生这话。常常想:如果互联网只用来看资讯和娱乐岂不太浪费了。事实上不光是中小企业,一些个体上户也在逐步进入电子商务。一些有网络条件的上班族也开始利用电子商务做业余的生意,甚至出现了大批专门以开网店做电子商务为生的人群。
很多网站都开始转向做电子商务,能否成功,能否超过阿里巴巴亦未可知。但笔者认为真正难以超越阿里巴巴的是马云先生的商业精神和他在电子商务领域最前沿的见识和思想。
建议:电子商务大有可为,但先拜马云先生为师,学他个三五年之后再起事。互联网上产生了一群解放军。它们瞄准一个群体,给他们自由。然后得到这个群体的拥戴,从而成功。这种“解放”的模式,也就是“给你自由”,是我们最看好的互联网模式。
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淘宝解放谁?
家庭主妇。
换作以前,开一个店是不是需要很多成本?当然是,店铺费、水费、雇员的工资,等等。所以,哪怕开一个小小的店铺也要很大成本。但,淘宝让人人开店成为可能。网上开店免费,买个电脑连上宽带就可以开张。而且,什么东西都可以卖,比如你自己做的工艺品。这样,天天在家没正事干的家庭主妇都有一份生计和一个奔头。这是淘宝兴旺发达的社会基础。
起点中文网解放谁?
业余写手。
换作以前,业余写手但靠这份差事是养不活自己的。专业写手养活自己靠出书,或者去媒体工作。业余写手就不行了。第一是写的东西没多少人知道,找不到粉丝。第二是不知道怎么估价出售。但是,起点中文网解决了这两个问题。第一,你只管写,放在我的网上,有很多人在这里找东西看。写手和读者有个接触点。第二,只要想看就得给钱。先给钱,再看。一分两分无所谓,积少成多。这样,业余写手靠这个能养活自己。能从自己的爱好中赚钱,一举两得。
盛大的开放平台解放谁?
游戏研发者。
换作以前,游戏研发者只有两个选择。第一个,自己招兵买马,不仅研发,还有运营、销售、市场。也就是搞个独立的公司。这样成本极大,风险极大。如果就仅仅爱好研发和策划游戏,走这条路不划算。第二个选择,加入一个公司,自己成为一个螺丝钉。那就是打工的。但现在,盛大说:你研发出来游戏,我帮你搞定后面从运营到市场到收款的整个链条,而且还跟你分账。这样,这些研发者一举独立,同时还有很好的收益。
Google解放谁?
各行各业,这个解放的范围就大了。
换作以前,如果有一技之长的你想做一个网站,比如摄影、比如旅游,其实成本也不大,几千块钱就能做起来。不过做好之后,搞不到收入。一般网站都靠广告作为收入,但作为个人网站,没品牌没关系,拉广告确实很难。后来Google推出AdSense产品:Google出面去拉广告,然后把相关的广告自动匹配到个人网站上。这样,个人网站的问题解决了:第一,我不用自己去拉广告。第二,我能有稳定的收入。这样,大量的各行各业的人,都可以做个网站讨生活了。独立了。解放了。
这样的例子还很多,比如为出口企业找买家的阿里巴巴、为论坛主提供免费软件支持的康盛创想,等等。它们做的事情的本质都是一样:降低创业的门槛,让以前难以创业、难以独立的群体,都通过它们提供的服务和工具,低成本的创业,低成本的获得自由。
这就是解放军,对吧!
正因为它们为某一个群体提供一个普适性的服务,这个群体都在这里汇集,那它们本身就成为一个平台。造一个名词,这些企业都是“平台型企业”。
作为平台型企业,本质就是垄断了一个产业链条上的某一环节。把自己打造成这个环节的垄断者。让上游的链条和下游的链条在我这里汇集。比如淘宝,就要实现买家卖家的汇集。起点中文,就要实现写手和读者的汇集。盛大开放平台,就要实现研发者和玩家的汇集。Google,就要实现互联网上信息跟广告的汇集。
一旦成了平台,这家企业就毋庸置疑的确立了在产业链上的位置,巨大成功随之而来。
那么接下来,有两个问题:下一个可以被解放的群体在哪里?如何解放他们,如何造就新一个平台型企业?
记者?
医生?
律师?
会计师?
清洁工?
保姆?
天才?
……
如果你想到某个答案,就去干吧。
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商业模式,是管理学的重要研究对象之一, MBA、EMBA等主流商业管理课程均对"商业模式"给予了不同程度的关注。读文网小编把整理好的商业模式具体含义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:O2O作为国内一种新兴商业模式,其实就是虚拟与现实的结合。在这虚虚实实之间,线上企业和线下企业的生存方式正在悄然改变。
去年6月,“O2O”(线上线下融合)作为国内一种新兴商业模式,最早被团购企业提及,在很长的时间里,它甚至被作为团购模式存在。但随着线上线下发展融合度的逐渐提高,O2O的存在形式也呈现出多样化的趋势。说得温馨浪漫一点儿,O2O其实是虚拟与现实的结合。在这虚虚实实之间,线上企业和线下企业的生存方式正在悄然改变。
虚拟超市:假超市 真购物
日前,被沃尔玛控股的B2C商城1号店推出新奇的“无限1号店”虚拟线下商店。用手机打开App并走到指定地点后,一个空旷的广场中就会出现一个虚拟的卖场,消费者走到相应商品“货架”前进行点击,就可以查看商品详情,未来还可能实现购买。这种被网友称为“超现代”的购物方式一下子吸引了不少人的眼球。
1号店董事长于刚此前表示,其最大的特点是把电子商务搬到线下,并充分结合传统零售与电子商务的优势。“顾客既可以充分享受‘逛超市’的乐趣,又能够享受到一站式购齐、方便实惠、送货上门等电子商务的便捷。”
虽然技术一流、模式先进,但让“无限1号店”备受质疑的一点是,人们现在是否还对“逛超市”抱有乐趣?日本伊藤洋华堂(中国)投资有限公司执行董事三枝富博曾对记者表示,几年前逛超市可以算是中国家庭的一种消遣和休闲,但随着人们生活节奏越来越快,逛超市、购买生活必需品逐渐成为一种负担。
虽然“无限1号店”仍与“掌上1号店”一样使用线上付款方式,与实体超市相比无需经历排队之苦,但既费腿脚又费流量的购物模式是否能继续发展,还需看1号店如何对“无限1号店”进行升级,赋予其更高的商业模式价值。
逛街签到:真逛街 假“领钱”
与“无限1号店”模式正好相反,一些互联网企业开始研究如何通过虚拟的手段让消费者到实体卖场去购物。日前记者获悉,于今年4月正式上线的逛街类应用“趣逛”已与京城多家购物中心及超市卖场达成合作,并已颇得资本青睐。
据介绍,消费者在安装此App后,在逛到合作商户区域内时,会自动签到、获得虚拟奖励,并得到个性化的折扣信息或商品推送信息。有业内人士认为,这种定制化的营销方式“适合品牌或零售商用来维护VIP顾客”。未来,手机签到与商场会员卡进行绑定或统一化,也被看做实体零售商“轻触网”的保守方式之一。
趣逛副总裁侯志铭表示,其自主开发的“室内定位技术”成为核心竞争力,凭借App平台的营销活动和提醒,这种数字化营销模式对提升顾客到店率及用户黏性有所帮助。与实体零售商传统的营销模式相比,基于技术手段的营销不仅可以精确反映营销效果,也为实体零售商提供了相对完善的用户到店及消费行为记录。
目前,趣逛与凯德商用、物美等零售商都建立了合作关系,侯志铭表示,下一步还将继续拓展购物中心以及品牌商的覆盖面。
O2O移动支付:线下买 线上花
手机下单、手机支付在很多领域都已是平常事。但线下购物、线上花钱的“O2O移动支付”却依然是新鲜事物。
今年8月底,支付宝与线下卖场上品折扣共同推出移动支付服务,消费者在商场购物时,只要使用安装支付宝客户端的手机拍摄商品二维码并完成支付,即可提货离开,免去往返收银台和排队的辛苦。这是支付宝进入O2O支付领域后,首次与商场进行合作,这种“线下购物,线上付款”的方式也颇得用户关注和业界认可。
此前支付宝还推出“超级收款”业务,针对线下小微商家,欲填补POS机市场未覆盖到的空白市场。有支付宝高管当时表示,移动支付的大市场在线下,而非互联网。未来支付宝的移动支付战略将逐渐把重点往线下转移。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式具体含义,希望能对大家有所帮助
看了“商业模式具体含义”
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传统商业模式如何创业?什么是商业模式创新?读文网小编把整理好的商业模式如何创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的,因此,商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考察,看出商业模式创新的三个构成条件。
商业模式创新企业几个共同特征,或者说构成商业模式创新的必要条件:
1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域,或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。如Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务,开辟全新的产业领域,是前所未有的。亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同,但它卖的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服务,但它提供的方式,也不同已有的全服务航空公司。
2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业,而非少量的差异。如Grameen Bank不同于传统商业银行,主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。亚马逊相比传统书店,其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面,如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等,不同于其他航空公司。
3、有良好的业绩表现,体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以赢利为主要目的,但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现,也表明了它商业模式的优势,如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势,消费者购物用信用卡支付时,通常在24小时内到帐,而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天,这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行。如今,美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场,一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。
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商业模式是企业决胜未来的重要筹码,在企业竞争日趋激烈的今天,商业模式的创新已成为21世纪企业与企业之间最大的竞争,商业模式的控制已成为企业做长做久最好的安全带。读文网小编把整理好的商业模式创新与控制分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
根据上述理解,可以把商业模式分为两大类
(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益,包括品牌、产品等。
渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现,都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现,谁能率先把握住这种商业机遇,谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性,一个世纪前,金?吉利通过赠送产品来赢得财富,创造了一种新的商业模式,而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时,这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性,如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片,它就不能称之为商业模式,而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时,我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中,每一个环节上有多种创新形式,偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式,也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源,结合市场状况与合作伙伴的利益要求,而设计的一种商业运行组织,这种商业运行组织一般会设计到供应商,制造商,经销商,终端商以及消费者等综合性利益,因此,商业模式是一种多赢价值体系下,主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略,商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计,而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商,品牌商,经销商,终端商,都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业,因此,所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前,制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小,产品价格比较低或者是流程比较清晰,资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力,现金流状况良好,市场基础平台稳固,具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大,市场特点迥异,渠道系统复杂,市场规范化程度比较低,在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的,因此,即使强大如口可可乐,康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是,利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式,如白酒行业,很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场,在全国各地成立了销售性公司,直接控制市场终端,广州云峰酒业,西安云峰酒业,合肥云峰酒业,湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难,其一是团队执行力比较差,他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队,而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难,中国中小企业普遍资金实力比较薄弱,选择总代理制商业模式,他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金,更有甚者,他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累,实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式,市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源,很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理,在这样的市场状况下,很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作,即制造商与经销商分别出资,成立联销体机构,这种联销体既可以控制经销商市场风险,也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想,有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场,取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好,制造商竞争能力大幅度下降的现实,选择了仓储式商业模式,通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代,四川长虹电视在中国大陆市场如日中天,为降低渠道系统成本,提高企业在市场上价格竞争能力,长虹集团就选择了仓储式商业模式,企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是,直供属于企业不拥有直接的店铺,通过第三方平台完成产品销售,企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台,通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺,越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统,五粮液提出的全国两千家专卖店计划,蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划,云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础,消费者自愿消费比较多,而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润,专卖店产品结构就应该比较合理,因此,选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到,在广大的农村市场,可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能,因此,专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同,仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心,而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂,中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是,要特别注意的是,一般情况下,无论多么复杂的企业与多么复杂的市场,都应该有主流的商业模式,而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口,使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且,我们应该了解,一旦我们选择了一种商业模式,往往需要在组织建构,人力资源配备,物流系统,营销策略都应该做出相应的调整,否则,我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
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商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!读文网小编把整理好的新商业模式创新设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!交易价值越大、交易成本越低,商业模式的价值就越大!
为达到这一目标,你一方面要改进“满足顾客需求的方式”,为整个交易结构创造更大的价值;另一方面要考虑,是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部,以降低“交易成本”。而最终,你能从中分享多少(盈利模式),则取决于你拥有的资源能力,以及各利益相关者的实力对比。
近年来,商业模式创新成为业界高度关注的热点。据统计,美国企业创新成功有60%是商业模式的创新!
然而,美国管理协会近期的一项研究表明:全球企业对新商业模式的开发投入,在创新总投资中所占的比例不到10%!
这是因为,人们对商业模式的了解还不甚清晰:商业模式的确切定义是什么?什么是好的商业模式?商业模式包括哪些要素?管理者和学者对此还是莫衷一是,众说纷纭。
实际上,要想设计出一个成功的商业模式,必须要回答三个基本问题:一、什么是商业模式?二、什么是好的商业模式?三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么?
什么是商业模式?先理解企业的“边界”
从本质上讲,商业模式是利益相关者的交易结构。那么,利益相关者都有哪些呢?
不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等,可以看成是利益相关者;企业内部的某个部门,比如说财务部门,也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式,不仅要关注“外部利益相关者”,还要关注“内部利益相关者”,以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。
那么,我们该如何界定谁是“利益相关者”呢?
所谓“利益相关者”,应该具备独立的利益诉求,有相对独立的资源和利益的输入输出。其中,“可独立”是一个重要的衡量标尺。
同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”,为我们提供了思考企业的全新视野,有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。
下面我们以居泰隆公司为例,以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。
在以前的专栏中,我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为:建立一套“信息系统”,将家具供应商和销售商整合起来,以减少中间环节,降低流通成本。
具体来讲,通过内部的“产品建模中心”,对家具厂商的产品进行信息化建模,使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样,零售终端就不必像传统的家居大卖场那样,租用大面积的门店来展示家具,降低了家具零售环节庞大的展示成本。
这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”—门店面积一般为1000平方米甚至更小,不到家居大卖场的十分之一。
顾客的采购信息,汇集到居泰隆的门店(自营、合作、加盟)及网站,再通过“信息系统”传到厂商,实现需求多元化下的规模采购,又降低了采购成本。
物流方面,由“第三方物流公司”负责统一配送,将货品配送到门店,再由门店负责配送到客户。
最终,居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴(加盟门店、第三方物流公司)的佣金返点来获利。
对居泰隆而言,配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求,可以作为交易结构分析的独立对象。
至于物流公司、家具厂和顾客,无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。
门店由于既有加盟,又有参股,还有直营的,所以和居泰隆的培训中心等相比,属于外部利益相关者;而与客户、家具厂商等相比,又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。
好了,现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式:一是只包括内部利益相关者;二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者;三是包括所有的利益相关者,即是整个交易结构。
这样,我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上,画出三个圆圈,分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。
事实上,分析企业的战略和竞争优势,越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者”了。而单纯地管理“内部利益相关者”,会造成企业家顾此失彼,只见树木不见森林(因此我们常听人们说,企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”)。
那么分析商业模式时,是否可以不关注“内部利益相关者”,而只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢?
如果我们在居泰隆的交易结构图上,把各“内部利益相关者”统统省略掉,将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点,这时,就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。
问题是,如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上,我们就很难在商业模式的演化和重构过程中,关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化!
而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者,则意味着完全不同的交易结构,也就会产生完全不同的商业模式!
所以,在分析交易结构的过程中,界定清楚内部、类内部和外部利益相关者,是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。
哪种商业模式更好?商业模式价值最大化
当探讨一个企业的商业模式时,我们称这个企业为“焦点企业”,它和内、外部利益相关者形成的交易结构,创造了“交易价值”,也付出了“交易成本”。
两者之间的差额,形成了价值空间。
这个价值空间,再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”(货币成本,是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等),我们称之为“商业模式价值”。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。
看一个商业模式的优劣,可以从两个角度看。
一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值”,为所有利益相关者开创出更大的利益空间;二是看“商业模式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大—这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。
上文提到的居泰隆的商业模式,为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案,为物流公司和家具厂商提供了大量的订单,这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值”。
与此同时,居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判,家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装,都是商业模式运行时所必须付出的“交易成本”。
此外,居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理成本;厂商要采购原料、生产;物流公司要建立仓储。这是焦点企业和利益相关者必须付出的“货币成本”。
“交易价值”扣除“交易成本”和“货币成本”后,就是一个商业模式的价值,是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。
补充说一下,商业模式中的“交易成本”有两种。
一种是和外部利益相关者交易所产生的“市场交易成本”,包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。
另一种是和内部利益相关者交易所产生的“所有权交易成本”,包括集体决策成本和管理人员监控成本。
设计商业模式的几个例子
以下我们举几个例子,看看在不同前提条件下,谋求“商业模式价值”最大化的努力途径各有什么不同。
一、同样的需求,满足需求的方式不同。
有两种努力途径。
第一种是交易价值相同,交易成本不同。
在这种情况下,交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似,除了治理结构,各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此,治理结构的选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化,是谋求“商业模式价值”最大化的有效途径。
农业合作社就是一个很好的典型。
在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社(推荐阅读《创富志》2010年4月号“什么商业模式最好”一文),花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”(剩余收益的返还,按照对合作社交易成交额的贡献比例,而并非“出资金额”),一方面有效提升了花农会员的积极性,另一方面,也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量,提高了风险共担能力。和其他类型的竞争对手比,市场交易成本降低了。
同时,由于花农的利益具有很强的同质性,集体决策的成本并不太高,所有权交易成本也较低。
因此,这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。可见,合作社盛行于农业经济,并非巧合。
第二种是交易价值不同,交易成本也不同。
针对同一种需求,如果采取的商业模式中利益相关者组成不同,或者,同个利益相关者所承担的角色和关系不同,那么,有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况。施乐复印机的历史,完美地诠释了这一点。
1950年代中期,静电复印术面世了。这种技术复印出来的复印件是干的,既干净又整洁;复印速度也非常快,每天可达数千张,远远高于当时主流的复印机。
然而,与主流复印机300美元的售价相比,采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。
当时,复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式:对复印机设备用成本加上一个适当的利润卖出,目的是为了吸引更多的客户购买;而对配件和耗材则是单独收费,并且通常会在其成本之上加很高的溢价,以获取高额利润。显然,由于设备的成本过高,静电复印术很难照搬这种商业模式。
在经受各种质疑之后,施乐Xerox最终采取了一种新的商业模式,并于1959年推向市场:
消费者每个月只需支付95美元,就能租到一台复印机,如果每月复印的张数不超过2000张,则不需要再支付任何其他费用;超过2000张以后,每张再支付4美分。如果客户希望中止租约,只需提前15天通知公司即可。
结果,效果好得出奇:由于复印质量很高,而且使用方便,用户的办公室一旦安装了这种复印机,每天、而不是每个月,就要复印2000张!这意味着从月租的第二天起,绝大多数的复印机每多复印一张,就可以带来额外收入。
此后十几年,施乐公司收入增长率一直保持在41%,其股权回报率ROE也一直长期稳定在20%左右。到了1972年,原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司,已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头!
跟原来的“剃须刀—刀片”模式相比,施乐复印机的商业模式满足的顾客需求没有变,但在满足需求的方式上发生了变化,最终不管从交易价值上,还是交易成本上都发生了彻底的变革,其商业模式的价值无疑更大。因此,其商业成就更加辉煌也就不奇怪了。
以上就是读文网小编为大家提供的新商业模式创新设计,希望能对大家有所帮助
看了“新商业模式创新设计”
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商业模式研究的主要目的在于应对多变的市场环境、整合多元的企业战略理论。读文网小编把整理好的商业模式创新相关的理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
赵峰没有想到,在海尔工作了10年之后,自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革,被根本改写。
那时候,这个2000年进入海尔就一直在干售后的年轻人,已经从最初的产品经理,升任全国区域经理。他曾经为自己设定的下一个目标是成为工贸公司的副总。“这得靠自己的努力,也得等待机会。”赵峰说。
确实,从机会意义上看,赵峰要实现自己的目标,可能有更长的路要走。
可这一切,在2010年被彻底颠覆了。
就在这一年,海尔不断演进的“人单合一双赢”商业模式,迅速推进到企业组织变革——在全球企业界独一无二的“自主经营体”宣告诞生。海尔商业模式的理论探索,成功地实现了运营层面的承接。
赵峰的人生由此有了巨大的转折。在击败了三个竞争对手之后,赵峰拥有了一个全新的头衔——海尔青岛社区店经营体体长,成为青岛地区产品销售和客户服务的运营者。
如今,赵峰已经是海尔2000余个“自主经营体”中的成功样本之一。与海尔的8万员工一样,置身一种全新的企业运营组织,无数个赵峰在自主地挥洒着企业家的梦想,自主地创造着前所未有的业绩。
“体长”是什么?
体长,是海尔的“发明”。它很难与传统企业中的部门职位相对应。
因为,这个“体长”经营着一个“独立运营”的组织——自主经营体。
赵峰之所以会有这样的机会。首先来自于海尔组织的颠覆,这种颠覆源于这样一种理论和现实判断:互联网时代,完全以用户为中心,是企业长存生长的必然前提。海尔全新商业模式的核心,就是以用户为中心的组织结构变革,即“倒三角”。原先的组织层级消失了。工作也不再是单向完成上级的指令。“在新的经营体系中,发现用户需求,满足用户需求,已经成为我们主动追求的目标,也是自主经营对我的惟一要求。”赵峰说。
其实,无数个自主经营体的组建,就是海尔一直以来的用户哲学在时代意义上的升华:以适应时代需求的、现代企业组织的创新,确保永远不偏移“用户为中心”的目标。
而作为体长,实现这个组织目标的方式就是 “自主经营”。他拥有一般企业经营意义上的“人权、财权、决策权”。经营的目标自己确定,实现目标的路径和方案也是自己规划。就像是一位CEO。
但自主经营,不是一般意义上的“说了算”。在赵峰和他的经营体背后,是一个能够无限延伸的庞大的协同组织,所以说,“自主经营”在更大范围的意义上是能够“自主协同”。也就是说,赵峰拥有的是一个没有传统企业形态的“企业”。这个企业有一个共同的目标:发现用户、创造用户。这个企业还有一种共同的追求:创造价值、实现自我。因而,“自主协同”也就成了共同价值观下的 “主动协同”——人人都创造价值,人人都自我实现。
前提是:赵峰必须以最大能力去发现用户,有了用户才会有自主经营的资源,有了这样的资源,才能具备协同的资源“黏度”,才可以协同整合无穷无尽的资源。
“发现用户的新需求后,海尔的资源都会迅速响应,为我所用。”赵峰说,“那些昔日的‘大干部’成为了资源的提供者。我定制一款新的产品,从设计、制造,快的话半个月,最多一个月就可以面市。”
在这个全新的组织中,他和所有成员都是有机的细胞体, 这些充满活力的细胞,不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体,这些不断放大的生命体,构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。
赵峰的经营体完全自主经营,而围绕他这个经营体的,也是一个个“自主经营体”。这是一个可以无际细分的组织结构。到最后,每一名员工,其实就是一个“自主经营体”。
赵峰说,员工有足够的权利决定自己做什么,只要能回答清楚5个问题:“用户要什么?你想要什么?店能得到什么?你给企业带来什么?你个人得到什么?”
实际上,这些问题,也是海尔抛给他和所有经营体长的。
“体长”的能量
赵峰成了自己的CEO。
如此一来,他和他的经营体,必须确保这个经营组织有足够的用户资源,而且必须自己去发现。
但他拥有的恰好是最有意义的自主经营体的“组织资源”:目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的经营体成员。这是一种协作创新、自主创新、不断创新,而这就是自主经营体的本质。
“青岛市共有93万户,275万人口,76个街道,1775个小区,这仅是家庭用户。除此之外,还有12万个包括了大型企业、甚至是小商户在内的企业级用户……”赵峰脱口而出的数字,不是来自于官方的统计公报,更不是上级给提供的,而是和他的团队用脚 “量”出来的。
而在这一串串的数字背后,是对用户需求空前的敏感。“我这个体长的工作,就是通过团队的经营,让这些用户资源‘变现’,”赵峰说,“说白了,就是用户要什么,我们就有什么。”
在紧盯市场的过程中,赵峰发现,保障性住房受制于层高,市场上现有的热水器都太厚,装在卫生间里极不美观,用户很不满意。
为此,他迅速响应,专门定制了一款薄型的热水器。用户的需求满足了,一个新的市场被开创出来了。“这款产品我们包销定制,目标是70万台。”赵峰不无得意。
赵峰他们前所未有的“用户”冲动,完全自信的用户需求满足能力,归根结底,还是来自于海尔“倒三角”组织的强大能量。所以说,自主经营体,是赵峰们的 “能量释放器”。所以说,赵峰们的命运转折,来自于组织的变革。
“原来工作任务都是领导确定,遇到困难,会有借口,反正是领导安排的,可现在不行了,市场决策权就在我这里,目标是我自己定的,可以投入什么样的产品,投入什么样的用户服务方案这是我自己的事,它时刻都在考验我对市场的敏感度。真是不敢有丝毫的懈怠。”赵峰说。
与此同时,适应互联网时代的企业需求,海尔建立了一个日益庞大的实体店网络,还有一个强大的互联支撑网络——“实网”要实现用户的“最大覆盖”,“虚网”要实现用户的“无限覆盖”。
在东城国际的社区店里,有一个巨大的触摸屏,随手点击,可以找到青岛所有小区、每一个户型的资料。用户只要报出自己的门牌号,量身定制的各种风格的整体家居方案就会完美呈现。
“这样做其实也是为了满足用户的需求。”赵峰说,“以前用户的需求集中在整套家电,现在,越来越多的用户提出了整体家居需求。”
而面对这种新的需求,以前的资源不足以支持了,于是,赵峰主动出击,将菲林格尔、一木、宜华等家居行业整合进来。“光这一个店,上个月就做了37家,很多专业装修公司也没有它这个量。”赵峰说。
正是对用户需求的创造性满足,青岛社区店以令人吃惊的速度发展。刚实施自主经营体的2010年销售额2.7亿元,2011年就达到3.4亿元,而今年超过5个亿,赵峰说一点问题也没有。
这一切,都源于“自主”。
“体长”的压力
赵峰是一个需要业绩来证明的CEO。
“为用户创造的价值越多,获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的,干三个亿和干五个亿薪酬分享不一样,做得越大,分享越大。”赵峰说。
而创造了用户价值,员工就会按照当初设定的契约分享价值。“比如说我们定好了30万就是3个亿,你干到5个亿可能就是60万,干到7个亿就是100万,数字是模拟的,但就是这个意思,在海尔这叫‘超利分享’,当你创造的利润超过行业平均的1.2倍以后,就可以加速分享。”赵峰介绍,“这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的办法。我们有一个员工,按行业平均水平算,拿的都超过副总级了。”
而这也正是赵峰的压力。
赵峰的“体长”宝座,是通过“官兵互选”竞争而来,是他的经营能力、成功方案和业绩目标将大家凝聚在一起。而人们的参与显然是要“分享”:分享创业的机会,也分享创业的成功。
其实,赵峰心里清楚:海尔给予了他实现自我的公平机会,也给予了所有海尔员工这种机会。登上这个平台的门槛是一样的,惟一的不同是:有无能力跨过去。
于是,赵峰又把青岛市场划分为四个片区,同样启动了“官兵互选”,实现了机会的“复制”。而在赵峰的经营体中,这种“复制”表现得十分生动。
东城国际店的“老板”付海宁介绍,有一段时间,经营体提供的资源、支撑不到位,导致店里未能达到预期目标,他就启动了“官兵互选”。当月经营体中负责这个门店的员工被“黄牌警告”,问题很快解决。“如果下个月还没解决,这个员工就会被大家罢免。”付海宁说。
所以说,“官兵互选”的“机会均等”机制,来自于自主经营体本身的自我变革调整能力:不从一而终,而以大家共同认定的业绩和目标为标准。而机会均等、运行公平、结果也必然公正——在现实意义上,这是一种社会组织创新和社会管理创新的典范。
所以,“官兵互选”的特征,一是“全覆盖”,体长赵峰同样没有“豁免权”;二是“全过程”,整个程序完全公正透明;三是“看结果”,以业绩论英雄。他可以“选”兵,兵同样可以“选”他。如果自主经营体实现不了目标,赵峰的“兵”有权利选择不跟着赵峰干,或者集体决定让赵峰“下课”。为了防止出现“真空”,海尔规定每个经营体都必须有后备的“鲶鱼”,“体长”下课后,“鲶鱼”自动接任。
迄今,赵峰不仅没“下课”,他的经营体还培养出了不止一个优秀人才。
赵峰也知道,他不是一个“官”,他的作用是整合和发现资源,提供资源。
他介绍,以前,社区店的陈列都是标准化的,门店要自己改动,想也不敢想,只有执行的份。现在就不同了。有一个门店对标准化的陈列有意见,认为不符合自身的实际,反映上来后,他立马找来集团有关方面,共同研究,最终给出了个性化的解决方案。
“我得认真了解他的需求,要不他得‘官兵互选’了!”赵峰笑着说。
可贵的创举
海尔创造了一种新的企业组织,也创造了一种新的社会组织。
这种创造,是一种可贵的创举。
如果说,“人单合一双赢”具备商业模式创新的理论意义,那么,自主经营体就是有关组织创新的独特实践。张瑞敏和海尔用从未停止的颠覆创新,为海尔的发展找到了一种新的组织结构,也为员工发展找到了一种新的组织平台。赵峰人生命运的转折,就源于这样一个平台。而这个平台,不仅具备企业运营意义,更具备社会创新意义。这就是一种企业形态上的社会组织创新,是科学发展追求下的模式创新。
在很多时候,要实现自身的价值,人们仅仅需要一个机会。而旧的企业组织,是企业赐予机会、员工等待机会,在海尔,则是机会平台开放,机会可以创造。自主经营体这样一个运营组织,源自于海尔组织变革,形成于“官兵互选”机制,成功于企业运营实践,其核心意义是机会均等、竞争公平,其现实意义是不以资历权衡进退,只以能力彰显英雄,而这正是人们最大的期望。或者说,人们一直呼吁机会均等,人们也在极力寻找一种更合适的途径。而海尔用一种组织创新的方式,为这种均等赋予了组织的保障。这种基于市场竞争但更带有和谐共赢性质的组织形态,是当代企业的必需,也是当代社会管理创新的必需。其所以可贵的普遍意义就在于此。
在很多时候,要实现企业的价值,人们大多只迷信于产品本身。其实,在互联网时代,企业组织要素已经占据了主导位置。完全以用户为中心的企业组织创新,是一切创新的前提。所以,组织和管理创新的意义,一定程度上超越了单纯产品创新的意义。因为,没有这种创新,就不会形成持久不衰的产品创新机制。自主经营体这样一个运营组织,突破了旧的企业组织结构,建立了现代企业运营模板,破解了当代企业运营管理难题,其核心意义是号准了互联网时代企业的脉搏,其现实意义是确立了当代企业员工之间崭新的协作关系,其未来意义是建立起中国特色的企业管理体系,当代中国企业第一次拥有了真正意义上的商业模式。其所以可贵的现实意义就在于此。
互联网时代,无论是中国企业还是跨国企业,都开始面临越来越趋同的难题,都开始面临模式和路径的艰难选择。海尔一马当先的创新实践,既是对中国企业的贡献,也是对当代所有企业的贡献。这是全球商业界关注“自主经营体”的原因。
创造了一个世界品牌,又创造了一种新的模式,这是海尔的另一种贡献。
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要理解什么是商业模式创新,首先需要知道什么是商业模式。关于商业模式有什么知识点呢?读文网小编把整理好的商业模式要素分享给大家,欢迎阅读!
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言,有四种方法:改变收入模式(revenue model innovation),改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
1.改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer‘s job-to-be-done)。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称,但近年来,全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是,喜利得通过专注于用户所需要完成的工作,意识到它们真正需要的不是电钻,而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而,用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力,经常造成工期延误。因此,喜利得随即改动它的用户价值定义,不再出售而出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制造向第三方转移,同时改变盈利模式。戴尔,沃尔玛,道康宁(Dow Corning),Zara,Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
2.改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色,也就是说,改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配,一部分由自身创造(make),其他由合作者提供(buy)。一般而言,企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移,自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力,就实施垂直整合,大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统,进入移动平台领域,从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式,由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻,即出售此业务,并进入IT服务和咨询业,同时扩展它的软件部门,一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式,由硬变软。甲骨文(Oracle),礼来(Eli Lilly),香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
3.改变产业模式是最激进的一种商业模式创新,它要求一个企业重新定义本产业,进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源,进入新领域并创造新产业,如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等,力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸,为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services),并向它们开放自身的20个全球货物配发中心,并大力进入云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs),富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
4.第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力,技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新,如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今,最具潜力的技术是云计算,它能提供诸多崭新的用户价值,从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化,它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件,甚至可采用戴尔的直销模式,让用户在网上订货,并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然,无论采取何种方式,商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件,也是最困难之处。
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对于现代企业来讲,商业模式的创新至关重要。读文网小编把整理好的商业模式创新的重要性分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商业模式比技术创新更重要。
日益稀薄的利润,已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路,而到底技术创新还是商业模式创新,在实际范围内都存在很大争议。
而在中国,商业模式的创新,显然比技术创新更为重要。
其根本原因,在于中国存在一个庞大而低端的消费市场,而且这个市场在绝对意义上说,远远没有饱和,无数商品还没有被寻常消费者享受到,商业并没有得到更广泛普及。而在短期内,国民的收入不会发生大的变化,这也导致中国对高端消费的抑制,这个时候,发现新的需求,并且创造出新的需求模式,显得尤其重要。
成功者总是令人羡慕。但是,成功不能复制,成功者往往是最不可学的。
在2005年的西湖论剑时,很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕,几年之前,阿里巴巴不过是一个婴儿,几年后,即成为IT界的巨子。
当年大家都搞互联网的时候,只有搜狐,新浪等门户网站赚了大钱;等到大家都去搞门户的时候,互联网却遭遇寒冬,反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了;等大家都去做电子商务的时候,没有想到出来个陈天桥,人家搞游戏就发财了,那些发财的人,都是走的与别人不一样的道路。
新的商业模式不仅仅表现在IT行业,在其它的各个领域,也出现了新的商业模式,如家改变传统酒店模式,以连锁和简化酒店功能的新型商业模式,获得了商务人士的广泛推崇,分众传媒,“发现”了楼宇广告,并且开创了户外媒介传播的新方式。
发现新的需求,并且对各种商业元素进行融合,将导致商业模式的普遍改变。
同时,新的商业模式的出现,很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人,才能够把握商机,迅速崛起,这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造,而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。
在日益激烈的竞争中,新的商业模式也会层出不穷,而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天,从一个不知名的角落里,崛起一个巨大的商业帝国。
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学生的钱容易赚钱,创业学生工艺品材料店主要销售学生用的手工制作材料,如硬纸、动植物标本等。可在文具商场旁边和校园附近租一个3平米的小铺,也可以与文具销售商共享店面,以降低房屋租金。前期投资1000元,其中租金500元/月,办理个体工商营业执照200元,其余用来进货。毛利率30%~50%。平均月盈利可达2500元以上.寒暑假期间4000~5000元/月。此外,投资者还可以经销婴幼儿专用坐便器、儿童健身运动车、神奇飞碟、神奇画布、宝宝成长纪念册等产品。目前市场中尚无专门销售学生工艺材料的店铺。
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跳槽的理由说得好,你就可以顺利跳槽,用于跳槽的理由有很多,但最好用的跳槽理由是什么呢?下面是由读文网小编分享的跳槽的最好理由,希望对你有用。
谋求更好的发展,这是最好的辞职理由之一。当我们在同一家公司呆了太久,甚至是一辈子的时候,常常会很难不断地取得进步。所以,去一家不同的公司会是个聪明的选择,当然,前提是你能得到一个更好的职位、薪水和职业上的提升。
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什么时机跳槽最好呢?下面是由读文网小编分享的跳槽的最好时机,希望对你有用。
人们常言:不打无准备之仗。因此在跳槽、转行之前,准备工作马虎不得,如:简历是否针对职位目标和职位信息,面试的准备是否充分,面试前要做好几个准备:心理准备、物资准备、问题准备、研究准备、礼仪准备等。
跳槽不是简单的辞掉你不满意的工作,转到你觉得可以的公司就行,如果是,那干嘛还有很多人呆在你觉得不好的公司里。如果没做好各种准备,选错了时机跳槽,说不定你选择的公司并不会接受你,毕竟这样随便就会跳槽的人老板都不会接受的。所以职场有风险,跳槽需谨慎啦!
看过“跳槽的最好时机”
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跳槽要讲究好时机。下面是由读文网小编分享的跳槽的最好时间,希望对你有用。
人们常言:不打无准备之仗。凡事预则立,不预则废,有充分的准备,方能战无不胜,攻无不克!因此在跳槽、转行之前,准备工作马虎不得,如:简历是否针对职位目标和职位信息,面试的准备是否充分,面试前要做好几个准备:心理准备、物资准备、问题准备、研究准备、礼仪准备等。
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